هل سبق لك أن قمتَ بإعادة تمحور شركتكَ النّاشئة (Pivot) من قبل؟ نعم ربّما.

هل قمتَ بذلك عن "كَسَل" ؟ أرجو أنّ الأمر لم يكن كسلًا.

للأسف، مع انتشار منهجيّة الشّركات النّاشئة الرّشيقة Lean Startup (أو الشّركات اللّيّنة كما يحلو للبعض وصفها) والمفاهيم التي رافقتها، فقد وصل مصطلح "إعادة التمحور" pivot إلى درجة فقد فيها معناه لدى الكثيرين. بتنا نسمع هذه الكلمة كثيرًا في عالم ريادة الأعمال لكنّها - على الأغلب - أصبحت تُستخدم في سياق التّبرير فحسب.

الجميع يعلم أنّ رياديّي الأعمال عادةً ما يفضّلون الوهم المريح! في الواقع هذا جزء من طبيعتنا لا يمكننا إنكاره، كثيرًا ما نحرص على أن نحيط أنفسنا بما يشوّه لنا الواقع ويُظهر شركاتنا النّاشئة على أنّها قويّة وباقية. ونؤمن بكلّ خليّة فينا بأنّ ما نعمل على إنجازه وابتكاره سوف ينجح بكلّ تأكيد. لكن في النّهاية علينا مواجهة العالم في الخارج، علينا إقناع الآخرين بنظرتنا، العملاء والمستثمرين والشّركاء وحتّى الموظّفين. وفي غياب الدليل الذي يثبت حقيقة ادّعاءاتنا، سنعتمد على الأوهام والتّهيؤات لتعيننا على المضيّ قدمًا.

تظهر المشكلة عندما تصطدم بالواقع، وتتمزّق كلّ تلك الأوهام من حولك، وتصبح غير قادرٍ على التّمييز بين الواقع والتهيّؤات، عندها سوف تنهار وتتحطّم بشدّة. صدّقني ستكون الضّربة مؤلمة حقًا، كلّنا تعرّضنا لذلك في يوم من الأيّام.

منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean Startup تصنع ثقبًا في جدار أوهامك، وتمنَحُكَ قدرًا من الصّراحة والصّدق مع ذاتك يعينك على تجنّب ذلك الاصطدام المريع (أو على الأقل يجعلُه أقلّ عنفًا وأذيّة). بعبارة أخرى، إنّه يُساعد شركتك على إعادة التمحور To pivot.

ماذا أعني بمصطلح إعادة التمحور pivot؟

هكذا أعرّفه: إعادة التمحور pivot هو تغييرٌ صغير في الهدف، تُجريه في جانب واحد من جوانب شركتك النّاشئة بناءً على معلومات اكتسبتها وتحقّقت منها Validated Learning.

انتبه أنّك إن قمتَ بتغيير أسلوب عملك بالكامل وعلى جميع الأصعدة، عندئذٍ هذا لا يسمّى تصحيح مسار أو إعادة تمحور، بل هو مجرّد محاولة للبدء من جديد. لا بأس بأن تبدأ من جديدstart over ، لكنّك بذلك لا يُمكن اعتبار ما تقوم به هو تصحيح مسار شركتك فعليًّا، بل لن تنجح إلّا إن بدأت من جديد وفي جعبتك خبرات ومؤشّرات تقودك في الطّريق. تذكّر أنّ إعادة التمحور أقلّ اتّساعًا من إعادة البدء من جديد، وتبدأ فيها بعدما تتعلّم شيئًا جديدًا. هذا ما يسمّى بالتّعلم المُحقّق validated learning. فأنت تبدأ بإعادة التّمحور بعد أن تعرف متى وأين ستطبّق ذلك، فمن خلال جهودك وتجاربك السّابقة حصلت على معلومات وخبرات تكفي لتدلّك على نقاط ضعفك، وتوجّهك إلى الطّريق الصّحيح (هذا ما ستحصل عليه في حال اتّبعت منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean startup).

التعلم المحقق Validated learning

يقع التّعلم المُحقّق في قلب منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean Startup. يبدأ الأمر بافتراض تضعه، يليه اختبار لصلاحيّة أو بطلان هذا الافتراض، وفي النّهاية تحلّل النّتائج المستخلصة. سنأخذ مثالًا على ذلك شركة Backupify.

تقدّم هذه الشّركة خدمة التّخزين الاحتياطي السّحابي online backup storage. ربّما لم يبدؤوا بتطبيق منهجيّة الشّركة الرّشيقة منذ البداية، لكنّ مؤسّس الشّركة Robert May كان يختبر أفكاره الجديدة منذ اللّحظات الأولى. يقول: "في البداية كان جلّ تركيزنا على عدد زوّار الموقع، فكلّ ما كان يهمّنا في ذلك الوقت أن نجعل الآخرين يصلون إلى موقعنا." ربّما كان افتراضهم الأوّل يقول: "هل هناك عدد من الأشخاص المهتمّين بالتّخزين الاحتياطي السّحابي يكفي لدفع شركتنا للاستمرار؟" تجربة اختبار هذه الفرضيّة تمثّلت بالموقع الأوّليّ الذي قاموا بتطويره، وبالجهود التي بذلوها ليلفتوا انتباه الزوّار ويدفعوهم إلى التّسجيل في الموقع. وتثبتُ صحّة هذه الفرضيّة - وبالتّالي جدوى الاستمرار بالمشروع من وجهة نظرهم - إذا تبيّن أنّ هناكَ عددًا من الأشخاص المهتمّين بالفكرة يزيدُ عن حدّ معيّن.

تعلّم Robert أنّ هناك عددًا كافيًا من المهتمّين. لكن عندما دارت العجلة وبدأ العملُ الفعليّ، وأخذوا يتقاضون أجر الخدمة من العملاء، وقعوا في مشكلة جديدة، إذ تبيّن لهم أنّ تكلفة الحصول على عميلٍ جديد تفوق بكثير العائد الذي يأتيهم من خلاله.

يقول Robert موضّحًا: "في بدايات عام 2010 كنا ندفع 243$ لنحصل على عميل جديد، وهذا العميل نفسُه لا يدفعُ أكثر من 39$ في السّنة أجر خدماتنا. هذا مريعٌ في عالم الاقتصاد، معظم التطبيقات الأخرى تتغلّب على تكلفة الحصول على عملاء جدد من خلال الانتشار الفيروسي virality وإمكانيّة الوصول إلى أكثر من عميل في المرّة الواحدة. لكن هذا الأسلوب لا يمكن تطبيقه على خدمة التّخزين الاحتياطيّ. لذلك توجّب علينا تصحيح المسار، فبدلًا من التّركيز على البيع للمستهلكين الصّغار، علينا التّركيز على تقديم الخدمة للمؤسّسات التجاريّة businesses."

هناك أمران مهمّان يجب أن نشير إليهما هنا:

1. لم يكن بإمكان روبرت أن يتعلّم شيئًا بخصوص الجانب الاقتصادي لمشروعه لولا أنّه تعلّم قبله بعض الأمور الأخرى (أنّ هناك أشخاص مهتمّون بالخدمة، أن العملاء ظلّوا متفاعلين لمدّة من الزّمن طويلة بما يكفي، ..) بمجرّد أن تعلّموا كيف يحصلون على عملاء جدد، وكيف يحافظون عليهم، عندها فقط كان بإمكان روبرت أن يركّز على الجانب الاقتصاديّ من المشروع.
2. فرضيّة روبرت بخصوص قدرته على بناء مشروع تجاريّ استهلاكيّ قابل للتّوسّع scalable consumer business أثبتت بطلانها عندما اختبرها اقتصاديًّا، وتبيّن له بالتّجربة أنّ هذه الأرقام غير منطقيّة

قامت شركة Backupify بإعادة التمحور لتركّز على تقديم الحلول للشّركات بدل الأفراد، ومنذ ذلك الحين بدأت تتوسّع بنجاح، فالعميل المتمثّل بشركة ربحيّة يدفع أكثر من أجل نفس الخدمة تقريبًا. وبذلك كان روبرت قادرًا على السّيطرة على الجانب الاقتصاديّ من العمل من خلال مراقبة النّسبة ما بين تكلفة تحصيل العميل إلى القيمة المضافة التي تأتي من خلاله طوال فترة وجوده.

في الواقع، إنّ عمليّة التعلّم بالتّجريب لا يُمكن تحديدها "كميًّا" دومًا، ففي المراحل الأولى من شركتك النّاشئة ستكون المعلومات التي تحصل عليها "نوعيّة" على الأغلب ولا يُمكن تمثيلها بالأرقام. معلوماتٌ من هذا النوع فوضويّة، ومن الصّعب تفسيرها، لكنّها في ذات الوقت مهمّة جدًّا. من خلال تجربتي، بمجرّد أن تجري مقابلات مع ما بين عشرة إلى عشرين شخصًا من عملائك، فبشكلٍ تلقائيٍّ ستجد أن بين يديك أنماطًا متشابهة من المعلومات أشار إليها الجميع، وهي مهمّة وكافية لتجعلك تتّخذ القرار الصّحيح. يُمكنك فيما بعد أن تحصل على أرقام دقيقة بإجراء الاستبيانات ونشرها على نطاق واسع.

إعادة التمحور "الكسول" (The "lazy" pivot)

إذا لم تجرّب وتتعلّم من تجاربك، عندئذٍ أيّة محاولة لإعادة التمحور لن تكون أكثر من ضربةٍ عمياء. هذا ما يسمّى بإعادة التمحور الكسول وغالبًا ما ستؤدّي بك إلى الفشل، في حالات كهذه تجري الأمور كالتّالي:

"حسنًا، ما أقوم به حاليًّا لا ينفع، لا أدري لمَ لكن هذا الأسلوب الآخر يبدو مثيرًا للاهتمام وسوف أقوم بتجربته."

على الأرجح أنّك لم تبذل الجهد الكافي على أسلوب عملك الأوّل، وبالتّالي لم تحصل على أيّة معلومة استخلصتها من تجربتك كي تستثمرها في أسلوب عمل جديدٍ وأفكار أخرى. كلّ ما تفعله إذًا هو أنّك تقفز من فكرة لطيفة إلى مجرّد فكرة لطيفة ثانية.

إعادة التمحور بالاعتماد على تحليلات منهجية الشركة الرشيقة Lean Analytics

حتّى تعيد التمحور بشكل صحيح، فأنت بحاجة إلى أمرين: التّركيز على شيء محدّد، والتعلّم من التّجربة. فأنت تبدأ بإجراء تغيير واحدٍ في شركتك، أسلوب الرّبح مثلًا أو الأسعار أو السّوق المستهدف، وتراقب ماذا يحدث. هذا المخطّط يوضّح عمليّة اختبار الفكرة أو المنتج واتّخاذ قرارٍ إعادة التمحور أو لا:

يتّضح لك من المخطّط أنّك بحاجة إلى الكثير من توجيه الاهتمام والعقلانيّة والصّدق مع الذّات لكي تتمكّن من اختبار فرضيّاتك بشكل صحيح، ومن ثمّ تتّخذ القرار المناسب على أساس ذلك. هذه الطّريقة تركّز على معايير محدّدة، لكن لا يزال بإمكانك أن تطرح على نفسك أسئلةً أكبر وأكثر عموميّة.

تقييم نموذج عملك التجاري Business Model

أحبّ استخدام أداة Lean Canvas كعامل مساعد يدفعني لأسأل نفسي: "هل لديّ أيّة فكرة عمّا أقوم به الآن؟" إذا لم تكن تعرف ما هي هذه الأداة فيجب عليك أن تلقي نظرة عليها، هي عبارة عن تطبيق في صفحة واحدة يساعدك على بناء نموذج عملك التّجاريّ Business model. إذا نظرت إلى النّموذج الخاص بك (والذي لن تتجاوز مدّة بنائه باستخدام هذه الأداة عشرين إلى ثلاثين دقيقة)، هل ستجد ما يكفي من الأجوبة لتدفعك إلى الاستمرار؟ هل لديك فهم كاملٌ للمشكلة التي تحاول حلّها؟ هل أنت متأكّد تمامًا أنّ الحلّ الذي ابتكرته صحيح؟ هل تعرف ما هي القنوات التي تصلك بالسّوق وهل تتقن استخدامها؟ هل لديك أيّة مزيّة حقيقية تميّزك عن باقي الشّركات النّاشئة؟

عليك وبشكل دائم أن تعيد هذا التّقييم بين الحين والآخر، كي تتمكّن من اتّخاذ القرار الصّحيح بخصوص ما يتوجّب عليك فعله في المرحلة التّالية.

بعض النّاس ينظرون إلى استراتيجيّة الشّركة الرّشيقة ويحسبون أنّها منهجيّة ميكانيكيّة بالكامل ذات خطوات محدّدة، وأنّ كلّ ما يلزم هو السّير وفق هذه الخطوات. وبأنّها فعالة للغاية لدرجة أنّهم بمجرّد أن يتّبعوا هذه الخطوات بدقّة وحرفيّة سوف يكون النّجاح بانتظارهم. هذه النّظرة خاطئة بالتّأكيد، فالشّركات النّاشئة لا تُبنى في المصانع وعلى خطوط الإنتاج، بل هي بأمسّ الحاجة أيضًا إلى شجاعتك وشغفك.

استخدم أداة Lean Canvas واسأل نفسك إذا كنت تمتلك المعلومات الكافية والثّقة الكافية لتنتقل إلى الخطوة التّالية في سير شركتك النّاشئة. إذا كنت ما زلت في نقطة البداية، تحديدًا عند البحث عن المشكلة التي سيحلّها مشروعك، فهل بإمكانك أن تقول –وكن صادقًا مع ذاتك - بأنّك وجدتَ مشكلة هامّة وخطيرة وبحاجة ماسّة إلى أن تعمل على حلّها؟ من أين حصلتَ على هذه الإجابة؟ هل أجريت مقابلاتٍ كافية كمًّا ونوعًا مع العملاء المحتملين؟

إحدى الأفكار التي من الممكن أن تساعدك هي "تقييم مقابلات تحديد المشكلة". طالما أنّ المقابلات عادة لها ترتيب معيّن وبنية محدّدة، فمن المُمكن أن تضع لكلّ سؤالٍ فيها علامةً معيّنة، وبالتّالي تحصل على معلومة قابلة للقياس من خلال مقابلاتك مع النّاس. وهكذا بالإضافة إلى المعلومات "النّوعيّة" أصبح لديك معلوماتٍ كمّيّة لتستفيد منها في اتّخاذ قرارات إعادة التّمحور.

الشغف أيضا مهم

إذا لم يكن لديك الشّغف بما تقوم به فسوف تفشل بالتّأكيد. الجهد المطلوب منك لتصل إلى النّجاح كبير جدًّا ومن الصّعب أن تبذله إذا لم يكن مترافقًا مع دوافع ذاتيّة عاطفيّة. رغم أنّ الأمر يبدو وكأنّه إجرائيّ ومجرّد، إلّا أنّك لن تنجح إذا لم تتمكّن من دمج شغفك وحبّك لما تقوم به مع صدقك مع ذاتك وصرامتك في تقييم عملك.

لنقُل أنّك وجدت أمرًا مثيرًا للاهتمام، حصلت على بعض المعلومات الهامّة المتعلّقة بسير عملِكَ الحاليّ، والتي تدلّك على المسار الجديد الذي عليك أن تعيد التمحور إليه. قبل أن تبدأ بالعمليّة بشكل تلقائيّ وتُباشر بالعمل، عليك أن تتوقّف قليلًا وتسأل نفسك: "هل يهمّني هذا حقًا؟" إذا أجبت بِلا، عندئذٍ عليك أن تراجِع موقفك من إعادة التمحور، فلم يعد منطقيًّا!

قابلتُ عددًا من الأشخاص (وأنا كنتُ كذلك) الذين تاهوا في غمرة ما يقومون به واستثمروا الكثير في عملٍ وصلوا فيه إلى مرحلة نسوا فيها لماذا بدؤوا من الأساس. إنّها مرحلة من المخيف للغاية أن تصل إليها!

قبل أن تُعيد تمحور شركتك عليك أن تسأل نفسك إذا كان لديك الشّغف الكافي للمجال الذي ستخوض به. إذا كان الجواب نعم فانطلق ولا تتوقّف، وإلّا فعليك أن تعيد التّفكير. ربّما عليك أن ترجع خطوةً إلى الوراء وتعيدَ التّقييم، أعط نفسك بعض الوقت لتأخذَ نفَسًا عميقًا وتفكّر. ربّما يكون قد حان الوقت للانسحاب، عندئذٍ أقرّ بهزيمتك وتراجع بهدوء، ويُمكنكَ أن تعود إلى الحّلَبة في يوم آخر لتُعيد المحاولة من جديد.

قائمة مهام سريعة تأكد من تحقيقها قبل أن تعيد التمحور

لنفترض أنّك حصلت على المعلومات الكافية التي تساعدُك على معرفة المسار الجديد لشركتك النّاشئة. ولنفرض أنّك ترغب بإعادة التمحور مباشرة والاستمرار في عملك، ما الذي ستكون بحاجته أيضًا؟

1. الرؤية العامّة. أمر أساسيّ عليك أن تمتلكَه لتتمكّن من تأسيس شركتك النّاشئة، وهو أن تمتلك رؤية عامّة لما تريد تحقيقه. بدون تلك الرّؤية سيكون من السّهل أن تسقط في فخّ بناء شركة صغيرة (تركّز على أمرٍ محدّد في البداية) لكن ليس لديها القدرة على التّوسّع والنّمو. في الواقع ليس هناك أيّ معنىً لاتّخاذ مسارٍ جديدٍ لشركتك النّاشئة إن لم يكن لديك في الأساس هدفًا كبيرًا بعيد المدى تسعى لأجله. إعادة التمحور تعني شيئًا واحدًا، هو أنّك تتلمّس المسار الأنسب من بين العقبات التي تواجهكَ في طريقك إلى رؤيتك الشّاملة.
2. الفهم العميق للمشكلة التي تعمل لأجلها. معظمُ رياديّي الأعمال الذين أتّحدّث إليهم ليس لديهم الفهم الكامل – والصّادق – للمشكلة التي يسعون إلى حلّها، ولا حتّى إدراكًا إن كانت هذه المشكلة تستحقّ العمل على حلّها في الأساس. لم يتعمّقوا في المشكلة بشكل كافٍ، أو ربّما يحاولون فقط حلّ معضلة كونيّة ليس لها حلًا محدّدًا أصلًا (مثل: أرغب بجني الكثير من المال لكن لا أعلم كيف.) إذا لم تفهم المشكلة من جذورها، فلن تستطيع أن تصل إلى أيّ طريقة تخبرك بالمسار الصّحيح الذي يمكّنك من حلّها.
3. فرضيّة حقيقيّة، يُمكن نقضُها أو إثباتُها. فالتعلّم من خلال التّجربة لا يكفي وحده. بل عليك أن تضع فرضيّات أوّليّة يمكنكَ أن تختبر صحّتها، وإلّا فمن الصّعب معرفة إذا كان المسار الجديد الذي تمحورت إليه فعالًا أو لا.
4. معايير قياس، وأهداف. هناك مفهوم أساسيٌ في تحليل أداء الشّركة النّاشئة الرّشيقة، وهو اختيارُ الرّقم الصّحيح لمراقبة تغيّراته وامتلاكُ قيمة مرجعيّة للمقارنة معها. عليك أن تحدّد قيمة واحدةً مهمّة لتقيسها (هي القيمة التي تُخبرك إن كانت الأمور تسير على ما يرام أو لا) وأن ترسُم خطوطًا تمثّل أهدافًا تطمح لتحقيقها. إذا أخطأت الهدف تُعيد التّقييم، وإذا أصبته فستمتلك الثقة (والمعلومات) لتنتقل إلى الخطوة التّالية.

إعادة التّمحور ليست بالأمر السّهل. تأكّد أن تغيير مسار شركتكَ النّاشئة بالشّكل الصّحيح الذي يتيح لك فرصة أكبر بالنّجاح هو بحدّ ذاته أمر صعب. تستطيع أن تتّخذ مسارات كثيرة بلا هدف، كل ما عليك فعله أن تعيد تمحور شركتك بِكَسَل وتتمنّى بعد ذلك أن تجدَ خيرًا، لكن لا أنصحك بذلك، فلن تُسدي إلى نفسك معروفًا بهذا الأسلوب من العمل. بل عليك أن توجّه شركتك بناءً على معلومات دقيقة وصدق مع الذّات، أعط نفسكَ الفرصة الكافية لإيجاد عملٍ ربحيّ يمكن أن يكون رائعًا في يوم من الأيّام.

مترجم -وبتصرّف- عن المقال The *real* pivot لكاتبه Ben Yoskovitz (أحد مؤلّفي كتاب Lean Analytics).

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

منذ عدَّة سنوات، نشر VC Fred Wilson مقالًا تحدَّث فيه عن الطَّريقة التي يتَّبعها في تحقيق العائدات الماليَّة لمشاريعه، أقتبسُ منه هذا المقطع:

"قدّم خدمتك مجَّانًا سواءً دعَمتها بإعلانات أو لا، ومن ثمّ احصل على الكثير من الزّبائن الفعليّين الذين سيصلون إليك إمّا من خلال أصدقائهم أو من خلال المواقع الأخرى التي ستتحدّث عنك، أو من التّسويق الإلكترونيّ ومحرّكات البحث. بعد ذلك قدّم إليهم خدماتك المدفوعة ذات القيمة المضافة، أو المحسّنة عن تلك المجانيّة الّتي اعتاد عليها الزبون"

بهذا الشّكل نشأت فكرة التّرويج للمنتجات بتقديم الخدمة المجانيّة (ما يسمى بـ Freemium)، وقد ذكر Fred في مقاله أن هذا النّوع من الخدمات كان قد استُخدم من قبل بصيغٍ متنوّعة، فهناك على سبيل المثال المكالمات المجانيّة التي نجريها كلّ يومٍ في برنامج Skype، وكذلك خدمات التّخزين السحابيّة مثل Dropbox و Box.net. وحتّى قبل أيّامنا هذه بكثير، ففي ثمانينات القرن الماضيّ، كان المطوّرون يوزّعون إصداراتٍ مجانيّة مصغّرة لمنتجاتهم بالمجّان على أقراصٍ مدمجة CDs.

ومع مرور الوقت، تحوّلت فكرة جذبِ الزّبائن عبر الخدمات المجانيّة من مجرّد فكرة عابرة، إلى أسلوبٍ مُعتمد يستخدمه الجميع. فالكثيرون اليوم بدؤوا يتبنّون الفكرة القائلة: "فقط اجعل الكثير من النّاس يسجّلون في موقعك بالمجان، ومن ثمّ ابدأ بتطبيق خططك الربحيّة عليهم". شيئًا فشيئًا أصبح العائدُ الماليّ لدى أصحاب المشاريع هدفًا ثانويًا، كأنّك تقول: "سأفكّر بكيفيّة الرّبح من هذا المشروع لاحقًا" أو "لن أحرص على تقاضي ثمن الخدمة من زبائني في الوقت الحاليّ، ربّما بعد سنة أو اثنتين."

صحيحٌ أن شركاتٍ ضخمة مثل سكايب وفيسبوك وفليكر وأشباهها قد حقّقت نجاحًا باهرًا باعتمادها مبدأ إتاحة خدماتهم بشكل مجّاني "فريميوم" freemium لكنّ هذا لا يجعل الفكرة صالحةً لكلّ مكانٍ وزمان، ولا يجعلها الوصفة السحريّة التي ستجلبُ لعملك الرياديّ ملايين الدولارات في آخر العام. قد تجد الأمر غريبًا بعض الشّيء، لكن بعد رصد عددٍ من الشّركات النّاشئة منذ مدّة وجدنا أن الناس قد بدأت تبتعد عن حقيقة هذا المبدأ والغاية منه، ألا وهي أنه ابتُكر ليكون خطّةً تسويقيّةً لا طريقةً متبّعةً لكسب المال.

لأوضح لك قصدي أكثر، سنستكشف معًا كيف يمكن لهذا النمط من العمل أن يقضيَ على شركتك، وسنتبيّن متى يكون ناجحًا ومفيدًا، ومن ثم سأعطيك بعض النّصائح لتطبّقها على عملك بشكل مباشر.

استراتيجية تسويقية، وليس طريقة ربح

عندما تعمل بأسلوب جذب الزّبائن عن طريق باقات الخدمة المجانيّة، سوف يكون تركيزك محصورًا في أمرين: الأوّل أنّك بحاجة إلى أن تؤمّن أكبر قدر ممكن من التّفاعل مع المستخدمين الذين تتوقّع أنهم سيدفعون أجر خدماتك مستقبلًا، والثاني أن القيمة المضافة التي ستحملها الباقات المدفوعة يجب أن تكون جذّابة ومحفّزة إلى حدّ كبيرٍ يجعل الزبائن يسارعون إلى إفراغ جيوبهم من أجل الحصول عليها.

في الواقع حتى تتمكّن من نقل الزّبون من الباقة المجّانيّة اللّطيفة التي اعتاد عليها إلى تلك المدفوعة، لابدّ أن تمتلك معرفة عميقة واستثنائية لشخصية زبونك وسلوكه ومحفّزاته. ليس هذا فحسب، بل عليك أن تميّز هذا الزبون المتحمّس، من بين الجمهور الواسع الذي يستهدفه مشروعك. في الحقيقة، إن الخدمات المجّانيّة الترويجيّة ستوقعك في مشكلة، ستجد أن لديك سيلًا هائلًا من المشتركين أضعاف ما كنت تتصوّره، والذي قد يتسبّب باستهلاك موارد شركتك من قبل أناسٍ لا يفكّرون أصلًا بالارتقاء إلى الخدمات المدفوعة في يوم من الأيّام.

لهذا السّبب ظلّت بعض الشّركات تعمل لسنوات عدّة دون أن توفّر لزبائنها حزمًا مجانيّة، مع أنّ ذلك ممكنٌ تقنيًّا، فشركة MailChimp على سبيل المثال لم تبدأ بتقديم الخدمات المجّانيّة إلا بعد عشرة سنوات من العمل. وكذلك شركة Wistia التي أعلنت عن إتاحة حزمة مجّانيّة بعد خمسة سنوات من إطلاقها، رافعةً شعار Wistia for all.

خلال هذه الفترة – أي قبل إصدار الحزمة المجّانيّة – تستطيعُ الشّركات أن تحلّل احتياجات زبائنها، ومعرفة متطلّباتهم ومحفّزاتهم قبل أن تخطو خطوةً واحدة نحو المجّانية للجميع. في الحقيقة ليست الخدمات المجّانيّة هي التي قادت تلك الشّركات إلى النّجاح، بل العملُ الناجح هو الذي مكّنهم في النهاية من تفعيل مبدأ الخدمات المجّانيّة بالشّكل الصّحيح.

عندما تقرّر إطلاق حزمةٍ مجّانيّة من خدمات موقعك، فمِن الأفضل أن يكون الهدف من هذه الخطوة واضحًا في ذهنك تمامًا، وأن تكون متأكدًا من أنها ستُسهم فعلًا برفع عائداتك السنويّة إلى مستوىً أعلى مما كنت تجنيه من قبل.

أيضًا من الأفضل أن يبدو الأمر مثيرًا ومشجّعًا لدرجةٍ تحفّز فريق التّسويق لديك لإصدار مقطع مرئيً مميّز لترويج الخطّة الجديدة، كذلك المقطع الذي أصدرته شركة Wistia، لقد جعلوا الحدث يبدو وكأنه يستحقّ احتفالًا عالميًّا!

بعيدا عن النظريات والفلسفة، اسمع ما الذي تخبرنا به الأرقام

قد تقول أنّ هذا الكلام نظريّ وبعيد عن الواقع، وستجدُ العديد من الأمثلة والدّلائل التي تؤكّد لك أنّني أعمّم الأمر وأنني مخطئ. حسنًا لنقم بطرح مثال عمليّ باستخدام عيّنة من البيانات.

لنفترض أنّ لديك شركة تقدّم خدمات سحابيّة Cloud services ولديك ثلاث مستويات من الخدمات التي تقدّمها لزبائنك كما في الصورة:

دعنا نتخيل السيناريو التالي (مجددًا نحن نضع بعض الافتراضات هنا لنوضّح الأثر السلبي لباقات الخدمة المجانية، إذا أردت أن تختبر ذلك بنفسك على منتجك الخاص أخبرنا بذلك.)

تخيّل أنك قمتَ بالتّسويق للحزمة الأساسيّة ذات الـ 49$ بشكل كبير، ووصلت في مرحلةٍ ما إلى 100 زبون للحزمة الأولى فقط، دون وجود أيّ مشتركين في الحزمتين الثّانية والثّالثة. أيضًا وصلتَ إلى معدّل نمو الزّبائن Growth 30% ومعدّل تكمّش Churn 10%، وبلغت قدرة شركتك على إقناع الزّبائن بالارتقاء من حزمة إلى أخرى معدلًا 5% من الزبائن شهريًا لكلّ حزمة. (هناك الكثير من الافتراضات الأخرى، لكن سنكتفي بهذه حاليًا)

إذا سارت الأمور على هذا المنوال، ففي نهاية السّنة الخامسة من العمل سيكون عدد زبائنك قد وصل إلى 1095 زبونًا، وبلغ معدّل التشغيل run rate لديك 900 ألف دولار. الآن تخيّل لو أننا جعلنا الحزمة الأولى مجانيّة، وأبقينا على باقي المتحوّلات كما هي، ما الذي سيحدث؟

النتيجة الحتميّة أن معدّل التشغيل بعد خمسة سنوات سينخفض من 900 ألف إلى 380 ألف دولار فقط، أي أنك حصلت فقط على 42% مما كان بإمكانك تحصيله. هذا طبعًا عدا التّكاليف الإضافيّة التي ستقع على عاتقك بسبب الدّعم الفنيّ والتّسويق الذي تقدّمه لعدد كبير من الزبائن المستفيدين من خدماتك المجانية، والذين لم تتأكد بعد إن كانوا ينوون أصلًا أن يدفعوا ثمن منتجك في حال من الأحوال.

ببساطة، إن حزم الخدمات المجّانيّة ليست مجرّد تكاليفٍ زهيدة تضاف إلى عاتق شركتك. إنّك إذا لم تكن قادرًا على تحسين أيٍ من العوامل سابقة الذكر لكي تصل بعملك إلى برّ الأمان، عندها سيلزمك أن تعيد حساباتك وتطوّر خططًا واستراتيجيّات جديدة، في التسويق واستهداف الزبائن وتسعير المنتجات، كي تتلاءم مع نموذج العمل الجديد الذي يقوم على تقديم الحزم المجانيّة.

في النّهاية، إنّ الحصول على قاعدة بيانات ضخمة من العملاء أمر غاية في الرّوعة في حالةٍ واحدة فقط، عندما يكون كلّ زبونٍ جديد يساوي المزيدَ من الدّولارات الإضافيّة التي ستدخُل جيبَك في نهاية العام.

هل هناك حالات يكون فيها هذا الأسلوب ناجحا؟

نعم بالطّبع، بالنسبة لبعض الشّركات قد يكون البدء بطرح خدمات مجانيّة منذ اليوم الأول أمرًا معقولًا. لكن دعنا نقلها بصراحة، الكثير من روّاد الأعمال لن يصيروا شركة فيس بوك أخرى، حتى وإن فعلوا ذلك سوف يصلون إلى مستويات متقدّمةٍ من العمل دون أن يفكّروا بعد بأيّ سياسةٍ تمكّنهم من الربح بشكل حقيقيّ.

عندما تريدُ أن تنشئ منصّة إلكترونيّة فلتكن مثل LinkedIn، بحيث أنّك تجعل الزّبائن –أو شريحة منهم– يدفعون لك منذ اليوم الأول. إن الشّبكات الاجتماعيّة والمنصّات الشّبيهة بها (Smarterer على سبيل المثال) عليها أن تنمّي وبشكل كبير قاعدة الزّبائن -الذين لا يدفعون أصلًا– حتى تحصل في النّهاية على بيانات ذات قيمة عاليّة تستحقّ أن يأتيَ زبونٌ آخر يدفع من أجل أن يحصل عليها (أصحاب الإعلانات مثلًا). هذا رائعٌ بالفعل، لكن الأجدى بك أن تبتكر طرقًا جديدة تحصل من خلالها على ثمن خدماتك من اليوم الأول.

عندما تجلس وتفكّر بالسياسة الربحيّة التي ستتّبعها في شركتك، نادرًا ما سيكون الجواب: "سأقدّم الخدمات بالمجان حاليًّا ريثما أصل إلى طريقة أجني المال من خلالها". بدلًا من ذلك جرّب سياساتٍ عدّة للرّبح، ومن ثمّ تتبع نقاط القوّة والضّعف لكلّ منها، لتصل في النّهاية إلى النموذج الأمثل الذي يدِرُّ لك أكبر قدر من المال.

في نهاية الأمر عليك أن تتصرّف بحذر، لكن في حال قرّرت أن تبدأ بخدمات مجانيّة لم لا تجعل هؤلاء الزّبائن يقدمون لك شيئًا ما في المقابل؟ خدمات كنت ستدفعُ أنت ثمنَها مثلًا! في الواقع Dropbox قاموا فعلًا بهذا الأمر، فعندما تنشئ حسابًا مجانيًّا لديهم ستحصل على مساحة تخزينيّة متواضعة، لكنّك إن بدأتَ بدعوة أصدقائك و"التسويق" للشركة بشكلٍ فعّال فإنّك ستحصل على مساحات تخزين إضافيّة مجّانيّة في المقابل. بهذه الطريقة يستطيع صاحب العمل من خلال زبائنه الذين لا يفكّرون بدفع ثمن الخدمات الحقيقيّة، يستطيع أن يوفّر بعض الدولارات –الحقيقية– التي كان سينفقها هو على الحملات الدعائيّة. لكن انتبه، هذه الطّريقة لا تنفع مع أيّ منتج!

حسنا الآن، ما الذي يجب علي فعله؟

1. قدم وجبات خفيفة، مجانية

عندما يكون منتجك عبارة عن برمجيّات خدميّة، عندها من الأفضل أن تتيح لزبائنك المحتملين إمكانيّة أن يجرّبوا هذا المنتج قبل الشّراء. لا تقدّم كلّ شيء دفعة واحدة، لكن في نفس الوقت اسمح لهم أن يتذوّقوا نسخةً تجريبيّة من المنتج، ربّما شجّعهم ذلك على الشّراء.

2. لا تهمل قوانين إدارة الأعمال

إذا كنت تسير وفق أساسيّات إدارة الأعمال بشكلٍ صحيح، فإنّ الوقت المناسب لتقديم الخدمات المجانيّة سيأتيك لا محالة. تأكّد في البداية من أنّك تمتلك المنتج المناسب للسّوق المناسب، أو أنّك اقتربت من ذلك بشكل كبير قبل أن تقوم بإغراق شركتك بعدد كبير من الزبائن دون جدوى. خذ وقتك في التّفكير في ما بإمكانك فعله لتحفّز المشتركين لديك على دفع ثمن خدماتك المأجورة بعد أن يعتادوا على تلك المجانيّة. إذا كنتَ قد بدأت فعلًا بعملك الربحيّ، ولديك بعض الزّبائن، حاول الاستفادة من أدائهم وسلوكيّاتهم وادرسها جيّدًا، لتتمكّن من تحديد فيما إذا كان أسلوب الخدمات المجانيّة يناسبك فعلًا، ولتستشفّ آليّات تطبيقه، وما يتوجّب عليك تطويره في خططك وأسعارك كي يتلاءم مع أسلوب العمل الجديد.

لنكن واقعيين، إن الهدف من أيّ عمل ربحيّ هو أن تخلق قيمةً ما يوجد شخصٌ ما يرغب بشرائها. سواءً استغرق الأمر أسابيع أو شهورًا ليدخل أول دولار إلى جيبك أو أنّ النقود قد بدأت تتدفق عليك من أول يوم، في كلتا الحالتين هناك شخصٌ ما يدفع من جيبه مقابل الخدمة التي تقدمها له، وهذا هو جوهر العمل الربحي.

أمّا في الحالة التي تبدأ فيها عملك الربحيّ ولا تجد من يشتري، عندئذ تأكّد أنّك قد أخطأت في تقدير الكلفة المناسبة للخدمات التي تقدمها لزبونٍ معين. طبعًا ليس الأمر بهذه البساطة، وإلا لكان كلّ من أطلق شركةً ناشئة قد أصبح الآن يقود سيارات فاخرة. إنّ دراسة الزّبائن والأسعار وصيغ تقديم المنتجات هي عمليّات مضنية تستغرق منك الكثير من الوقت والجهد. بالطبع يمكنك المخاطرة والاستغناء عن ذلك كلّه وإطلاق عملك سريعًا، لكن تذكّر جيّدًا أنّ مقدار ما تجني من المال هو الحَكَم في النهاية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Forget Freemium: Why It’s Killing Your Pricing Strategy لصاحبه Patrick Campbell.

حقوق الصورة البارزة: James Yang.

عندما بدأنا نُلاحظ النموِّ الحقيقي لشركتنا الناشئة، كنّا متحمسين كوننا وصلنا إلى ما نصبو إليه. ولكن ما لم ندركه أنّ هذه مجرد البداية، فقد بدأ لتوّهِ العمل الشاق.

كنت متحمّسًا. وكان لي كلّ الحق في ذلك. فقد كان الأمر حدثًا وإنجازًا كبيرًا. الوصول لمرحلة ملاءمة المنتج للسوق product/market fit يعني أننا لم نعُد نتخبّط لبناء شيءٍ ذي قيمة. لقد حظينا بمُنتجٍ يحبّه ويشتريه الناس. والآن، وظيفتنا هي توسيع نطاق هذا المُنتج.

في لقاءٍ بعد العمل، بكلّ تحمّسٍ أخبرت صديقي (رائد أعمالٍ لعدّة سنواتٍ ومُؤسّس لشركتين ناجحتين) كم هو رائعٌ ما وصلتُ إليه، وكم كنت مُتلهفًا أننا أخيرًا أصبحنا قادرين على تحويل خُططنا العملاقة لشركتنا Groove إلى واقعٍ ملموس. الخصائص التي سوف تكون لدينا الفرصة لبنائها، قنوات المبيعات التي سنسيطر عليها، مكاننا في جداول النموّ الذي وبدون شكٍ سيكون دائمًا في الأعلى. لقد كنت مُتّقدًا بالحماس لدرجة أنني لم أُعطِ اهتمامًا لما قاله صديقي عندما التفت إلي، وبنظرةٍ عارفةٍ قال لي: "أسمع، هذا شيءٌ رائع، ولكن مهما كان الذي تفكّر في فعله خلال العام القادم، قُم بتقسيمه على ثلاثة أعوام".

تجاهلت ما قاله، واستمرت محادثتنا، وفي خلال بضع دقائق، كنت قد نسيت تمامًا ما ألمح به لي. في الحقيقة، لم أفكّر فيما قاله مرةً أخرى لعدِّة أشهُر. إلى غاية الأسبوع الماضي، عندما قابلته مجددًا، ولكن هذه المرة على الغداء. وبينما كنّا نتبادل أطراف الحديث، كنتُ أقلُّ حماسةً من لقائنا السابق منذ عدّة أشهُر. كنتُ متفائلًا حول اتجاهاتنا وإدارتنا للشركة، ولكن ما اخمد حماستي كان: أنّ نموّنا كان قويًّا، ولكنّه جلب معه تحدّياتٍ جديدةٍ لم نكُن مستعدين لها على الإطلاق، وبدا الأمر وكأن عقباتٍ جديدةٍ بدت تعرف طريقها إلينا كلّ يوم.

عرف صديقي ما أعنيه تمامًا، كيف لا وقد مرَّ بكل هذه التحدّيات. وفي خلال السّاعة اللاحقة، شاركني تجربته التي لا تُقدّر بثمن وساعدني في التخلّص من الكثير مما يعوق تفكيري. أنهيت هذا اللقاء وأنا مُحمّلٌ بأفكارٍ جديدة، أفكارٌ ساعدت Groove في التغلّب على بعضٍ من أكثر تحدّيات توسيع النطاق إحباطًا. بينما شكرت صديقي، همَّ بالمغادرة، ولكن ليس قبل أن يقول لي بابتسامةٍ ماكرةٍ وبكلِّ ود "لقد أخبرتُك بذلك من قبل."

توسيع نطاق شركتنا Scaling كان أصعب الأشياء التي فعلناها

بينما نقف على أعتاب شركةٍ أرباحها الشهرية 50,000$، فـ Groove تبدو مُختلفةً بشكلٍ كليّ عمّا كنّا عليه منذ عدّة أشهُر. فأهدافنا قصيرة المدى أصبحت مختلفة، أولوياتنا اليومية أصبحت مختلفة، والأهم أنّ تحدّياتنا أصبحت مختلفة عن أيِّ وقتٍ مضى.

لا شكَّ أنّ بناء مُنتجٍ يحبّه الناس كان أمرًا صعبًا. فقد تطلّب الأمر منّا وقتًا ومالًا كثيرًا، إضافةً إلى عددٍ من الإخفاقات والتجارب القاتلة على طول الطريق.

إلى حدّ ما، كنت على درايةٍ بصعوبة هذا الأمر.فقد فعلته مُسبقًا، ولديّ بعض الأفكار لما يُمكن أن أتوقّعه.لكنّ شركتي السابقة تمّ الاستحواذ عليها قبل أن أبدأ في توسيع نطاقها. فكانت هذه المرحلة أرضًا جديدة لما تطأها قدماي من قبل.
والآن، عندما أسترجع ما عانيناه، تعلمناه وتغلبنا عليه في الشهور الماضية، وكلُّ ما سنُعانيه مُستقبلًا، شيءٌ واحدٌ يبدو جليًّا لي: توسيع نطاق شركتك الناشئة -وبدون شك- هو أصعب مرحلةٍ في بناء أيّ مشروع تجاري.

أكبر 3 تحديات خضناها لتوسيع نطاق شركتنا

لقد تعثّرنا في مئات، إن لم تكُن ألاف من العقبات الجديدة بينما كنّا نُوسّع نطاق شركتنا Groove. ولكن مُعظم هذه التحدّيات اندرجت تحت واحدةٍ من هذه الفئات الثلاث:

1- توسيع نطاق الشركة ينقل تركيز فريقك لأمور أخرى

لقد شعُرت بالقلق عندما قرأت قصة Derek Sivers عن عواقب رسالة بريد إلكتروني غير واضحة:

شركتي الأخيرة كانت تخدم حواليّ 2 مليون عميل.

إن لم أكُن واضحًا بالشكل الكافي، عند كتابة رسالة بريدٍ إلكتروني لهم، فسأحصل في المقابل على 20,000 ردٍّ من عملاء حائرين، والذي بدوره سيأخذ من فريقي الأسبوع كاملًا للردّ على كلٍّ منهم، مما يُكلفني على الأقل 5,000$ إضافةً إلى الروح المعنوية المنكسرة خلال هذا العمل.

نحن لا نمتلك 2 مليون عميل، ولكنّي أشعر بمدى صعوبة الأمر عليه.

في الوقت الذي كنّا نمتلك فيه 100 مُستخدم، كان بناء خصائص ومزايا جديدة بشكلٍ سريع أمرًا سهلًا.وكذلك كان الحال عند اختبار تغيُّرٍ كبيرٍ في احد مُنتجاتنا، أو إطلاق تعاونٍ جديد مع طرف ثالث.

مهما كان الأمر، كنّا قادرين على فعله.

حتّى عند تعثّر بعض المُستخدمين بسبب اختيارهم لمُتصفّحٍ بعينه أو أيّ تطبيقٍ مثبّتٍ آخر، كنّا ببساطة قادرين على مساعدتهم لتخطّي هذا الأمر.كانت الأمور بسيطة.

الآن لدينا الآلاف من العُملاء ممن يستخدمون أنواعًا مختلفةً من المتصفّحات، التطبيقات، مُزوّدي خدمة البريد الإلكتروني، أنظمة التشغيل والعديد من المتغيرات التي تتضارب مع الوظائف التي تؤديها Groove.

وكان إطلاق ميزةٍ جديدةٍ دون التأكّد أنّها تعمل لغالبية العملاء يعني خسارة آلاف الدولارات في وقتٍ ضائع: وقتٌ يتم قضاءه في تبادل الرسائل مع العملاء، بحث المشكلات الجديدة وفي النهاية بناء ونشر إصلاحاتٍ لهذه المشكلات.

وحتّى مع كل الإعدادات والاختبارات التي نقوم بها الآن قبل الدفع بأيّ تحديث، فمازال يواجه العملاء العديد من المشكلات.

ومع زيادة عدد العملاء الذين يتقدمون بمنتجنا إلى الأمام، فالمشكلات وعدم التوافق هي أشياءٌ تواجهنا طول الوقت.

هذه التحدّيات ليست مقصورةً على Groove فقط. فكلُّ من ناقشته من مؤسسي البرمجيات أتّفق معي على أنّ: عملاء أكثر تعني مشكلاتٍ اكثر. ومشكلاتٌ أكثر تعني وقتًا أقل لفريقنا لكي يعمل على أيّ شيءٍ آخر. بعبارة أخرى: كلّ شيءٍ يتحرك ببطء.

خُلاصة القول: لن تكون قادرًا على التحرّك بنفس السرعة أو القوة التي خططت لها. ولكنّ هذا أمرٌ طبيعيّ، الأهم ألّا تجعل نموّ شركتك يأتي على حساب إرضاء عملائك الحاليين.

2- توسيع نطاق الشركة أمر باهظ الثمن

في البداية، كانت نفقاتنا مُحكمةٌ إلى حدٍ كبير. بُنيتُنا التحتيّة استطاعت بسهولةٍ أن تتحمّل أوّل عدّة مئاتٍ من العملاء دون مشكلاتٍ تُذكر، والمنتجات والخدمات التي استخدمناها كلّها سمحت لنا بالقيام بالأمر بأريحية، كلّ هذا أتاح لنا الفرصة لنموٍّ مبكرٍ دون نفقاتٍ إضافية.

ولكن الآن، بينما يزداد عدد العملاء الذين نقوم بدعمهم، تزداد نفقاتنا. فكلُّ نفقةٍ تزداد حجمًا:

• الخوادم والبُنية التحتيّة القادرة على دعمها.
• تطبيقات التحليلات والتسويق والتي تعتمد في أسعارها على تدفق المستخدمين أو عدد المشتركين.
• البرمجيات والخدمات التي نستخدمها والتي تعتمد في أسعارها على نشاط عملائنا.

في عالمٍ متكامل، كلُّ ربحٍ تدريجيّ يذهب اتجاه توظيف مواهب جديدة لتستمر في مساعدتنا لتحقيق نموٍّ سريعٍ وأكثر سلاسة. لكن بينما نستمر في طريق نموّنا، يصبح الأمر أكثر تكلُفةً فقط للإبقاء على الأمور في نصابها الصحيح.

لكي لا يختلط الأمر عليكم؛ فنحن نجني مالًا أكثر أيضًا، وتوقعاتنا المستقبلية قويّة، لكننا لسنا بَعدُ شركةً مُربحة، ومشاهدة تكلُفة نفقاتنا على طول الطريق يُمكن أن يكون أمرًا مُخيفًا.

لذلك ينصب تركيزنا على بعض الأشياء مثل التسعير والتحويل الأمثل. هذه الأشياء ليست بعض التمارين التسويقية التي نقوم بفعلها لمجرد أن نُدوّن عنها. هذه الأشياء ستصبح مسألة حياةٍ أو موتٍ بالنسبة لك.

خُلاصة القول: كُلّما زاد حجم عملك، كُلّما أصبح كل شيءٍ باهظ الثمن. ولكن احذر من أن تتخطى نفقاتك عائداتك الربحية.

3- توسيع نطاق الشركة يضخم كل شيء

بينما يزيد حجم شركتنا، تصبح ردود الفعل الرائعة التي نحصل عليها من عملائنا أكبر وأكبر. ردودٌ فعلٍ يمكننا متابعتها على تويتر، مواقع بثِّ الأخبار، ومدوناتٍ لم نسمع بها من قبل.

تأثيرُ امتلاك العديد من العملاء السعيدين أمرٌ ذو قيمةٍ كبيرة، حيث أنّه يساعدنا على الوصول للعديد من العملاء الجُدد. ولكن وصولك لعملاء جُدد ليس طريقًا مفروشًا بالورود.

فكما يعمل على تضخيم الأشياء الجيّدة، يقوم توسيع نطاق شركتك بتضخيم الأشياء السيئة أيضًا. عندما حدث توقّف كبير لمنتجنا، الشيءُ الذي عرقل حركتنا ليومٍ كامل، عرف الناس عنها. ولم تكُن مجرد مشكلة يتعامل معها عددٌ محدودٌ من العملاء كما في السابق، لقد خلقت هذه المشكلة مئاتٍ من العملاء الغاضبين ولهم كلُّ الحقّ في ذلك، إضافةً إلى رؤية هذه المشكلة من قبل مئات الآلاف من الناس على تويتر.

وهذا سبّب ضررًا مُضاعفًا لعلامتنا التجارية، أضف إلى ذلك ثقة عملائنا التي علينا استعادتها.

خُلاصة القول: أنت لا تعيش في معزلٍ عن الناس بعد الآن. فالأخبار الجيّدة تنتشر بسرعة، والأخبار السيئة تنتشر بشكلٍ أسرع. يجب عليك أن تعرف كيف تتصرف عندما تحدث المشكلة، وأن تكون مُستعدًّا للصعود مُجددًا بعد كلّ إخفاق.

كيف تتعامل مع تحديات توسيع نطاق شركتك

تركيزٌ محدود، وقتٌ محدود، مالٌ محدود، وإلهاءاتٌ ضخمة كلُّها عوائق تقف في وجه نموّ شركتك الناشئة وتحقيق أهدافها.

كيف نتغلب على هذه التحدّيات؟

حسنًا، لا أُخفيكم سرًّا، ما زلنا نعمل على هذه التحدّيات. لدينا الكثير لنتعلمه، والطريق أمامنا طويلة. لكن هذا لا يعني أننا لا نمتلك بعض الانتصارات والعديد من النصائح القيّمة التي قادتنا إلى تلخيص كيفية مواجهة هذه التحديّات في شيئين أساسين:

1- التخطيط المستقبلي لشركتك الناشئة

لم يعُد كافيًا أن نعالج مشكلاتنا أولًا بأوّل. بينما تقوم هذه العقبات باستنزاف أموالنا ومنعنا من البدء بقوةٍ في رسم خارطة طريقٍ لمنتجنا كما كنا نتمنّى، فإننا على الجانب الآخر نقوم باستثماراتٍ بعيدة المدى لنتأكد من أنّ لدينا ما يكفي من الموارد والاتّزان الكافي الذي يجعلنا شركةً قويّةً على المدى البعيد.

نقوم بتوظيف مواهب جديدة ونستثمر فيهم للإبقاء على فريقنا سعيدًا وذا إنتاجيةٍ عالية.

لقد قضينا وقتًا طويلًا في إعادة بناء بِنيتٍنا التحتيّة التقنية الخاصّة بنا لكي يصبح مُنتجنا أكثر ثباتًا ويُمكن الاعتماد عليه من قِبل المُستخدمين.
نفكّر بشكلٍ جيّد في المواقف المُستقبليّة التي لا يُمكن توقعها (كأن تنقطع الخدمة بشكلٍ مفاجئ) ونعمل جاهدين على أن نكون مستعدين عند حصول ذلك.
كلُّ هذه الاستثمارات لن تساعدنا في مضاعفة معدّل التحويل بين ليلةٍ وضُحاها أو حتّى الحصول على عميلٍ جديد على المدى القريب، ولكنّها بالتأكيد حاسمة فيما يخصُّ التأكيد على (أو على الأقل مضاعفة فرصنا) أنّ Groove ستظلُّ قائمةً ومستمرةً لفترةٍ طويلة.

خُلاصة القول: لا تنظر تحت قدميك فقط. إن استطعت، فاستثمر في الأشياء التي تسمح لك بالتركيز فقط على نموّ شركتك الناشئة دون القلق من أيّة عواقب على طول الطريق. إن لم تستطع فعل ذلك، فأنت لست مستعدًّا بعد لتوسيع نطاق شركتك.

2- بناء أنظمة تساعدك على العمل

هناك العديد من الأشياء المتعلقة بشركتنا والتي لن تعمل بصورةٍ آلية بشكلٍ كليّ من خلال الأنظمة. فالتطوير، التسويق ودعم العملاء، كلها أشياء تتطلب التدخّل البشري للتعامل معها. لكن داخل هذه الأقسام نستطيع بناء أنظمةٍ (وقد بنينا بالفعل) تقوم بعملياتٍ متعددة بشكلٍ آلي والذي بدوره يجعل توسيع نطاق شركتنا أمرًا أكثر سلاسة. ومن الطبيعي مثلا أننا نعتمد بشكلٍ كبيرٍ على نظامنا (Groove) لدعم العملاء. وكلما زاد حجم شركتنا، كلما بدأنا في استخدام هذا النظام بشكلٍ مُغايرٍ عمّا كنّا في الماضي. هذه الأيّام، نحن أكثر اعتمادًا على الأتمتة لتوسيع نطاق دعمنا للعملاء دون الحاجة إلى توظيف أُناسٍ جُدد.

فيما يخصُّ التطوير، فنعتمد على عددٍ من التطبيقات لتقليل كمّية العمل التي يقوم بها الفريق يدويًا. أمّا على جانب التسويق، فقد اشترينا بعض التطبيقات وقمنا ببناء أنظمةٍ لتسهل مهمّة إرسال حملات البريد الإلكتروني، تطوير صفحات الهبوط وحتّى تطوير مُحتوى المُدوّنة.

لن ندع شيئًا يعمل بشكلٍ آلي في حين أنّه يُمكن أن يعمل بشكلٍ أفضل بواسطة التدخل البشري، ولكنّ توسيع نطاق الشركات أمرٌ يُجبرك على النظر بتمعن في كل الطرق الممكنة لرفع عبء المهام المتكررة عن أيدي فريق العمل.

لعبت هذه الأنظمة دورًا كبيرًا في توفير الوقت لنا حتّى نستطيع أن نركّز على ما يواجهنا من التحديّات الأكثر أهمّية.

خُلاصة القول: بعض الأشياء لا يُمكن جعلها تعمل بشكلٍ آلي. عدا هذه الأشياء، قم ببناء أنظمة، فهيّ تُسهّل توسيع نطاق الشركات أكثر من البشر.

لا تجعل ما سردناه هنا يخيفك

لا شكَّ أنّ توسيع نطاق شركتك الناشئة أمرٌ صعبٌ للغاية. لكنّه أمرٌ عمليٌّ ويُجدي نفعًا كبيرًا.

بالتأكيد نحن لا نتقدم بالسرعة التي حلمنا بها. ولكن بالتركيز على بناء الأنظمة، التخطيط بعيد المدى لشركتنا واستمرارنا في التأكُّد من أن يحظى كلُّ عميلٍ بتجربةٍ رائعة، فإننا نتقدم ببطءٍ ولكن بالتأكيد نقترب أكثر فاكثر من أهدافنا. وعاجلًا أم آجلًا سنصل إلى ما حلُمنا به. وصدقًا؛ إن كنّا نستطيع، فأنتم تستطيعون أيضًا.

أهمُّ ما يجب عليكم تذكّره: لا تكرّروا نفس الخطأ الذي وقعت فيه. لا تعتقدوا أنّ العمل الشاق قد انتهى بمجرد وصولكم لمرحلة توافق منتجكم مع السوق، فرُبما كان الوصول إلى هذه المرحلة صعبا، ولكن الآن فقط يبدأ العمل الشاق حقًّا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 3 Deadliest Challenges of Scaling a Startup لصاحبه Alex Turnbull.

إليك مجموعة من الاستراتيجيّات السريّة التي يُخيّل لرياديّي الأعمال أنّها استراتيجيّات ناجحة ومفيدة للشّركات النّاشئة، بينما هي عكس ذلك تمامًا، كفيلة بقتل شركتك في مهدها!

احرص على أن تبقى في "الوضع الخفي" حتى اللحظة الأخيرة

إنّ آخر ما قد تحتاجه أيّة شركة ناشئة هو أن يعلم النّاس بأمرها.

يمكنك أن تحصل على اهتمام الآخرين في وقت لاحق، ليس ذلك بالأمر الصّعب بتاتًا. لكن في مراحل عملك الأولى، لا تريد أن تشوّش تفكيرك بأولئك الزّبائن الذين يثيرون الضّجة على باب مكتبك، خاصّة أثناء انهماكك بإعادة بناء قواعد البيانات الخاصّة بالبرنامج.

لا تنسى أيضًا أنّ عليك أن تولي موضوع المنافسة اهتمامًا كبيرًا في هذه المرحلة بالذّات، فليس هناك أسوأ من أن يقوم منافسٌ آخر بالإعلان عن إطلاق منتجه في نفس الوقت الذي تُعلن فيه أنت عن منتجك المماثل. عليك إذًا أن تُبقي جميع أفكارك في سريّة تامّة. وبعد ذلك، ما إن تُطلق المنتج فسيتوافد إليك – تلقائيًّا – ملايين النّاس الذين سيسمعون عنك بما فيهم المنافسين، لكن الفرق حينها أنّك ستكون قد تقدّمت عن الآخرين بما يزيد عن أربعة أشهر كاملة، ممّا يجعل منافستك في ذلك الوقت مستحيلة، حتى ولو رغب بذلك طالبَين في جامعة ستانفورد يملكان ميزانيّة بقيمة 150 ألف دولار!

وهذا يعني أيضًا أنّه من الأفضل ألا تتحدّث إلى عملائك المحتملين، فالكلام ينتقل بسرعة! ناهيك عن أنّ هؤلاء العملاء الذين سوف يدفعون لك لاحقًا 20$ في الشهر، قد يغيّرون رأيهم بعدما تعرض عليهم فكرة المشروع، على الأرجح أنّهم سيقرّرون توفير هذا المبلغ وعوضًا عن شراء المنتج منك قد يتركون عملهم الحاليّ ويؤسّسون شركة تشبه شركتكَ تمامًا ويضعونك خارج اللعبة. صدّقني، رأيهم في المنتج لا يستحقّ كلّ تلك المخاطرة!

وإيّاك ثمّ إيّاك أن تتواصل مع رياديّي الأعمال الآخرين أو المستشارين الذين بإمكانهم ببساطة أن يستحوذوا على أفكارك. اكتفِ بقراءة قصّة ولادة أيّة شركة ناشئة، واستمع إلى مقابلاتٍ مع مؤسّسي الأعمال المشهورين، وستجد أنّ هناك قاسمًا مشتركًا بين الجميع، إذ لم يكن لأيّ منهم أيّ مشرف أو موجّه، وجميعهم لم يجدوا أيّة فائدة ملموسة من التّحقق من صلاحيّة الأفكار، ولا حتّى شعروا بحاجة إلى جلسات عصف ذهنيّ بالتّشارك مع أشخاص سبق لهم أن خاضوا في مجالات مشابهة. كل ذلك ليس له أيّة قيمة في عالم الأعمال.

إياك أن تطلق منتجا فيه أخطاء

بوجود كلّ أولئك الملايين من العملاء الذين يترقّبون إطلاق المنتَج، فآخر ما سيتوقّعونه منك أن تفاجئهم بإصدار أوّلٍ غير مستقرّ ومليء بالأخطاء والمشاكل.

انظر حولك جيّدًا، كل شركات البرمجيّات الأخرى في العالم تنتظر حتى يخلو المنتج تمامًا من أيّ خلل برمجيّ، وبعدها تقوم بإطلاقه. ولهذا السّبب فقط تجد أنّ منتجاتهم خالية من أيّة أخطاء تتعلّق بقابليّة الاستخدام usability، وجميعها تصدر دون أن تنقصها أيّة مزيّة هامّة. بوجود كلّ تلك المنتجات الكاملة -من اللحظة الأولى لإطلاقها- يبدو وجود موقع مثل UserVoice مثير للرّيبة، على الأرجح هنالك بعض الحمقى الذين يهتمون بهذه الأمور السخيفة!

ومن ثمّ فأنت تعلم أنّ درهم وقاية خيرٌ من قنطار علاج، فلم لا تأخذ وقتًا كافيًا في الإعداد للمنتج قبل إصداره، حتى لو استغرق منك ذلك عدة سنوات!

إياك أن تسأل أحدا إن كان سيدفع ثمن منتجك

فبالطبع سيدفعون، يمكنك معرفة ذلك بعمليّة حسابيّة سهلة:

افرض أنّ العميل باستخدامه لهذا المنتج سيوفّر 45 دقيقة يوميًّا. وبفرض أنّ قيمة السّاعة الواحدة بالنّسبة له تساوي 20$ فقط، ولا يعمل أكثر من عشرين يومًا في الأسبوع، عندها سيكون قد وفّر حوالي 300$ في نهاية الشّهر، فالمنتج يبدو -وبلا شكّ- أنّه مدرّ للمال، ولن يطيق الزّبون أن يعيش بدونه، بل ربّما سيشتريه مرّتين!

هكذا ببساطة يتمّ اتّخاذ القرارات الماليّة، ببرود أعصاب وعقلانيّة، وباستخدام أبسط مبادئ الرّياضيّات. فلماذا إذًا تضيّع وقتك ووقت عملائك في التّحقّق من أمرٍ محتّم؟

ابدأ ببرمجة المنتج أولا

أنت تعلم أنّ برمجة التّطبيق هو أمر صعبٌ وشائك، لديك خبرة سنوات في هذا المجال وهذا هو الجزء من المشروع الذي تعرفه جيّدًا، وبالتّالي تعرف المتاعب التي ستكون بانتظارك.

الجزء الأسهل من العمل هو جذب انتباه النّاس والحصول على كميّة مبيعات مُرضية. من السّهل أن تأتي بالنّاس إلى موقعك، إيّاك أن تفكّر أنّ هناك مليار موقع آخر يسعون للفت الانتباه أيضًا، بل والأكثر من ذلك، سيكون من السّهولة بمكان أن تحوّل هؤلاء الزوّار إلى زبائن مباشرة بمجرّد أن يصلوا إلى موقعك، وإلا فلمَ قد يأتي أحدهم إلى موقع ما إن لم يكن ينوي الشّراء بالفعل؟

سهلٌ أيضًا أن تحصل على متابعة إعلاميّة مستمرّة، سينهال المدوّنون المشهورون من كلّ حدب وصوب ليكتبوا عنك وعن منتجك طوال الوقت. كما أنّ بإمكانك أن تُبرم اتّفاقيّات إعادة بيع المنتج reseller deals بكلّ سهولة ويُسر، فكّر بالأمر، الكل سيرغب في التّوسيق وبيع مُنتجك.

لا داعي لأن تضيّع وقتك في ذلك الجزء المتبقّي من العمل، فالمنتج المتميّز يسوّق لنفسه بنفسه. لا تصدّق أولئك الذين يقولون أنّ العالم مليء بالشّركات النّاشئة التي تمتلك منتجات رائعة، وبالكاد عميلًا واحدًا أو اثنين!

بل كلّ ما عليك التركيز فيه في البداية هو البرمجة وكتابة الشيفرات، هذا هو الجزء من العمل الذي تتقنه وتعلم خفاياه بشكل جيّد. عليك أن تقضي وقتًا أطول في عمل ما تُتقن.

لا تحاول أن تواجه مخاوفك الآن، كلّ ما عليك فعله أن تغمض عينيك وتتعلّم بعض الاختصارات الجديدة في محرّر النّصوص البرمجيّة الذي تستخدمه، وعندما تصل إلى المهام الأخرى فلكلّ حادث حديث.

إياك أن تعمل بجد

مجرّد بناء شركة ناشئة هو أمر صعب بحدّ ذاته، أرجوك لا تزد الأمر سوءًا بالانهماك فيه وتحميل نفسك فوق طاقتها.

جميع مؤسّسي الأعمال الرائدين –كما تعلم – لا تزيد ساعات عملهم الأسبوعيّة عن ثلاثين ساعة، صحيحٌ أنّها إحدى المؤشّرات التي تجعلك تبدو شغوفًا بعملك، لكن ليس عليك أن تستيقظ يوميًّا في السّاعة الثانية فجرًا فزعًا من عملك غير المُنجز، تذكّر أنّك بحاجة لأن تحظى بقسط وافر من النّوم.

ستيف جوبز مثلًا لم يكن يعمل بشكل ثابت ومستمرّ، بيل جيتس كانت لديه هوايات عديدة، مارك زوكربيرج لم يكن مربوطًا مع حاسبه يأخذه معه أينما مضى، وكذلك المدوّن Tim Ferris الذي حصل على أعلى رقمٍ من المبيعات لكتبه بمجرّد أنّه كان يكتب ومن ثمّ يروّج لها، هذا الشّخص لم يكن يعمل أكثر من أربعة ساعات في الأسبوع كلّه.

من أخبرك أنّه من متطلّبات الشّركة النّاشئة أن تستحوذ على عقلك وتفكيرك؟ إنّها شائعة غير صحيّة اخترعها جميع مؤسّسي الشّركات النّاشئة الذين تمّت مقابلتهم على Mixergy ويبلغ عددهم حوالي 300، لا تصدّقهم، جميع هؤلاء كاذبون.

في الواقع، كلّ هؤلاء المؤسّسين يعيشون حياة متوازنة وصحيّة، إنّهم لا يريدونك أن تعلم السّر الكامن وراء حياتهم الهانئة ونجاحاتهم الباهرة، فهم يريدون أن يلقوا بمنافسيهم بعيدًا.

لا تحرق أعصابك من أجل شركتك، فتأسيس شركة من الصّفر هو عمل اعتياديّ مثل أيّ أمر آخر، تستطيع أن تمارس العمل في ساعات العمل، ويمكنك أيضًا أن تتمتّع بجميع أيّام الإجازات طوال العام.

ماذا عنك؟ هل من نصائح أخرى ترغب بتقديمها في هذا السّياق؟ شارك زملاءك الرياديّين حكمًا أخرى مشابهة للتي ذكرتُها وأفدنا من خبرتك في التّعليقات.

مترجم -بتصرّف- عن المقال “Stealth mode” and other f’ing brilliant strategies لكاتبه Jason Cohen.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

من السهل أن تقع في فخّ الاعتقاد بأن خطط النمو تحتاج إلى المزيد من الموظفين، إليك 5 خطط يمكنك اعتمادها بنفسك دون الحاجة إلى الآخرين.

طلب منّي أحد القرّاء -في رسالة عبر البريد الإلكتروني- إسداء النصح حول موضوع لزيادة عدد الزوار، فاقترحت عليه البدء بالتدوين لجذب القرّاء، فكان ردّه التذرّع بالعذر التالي:

"شكرًا. المشكلة هي أن المطوّر الذي يعمل معنا مشغول في تهيئة المنتج الذي أصبح موعد إطلاقه قريبًا جدًّا، لذا لا أستطيع تكليفه بهذا الأمر في الوقت الراهن".

أولًا: يعدّ هذا مثالًا واضحًا على متلازمة "ولكنّي..."، وهي حالة يعاني منها الكثير -وأنا منهم- وتجعل من ردّة فعلنا الأولى تجاه أي نصيحة تقدّم إلينا هي التفكير بكل الأسباب التي تجعلنا عاجزين عن القيام بشيء ما، بدلًا من التفكير بكل الطرق التي تجعلنا قادرين على ذلك.

ثانيًا: إنّه سؤال جيّد، يمكنك وبكلّ سهولة متابعة الشركات الأخرى التي توظف (خبراء تنمية) بدوام كامل، وتمتلك فرقًا متخصّصة في مجال التسويق، ثم التفكير بأنك عاجز عن القيام بذلك في الوقت الحاضر.

في الواقع، لن تستطيع بالضبط إنجاز ما تفعله هذه الشركات في الوقت الحاضر، ولكن هناك الكثير مما يمكنك القيام به لتنمية مشروعك التّجاري دون الحاجة إلى مطوّر أو مصمّم.

إن كنت تنشد النموّ ولكنّك تفتقر إلى مصادر التطوير والتصميم (كما هو حالنا جميعًا)، فإليك خمس خطوات يمكنك استخدامها على الفور:

1- رسائل الترحيب

تردني رسائل الترحيب عبر البريد الإلكتروني كلّما سجّلت في خدمة أو منتج جديد، ومع الأسف الشديد، فإن أغلب هذه الرسائل -وبالخصوص تلك التي لا تتضمن إلا رسالة قصيرة تؤكد عملية الاشتراك- تضيّع فرصة كبيرة في تحقيق النموّ.

إن كنت تحاول جذب انتباه شخصٍ ما، فلماذا لا تقدم إليه شيئًا مفيدًا أيضًا؟ أحد أسباب النجاح الذي حققناه كان اختبار رسالة ترحيب تتضمن ثلاثة أشياء:

1. ترحيب حارّ من طرفي أنا (المؤسّس والمدير التنفيذي) شخصيًا.
2. بعض المعلومات حول ما سيحصل عليه العميل خلال الأيام والأسابيع القادمة.
3. سؤال بسيط: "لماذا سجّلت في خدمة Groove؟".

"أهلاً بك [اسم مستلم الرسالة]

أشكرك على انضمامك إلى Groove، وأنا متأكّد من أنك ستحبّه عندما تتلمّس سهولة تقديم دعم فنّي شخصيّ ورائع لكل عميل من عملائك.

لقد بنينا Groove ليساعد في نمو المشاريع الصغيرة، وأتمنّى أن نساعدك في تحقيق ذلك.

أتمنى منك أن تجيب على سؤال واحد وسريع: "لماذا سجّلت في Groove؟"، إن لم يكن لديك مانع طبعًا.

أطرح هذا السؤال لأن معرفة السبب الذي دفعك إلى التسجيل سيساعدنا بشكل كبير على التأكد من تقديم ما يحتاجه المستخدمون من خدمات.

بالمناسبة سنرسل إليك خلال الأسابيع القليلة القادمة بعض الرسائل لمساعدتك على الاستفادة من Groove بشكل أفضل. سنقدم إليكم بعض النصائح، ونعرّفك إلى بعض العملاء الذين حقّقوا نموًّا في مشاريعهم وأعمالهم باستخدام Groove.

شكرًا

أليكس

المدير التنفيذي، Groove"

لا يمكن تقدير الإجابات التي حصلنا عليها بأيّ ثمن، إذ أنّها ساهمت بشكل كبير في جهودنا المبذولة في سبيل التنمية، فقد ساعدتنا تلك الإجابات على أن نتعرّف وبصورة دقيقة على المشاعر التي يكنّها العملاء للمنتج، وعلى طبيعة المشاكل التي يواجهها من قرّر تجربة Groove منهم، بالإضافة إلى الدوافع التي جعلتهم يسجّلون في هذه الخدمة.

مثال على أحد الرّدود التي وصلتنا:

"نقولها وبكل صراحة، فقد سئمنا من سماع تعليقات العملاء عن مدى سوء نظام المساعدة في موقعنا (كنّا نستخدم ZD). يبدو أن Groove يمتلك خصائص أقلّ بكثير من النظام السابق ومع أنّنا غير متيقنين من مدى فعّاليته، فإننا متحمّسون بشدّة لتجربته".

كيف تقوم بهذا دون الاستعانة بمطوّر: يمكنك ببساطة أن تختار هذه الرسالة كرسالة تأكيد في برنامج البريد الإلكتروني الخاصّ بك، أو CRM، إن لم تكن تستخدم أي برنامج للبريد الإلكتروني فيمكنك ببساطة حفظ الرسالة وإرسالها يدويًا لأي عميل يسجّل للمرة الأولى.

2- الهدايا

نحن نقدّم الهدايا في جميع مدوّناتنا، وقد استفدنا من ذلك بشكل كبير في الحصول على مشتركين جدد عبر البريد الإلكتروني وكذلك في زيادة عدد الزوار من خلال التغريدات والمشاركات في موقع فيس بوك، بالإضافة إلى بناء مجتمع Groove.

ليس من الضروريّ أن تكون الهدايا مُكلفة، إذ لم تكلّفنا مجموعة الكتب الثلاثة عشر سوى 80 دولارًا على موقع Amazon، وقد جذبت إلينا هذه الهدية ما يقارب 1500 مشتركًا جديدًا، وبنسبة تحويل 9.8% من مجموع زوار تلك التدوينة عندما كانت المسابقة جارية.

هناك أيضًا بعض المواقع التي تقدّم هدايا لم تكلّف سوى القليل من الوقت، مثل استشارة أو خدمة تصميم بالمجّان.

ستستفيد من الهدايا في دفع الناس إلى التسجيل عبر البريد الإلكتروني، ودفعهم كذلك إلى مشاركة اسمك عبر شبكات التواصل الاجتماعي، وحثّهم على التسجيل وتجربة المنتج، وما إلى ذلك من الأمور.

كيف تقوم بهذا دون الاستعانة بمطوّر: سجّل في موقع Rafflecopter (تبدأ الأسعار من 13$ في الشهر) وأؤكد لك أنّها الأداة الوحيدة التي ستحتاجها. بعد أن تهيئ الهدية التي ستمنحها إلى زوّارك، يمكنك تضمين كود Javascript في موقعك أو مدونتك، وإن لم تكن قادرًا على القيام بذلك يمكنك بكل بساطة أن توفّر رابطًا إلى صفحة الهدية التي سينشئها لك موقع Rafflecopter.

3- التدوين

قد يبدو الأمر بسيطًا، ولكن يغفل الكثيرون عن قوّة التدوين لأنّهم يتخيّلون بعض العوائق التقنية غير الموجودة على أرض الواقع.

من السهل أن تغضّ الطرف عن المدوّنة إن كنت تفترض في بداية الأمر أنّ عليك كتابة أكوادها بنفسك (في الواقع نحن نفعل ذلك، ولكنّنا لسنا مضطرين لذلك بكل تأكيد، في الحقيقة أوّل مدونة لنا كانت على موقع Tumblr)، أو أنّك تحتاج إلى تطبيقات وبرامج مختلفة لإدارة المدوّنة.

ولكنّ الحقيقة هي أنّك لن تحتاج إلى كل ذلك للبدء في التدوين، ولن تحتاج في البداية إلى أي موهبة تقنيّة.

أصبحت مدوّنتنا المصدر الرئيسي في نموّ الشركة، وباتباع الخطوات الصحيحة يمكن لأي شخص أن يحصد هذه النتائج.

كيف تبدأ من الصفر لتصل إلى مدونة ناجحة

1. شخّص أكبر المشاكل التي يواجهها جمهورك: تكلّم معهم، ابحث عن بعض الكلمات المفتاحية، أو قم بإجراء الاستبيانات.
2. اكتب محتوى يقدّم حلولًا لهذه المشاكل: يعتقد الكثير من الأشخاص أنّهم غير قادرون على القيام بهذا الأمر (وأنا منهم) ولكنّك قادر على ذلك بصورة غير متوقّعة. ابدأ فقط، أجر بحوثًا لكتابة مدوّناتك، استخدم صورًا جذّابة ومعبّرة.
3. اجذب الزوّار وابنِ جمهورك الذي يرغب بالاستماع إليك: هذا هو الجزء الأكثر استهلاكًا للوقت، ولكنّه بسيط جدًّا. استفد من الشخصيات التي لها تأثير على الجمهور من خلال إتاحة الفرصة للتدوين كضيوف على مدونتك، واجمع عناوين البريد الإلكتروني باستخدام أي أداة مجّانية متاحة ولا تتطلّب وجود خبير لتهيئتها.
4. كرّر: كرّر هذا مرارًا وتكرارًا. إن كان منتجك جيًّدًا ستحصل على العملاء بكل تأكيد.
5. كيف تنجز ذلك دون الاستعانة بمطوّر: سجّل في موقع Wordpress لتحصل على مدوّنة مجانية. الأمر سهل جدًّا، وهناك العديد من الإضافات لبرامج البريد الإلكتروني التي لا تحتاج إلى معرفةٍ تقنيّةٍ لتهيئتها، ويمكنك دائمًا التحوّل إلى ما هو أكثر تعقيدًا عندما تكون قادرًا على تحمّل تكاليف الاستعانة بخبير.

4- المجيب الآلي Autoresponder

ما الذي ستفعله مع كل هؤلاء المشتركين عبر البريد الإلكتروني؟

إن كان حالك كما هو حال أغلب المدوّنين، فإنك لن تفعل شيئًا، يجدر بك إذن أن ترسل إليهم التحديثات عندما تقوم بنشر تدوينة جديدة ولا شيء أكثر من ذلك.

ولكنّك لست كأغلب المدوّنين، بل أنت تستثمر مدوّنتك في تنمية عملك، وهنا يأتي دور المجيب الآلي.

تحتوي جلّ برامج إدارة البريد الإلكتروني على خاصّية تهيئة المجيب الآلي، وهو عبارة عن مجموعة من الرسائل المؤتمتة والتي يرسلها البرنامج للمشتركين الجدد.

أمضينا الكثير من الوقت في اختبار وتحسين مجيبنا الآلي، وتوصّلنا إلى أن أفضل أداء يكون من خلال:

1. إخبار العميل بما سنرسل إليه في بريده الإلكتروني.
2. تقديم محتوى ذي جودة عالية يحلّ جميع المشاكل التي يواجهها المشتركون.
3. إنهاء الرسالة بدعوة إلى التسجيل في المنتج.

منذ اعتمادنا للنسخة الحالية من مجيبنا الآليّ للمشتركين الجدد في المدونة، قفزت نسبة استبقاء المشتركين لمدّة ثلاثين يومًا إلى أكثر من 25%.

كيف تقوم بذلك دون الاستعانة بمطوّر: اكتب الرسائل في مستندات Google، ثم أضفها إلى أداة إدارة البريد الإلكتروني التي تعتمدها في موقعك.

5- تنمية العميل Customer Development

هذه الخطّة هي من أقوى خطط النمو التي اعتمدناها والتي لم تتضمن تسجيل أي مشترك جديد، فقد كانت ساعات وساعات من الحديث مع العملاء خلال العام الفائت من أكثر الأوقات المنتجة التي استثمرناها في عملية النمو.

أرسلت إلى جميع العملاء رسالة عبر البريد الإلكتروني تشبه هذه الرسالة:

"ألديك الوقت الكافي لمحادثة قصيرة؟

مرحبًا.

نظرًا لكوني المدير التنفيذي لـ Groove، فإن التفكير بكيفية تحسين المنتج ليكون في خدمتكم دائمًا يجعلني مستيقظًا طوال الليل.

ولكنّي تعلّمت درسًا مهمًّا جدًّا خلال السنوات القليلة الماضية، وهو أنّ ما نعتقد أنّه مفيد للمنتج ليس مهمًّا في الواقع، وإنما ما يواجهه عملاؤنا ـ أي أنت ـ من تحدّيات ومشاكل وكيف نقوم بحلّها هو الأمر المهمّ.

ودائمًا ما كنّا نبذل قصارى جهدنا للتعرّف على زبائننا، ولكنّي أرغب في التعمّق أكثر مما سبق.

لذا فقد حدّدت هدفًا سأحاول تحقيقه خلال الأشهر القليلة القادمة، وهو إجراء محادثة ـ عبر الهاتف أو Skype ـ مع جميع مستخدمي Groove والذين تجاوزوا 2000 مستخدم.

أرغب في الاستماع إلى تجربتك مع Groove، ما الذي أعجبك وما الذي لم يعجبك فيه، وما الذي ترغب في تغييره أو تطويره ولكن لم يسعفك الوقت في مراسلتنا حوله.

إن كنت ترغب في منحي 10 إلى 15 دقيقة من وقتك، فإنّ ذلك سيعني لي الكثير، وسيكون لك دور كبير في مساعدتنا على جعل Groove المنتج الأفضل.

سأكون مسرورًا كذلك بتقديم أي دعم تحتاجه لأي مشكلة تواجهها.

إن كنت مهتمًّا بذلك، أجب على هذه الرسالة لأرسل لك تعليمات تهيئة المكالمة.

شكرًا لكونك أحد عملاء Groove الأوفياء.

تحياتي

أليكس

المدير التنفيذي لـ Groove"

تعلّمت من هذه المحادثات العديد من الأمور التي دفعت بعجلة النموّ إلى الإمام بصورة لم تحصل مع أي خطّة أخرى منذ افتتاح المدوّنة:

1. أين تحتاج عملية تهيئة المستخدمين الجدد onboarding إلى التطوير لزيادة مدة استبقاء الزوار (وكيف نطوّر ذلك بالتحديد).
2. الأمور التي كانت تمنع العملاء من إضافة المزيد من الأدوات وإنفاق المزيد من المال (وكيف نزيل هذه العقبات).
3. طبيعة الزبائن المشتركين في الخدمة (وكيف نسوّق لهم بالصورة المثلى).

والكثير الكثير من الأمور الأخرى.

إن لم تبذل لحدّ الآن أي جهود في مجال تنمية العميل فأنصحك بأن تبدأ بذلك في أقرب وقت ممكن، وكن على ثقة بأنّك ستجد الأفكار اللازمة والكفيلة بتنمية مشروعك بصورة غير مسبوقة.

كيف تقوم بذلك دون الاستعانة بمطوّر: تواصل مع عملائك عبر البريد الإلكتروني لتهيئة المحادثة، يمكنك استخدام Doodle لإدارة المواعيد، ويمكنك الاستفادة من جداول Google لتسجيل التعليقات التي ستجمعها من المحادثات، إليك الجدول الذي نستخدمه.

لن تحتاج إلى خبراء لتحقيق النمو

سيكون كل شيء صعبًا في الأيام الأولى من العمل، ولكن عدم وجود مطوّرين إلى جانبك لا يعطيك العذر في أن لا تعتمد على أدوات وخطط تدفع عملك باتجاه النموّ.

آمل أنّي قد قدّمت إليك مجموعة من الأفكار والخطط التي يمكنك اتباعها منذ اليوم، لتحقّق أهدافك في تطوير وتنمية عملك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 5Growth Hacks You Can Implement Today Without a Developer لصاحبه Alex Turnbull.

إرسال رسائل البريد الإلكترونيّ التعريفيّة (introduction) شيءٌ أساسيٌّ يقوم به مؤسِّسو المشاريع الناشئة بشكلٍ متكرّر. عليك أيضًا –كمؤسّسٍّ لمشروعٍ ناشئ- أن تتعلَّم كيفيّة كتابة ما يسمّى بـ" رسائل البريد الإلكتروني التعريفيّة القابلة لإعادة التوجيه" (forwardable introduction email) والتّي سنتعرّف على طريقة كتابتها والمغزى منها في هذا المقال.

لماذا الرسائل التعريفية القابلة لإعادة التوجيه؟

مثلما سبق وأن كتب رجل الأعمال الأمريكي فرد ولسن في وقتٍ سابق، فإنّ المُوافقة الثًنائية أو ما يُعرف بـ "double opt-in” هو الطريقةُ المُعتادة المتّبعة للتّعريف بالمؤسّسات والشّركات (يعني أن يُوافق الطّرفان على القيام بالأمر). افرِض أنّ مؤسّس شركةٍ ناشئة طلب مني أن أعرّفه على مستثمرين أو عملاءَ محتملين، حتّى إن كنت أعرف ذلك العميل أو المستثمر جيّدًا، فإنه لا يمكنني أن أُعرِّف بالمؤسّسة على نحو جيّد إلا بعد أن أعرف أولًا إن كان الطرف الآخر (الذي سأرسل له رسالة تعريفٍ بالمؤسّسة) مهتمًا بالأمر ولديه الوقت للتّواصل أم لا.

ولمعرفة ذلك أرسل له بريدًا إلكترونيًّا. لكنّ كتابة رسالة إلكترونية من الصِّفر يستهلك وقتًا. سيتوجّب عليّ شرح المشروع التّجاري، وشرح أهمّية التّواصل مع المؤسّسة، وشرح القليل عن المؤسّس...الخ. سيستهلك كل بريدٍ إلكتروني 10 دقائق من وقتي إن كنت سأعمل على هذا النّحو.

الرسائل القابلة لإعادة التوجيه تقلّل الجهد الذي سأبذله. لأنّ المؤسّس يشرحُ عمله والسبب الذي كتب الرسالة التعريفيّة لأجله. كلّ ما عليّ فعلهُ هو النّقر على على زرّ تمرير الرّسالة، إضافة جملة أو اثنتين عن تجربتي في التعامل مع الشركة ومؤسّسها، ثم إرسالُها.

هيكل ونمط كتابة الرسائل القابلة لإعادة التوجيه

طريقة كتابة الرسالة التعريفيّة وهيكلتها أمرٌ مهم، وإذا لم تقم به بشكلٍ صحيح سيضيف هذا عبئًا إضافيًّا على من سيعيد توجيه الرّسالة الإلكترونية. الفكرةُ في الأساس أن تجعله يتجنّب النسخ واللصق وتعديل الرّسالة . باختصار، البريد الإلكتروني القابل لإعادة التّوجيه يجب أن يكون مكتوبًا بطريقةٍ موجّهةٍ للمستلم النّهائي.

إليك مثالًا يوضّح الفكرة:

(لاحظ أنّه مجرّد مثالٍ فقط وتليه التّرجمة للتوضيح)

From: krystle @ getbentobox.com    
To: alex.iskold @ techstars.com    
Subject: Intro to Danny Meyer at USHG for Bento Box    

Body    

Alex, thank you for passing this note to Danny    

Danny    

Bento Box (Techstars ’15) is building a digital operations platform for restaurants starting with mobile friendly web sites & marketing tools. Here is our Demo Day Pitch http://bit.ly/BentoBoxDemoDayPitch

We now have over 100+ top NYC restaurants as customers including most of the Union Square Hospitality Group, Meatball Shop, Breslin, etc. The restaurants on the platform are seeing significant increase in
conversion and reservations. We’ve been growing across our key metrics 30% MoM and are now expanding to Boston and Portland

I’ve been a follower and admirer of yours for years, and I would love to get your feedback on our business    

Thank you    

Krystle

من: krystle@getbentobox.com
إلى: alex.iskold@techstars.com

العنوان: تعريفي بـ Danny Meyer من شركةUSHG وبشركتنا Bento Box

 

أهلا أليكس، هل يُمكن أن تُمرر هذه الرّسالة إلى داني.

داني،

نحن في Bento Box نعمل على إطلاق منصّة إلكترونية للمطاعم، وسنشرع عبر مواقع يسهل تصفحها من الهواتف المحمولة وعدّة تسويقية.

إليك العرض التعريفي للمزيد من التفاصيل http://bit.ly/BentoBoxDemoDayPitch

نتعامل الآن مع أكثر من 100 من أفضل مطاعم نيويورك بما فيهم معظم مطاعم USHG، مطعم the meatball shop، و the breslin.

المطاعم على المنصّة تشهد ارتفاعات مذهلة في التحويلات والحجوزات. تنمو أعمالنا وفقًا لمقاييسنا الرئيسية بنسبة 30% شهريًا وسوف نوسّع نشاطنا إلى كل من بوستن وبورتلاند.

أنا متابعةٌ لمؤسّستكم ومعجبةٌ بها. وسيسعدني أن أعرف رأيك حول ما نقوم به.

شكرًا لك.

كريستل.

لما وصلتني هذه الرّسالة، نقرت على زر إعادة تمرير الرّسالة وأضفت بضعة أسطر فوقها (الرسّالة تليها التّرجمة للتّوضيح):

Danny    

Krystle graduated Techstars NYC program in April. 
She is a deeply passionate and knowledgable founder. 
I highly recommend her and the team and hope you can find the time to connect. 
Please see more about her business and ask below

Alex    

داني،

تخرّجت كريستل من برنامجنا التدريبي في تكستارز- نيويورك في أبريل. تبدو رائدة أعمال شغوفةً ومُطّلعة على مجالها بشكل جيّد. أوصي بالعمل معها ومع فريقها وأتمنى أن تجد وقتًا لتتواصل معهم. يمكنك الاطّلاع على المزيد عن عملها ومراسلتي بأي استفسارات.

أليكس.

عندما يستلم "داني" البريد الإلكتروني، سيكون الأمر واضحًا له:

• سيفهم أنّ هذا البريد الإلكتروني عبارة عن طلب للتّعرف عليه والحديث معه.
• يستطيع رؤية اسم الشركة في حقل العنوان بوضوح.
• سيكون من السّهل إيجاد هذه الرسالة لاحقًا، لأنّ العنوان مميّز.
• يستطيع رؤية ملاحظاتي في أعلى الرسالة.
• بإمكانه قراءة المزيد عن الشركة وأن يسأل عنها في أسفل الرسالة.
• يمكنه الرّد بالقبول أو الرّفض اعتمادًا على الأمر.
• إذا تمّ القبول يمكنني أن أعيد توجيه البريد الإلكتروني لكريستل وتكون مهمّتي في تعريف الطّرقين قد كُلّلت بالنّجاح.
• إذا تمّ الرّفض، يمكنني إرسال الرّد بالرفض إلى الرسالة الأصلية التي أرسلتها كريستل.

باتّباع الطريقة السليمة لكتابة البريد الإلكتروني القابل لإعادة التوجيه ستُقلّل الجهد الذي سيبذله الموكّل بإيصال الرسالة. وستجعل الرسائل التعريفيّة أكثر فاعليّة.

جرّب هذه الطّريقة وأخبرنا بالنتائج. وإن كان لديك نصائح حول كتابة البريد الإلكتروني القابل لإعادة التوجيه فسنسعد بمعرفتها.

ترجمة –وبتصرف- للمقال How to write a forwardable introduction email لصاحبه Alex Iskold.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

ماذا لو لم يكن مسموحًا لشركتك أن تذكر سوى ميزةً واحدةً فقط مُقارنة بمُنافسيها، فكيف ستصيغ مكالمات المبيعات؟ كيف ستكون الثّواني الثلاثين الأولى، وكيف ستتعامل مع الأسئلة المُشكّكة التي سيطرحها عليك الزبون، وكيف ستكسب اهتمام واحترام ومال هذا الزبون المحتمل؛ كل هذا بميّزةٍ واحدةٍ فقط؟ قد يبدو الأمر مستحيلًا، أو حتى غير معقولٍ، أليس كذلك؟ لكنّه مُمكن

يجب أن تتطلع على هذه التّمارين التي سأووردها في هذا المقال، والتي سأصيغها على شكل حديث ما بينك أنت وما بين زبون مُحتمل، لأنك ستستخدم هذه المهارة في كل مكالمة مبيعات؛ يكون عليك أحيانًا الدفاع عن الميزات القليلة التي لديك أمام منافسٍ كبير، وأحيانًا يجب أن تدافع عن ميزاتٍ صغيرةً أمام شركات ضخمة؛ أحيانًا عليك أن تُدافِع عن منتجك أمام ما اعتبره الزبون المحتمل نقصًا واضحًا في ميزات منتجك.

التركيز على ميزةٍ واحدةٍ فقط -تستطيع رمي كامل ثقلك خلفها- أقوى من إضعاف رسالتك عبر عدِّة ميزات. وهذا لا ينطبق فقط على المقابلات التي تجري وجهًا لوجه، أو على المكالمات؛ وإنما على صفحات موقعك أيضًا حيث ستُصبح الرّسالة التي تُحاول إيصالها من خلاله مُركّزة وواضحة المعالم؛ كما أن إعلاناتك ستُصبح قويّة. وتصبح العروض السّريعة Pitch التي تقوم بها للتّرويج بمُنتجك مُقنعة، وتصبح على دراية أفضل ما يجب عليك التّدوين والتّغريد حوله.

أما لو سنحت لك الفرصة لتقديم عرض تجريبي لمُنتجك ولو لخمسة دقائق فقط فسيكون بإمكانك التّركيز على نقطة واحدة ترسخ في الأذهان. نقطة واحدة سيعرف الجميع بأنك المُختص فيها وأنه لا مجال لأي شركة أخرى أن تُنافسك حولها. أليس ذلك رائعًا.

بلى، ولكن ألن تحتاج للكثير من الميزات لتتغلب على اعتراضات الزبائن وجدالهم، ومنافسة مبيعات غيرك؟ الإجابة: لا، دعونا نرى كيف توظِّف ميزةً واحدةً باستخدامها لإجابة عدِّة أسئلة عن مواضيع يتخوَّف منها الزبائن؛ أو على الأقل أن تساعدك و تجعل مكالمات المبيعات المستقبلية ورسائل التسويق لمنتجاتك ناجحةً وفعالةً أكثر.

الأغلى

أنت: أداتنا كسيارات كاديلاك الأعلى سعرًا في السوق ولكن الأفضل؛ أعرف أنَّ الأغلى لا يعني دومًا الأفضل، مع شركتنا ستحصل على جودة تضاهي السعر الذي ستدفعه.

الزبون: ممم، لا أعرف؛ الميزانية محدودة، لذا لماذا لا نعتمد على المصادر المفتوحة، فهي مجانية.

أنت: لا يمكنك الاعتماد على المصادر المفتوحة بسبب مشاكلها الكثيرة؛ فوقت موظفيك ليس مجانيًّا، والعمل على المشاكل ليس مجانيًا، فلا يغرّنَّك ما يقال -كذبًا- في المواقع الإلكترونية أنك ستعتمد على الدعم الفني المجاني المتوفر على الإنترنت، نحن لا نملأ جيوبنا بتلك الأرباح، وإنما ننفقها لجعلك مستفيدًا إلى أقصى حد؛ فنحن نرد على المكالمات فور ورودها، وعندما يكون لديك مشكلةٌ ما فنحن نتواصل معك مباشرةً عن طريق مطورين بدلًا من الاختباء خلف فريق دعمٍ من المستوى الأول مُكوّن من المُستقلّين. فنحن نبقى معك على الخط حتى الثالثة صباحًا أثناء عملنا على المشكلة. سوف نجري مكالمةً معك لنساعدك في استخدام الأداة أفضل استخدام لتخدم أغراضك، نحن نقوم بأشياء لا يمكن للبرمجيات مفتوحة المصدر أن تفعلها.

الزبون: حسنًا، هذا مفيد، ولكن BigCorp تُقدِّم دعمًا تقنيًا 24/7 أيضًا ولديهم مستشارين.

أنت: الأمر متعلقٌ بالنوعية وليس الكمية، دعني أكون صريحًا معك، نحن نوظف مطوري برامج للدعم الفني ذي المرحلة الأولى وللرد على الرسائل الإلكترونية؛ لذا أنت لا تتحدث فقط مع شخصٍ يستطيع إجابتك على كل تساؤل فقط، بل يستطيع أيضًا أن يقرأ الشيفرات ليحصل على الإجابات؛ أنت تتحدث مع شخص لديه المقدرة والسلطة لتعديل الشيفرات لمعالجة المشكلة أو لإضافة ميزة. هذه ميزاتٌ لا تقدمها أيّة شركة ضخمة، ومستشاري شركتنا يكتبون تدويناتٍ عن أفضل الطرق لاستخدام برمجياتنا. مستشارونا -حرفيًا- يعيشون ويتنفسون مع كامل الفريق كل يوم، ويتدرَّب مستشارونا مع أفضل الخبراء في هذا المجال، من يستطيع أن يدفع لكل ذلك، أنت تحصل على خبراء حقيقيين يعطونك رأيًا نستطيع نحن فقط تزويدك به.

الزبون: إني أتفحص أيضًا أداة SimpleCo إنها أرخص، وبغض النظر أنه ليس لديهم العديد من الميزات، ولكن الأداة تبدو أبسط للاستخدام.

أنت: أنها أرخص لا يعني بتاتًا أنها أبسط للاستخدام؛ على سبيل المثال: إحدى الأسباب كون منتجنا مرتفع الثمن هو أنَّه يندمج مع 20 حزمة برامج أخرى، هذا ممتازٌ لك، لأنه يعني أننا نستطيع التعامل مع أكثر من أداةٍ من أدواتك الأخرى، بما في ذلك الأداة التي ستشتريها السنة القادمة ولكنك لا تعرف ذلك بعد. ولكنها لن تكون أكثر تعقيدًا بالنسبة لك، لأنه إذا لم تستخدم ميزات الإندماج مع بقية التطبيقات، فلن تؤثر على استخدامك اليومي.

تقول الخرافة: «كلما كانت الميزات أكثر، فستكون الأدوات دائمًا أكثر تعقيدًا». ولكن هذا بسبب التصميم الخارجي السيء لواجهة المستخدم؛ إذ لدينا خبراءٌ في تصميم واجهات المستخدم الذين يساعدوننا لنتجنب تلك الأخطاء.

الزبون: على الرغم من أني أوافقك بكل ذلك، لكن يجب علي أن أستفيد حق الاستفادة من الميزانية التي سأدفعها.

أنت: عندما تُحلِّل تكاليف الأداة، عليك أيضًا أن تُحلِّل تكاليف أن تفشل في الاستفادة من استعمالها، وأن تقضي العديد من الأشهر بالتثبيت والدمج والتدريب والتعلم والتخصيص والنضال بالإضافة للدعم الفني لتخسر في النهاية وتتوقف عن استعمالها، ثم تجري العملية نفسها مرةً أخرى مع أداةٍ جديدة، وهنالك احتمال أن تفشل في الاستفادة من الأداة الجديدة أيضًا؛ ومن المؤكَّد أنه من الممكن أن تفشل أي أداة، ولكن احتمال حصوله معنا قليلٌ، فنحن نوفِّر ميزاتٍ أكثر ودعمًا أفضل ومساعدةً من خبراء مختصين؛ وبعض النظر عن التكاليف الباهظة التي كنت ستدفعها، ما هو تأثير ذلك على عملك الشخصي؟ الأفضل لك ولشركتك هو أن تراهن على الأفضل.

مهووس بالجودة

أنت: نحن نعلم أنَّ برامج هذه الأيام سيئةٌ للغاية ولها مشاكلٌ عديدة، ونتوقّع أن تكون عديمة الفائدة بعد أن تحاول التعامل معها، لكن مع برنامج شركتنا AwesomeCorp فإننا نقول أنَّ هذا غير مقبولٍ.

الزبون: حسنًا، أنت تقول إذًا أنَّه لا توجد مشاكلٌ أبدًا في برنامجك؟

أنت: لا، إني أقول أننا مهووسون بإيجاد الأخطاء والعِلل؛ وعندما نجد مشكلةً في التطبيق، فنهرع بسرعةٍ كبيرةٍ لحلها؛ وليس مستغربًا منّا أن نصلح العِلل في أقل من 24 ساعة. يمكن أن تحتوي كل البرامج على أخطاءٍ وعِلل، لكن قليلًا من يسارعون إلى إصلاحها.

الزبون: حسنًا، إن كان ذلك صحيحًا، فهذا جيد؛ ولكنني حاليًا أجرب الأداة التي تُقدِّمها شركة BigCorp ولدى أداتهم ميزاتٌ أكثر من أداتكم؛ أنا لا أعرف أيهما سأحتاج، لكنني لا أفضِّل شراء أداةٍ ميزاتها قليلةٌ.

أنت: قد يبدو أحيانًا أن كثرة الميزات في التطبيقات تعني أنها أفضل، لكنني أنا وأنت نستخدم برامج تدِّعي أنه لديها ميزاتٌ مفيدةٌ ولكنها في الواقع لا تعمل. فعادةً، كلما ازدادت عدد الميزات في المنتج، ازداد احتمال أن تقل جودتها؛ جرِّب مثلًا رفع ملف بحجم 1 غيغابايت إلى أداة شركة BigCorp، فستجد التّطبيق سيتوقّف! فالادعاء أنَّ لدى ذاك التطبيق ميزاتٌ كثيرٌ هو أمرٌ غير صحيح، فمن الأفضل لنا أن نعرِف أنَّه لدينا القليل من الميزات التي تعمل جيدًا، أفضل من أنَّ ندعي أنَّ لدينا ميزاتٍ كثيرةً، لكنها تكون في الواقع غير مكتملة الإنجاز.

الزبون: حسنًا، أُقدِّر ذلك، ولكن ماذا عن أداة OpenSourceOrg؟ أعرف أنها ليست من منتجاتكم، ولكنها مجانية!

أنت: نعم، ستستفيد من أنها مجانية إلى أن تقع في مشكلة، أو أن تتعطَّل، أو أن تلاحظ أنها تُعطي معلوماتٍ غير صحيحةٍ؛ لن تجد أحدًا لتسأله، لكنهم سيقولون: «إنك تستطيع أن تحل تلك المشكلة بنفسك»، أو «يمكنك إضافة تلك الميزة بنفسك»؛ لا أظن أن ذلك «مجانيًا»!

وحتى لو بذلت جهدًا في تصحيح تلك المشاكل، فإن لم يقبلوا بتعديلك البرمجي، فسوف يكون عليك أن تعيد تعديل البرنامج عندما تحصل على تحديثات؛ وبهذا ستفقد ميزة «المجانية» في المصدر المفتوح رونقها؛ أما نحن، فنكفَّل بإصلاح المشكلات حتى بعد سنواتٍ من الآن لأننا ملتزمون بجودة برامجنا.

شركة صغيرة

أنت: ستحصل على مفاجأة رائعة إذا لم تعمل مع شركة ناشئة من قبل؛ ستتكلم مع أشخاصٍ أذكياءٍ مهتمين بما تحتاج له، وعلى استعدادٍ أن يلتزموا بدعمك حتى تصل إلى غايتك في النجاح.

الزبون: فهمت ذلك، ولكن الشركات النّاشئة تفشل دائمًا، كيف لي أن أعرف أنك ستتواجد في المستقبل لتعطيني هذا الدعم الرائع؟

أنت: أنت تقول هذا الكلام كما لو أنَّ الشركات الكبيرة ستبقى مستقرةً خلال الركود الاقتصادي وفضائح الحسابات الاقتصادية؛ أنت تقول هذا الكلام كما لو أنَّ الشركات الكبيرة لا توقِف إنتاج برنامج معيّن إن لم يكن يُدِرُّ عليها ربحًا، أو يمكن أن تبيعه حتى ولو كان يدر الربح. فمن المستحيل أن تعرف متى ستتوقف الشركات الكبيرة عن دعم منتجك، الأمر الذي يحدث طوال الوقت.

الزبون: أنت تقول أنه لديك دعمٌ رائع، لكن شركة BigCorp لديها 100 مطور ومهندس مستعدون لمساعدتي.

أنت: ربما هم مستعدون لكن هل هم قادرون؟ يقف موظفو «الدعم الفني من المستوى الأول» في طريقك إلى مطوري البرامج، الذين يكونون بدون سلطة تخولهم لطلب الميزات التي تحتاج لها. ألا توافقني الرأي أنَّ معظم موظفي الدعم الفني يشكِّلون عائقًا أكثر من كونهم يقدِّمون مساعدةً؟ وحتى لو بلّغت عن علّة، أو طلبت ميزةً ووافقوا عليها؛ فلن تحصل عليها قريبًا، لأن الشركات الكبيرة تُطلِق النسخ الجديدة من برامجها في فتراتٍ متباعدة. لكن الوضع مغايرٌ تمامًا في شركتنا، فمن الممكن أن تشتكي مباشرةً إلى المهندسين الذي يحلّون المشكلة بأسابيع وأحيانًا بأيام.

الزبون: ولكن لديهم دعم 24/7، هل لديك مثل ذلك؟

أنت: لا، نحن لا ندفع لبعض الأشخاص الذي لم نقابلهم قط مبلغ 1.25 دولار في الساعة ليجيبوا على الهاتف بعد الثالثة صباحًا، فقط ليطلبوا منك أن تُعيد إقلاع جهازك، وتقرأ دليل استخدام التّطبيق. فعوضًا عن ذلك، نحن ندفع لمطوري البرامج 70 دولار في الساعة ليناقشوا المشكلة معك شخصيًا، حتى يتمكنوا من إصلاحها في أقرب وقتٍ ممكن؛ وحتى أننا نصلح الخلل جزئيًا لكي تستطيع إكمال عملك إلى أن نُصدِر حلًا جذريًا للمشكلة. هل شركة BigCorp تفعل ذلك!

الزبون: هذا أمرٌ جيدٌ إن كان صحيحًا، لكن لدى شركة BigCorp ميزاتٌ أكثر منكم.

أنت: هل تريد أن يكون لأداتك ميزاتٌ كثيرةٌ أو أنك تريد أن تلبي احتياجاتك الشخصية؟ وهل من المحتمل أن الميزات الأكثر ستلبي مزيدًا من احتياجاتك؟

نحن نعتقد أن هدف وجود البرمجيات هو حلّ مشاكلك وجعل حياتك أفضل دون تحمُّل تكاليفٍ كثيرةً في الوقت والمال؛ وحتى لو افترضنا أنَّ شركة BigCorp لديها ميزةٌ أو ميزتان تحتاج لها اليوم، لكن هل فكرت ماذا يحصل بعد فترة 6 أشهر عندما يتعلق عملك بالأداة وتدرك أنك تريد 10 ميزات إضافيّة؟ هل تتوقع منهم أن يضيفوا نصف تلك الميزات في الإصدار القادم؟ لأن هذا ما سنفعله تمامًا، فسنعقد اجتماعات لنكتشف ما نحتاج له لزيادة الإنتاجية، ونوافق على إضافة ذلك في أقرب وقتٍ ممكن؛ لا تسأل: «ما هي الأداة التي ستلبي احتياجاتي اليوم»، ولكن اسأل: «بعد سنةٍ من الآن، أيُّ أداةٍ ستلبي احتياجاتي بما فيها تلك التي لا أستطيع التنبؤ بها الآن».

لماذا تدافع عن 10 نقاط بينما تحتاج إلى الدفاع عن واحدة أو اثنتين؟

لماذا لا تركِّز مجهودك وسلوكك تجاه حقل المبيعات؟

أصبح من الصعب أن يكون لك مركزك في السوق في هذا العالم الكبير المتشابك؛ نصيحتي الأخيرة لك: لا تستخف برسالتك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Pick one and own it لصاحبه JASON COHEN.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

سيفاجئك العملاء بطرق استخدام منتجك مبتكرة. وهذا لا يأتي من دراسة وتفكّر من جانبهم وإنّما نتيجة لجعلهم منتجك يتكيّف مع احتياجاتهم.

يقول Peter Drucker قولته المشهورة: "نادرًا ما يشتري العميل ما تظنّ الشركة أنّها تبيعه"؛ وهذه إشارة إلى أنّه لكي تطوّر منتجًا ما يجب عليك أوّلًا أن تدرس وتفهم الغرض الذي سيُستخدم من أجله.

لنوضّح الأمر بمثال:

بعد أن أطلقنا Intercom بفترة قصيرة قمنا بإضافة ميزة الخارطة لنتمكّن من معرفة أماكن عملائنا حول العالم.

كانت هذه الميزة من النوع الكلاسيكي وكانت رائعة جدًّا لكنّنا لا نعرف لماذا. ولقد استطعنا رؤية كم أصبحت هذه الخارطة شعبيّة من خلال عدد الأشخاص الذين يستخدمونها. لكن التسويق للخارطة كميزة كان صعبًا، لأنّه كان من الصعب معرفة سبب استخدامها.

• هل هو معرفة المكان الذي يأتي منه أغلب العملاء؟ كلّا، العديد من المُنتجات تفعل ذلك.
• هل هو رؤية العملاء من مدينة معيّنة؟ كلّا، فقوائم المستخدمين تفعل ذلك بشكل أفضل بكثير.
• هل هو معرفة عدد مستخدمي المنتج في بلد معيّن؟ كلّا، فقوائم المستخدمين تفعل ذلك بشكل أفضل بكثير أيضًا.

إذًا ما هو الغرض من الخارطة بغضّ النظر عن كونها مثيرة للإعجاب؟ لقّد فكّرنا بثلاث طرق استُخدمت فيها هذه الخاصيّة:

هنالك أشخاص يفضّلون استعراضها في المعارض التجارية والمؤتمرات (انظر إلى الحاسوب الشخصي):

وأشخاص يفضّلون استعراضها على تويتر:

وآخرون يفضّلون استعراضها أمام المستثمرين:

إذًا ما تفعله الخارطة هو أنّها تبدو رائعة وتثير إعجاب العملاء؛ هذا كل ما تفعله.

التحسين على أساس الاستخدام

لو أردنا تحسين الخارطة قبل معرفة الغرض الذي تُستخدم من أجله لحاولنا إنشاء خارطة أفضل. فيما يلي بعض الأمور التي قد نركّز عليها:

• الدّقة الجغرافية.
• المجموعات الجغرافيّة.
• حدود أفضل للدولة أو المدينة.
• خاصية السحب لإنشاء مناطق regions.
• تحسينات خرائطيّة أخرى متنوّعة.

قد تستغرق منّا هذه التحسينات عدّة أسابيع أو أشهر، وفي النهاية تؤدّي إلى منتج أسوء؛ لأنّ العميل لم يكن يشتري ما كنّا نظن أنّنا نبيعه. فالخارطة أصبحت عبارة عن قطعة للعرض وليست خارطة.

ما الذي يجعل الخارطة تقوم بتلك المهمّة بشكل أفضل؟

• أولًا وقبل كل شيء، خارطة مصمّمة لتبدو جيّدة.
• خارطة تقوم بإخفاء البيانات الحسّاسة بشكل تلقائي مما يجعلها قابلة للمشاركة.
• خارطة من السهل على العملاء مشاركتها.

وهذا بالضبط ما قمنا بعمله. لقد قمنا بعرض على عملائنا فرصة مشاركة خارطة متحرّكة وجميلة، وزوّدناهم بعنوان URL فريد من نوعه وقابل للمشاركة:

خارطة أسوء تقوم بعمل أفضل

عندما تقوم بالتركيز على الكيفيّة التي تُستخدم فيها الميزة، متجاهلًا فئة أو نوع الميزة، ستتعلم كيف تقوم بتحسينها بسرعة، وهذه التحسينات سيتردد صداها على الفور.

بإمكانك مشاهدة المزيد من ردود أفعال العملاء تجاه الخارطة القابلة للمشاركة هنا.

حقوق التّصميم عائدة لـHongyuan وحقوق تطوير الميزة عائدة لـEoin وPatrick.

ترجمة -وبتصرّف-للمقال This is not a map لصاحبه: Des Traynor.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

عندما يكون النّاس على وشك القيام بأعمال لم يعهدوها من قبل فإنّهم غالبا ما سيتردّدون في إنجاز الخطوة الأولى لإتمامها لأنّ تلك المشاريع ستبدو مُرْهِقَة كما أنّهم يجهلون السّياق الأنسب للإنطلاق ، وهذا بالضّبط ما واجهه مشروع Justin.tv في البداية.

كانت فكرة Justin.tv بسيطة للشّرح ، سيكون لدينا مقاطع فيديو حيّة نبثّها على المباشر من سان فرانسيسكو عن طريق كاميرا تصور أوّلا بأوّل لفائدة العديد من المشاهدين على شبكة الإنترنت. اتّضح لنا في ما بعد أن تنفيذ المشروع ليس بسهولة الطّرح النّظري للفكرة، في الواقع كنت أجهل وكذلك شريكي إيميت كلّ ما له علاقة ببروتوكولات الفيديو عبر الإنترنت، الخواديم، البنية التحتيّة ، الكاميرات واتّصالات شبكة الهاتف المحمول… (بالمناسبة، في البداية كنّا نحن الاثنان فقط). في تلك المرحلة لم نكن سوى مطورين يمتلكان سنة خبرة في العمل على تطبيق تقويم يعتمد على AJAX لذا بدا لنا المشروع برمّته وكأنّه مربع أسود ضخم والمُتمثّل في فكرة "بناء Justin.tv".

في كلّ الأحوال، كان بإمكاننا تقسيم الأمر إلى :

1. إيجاد طريقة لبناء كاميرا محمولة ترسل الفيديو إلى خادوم واحد.
2. معرفة كيفيّة استقبال فيديو وبثّه للعديد من المشاهدين عبر خادومنا.

ومنه خرجنا بهذه المراحل :

1. التّحدث إلى خبير في تصميم العتاد.
2. البحث عن التقنيّات المتوفّرة حاليّا المُستخدمة في تقنيات إرسال البيانات عبر الأجهزة المحمولة.
3. التّحدث إلى أفراد شركة ناشئة تقوم بالبثّ المباشر كنّا قد اجتمعنا بهم مؤخّرا (لمعرفة التّكنولوجيا التّي يستعملونها).
4. التّحقق من إمكانية الاستعانة بـ CDN في عملية البث الحي.

لقد استخلصت أنّه عند مواجهة مجموعة من التّحديات التّي تبدو مستعصية فإنّ الخطوة الأولى لحلّها هو تجزئة المهام الكبيرة إلى مجموعة من المهام المنفردة الصّغيرة قدر الإمكان. في ما يخص مشروعنا، قمنا بتجزئة مهام قائمة الأمور الواجب إنجازها أكثر من مرّة.

النقطة الأولى قادتنا إلى  الحديث مع كايل الذّي أصبح فيما بعد أحد المؤسّسين فهو من بنى أوّل جهاز للبث الحي (حاسوب يشفّر بيانات الفيديو من كاميرا تناظرية analog camera). عَلِمنا في ما بعد أنّ تقنية EVDO Rev A كانت ستصل إلى سان فرانسيسكو قريبًا وهذا يعني أنّنا سنتمكن من إرسال البيانات بسرعات معقولة عبر شبكات الهاتف المحمول (النقطة الثانية). أما النقطة الثّالثة قادنا إلى معرفة الكثير حول الخيارات المُتاحة فيما يخص خواديم البث الحي وهو ما أوصلنا إلى النقطة الرّابعة حيث دفعْنا لطرف آخر ليقوم بنقل البيانات في عملية البث الحي نيابة عنّا.

بعد ستّة أشهر من تفرّغنا للعمل على مشروع Justin.tv وبعد أن كانت معرفتنا معدومة فقد أصبح لدينا جهاز محمول للبثّ الحي بإمكانه الإرسال للعديد من المشاهدين ويسمح لنا بإطلاق برنامجنا.

بإمكاننا تطبيق هذه الطّريقة البسيطة لإنجاز أيّ أعمال سواء كانت كبيرة أم بسيطة:

أكتب قائمة بما عليك إنجازه ونفّذ ما جاء فيها. على سبيل المثال، إذا كنت بحاجة للتّخرج من الجامعة والحصول على وظيفة حتّى تتمكّن من رعاية عائلتك فإنّ هذا قد ينطوي على مجموعة كبيرة من الأعمال الصّغيرة التّي يمكن التّحكم فيها:

• كالحصول على درجات لائقة
• كتابة سيرة ذاتيّة وتقديمها على إعلانات التّوظيف
• التّدرّب على إجراء المقابلات وما شابه

وبدورها فإنّ مجموعة المهام التّي ذكرناها بإمكانها أن تقسّم إلى مجموعة مهام أصغر وأسهل للتّنفيذ: فالحصول على درجة لائقة في قسم ما يستلزم الاجتهاد في مجموعة من المهام كالدّراسة، كتابة قائمة المصطلحات والتّحضير للامتحانات فالخطوة الأولى للنّجاح بسيطة في الكثير من الأحيان وقد تكون مجرّد شراء الكتب المخصّصة لمادّة معيّنة.

منذ سنوات اختلفت مع صديق لي حول إمكانيّة تنفيذ كلّ ما يخطر ببالي، اعتقد صديقي أنّ الفكرة سخيفة وراح بعيدا في تفكيره المنتقد ليجزم باستحالة تنفيذ رحلات الفضاء الخاصّة والمدارة من طرف أفراد (وليس من طرف الحكومات) لكن اتضّح فيما بعدى أنني كنت المحق في نقاشنا. بإمكانك تحقيق أيّ مشاريع تخطر على بالك إذا عملت عليها بالتّدريج.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to do anything لصاحبه Justin Kan.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في التالي مُقتطف من كتاب الشركات الناشئة اللّيّنة The Lean Startup والذي سطّره «اِريك رايس»، وهو أحد أشهر الكتب التي يَنصح بها روّاد الأعمال.

سردَ «جيمس ووماك» و «دانيال جونز» في كتاب التفكير اللّيّن Lean Thinking قصّة حول تظريف الرسائل داخل مَظارِيف/أغلفة بمساعدة بنتي أحد الكاتبين، حيث يجب على كل ظرف أن يُعنوَن، ومن ثم يُلصق الطابع البريدي عليه، ومن ثم يُملئ بالرسالة، وأخيرًا يُغلق الظرف/المغلّف بإحكام، عرفت البنتان والّتي أعمارهن ست سنوات وتسع سنوات كيفيّة إتمام المهمّة مخبرتين والديهما بوجوب طيّ جميع الرسائل أوّلًا، ومن ثم إغلاق المظاريف، بعد ذلك وضع الطابع، ولكن أراد والدهما إتمام المهمّة بالطريقة غير الاعتياديّة؛ استكمال كل ظرف على حِدة، ولكن بنتاه أخبرتاه بعدم فعاليّة هذه الطريقة، لذا ما كان منهم إلا أن يتقاسموا الظروف وبدؤوا بالتحدي لمعرفة أي الطريقتين أسرع.

ظَفِر الأب بالسباق ليس لأنه الأسرع في الأداء أو لأنّه الشخص الأقوى.

إن استكمال كل مهمّة كل مغلّف على حِدة هي الطريقة الأسرع في إتمام المهمّة على الرغم من أنها تبدو طريقة غير فعّالة واحترافيّة في بادئ الأمر، وقد تمّ تأكيد ذلك بأكثر من دراسة من أحدها:

لماذا إذًا تظريف كل ظرف على حِدة يجعل من إنجاز المهمّة أسرع على الرغم من أن الطريقة تبدو وكأنها ستكون الأبطأ؟ لأننا بديهيًّا لا نأخذ بالحسبان الوقت الإضافي المطلوب لترتيب وتكديس الأغلفة أو تحريك كومة المظاريف التي مازالت في طور التحضير ولم تصبح جاهزة بعد، ويبدو من المجدي تكرار نفس الجزئيّة مرارًا وتكرارًا وعلى مراحل وذلك لأننا نعتقد أننا سنصبح أفضل في تأدية المهام البسيطة مع تكرارها، ولكن للأسف في عمليات من هذا النوع لا يكون الأداء المُفرد لكل جزئية مهمًا بقدر أهميّة الأداء في مُجمل سير العمليّة الإنتاجيّة.

إن كنت في حيرة وشك حول الأمر يمكن الرجوع إلى هذا المنشور.

وإن تساوى وقت إتمام المهمّة في الطريقتين، فإن إنتاج دفعة صغيرة على حِدة سيكون متفوّقًا في الإنتاجيّة، ولأسباب غير بديهيّة ومخالفة للتوقعات أيضًا، على سبيل المثال، تخيّل أن الرسائل لم تتسع داخل المغلّف، فمع طريقة الدُفعات الكبيرة large batch ما كان لنا اكتشاف ذلك إلا قُبيل الانتهاء، ولكن وعلى الجهة الأخرى ومع الدُفعات الصغيرة small batches سنعرف ذلك بُعيد البداية مباشرةً.

إن جميع هذه المشاكل ظاهرة وواضحة في عمليّة بسيطة كتظريف الرسائل السابقة وهي مشاكل لا تذكر، ولكن هي مشاكل حقيقية ومن أرض الواقع وقد يكون لها عواقب وخيمة مع الشركات، سواءً كانت كبيرة أو صغيرة، ماذا لو اتضح أن الزبائن لم تعد ترغب بالمنتج؟ أي أسلوب عمل سيسمح للشركة باكتشاف ذلك قبل فوات الأوان.

اكتشف المصنّعون اللينون مثل تويوتا فوائد الدُفعات الصغيرة من أكثر من عشر سنوات، وعندما أدرّس روّاد الأعمال هذه الطريقة، أبدأ غالبًا بقصص التصنيع وخفاياها، ما ألبث أن أواجه بسؤال: "ما علاقة المصانع والصناعة بشركتي الناشئة؟"، إن الفكرة التي كانت أساس نجاح شركة تويوتا يُمكن أن تُطبّق بالفعل في تحسين سرعة بناء الشركات الناشئة.

اكتشفت تويوتا أن الدُفعات الصغيرة جعلت من مصانعها أكثر إنتاجيّة، وعلى العكس مع الشركات الناشئة اللّيّنة Lean Startup والتي لا تهدف إلى إنتاج أشياء بفعاليّة أكبر بل كيف لها أن تبني عملًا ناجح مستمرًا وبأسرع وقت ممكن، فكّر في مثال تظريف الأغلفة السابق، ماذا لو تبيّن فيما بعد أن الزبون لم يعد يرغب بالمنتج الذي يتمّ بناؤه؟ طبعًا هذا ليس بالأمر المرغوب مهما كانت الطريقة المتبعة، ولكن اكتشاف ذلك في مرحلة مبكّرة من عمليّة الإنتاج أفضل بكثير من اكتشاف ذلك في وقتٍ متأخر، إذًا فالعمل بالدُفعات الصغيرة small batches يَضمن للشركة الناشئة إمكانيّة التقليل من الوقت والمال والجهد المبذول والذي قد يضيع أدراج الرياح مع الدُفعات الكبيرة.

ترجمة وبتصرف للمقال: The power of small batches لصاحبه: Eric Ries.

لقد أخرجت شركتي الأخيرة إلى النور منذ حوالي خمسة أشهر وفور وصولي إلى ربحية الكفاف ها أنا ذا أكتب لكم شارحا لمجموعة من العوامل التي جعلت هذا العمل مثمرا مقارنة بمشاريعٍ سابقة.

لا يخفى عليكم أن أصعب خطوة لبدء أي مشروع هي الخطوة الأولى، وهي النقطة التي أنوي التركيز عليها في هذا المقال. إن الشبكة العنكبوتية شاهدة بحقٍّ لمحاولاتي السابقة الفاشلة (وهذا الأمر ليس سيئا بالضرورة)، لذا فهناك عوامل سأتجنب تكرارها مستقبلا إن حاولت بدء مشروع جديد، بل سأفعل التالي:

1. فلتكن لديك الفكرة

أن تكون لديك الفكرة هو بلا شك أمر أساسي، لكن لا تركّز على هذا العنصر كثيرًا، لأنه إن كانت لديك الفكرة فهذا رائع و إن لم تكن فأنصحك تركيز مجهودك على النشاطات اليومية التي عليك القيام بها.

ركز اهتمامك على المجالات التي أنت مولع بها لأنه من المهم أن تعمل في مجال تحبه. اهتم بكل ما من شأنه أن يكون أكثر فاعلية أو مُجَنِّبًا لمزيد من التعب والإرهاق فألمع الأفكار هي التي كنت لتستعملها يوميا إن وُجدت من قبل، بل و كنت لتدفع من أجلها.

نقطة أخرى فيما يخص الأفكار وهي أنك ستتعلم أكثر إن عملت على أفكار حتّى وإن كانت سيئة في مقابل أن تنتظر الفكرة المثالية، حتّى وإن كانت الفكرة التي تجول في خاطرك صغيرة فإنه من المحتمل أن تستفيد أكثر في الشروع قُدما في تنفيذها وإن لم تنجح. إنني أعتبر أن نسبة كبيرة من نجاحي راجعة لصدمات تجاربي السابقة.

2. جزِّء فكرتك

من المهم جدَّا إذا وجدت الفكرة أن تحلل هذه الأخيرة لعدة عناصر إلى درجة أن تبدو لك هذه العناصر لا تقدّم فائدة لوحدها. فهذه الفكرة البسيطة التي ستصل إليها هي ما يجب أن تُركّز عليه في الإصدار الأول من مُنتجك (ومن المُحتمل أنه حتّى هذه الفكرة أكبر من اللازم).

أَعتبر أن حظوظك في إطلاق مشروعك ستكون ضئيلة جدا إن لم تُقدم على تقسيم أَوَّلِيٍّ لخصائص هذا الأخير والتّخلّص من العديد من المزايا التي ترغب فيها. فلقد وجدت نفسي في هذا الظرف مرَّات عديدة. حاول أن تعمل جاهدًا حتّى تُخرج تلك الفكرة إلى أرض الواقع.

أمر آخر، يجب أن تضع في اعتبارك أنه يجب إعادة النّظر في فكرة إطلاق المشروع في يوم مُحدّد وبطريقة لافتة للنّظر (الإطلاق العملاق). أولا ربط هذا الإطلاق بجاهزية مشروعك أمر شديد الخطورة، وثانيا، فعقلية "الإطلاق العملاق" هذه ستؤدي بك لتأخير حصولك على تغذية راجعة مُفيدة لمشروعك (النّقطة التّالية تُعالج هذا الأمر).

3. شارك الفكرة، واحصل على ردود الفعل / تغذية راجعة

هذه إحدى أهم الخطوات وهي غالبا الخطوة التي يُتَغاضى عنها تماما والتي لا يُفكر فيها النّاس بشكل تلقائي (مثلما حدث الأمر معي). فَلْتَعْلَمْ أن تجاوز هذه النقطة قد يقتل مشروعك بكل سهولة.

أتّفق مع فكرة الاهتمام بمشاركة الفكرة وتَلَقِّي ردودِ أفعالٍ اتجاهها بُغية النّجاح، وأجد أنه يجب النّظر إلى الفكرة على أنّها مُجرّد نظرية لمشروع يُمكن أن ينجح، وعليه يتوجّب علينا أن لا ندّخر جهدا للتّحقّق من صحتها عن طريق عرضها على تجارب عديدة.

كما أنَّ هناك فائدة أخرى في الحصول على ردود الفعل والمُتمثّلة في التّحفيز. لقد وجدت نفسي أفقد الحافز على مواصلة العمل عندما كنت أعمل على تطوير مُنتج ما لفترات طويلة، ومن خلال حديثي مع غيري من روّاد الأعمال، تبيّن لي بأن المُشاركة هي الحل لتراجع التّحفيز.

احصل على ردود فعل وعلى تغذية راجعة للتحقق من إمكانية تجسيد الفكرة. والأهم من ذلك، هو أن تحصل على ردود الفعل حتّى تشعر بالرضا على ما أنت بصدد بنائه فسماعك لشخص أو اثنين يقولان "أنتظر مشروعك على أحرّ من الجمر" سوف يحفزك بطريقة عجيبة.

من الجدير بالتّذكير بأنه لا النّقائص التقنية في مشروعك ولا التّسويق غير المُتقن هو الذي سيقتلك شركتك النّاشئة، بل ما سيقتلها هو غياب التّحفيز، ومثلما سبق وأن ذكرناه، فإنّه بإمكانك الحصول على تغذية راجعة حتّى قبل أن تبني مُنتجك.

4. اتبع حدسك

إن وصلت إلى هذا الحدّ مع شركتك النّاشئة فأنت تبلي بلاءً حسنًا، فمن خلال تجربتي اتضح لي أن المضي قُدُمًا في هذه المرحلة مُتعلّق باتباع حدسك الشخصي. في المراحل المبكرة ليس من الحكمة أن تحاول جاهدا التأكد من صواب قراراتك دائمًا عن طريق إجراء اختبارات عديدة أو بوسائل أخرى. تَعَلّمْ أن تعمل في ظروفٍ لا تكون فيها المعلومات متوفرة بشكل كافٍ لكن تحقق فقط من إيجاد توازن بين بناء مشروعك وحصولك على ردود الأفعال.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to start your startup in 4 steps لصاحبه جويل غاسكوين.

إذا كنتَ ممّن يناضلون بحثًا عن تمويلٍ لفكرةِ شركتك الناشئة؛ أعتقدُ أنّ الوقت قد حان لتعمل على تحقيقها بنفسك، سواء كنتَ تمرّ بتجربتك التأسيسيّة الأولى لشركة ناشئة؛ أو لازلتَ تعمل بدوام كامل أو جزئيّ كمستقل بعد عدّة مشاريع لم تحقّق لك الاكتفاء المادي. هكذا كانت تجربتي الشخصيّة أيضًا، لكنني كنتُ سأقوم بالأمور بشكلٍ مختلف لو امتلكتُ حينها المعلومات التي بحوزتي اليوم.

كيف كانت البداية؟

بعدَ تخرّجي من الجامعة عام 2009؛ حظيتُ بفرصةٍ عظيمة لأجرّب كلًا من العمل كمطوّر ويب، والغوص عميقًا في إنشاء الشركات الناشئة جنبًا إلى جنب. في الحقيقة؛ لقد استمرّ تنقّلي بين هذين العالمين وعملي فيهما معًا لعامين كاملين. لذا أودّ مشاركتكم بعض تجاربي مع الطرق التي اتّبعتها لأبقى "على قيدَ الحياة" أثناء عملي على إطلاق شركةٍ ناشئة من الصفر.

أنهيتُ حياتي الجامعية بأطروحةٍ تعطي انطباعًا شبيهًا بكونها بذرة شركة ناشئة -وهذه قصة أخرى لمقالٍ لاحق-، وكنت جاهزًا تمامًا للخوض في العمق والقيام بما أرغب به: أن أعمل على فكرتي لشركة ناشئة وأشهدَ نجاحها. وهذا ما فعلتُه، لقد جرّبت في مسيرتي العديد من الطرق المختلفة لأحافظ على استمراريّتي في العمل على الشركات الناشئة، وهاكم ما قمت به:

الطريقة الأولى: العمل على شركتي النّاشئة كمشروع جانبي

أمضيتُ الأشهر الثمانية الأولى عقب تخرّجي بالعمل المتناوب؛ حيث عملتُ ثلاثة أيّام في الأسبوع كمطوّر ويب؛ بينما كنتُ أمضي معظم وقتي في الأيام الأربعة المتبقّية على شركتي الناشئة الأولى والحقيقيّة. وكان هذا النهج مناسبًا لي لفترة محدّدة، إذ بنيتُ شركتي الناشئة وأطلقتُها خلال شهرين أو ثلاثة؛ وكان لهذا سحرٌ حقيقيّ طيلة تلك الفترة.

يشكّل العمل "على الهامش" لبناء شركتك الناشئة تحديًا كبيرًا، لكنه ينطوي على عدد من الفوائد يمكنك أن تقرأها في هذا المقال.

الطريقة الثانية: العمل وفق الأمواج

عقب ثمانية أشهر من العمل "على الهامش"، ومراكمةِ مبلغٍ معيّنٍ من المال، بدأ عملي كمطور ويب بالتضاؤل، ولهذا قرّرت -عوضَ البحث عن عمل آخر- أن أستخدم ما جمعتُه من مال في الفترة الماضية للمعيشة؛ أثناء تفرّغي التامّ للعمل على شركتي الناشئة لأعطيها بذلك دفعة حقيقيّة لتنطلق، وأرى أنّ هذه الطريقة عمليّة للعمل على شركتك الناشئة بشكل ذاتيّ، إذ تعمل لفترة ما في جمع الأموال ونتفرّغ في الفترة التالية لها لتعزيز إنتاجيّة مشروعك؛ من الممكن أن تكرّر هذه النوبات عدّة مرات حتى تحقّق هدفك، لقد شهدتُ شخصيّا مشاريعًا عدّة نُفّذت بهذا الشكل أيضًا.

كمجرّب للعمل بطريقة "الأمواج"، لا أنصح بها كاستراتيجية للفترات الطويلة، اقرأ المزيد عن هذا.

الطريقة الثالثة: ربحية الكفاف

أمامك حتى الآن طريقتان يمكنك العمل بهما "الأمواج" أو "على الهامش"، وقد جمعتُهما معا في مشروع "OnePage"، وأتحتُ المنتج بشكل مجانيّ تمامًا، حاولتُ الحصول على تمويل من خلال برامج تمويل الشركات الناشئة؛ وتحدّثتُ مع عدد من المستثمرين، فقد كنتُ أطمحُ لنهج "النمو بشكل كبير وسريع"، لكنّ كلّ ذلك لم يجدِ. إذ لم أمتلك الجاذبية اللازمة في شخصيتي، كذلك لم يكن لديّ سجلّ أعمال جيّد بشكل كافٍ.

استنتجتُ أن الطريقة الوحيدة التي ستتيحُ لي العمل بوقت كامل على شركتي الناشئة هي أن أُطلقَ منتجًا يدرّ المال عليّ بشكل مبكّر. وكنتُ مخيّرًا ما بين محاولة الحصول على أموال من مشروع "One Page"، أو تطبيق ما تعلّمته للتو على منتج جديد.ولأنّ الأفكار الجديدة تروقني أكثر قرّرت العمل على مشروع جديد. ركّزت بشكل كامل مع buffer للحصول على ربحيّة الكفاف، شعرتُ أنّ كل شيء سيتغيّر حالما أحقّق دخلًا يؤمّن معيشتي.

"ربحية الكفاف" (Ramen Profitability) هو مصطلحٌ يُستخدم عادةً أثناء الحديث عن الشركات الناشئة؛ إذا لم تكن ملمًّا بمعناه حتى الآن عليك أن تفعل، أعتقد أن بول جراهام شرحَه بشكل جيد في هذا المقال، بل وأعتقد أنه هو أوّل من استخدم هذا المُصطلح:

"نستخدم مصطلح "ربحية الكفاف" في YC لنَصِفَ الحالة التي تعملُ فيها بقدَرٍ يمكّنك من دفع تكاليف معيشتك الأساسية، سيتغيّر كلّ شيء عندما تحققّ ربحية الكفاف؛ ربّما لا زلتَ بحاجةِ إلى مستثمرٍ لتجعل مشروعك كبيرًا، لكنّك لن تحتاجه هذا الشهر"

حققتُ حدّ "ربحية الكفاف" منذ شهرين؛ ولا يمكنني أن أصف حجم الفارق الذي خَبرتُه بهذا، كنتُ أقلّصُ عدد الأيام التي أعملُ فيها كمطوّر ويب بشكل تدريجيّ أثناء تزايد دخلي من Buffer، لكنّني حاليّا أمضي كل أيامي عليها، ورغم التحدّيات التي تواجهنا الآن في مشروع Buffer، إلا أنه مكان رائع للعمل به.

كيف كنتُ لأبدأ لو عاد بي الزمن؟

لو كنتُ سأبدأ للتوّ بشركة ناشئة للمرّة الأولى؛ مع المعرفة التي لديّ الآن، سأركّز بشكل كامل لتحقيق "ربحيّة الكفاف"، وسأعملُ "على الهامش" على بناء "أداة" مع خططٍ مدفوعة -وهو أفضل من العمل على فكرة “اجتماعية”-. هذا هو النهج الذي أتّبعه مع Buffer حاليّا، وهو نهج يُعطي ثماره. أنا مؤمن بقدرة كلّ منّا اليوم على تحقيق "ربحيّة الكفاف"؛ لكنّ هذا يعتمد على طول المدة التي نركّز فيها على الهدف، سيكون من الجيّد أن تفكّر أثناء تركيزك للحصول على دخلبمدى تأثير نوعية الفكرة التي تختارُها على سهولة الانطلاق والوصول لربحيّة الكفاف.

أعتقد أن البدء بخطواتٍ أولى عمليّة وقابلة للتطبيق سيكون فعّالًا أكثر من الطموح لأفكار المليون دولار منذ البداية، يمكنك أن تكون منتجًا للغاية إذاتجنّبت التفكير بأفكار لتغيير العالم، يصف جاسون كوهين هذا المعنى بإيجاز:

"تنتشر بيننا حكمةٌ بأنّ 'الصغير محفوف بالمخاطر'، لكنّ الصحيح هو العكس؛ ما تحتاجه هو الحصول على ربحيّة الكفاف فحسب، الأمر الذي يمكنكَ تحقيقه حتى في أيام الركود الاقتصادي".

هل تحاول الانطلاق بشركتك الناشئة من الصفر؟ هل تعمل بشكل ذاتيّ؟ سأكون مسرورًا لمشاركتكم بالمناهج التي اتبعتموها لشركاتكم الناشئة، أو ما تخططون لفعله مستقبلًا.

تُرجم بتصرّف عن مقال Reflecting on ways to bootstrap a startup لكاتبه  Joel Gascoigne.

عود على بدء

أطلقتُ مشروع Buffer منذ شهرين ونصف تقريبًا (المُترجم: الكاتب نشر المقال بُعيد إطلاقه لشركته النّاشئة)، وقد مدّتني هذه الفترة بالكثير من الخبرات والمهارات بشكل يفوق ما سبقها. ويسعدني أن أخبركم أن لدينا اليوم ما يزيد عن الخمسمئة مستخدم، الكثير منهم نشطون، كما نعمل على زيادة أرباحنا من خلال خطط دفع شهرية، وبمعدل تحويل* يزيد عن 4% من الزبائن. دعونا نعود لبداياتنا الأولى.

وميض فكرة

فكرتي كانت بسيطة جدًا، رغبتُ بالاستفادة من ميزات الجدولة المتوفرة في عدّة تطبيقات لتويتر ودمجها في ميزة واحدة تكون مدهشة، أعتقد شخصيًا أن ميزةً واحدة فعّالة تستحق أن تملك تطبيقها الخاص، لا سيما عندما تقدّم شيئًا مفيدًا وتجربة ممتعة.

كان هدفي الأساسي إيجاد طريقة لنشر التغريدات على تويتر دون أن أجدول يدويًا كلّ واحدة منها على حدى، خطرت لي هذه الفكرة بعد استخدامي لعدّة برامج جدولة؛ حتى لا أغرق المتابعين بخمس تغريدات في وقت واحد بينما أقرأ أخبار الصباح، فيما بعد تملّكت هذه الفكرة على هاجسي ولم أستطع التفكير بسواها، فقدمتها كاقتراح لعدد من أصحاب التطبيقات الموجودة بالفعل، إلا أنّ أحدًا ما لم يتجاوب مع طلبي؛ حينها عرفتُ أن الوقت قد حان لأطبّق هذه الفكرة بنفسي.

اجعل النسخة الأولى أصغر ما يمكن

يمكنني القول أنني واحدٌ من أشد المدافعين عن ضرورة تعلّم مبادئ Lean Startup التي نظمها ايريك رايس، ومع مشروعي الأوّل، تعلّمت كمًا كبيرًا من المبادئ وحاولتُ جاهدًا تطبيقها كلّها، لكنني وجدت أن التطبيق العملي للفكرة أصعب مما تبدو عليه عندما تكون مجرّد نظريّة. بدأتُ برمجة مشروع Buffer قبل تأكدي حتى من قابلية نجاحه، لكنني توقفت فور انتباهي لهذه النقطة، تنفّستُ بعمق وقلت لنفسي: "هل أقوم بالأمور بالشكل الصحيح؟"، حينها أدركت أنّ ما يجب أنْ أقوم به هو اختبار مدى حاجة الناس للمنتج.

في دليل رايس حول البداية بأصغر منتج ممكن MVP، أجاب رايس عن سؤالٍ مفتاحيّ شائع "ما هو الحدّ الأدنى الذي يمكن أن يكون عليه منتجي وفق مبادئ MVP؟"

فأجاب: "ربما سيكون أصغر بكثير مما تظن".

ورغم أنني قرأتُ هذه العبارة مرات عديدة وكثيرًا ما كنتُ أحدّث الآخرين عنها، إلا أن وقتها بالنسبة لي قد حان على ما يبدو، لأطبقها بنفسي.

الاختبار الأصغر

إليكم البداية التي انطلقنا منها:

كان هدفي من هاتين الصفحتين اختبار مدى اهتمام الناس باستخدام التطبيق. قمتُ ببساطة بنشر الرابط بتغريدة وسألت الناس عمّا يظنّونه حيال هذه الفكرة. بعد قليل تفاعل البعض مع تغريدتي وزودوني بعناوينهم البريدية، كما حصلت على بعض التعليقات المفيدة عبر البريد الالكتروني وتويتر، عندها أدركتُ أنّ فكرتي "محققّة" (validated) حسب تعبير ايريك رايس، لقد كانت تجربتي الأولى لتطبيق "التعلم بالتحققّ" validated learning ** مع الزبائن، وكان هذا وقت القيام بالمزيد من التجارب باستخدام هذا النوع من التعلّم.

المزيد من التعلم

تحققنا إذًا من أن الناس ربّما يريدون منتجنا، وهنا أتت الخطوة التالية للتأكّد فيما إذا كان هؤلاء الزبائن مستعدين أيضًا للدفع مقابل المنتج. التحقق كان بسهولةِ إضافةِ صفحةٍ تشير إلى أسعار المنتج بين الصفحتين السابقتين، وهكذا يحتاج الزائر إلى نقرة إضافية لاستعراض الأسعار قبل أن يتمكّن من تزويدنا ببريده الإلكتروني للحصول على إشعار بإنطلاق التطبيق. هذه النقرة تعطينا معلوماتٍ مهمّة عن العرض الأكثر رغبة بين العملاء (وضعنا مبدأيًا ثلاثة عروض للمنتج)، كما أنها مؤشر مهمّ على زيادة الطلب (فنقرةٌ إضافيّة واحدة تؤكّد حماس الزبون). توضّح الصور التالية ما قمنا بفعله:

استمرّ الناس بعد إضافة هذه الخطوة باستعراض المنتج وتزويدي بعناوينهم الإلكترونية، كما بدأ عددٌ آخر منهم بالنقر على العروض المدفوعة. بعد كلّ هذا، لم يبقَ من داعٍ للتردّد في البدء ببناء النسخة الأولى المتواضعة من المنتج الحقيقيّ الفعال.

الانطلاقة

تزامن تفكيري ببناء Buffer مع حديث Hacker News حول "سباق نوفمبر لإطلاق المشاريع"؛ حيث يتسابق الكثير من الناس في العمل على إطلاق مشروع ما مع نهاية نوفمبر، وكانت تلك مصادفة جميلة بالفعل. في البداية لم أقدّر بشكل جيّد الزمن الذي يحتاجه بناء المنتج (أخبرتُ البعض أنّه يحتاج إلى أسبوع واحد فقط!)، لكنني أدركتُ أن ذلك غير ممكن، فقررتُ تحديد نهاية نوفمبر كموعدٍ نهائيّ للإنطلاقة، كي يتزامن ذلك مع السباق.عملتُ على النسخة الأولى خلال ليالي وعطل سبعة أسابيع. اضطررتُ لتجاهل رغبتي بإضافة العديد من الميزات المهمّة للمنتج؛ مثل دليل تسجيل المستخدم خطوة بخطوة، لأنني ألزمتُ نفسي بالانطلاق في موعد محدّد وكنت متمسّكًا بهذا الالتزام. وهكذا رأى "buffer" النور في الثلاثين من شهر نوفمبر، وحصلتُ على بعض التعليقات الرائعة على HN.

دورة تصحيح المسار

لحسن الحظ، كان لديّ قبل Buffer تجربة سابقة في بناء منتج، حيث لم تسر كل الأمور كما يجب، الأمر الذي أكسبني الصبر والتروّي عند تقديم الخدمات، والاستعداد لتغيير الكثير من الأمور إلى حين الوصول لنتيجة ما قد تكون ذات قيمة للعميل. في منتجي السابق لم أستطع الوصول لعددٍ كافٍ من الناس، لذا لم أتمكن من سؤالهم "هل هناك مشكلة تواجهك؟" ولم أتحقّق فيما إذا كانوا يحتاجون المنتج بالفعل. استفدتُ من هذا الدرس وأدركتُ أن توجيه الأسئلة للعملاء والاستفادة من الرسائل الالكترونية الواردة منهم مهمّ للغاية في تنمية المشروع من خلال نصائح الزبائن.بعد إطلاق Buffer شعرت بالحيرة فعلًا، إذ كنت قد توقعت منه الكثير من النجاح الفوري، بينما في الواقع كان عليّ فعل الكثير لإعادة ضبط أشياء عديدة في المنتج من أجل كسب المستخدمين النشطين والزبائن المستعدّين للدفع مقابل الخدمة. بغضّ النظر عن وصولك للهدف قبل أو بعد الوقت المتوقّع، فإن رحلة منتجك في السوق ستتخللها تناوبات عديدة من النشاط والخمول، ما يحتاج منك للصبر، الأمر الذي أثمّنه وأعتبره طريقة التفكير الشاملة في مشروع Buffer.

استخلص الفوائد عندما تنجح

تجهّزت لتكون الرحلة طويلة ريثما أحقّق ما أريد، إلا أنني كنت محظوظا مع Buffer رغم حصول بعض العقبات التي تطلبت شيئًا من الصبر. إذ كان من الواضح أنني لامستُ وترًا حساسًا عند المستخدمين، وذلك بحلّ مشكلة يعاني منها الكثيرون. تلقّيت إضافة لذلك إشارة واضحة أن الحل يقدّم قيمةً كافية ليكون منتجًا تجاريًا. فقد كسبتُ أول زبائني بعد أربعة أيام من إطلاقي المشروع دون أن أكون راضيًا عنه تمامًا.

بعد زبوني الأول عدتُ خطوة إلى الوراء، انتبهتُ إلى أن هذا الأمر سيكون كنقطة علّام رئيسية، واعترفتُ لنفسي بأنّ إجراء تغيير طفيف في التركيز بات مطلوبًا، حيث كان من السهل عليّ كمطوّر أن أضيف مزايا جديدة لمنتجي في ذلك الوقت، لكنني أدركتُ أن عليّ التركيز على التسويق والعمل على تلبية احتياجات الزبائن، لقد حان الوقت للحفاظ على التوازن بين تطوير المنتج، تسويقه، وتنمية العملاء، مع هذا المشروع الذي أثبت أنه "جيّد كفاية". وهنا درسٌ مهمٌّ آخر أودّ توجيهه للجميع: لا تتفق مع أيّ شعور يراودك بأن منتجك بات جيّدًا بما يكفي.

ماذا بعد؟

هناك دوما المزيد من التحديات. منذ الانطلاقة قمتُ بتسليم دفّة إدارة التسويق والمجتمع لشخص مناسب، طوّرتُ العديد من الواجهات المرئية للبيانات الحالية؛ للحصول على نماذج منطقيّة وقرارت مؤكّدة، حصلنا على تغطية إعلامية كبيرة جدًا، حاولنا الاستمرار بالعمل قريبًا من المستخدمين وعلى مستواهم، أطلقنا عدّة ميزات جديدة للمنتج، غيّرنا خطط التسعير، أشرفنا على سجل نشاطات الزبائن وقمنا بتحليلات جماعية.

التذييل:

• * معدل التخويل Conversion Rate: معدّل التحويل، يعبّر عن النسبة المئوية للزوار الذين يقومون بشراء خدمات موقع ما، ونحصل عليه بقسمة عدد الزوّار المشترين إلى العدد الكلّي لزوار هذا الموقع.
• ** التعلم بالتحققّ validated learning: مصطلح حديث يعبر عن عملية التحقق من فكرة أولية ما عن طريق إخراجها للواقع وقياس استجابة الناس لها، ليتمّ تنفيذ هذه الفكرة بعد تكرار الاختبارات ونجاحها. يحظى هذا النوع من التحقق بشعبية خاصة على شبكة الانترنت، حيث يمكن لبرمجيات معينة أن تتتبّع سلوك زائري المواقع وتحللّه، لتعطي إحصائيّات دقيقة عن تفاعل الزوار مع مزايا محددة بهذه المواقع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال idea to paying customers in 7 weeks لصاحبهِ Joel Gascoigne.

تم تأسيس جميع الشركات الكبرى في العالم بناءً على رؤية مُحكمة بعيدة المدى ولا تتغيّر بتغير الزّمان، دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة:

• تنظيم المعلومات حول العالم وجعلها في متناول الجميع – جوجل
• أن نكون نبض الكوكب – تويتر
• أن نكون أكبر شركة في العالم تهتم بالعملاء، وبناء مكان يستطيع الناس من خلاله إيجاد واستكشاف أي شيء قد يرغبون بشرائه عبر الإنترنت – أمازون

قد تبدو هذه العبارات مبالغًا فيها أو أنها مجرد عبارات نظرية غبر قابلة للتطبيق، لكن عندما تبدأ بالتفكير فيها ستدرك أن خطة مثل "أن نكون أفضل تطبيق للآيفون لمشاركة الصور مع الأصدقاء عبر فيس بوك" أو "دعونا نبني بعض الأشياء السخيفة وننظر ماذا سيحدث" هي مجرد خطط سيئة للغاية.

رؤية الشركة يجب أن تكون قوية وصلبة لسنوات عديدة من الآن بغض النظر عن التغيير الحاصل في التقنيات والشبكات الاجتماعية والاتجاهات المختلفة. فمثلاً لاحظ كيف أن جوجل لم تذكر محرك البحث، وأمازون لم تُشر إلى الكتب، وكذلك تويتر لم تتحدّث عن التغريدات أو التّطبيقات، هذا هو ما نسميه التفكير على المدى البعيد.

لا يُمكن تأسيس شركتك الخاصة بالاعتماد على التقنيات والاتجاهات الحالية أو الشركات المنافسة فقط، فالأمر برمته يجب أن يتمحور حول الخدمات التي ستقدمها لعملائك.

فإذا كنت تخطط لبناء شركة يكفي أن تُحدث المّنصّة التي تعتمد عليها تغييرات حتّى ترهن مُستقبلك، فيجدر بك إعادة التّفكير فيما تُحاوله بناءه.

لماذا تحتاج الشّركات النّاشئة إلى تحديد رؤية خاصّة بها؟

الرؤية Vision تساعدك على تحديد الأهداف التي ستسير عليها عبر مسار محدد والمضي قدمًا نحو الأمام.

كما يجب عليك بناء خطة استراتيجية لكل هدف تسعى لتحقيقه، سواء كان هذا الهدف هو الحصول على حصة 10% من السّوق، أو الوصول إلى 100 ألف مستخدم.

الاستراتيجية تتيح لك اختيار التكتيكات، بمعنى وجود طرق مختلفة لتحقيق الأهداف، وكل تكتيك يتيح لك اختيار الأنشطة الخاصة بك وهذا ما ينبغي عليك القيام به فعلياً.

وللتوضيح دعونا نأخذ هذا المثال

عمليًا ستجد أن هناك أكثر من هدف واحد، ونتيجة لذلك سيكون هناك عدة أنشطة يومية، إليك كيف يبدو ذلك.

فوضع رؤية محددة تتيح لأي شخص معرفة الطريق الذي ينبغي عليه أن يسلكه، كما أنها تساعدك على تحديد وفهم الأنشطة المفيدة وتجنب الأنشطة عديمة الفائدة.

يقول الكاتب مايكل بورتر في مقاله المُعنون "ما هي الاستراتيجية؟ " المزايا والعيوب الكلية هي نتيجة لجميع نشاطات الشّركة وليس لبعضها فقط". ستسمح لك الرؤية بتحديد هذه الأنشطة بدقة.

مُعضلة قطة شيشاير

لن يكون لديك أي أنشطة مفيدة طالما أنك تنظر لجميع الأنشطة على أنها مفيدة.

المشكلة مع خطة مثل "دعونا نواصل إضافة ميزات جيدة" أنه من الصعب على الفريق أن يحدد الأولويات التي ينبغي عليه بذل المزيد من الوقت لإنجازها، ربما تنجح هذه الخطة خلال الأيام الاستكشافية في البداية عند البحث عن بعض الأمور الأساسية، لكن حينما تحاول تحقيق أحد الأهداف على وجه الخصوص فأنت بحاجة إلى وضع رؤية مشتركة لمساعدتك في تحديد الأنشطة التي ينبغي عليك القيام بها. وتذكر دائمًا هذه المقولة: إذا لم تعلم أين تذهب فكل الطرق ستوصلك إليه.

أخيرًا، لا شك أن وضع رؤية فعّالة يتطلب امتلاك فريق عمل ذكي وجدير بالدقة ولديه الحافز اللازم، وفي عالم الشركات الناشئة ليس أمامك سوى المراهنة على فريق العمل.

ترجمة – وبتصرّف- للمقال Why Startups Need A Strong Vision لصاحبه Des Traynor

التقيت منذ فترة مع صاحب شركة ناشئة، وقضينا بعض الوقت نتحدث عن مشروعه، كما شاركته بعض القصص والتجارب عن Buffer. لمّا شارفنا نهاية حديثنا الذي دام لحوالي 30 دقيقة كان لديه سؤال أخير:

"التخطيط أم البناء (Plan vs build)، على أيّهِما تُركز أكثر؟"

صراحة، كان سُؤالًا عميقًا وفي محله، وهو مع ذلك ليس بالسؤال الذي يحتمل إجابتين فقط، بل هو سؤال يستحق أن نُمعِن النظر فيه أكثر لكي نستبين الخُطوة التي تحتاج منا تسليط الضوء عليها.

ما معنى التخطيط؟

شخصيًا، أعتقد أن التخطيط من بين اللبنات الأساسية لتحقيق تقدم وتطور في أي عملٍ كان، ومرحلة لا يُمكن التغاضي عنها إطلاقًا، سواء كُنتَ تملك بذرة أو فكرة مشروع ناشئ أو ربما تحديثًا أو إضافة على مشروعك الحالي، فليس من المعقول أبدًا الشُروع في عملية التنفيذ دون تخصيص بعضٍ من الوقت لطرح تساؤلات مثل: من أين سأبدأ، ما هي الطريقة المُثلى للشروع في التنفيذ، بالإضافة لوضع الخطوط العريضة للمشروع وبالأخص تلك المراحل التي نرى أنها أهم من الأخرى.

من خلال خبرتي في مجال المشاريع الناشئة يُمكنني الجَزم بضرورة تغليب كفّة التجسيد على التخطيط وأفضل نسبة لذلك في اعتقادي ستكون 95 بالمئة للتجسيد مُقابل 5 للتخطيط إن لم يكن أكثر.

الاجتماعات اليوميّة

على سبيل المثال، أصبح اجتماع الفريق اليومي daily standup (والذي يقف فيه الجميع) من الأمور المُهمة والتي لا غنى عنها، والأهم في هذا اللقاء هو مُدته التي لا يجب أن تتجاوز ربع ساعة، حيث نحرص على ألا يتعدى زمن الاجتماع 15 دقيقة على الأكثر، فإن تعدى زمن اللقاء هذه المدة يبدأ البال في التشتت ويقِل معه التركيز، فأهم شيء هو التقيد بهذا الإطار الزمني.

وفي إحصائية سريعة، لو فرضنا أن دوام العمل يٌقدر بـ 8 ساعات، فالـ 15 دقيقة تُقدر بحوالي 3 بالمئة من مُجمل ساعات العمل وهذا من دون شك يُعتبر زمنًا مثاليًا.

العصف الذهني في Buffer مثالًا

نحن كفريق نعتقد أننا لن نحقق نجاحًا ولن نستطيع الاستمرار من دون إعطاء التخطيط حيزًا من وقتنا. ولهذا من الشائع أن يقول أحدنا للآخر : "هل بإمكاني أن أخصّص بعضًا من الوقت للعصف الذهني، حيث أن ذلك من شأنه أن يساعدني في تحقيق نتيجة عملية أحسن وأفضل "

نعتمد على العصف الذهني أيضًا في تحديد الخُطوات القادمة فربما نريد أن نضيف، نُعدل أو حتى نُلغي بعض من التفاصيل التقنية التي كنا بالفعل قررنا تنفيذها.

ومع مرور الوقت وجدنا أنفسنا وقد شكلنا تقليدًا جديدًا مبنيًا على التركيز على التّنفيذ حتى لما لا تتوفر لدينا معلومات كافية، كما أصبحنا نميل أكثر حول تحقيق تقدّم عبر التّنفيذ بدل النّقاشات، ففي كثيرٍ من الأحيان نجد أنفسنا في وضعيات نقاش وعصف ذهني تستمر لأطول من المُدّة المُحدّدة، ونجد أنّ بعضنا يرغب في الانسلال من المجموعة لأن الفكرة قد اتضحت لديه وهو مستعد للشُروع في التنفيذ.

ما معنى التجسيد؟

من بين الصعوبات التي يُواجهها أصحاب المشاريع الناشئة الذين التقيتهم، أولئك الذين يمتاز أغلبهم بالجدية والذكاء، أنهم يجدون صعوبة في الخروج من مرحلة التّخطيط والانتقال إلى مرحلة البناء.

بدء التنفيذ، وإبراز مشروعك للعامة هو بالفعل من الأمور التي تحتاج جُرأةً وإقدامًا، هذه المرحلة يصفُها البعض بالمُخيفة، وبالمُرعبة يصفها البعض الآخر لأن المُنتج الذي تُعِب في تشكيله ومرّ بعديد الاختبارات من تخطيط وترتيب وتجريب سيُبصر النّور أخيرًا ليظهر في شكله الأخير كمنتوج نهائي.

يقول سيث غودين: مهمّتك ليست الإبداع في حد ذاته وإنما في أن تُخرج مُنتجات إلى أرض الواقع

لا يُمكنك أن تتعلم بالتخطيط وحده

تُعتبر مقولة مات مولنويغ من أجمل الاقتباسات التي تُبرز عدم جدوى التخطيط كخطوة مُنفردة، دون إلحاقها بتجسيد فعلي للفكرة، وهو ما يٌقدَم كنصيحة لرواد الأعمال وأصحاب المشاريع الناشئة:

الاستخدام هو مثل الأوكسجين للأفكار. فلن تعرف كيف سيتعامل المُستخدمون مع مُنتجك ما لم تٌطلقه وتضعه بين أيديهم.

هذا الذي عِشناه والتمسناه كمجموعة، كما أنني أؤمن حقًا أنه لا يمكن تعلم الكثير بالتخطيط فقط. بل يجب أن يَتبع التخطيط تجسيدًا تُلحظُ نتائجه.

البيانات قد تُفاجئك

ما لم تبدأ فِعليًا في إخراج المُنتج إلى أرض الواقعshipping بشكل مُتواصل، والتّفكير بشكل مُتواصل من منظور أسرع الطّرق لإيصال المُنتج إلى مُستخدمين وقياس مدى صحّة فرضياتك مُقارنة بطريقة استخدامه فإنّك ستواصل اعتقادك (الذي عادة ما يكون خاطئًا) بأنّ الأمور ستسير كما هو مُخطط لها بالضبط. المُثير للانتباه، ومن واقع تجربي فإنه في غالب الأحيان لن تسير الأمور مثلما هو مُخطّط لها.

من بين أمثلة المُعطيات التي فاجأتنا في Buffer:

• في أحد إصدارات إضافة Buffer للمُتصفّحات والتي أجرينا اختبارات عديدة عليها، وجدنا بأن إحدى أهم الخواص حينها لم تكن واضحة ومفهومة لحوالي 90 بالمئة من المُستخدمين.

• بنينا منتجًا فعّالًا قاعديّا (أو ما يُعرف اختصارًا بـMVP) لخاصيّة نشرة بريدية أسبوعية والتي كان من المُفترض إرسالها إلى جميع المُستخدمين. قمنا بحساب النّتائج يدويًا والتي سيتم حسابها بشكل آلي لاحقًا، وتبيّن لنا بأن نتائج العملية ستكون أفضل لو راسلنا 40 بالمئة من المُستخدمين فقط.

ما الذي يُمكنني القيام به الآن؟

في كلا الحالتين السّابقتين كنا محظوظين جدًا لأننا كنا ننتهج منهجية Lean في التّطوير (القيام بالأمور في أبسط حالاتها). ما الذي يعنيه ذلك؟ لا نضع كامل ثقلنا في مشروع لكي نقلل الخسائر في حال فشله مما يُمكّننا من تعديل وجهتنا نحو نتائج أفضل.

وكنتيجة حتمية لعملنا بهذا المفهوم، فإننا أصبحنا نتساءل بشكل مُستمر "ما الذي يُمكننا القيام به الآن؟" كلّما شرعنا بناء خاصيّة أو إدخال تعديل بناء على فرضيات لم تتم تجربتها.

وأنت ما رأيك؟ إلى أيّهما تميل أكثر؟ نحو التخطيط أو البناء والتّنفيذ؟

ترجمة –وبتصرف- للمقالTo Plan or Build? Balancing the Two in A Startup لصاحبه جوال جاسكوين. Joel Gascoigne هو المُؤسس والمُدير التّنفيذي لشركة Buffer.
 

عندما قرأت مؤخرًا المقال الرائع لـ"Geoff Dimasi" قلتُ في نفسي أن هذه القرارات التجارية مستندة على قيم عظيمة في صورة فعّالة، لكن جاءتني فكرة أخرى: أين المال في هذه المعادلة؟

إن كنت صادقًا مع نفسي، فقد شعرت دومًا أنه من الخطأ إلى حدٍ ما أن تسعى وراء الربح، ما يجعل المال في أعلى قائمة أولوياتك، ما قد يساوي قيامك بخداع عملائك. أليست هذه صفةً حسنة لصاحب العمل؟

وذلك لأنه مهما كان المشروع ناجحًا، فلن يستطيع أن يحافظ على نموه طوال الوقت، وهذا ما يعنيه كونك غير ساعٍ للربح. كان هذا هو الدرس الذي تعلمته بشكلٍ قاسٍ في شركة "Bearded". ولمرات عديدة. هل يمكننا أن نحكي بعض القصص الآن؟ هل توافقون؟ حسنًا، لنبدأ.

في شركة "Bearded" كانت فلسفتنا من البداية هي التركيز على إنتاج عمل ويب عظيم يستحقه عملاؤنا الذين نؤمن بهم، وقد كنا نأمل أن ما نضعه في مشروعاتنا من تعبٍ، جهدٍ وحرصٍ سوف يُؤتي ثماره، وأن الربح سيأتي لا محالة بعد أن نكون قد أتقنا عملنا. لمدة أربع سنوات عملنا بمجهود خرافيّ على مشاريعنا واحدًا تلو الآخر، وكانت نتيجة ذلك أن أصبحنا بالكاد نوفر مصاريفنا، وفي مناسباتٍ عدة كان بيننا وبين إنهاء الشركة أسابيع قليلة وألفين من الدولارات، وقد كنت في ليالٍ عدة أستيقظ من النوم مذعورًا، فأجلس وأحسب متى ينتهي زمن الفواتير وتبدأ الشيكات في الدخول. أنا أحب العمل وأحب العملاء، لكن الأجزاء الباقية من القصة في العمل بائسة للغاية.

في يومٍ ما ذهبت لشركائي في "Bearded" وأخبرتهم أني قد وجدتها، في الكلمات الخالدة للرقيب "مورتاغ" في فيلم "Lethal Weapon" حينما قال: "لقد كبرت بما فيه الكفاية لأظل في هذا الهُراء"، وأخبرت شركائي أني سأستمر في الشركة لعامٍ واحد فقط، فإذا لم نصبح قادرين على الربح فينبغي أن نذهب جميعًا لنبحث عن وظيفة ذات دخل مناسب في مكانٍ آخر، ووافقوا على ذلك.

كان هذا القرار بمثابة الشعلة التي لفتت انتباهنا للجزء المالي في المشروع، لنغير طريقة عملنا، ولأن نفعل أي شيء في سبيل أن نحافظ على أفضل الوظائف التي حصلنا عليها على الإطلاق، وبنهاية ربع السنة التالي استطعنا توفير ثلاثة أشهر من مصاريفنا، وفي طريقنا لتكون هذه أول سنة مُربحة لنا منذ أن أنشأنا الشركة، بنسبة نمو في الربح زادت بنسبة 50% عن السنة الماضية، مما أدى لتحسين دخل الجميع، وكل ذلك حدث بدون أن نساوم على قِيم الشركة، ولا أن نغير من نوعية المشاريع التي كنا نقدمها.

لم يكن هذا مصادفة، لقد حدث ذلك لأننا بدأنا في التخطيط للجانب المالي من عملنا تمامًا كما نخطط لأي جانب آخر نهتم به في الشركة، لقد توقفنا عن إهمال شركتنا بدأنا في الاهتمام بها فعلا.

بالطبع سوف تسأل هنا "ما الذي قمتم به –بالتحديد- لتغيروا من الوضع جذريًا؟ فأنا مهتم بهذه الأمور"، حسنًا، دعنا نلقِ نظرة.

والآن حان وقت الانهيار

بالرغم من كراهيتي الغريبة، والطبيعية أيضًا للربح المادي، فهناك العديد من المحفزات الأخرى التي تمنعني من النظر في السجلات التجارية للشركة، ربما كانت الأرقام والرياضيات مرعبة بالنسبة إليك، أو ربما كانت تبدو الحسابات المالية مملة (محيرة للغاية أليس كذلك؟)، أو ربما حين لا ننتبه لشيء ما يكون من الأسهل علينا أن نتظاهر بعدم وجوده، لكن في أغلب الحالات، فإن المجهول –عمومًا- أكثر رعبًا من المعلوم.

لنبسط ذلك: فإن الجانب المالي من شركتك يتكون من جزأين: أموال داخلة، وأموال خارجة، الأموال الداخلة هي الواردات، والأموال الخارجة هي النفقات، وما الفرق بينهما؟ إنه الربح (أو الخسارة كذلك). فلنلقِ نظرة على هذين المكونين الأساسيين للمعادلة:

كيف تُخفّض النفقات؟

لنشمر عن ساعدينا ونبدأ في حساب النفقات، النفقات تتضمن أشياء مثل:

• مرتبات فريق العمل
• التأمين الصحي
• الإيجار
• أدوات
• تكاليف المعدات
• اللوازم المكتبية
• الأطعمة والأشربة والمسليات
• تكلفة الخدمات (استضافة موقع، خدمات على الإنترنت...إلخ).

بطريقة أخرى: هي جميع الأموال التي تدفعها لتستمر في إدارة عملك، يمكنك أن تعدل مواعيد الدفع في هذه الأشياء للمواعيد التي تناسبك: يوميًًا، أسبوعيًا، سنويًا، أو حتى بالمشروع.

بالنسبة لشركتنا "Bearded" فقد طلبنا من المحاسب أن ينتج لنا ميزانية شهرية باستخدام برنامج "Quicken" بناءً على متوسط النفقات الحقيقية خلال الستة أشهر الأخيرة، مصنفة من حيث الأنواع، وكان هذا مفيدًا لأقصى درجة حيث استطعنا أن نعرف فعلا أين تذهب أموالنا، وبشكل غير مفاجئ فقد وجدنا أن أغلبها يذهب في دفع مرتبات فريق العمل وأرباحهم.

وبمجرد أن حصلنا على هذا الرقم أصبح من السهل علينا أن نستنتج أي التغييرات ستكون ذات قيمة بالنسبة لنا، وكان أكثر الأرقام المستخدمة لدينا هو النفقات الأسبوعية، فمعرفة هذا الرقم بالذات مفيدٌ جدًا لنعرف كم نتكبد من نفقات كل أسبوع، وكم نحتاج من متوسط الربح في كل أسبوع حتى نصل إلى نقطة التعادل "break even".

كل ما هو قديم يمكن أن يكون ربحًيا

حسنًا، كيف نأتي بهذه الأرباح؟ قد تستخدم في أعمالك استراتيجيات تسعير تعتمد على نظام الأجرة الموحدة، أو الربح بالساعة، أو بالأسبوع، أو بالشهر، أو حتى الربح حسب القيمة، لكن في نهاية اليوم تستطيع دائمًا أن تقسم إجمالي الربح على الوقت المستهلك للحصول عليه، حتى تصل لرقم يعبر عن معدل نمو المشروع مُمَثلاً بالوقت (سواء كان شهريًا، أسبوعيًا، بالساعة، أو بمدة المشروع ككل). وهذا الرقم مهم للغاية في عملية تحديد الربحية، لأنه يتماشى تمامًا مع الرقم السابق الذي حددناه الذي يدلك على نفقاتك بشكلٍ ممثل بالوقت أيضًا.

تذكر: حاصل طرح النفقات من الواردات يساوي الربح، وهذا هو الرقم الذي نحتاج لمعرفته والوقوف عنده لتحديد درجة أمان المشروع. للتعبير عن هذه الفكرة بشكل رياضي ستبدو هكذا:

(معدل الربح × الوقت المستهلك × عدد الموظفين) – (المرتبات + المصاريف) = الربح

وإليك المثال التالي:

لنفترض أن هناك شركة تتكون من عشرة موظفين، وتبلغ نفقاتها الأسبوعية 25000 دولار، هذا يعني أن كل موظف –في المتوسط- سيحتاج لأن يعمل بما يدر علينا ربحًا قيمته 2500 دولار في الأسبوع حتى نصل إلى نقطة التعادل. إذا كان معدل الساعة هنا هو 100 دولار في الساعة، فهذا معناه أن على كل موظف أن يعمل لمدة 25 ساعة في الأسبوع فقط لنحافظ على الشركة قائمة، وإذا عمل كل موظف مدة 30 ساعة في الأسبوع فستصبح واردات الشركة تساوي 30000 دولار –بنسبة ربح 20% زيادة عن معدل النفقات، بمعنى آخر فإننا نحتاج خمسة أسابيع عمل فعالة لنستطيع توفير أرباح أسبوع كامل من مصاريفنا في البنك.

هذا ليس أفضل شيء في العالم، أليس كذلك؟ كم هو عدد الساعات الفعالة التي يستطيع أن يشغلها الموظف فعلاً؟ هل هو 30؟ أو ربما 36؟ وهل من الممكن أن يقوم عشرة موظفين بالعمل بفعالية لهذا العدد من الساعات كل أسبوع؟ في النهاية، فهناك العديد من الساعات التي تُقضى في أعمال غير فعالة خلال الأسبوع حتى يستمر العمل في الشركة قائمًا. ليس هذا فقط، بل سيكون هناك أيضًا فترات من الخمول في دورة العمل بين كل مشرع وآخر، هذا غير الأجازات. لن نستطيع العمل بالطاقة الكاملة كل أسبوع طوال العام، ويبدو أن السيناريو هذا سيصل بنا لنقطة التعادل فقط إذا كنا محظوظين.

إذًا ماذا نستطيع أن نفعل لنحصل على شيء من التوازن المستمر؟ حسنًا، سنجعل الموظفين يعملون لساعات أطول خلال الأسبوع، وعندما يعمل كل موظف لمدة 60 ساعة أسبوعيًا سيتم حل المشكلة، لكن إلى أي وقت يستطيع أي كائن بشري تحمل هذا النظام؟

نستطيع تخفيض نفقاتنا بالتقليل من المصاريف، لكن مع ملاحظة أن معظم مصاريفنا تكون عبارة عن مرتبات، فيبدو أن هذا الحل لن يكون له تأثير كبير، وحتى تصبح قادرًا على الربح فعلاً، فإن الشركة ستحتاج أن يزيد حجم الربح الداخل للشركة بالمقارنة بالجهد المبذول من الموظفين كل ساعة، وهذا معناه زيادة المعدلات، فلنر مثالاً آخر:

الشركة المكونة من عشرة موظفين لا زالت تتكلف 25000 دولار أسبوعيًا في مصاريفها، ونقطة التعادل لازالت تعني 2500 من الدولارات من كل موظف في الأسبوع، والآن لنقم بتحديد معدل الربح بـ 150 دولارًا في الساعة، وهذا معناه أنه يتطلب من كل موظف أن يعمل لمدة 17 ساعة فعالة في الأسبوع حتى نصل في الشركة لنقطة التعادل. وإذا عمل كل موظف لمدة 30 ساعة فعالة أسبوعيًا، فسيدر ذلك للشركة 45000 دولار –أو ما يساوي 20000 دولار كربحٍ صافٍ- وهذا يساوي توفيرًا بنسبة 80% من معدل النفقات.

يبدو أن هذا السيناريو أكثر فعالية وأمانًا على الشركة، فإن أسبوعًا واحدًا من العمل الفعال الآن يستطيع أن يغطي نفقاته كاملة، ويؤدي أيضًا لتوفير 80% من نفقات الأسبوع الذي يليه، وبمعدلات كهذه نستطيع –كدبٍ جائع يستعد للبيات الشتوي- أن نوفر المزيد من المال لنحمي أنفسنا من أوقاتٍ أقل نجاحًا وازدهارًا في المستقبل.

نستطيع أن نقول مجازًا، أنه بمجرد أن نعرف طريقة عمل هذه المتغيرات مع بعضها البعض، نستطيع أن نثبت أحدهم ونلاحظ التغير في النتائج، بمعنى آخر، لن ينبغي علينا فقط أن نرى تأثير معدل الربح بالساعة على إجمالي الربح العام، بل نستطيع أن نعكس المعادلة ونغير فيها بشكلٍ يضاعف من الربح.

العمل من أجل الحياة، أم الحياة من أجل العمل؟

هناك طريقة واحدة لتضع نظامًا مناسبًا للعمل بالشركة، وهي أن تبدأ بوضع المرتبات المناسبة والعدد المناسب من ساعات العمل بما يتماشى مع الثقافة السائدة في مجتمعك، ومن ثم عد للتفكير في معدلات الإنتاج بالساعة، وبعد ذلك تستطيع أن تفكر في أنظمة التسعير (نعم، حتى إذا كانت شركتك تعمل بنظام الأجرة الثابتة أو السعر حسب القيمة) وهذا ما سيمكنك من تحقيق معدلات ربح فعالة.

قد يكون الوقت هو أهم عامل بالنسبة لك، كم عدد الساعات التي يستطيع أن يعمل بها الموظفون؟ كم من الوقت يرغب الموظفون في العمل؟ كم ينبغي عليك أن تدفع لهم مقابل هذه الساعات حتى تصل لمرتبات أنت راضٍ عنها؟

هذا النوع من الأسئلة يعتمد على طبيعة الحياة في محيطك، ففي شركتنا "Bearded" اجتمعنا لمدة ليست طويلة وقمنا بتمرين مستوحى من تمرينات "IA exercise" التي تعلمناها من "Kevin M. Hoffman" وشارك كل منا برأيه في القيم التي نعتبرها مهمة للشركة، قيم مثل "حياة ذات جودة عالية"، "عمل ذو جودة عالية"، "الربحية"، "المرونة"، "العملاء المميزون"، "الكفاءة"، و"التعاون". ثم قمنا بترتيبهم حسب الأهمية، ثم قررنا أننا سندع هذه الأولويات تقوم بتوجيهنا خلال السنة القادمة حتى نصل للنقطة التي نعيد التقييم فيها.

وقد ساعدنا هذا التمرين كثيرًا في صنع قرارات مهمة مثل أن نعرف كم من المال ينبغي أن ندفع للموظفين، كم من الساعات الأسبوعية ينبغي علينا أن نعمل، وفي مواضيع أخرى مطاطة مثل نوعية العملاء الذين نريد أن نخدمهم ونوعية العمل الذي نريد أن نقدم لهم، بالرغم من أن الأمور المالية تبدو كرياضيات بحتة، فإن هذا التمرين المبني على الكيف وليس الكم مكننا في النهاية من أن نعرف بالتحديد كيف نضع الأرقام في معادلة الربح.

التسعير: هنا تأتي المواجهة

إن فهم أساسيات حساب النفقات، العائدات، والأرباح هو أمر مهم يعطيك إدراكًا لطبيعة سريان العمل في شركتك، ويمكنك من التخطيط للمستقبل على علم، ويمكنك من تحديد أهداف نمو واستقرار الشركة.

لكن بمجرد أن تعرف ما ينبغي عليك أن تدفعه، يأتي سؤال آخر: كيف ستدفع هذا المال؟

هناك استراتيجيات مختلفة للتسعير (التسعير بناء على وقت الإنتاج، أو وقت التسليم، أو إجمالي وقت المشروع، أو بناء على القيمة المقدمة، أو خليط من كل ذلك).

وكل منهم لديه إيجابياته وسلبياته المحتملة بالنسبة للربح، وهم أيضًا يخلقون محفزات مختلفة للعملاء والموزعين، مما يؤثر بشكل كبير على طبيعة العمل لديك، والتعاملات اليومية في الشركة، ومخرجات المشروع في النهاية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Being Profitable لصاحبه Matt Griffin

بعد آخر كلمة ألقيتها، صعد أحد المنظمين إلى المسرح لإبداء اعتراض ارتجالي. لم يحدث ذلك من قبل قط. لم أسمع سوى أول بضعة جمل، ولكنها كانت كافية لتوضح ما أثار استياءه من حديثي؛ أن الشركات الناشئة ستبلي أفضل إذا انتقلت إلى «وادي السيليكون» (Silicon Valley).

كان هذا المؤتمر في لندن، ويبدو أن معظم الحضور كان من المملكة المتحدة، ولذا بدا القول بأنه على الشركات الناشئة الانتقال إلى «وادي السيليكون» قولًا ذا طابع قومي؛ فهناك أمريكي بغيض يخبرهم أنهم إذا أرادوا فعل الأمور على النحو الصحيح عليهم جميعًا فقط الانتقال إلى أمريكا.

إنني في الحقيقة أقل أمريكيةً مما أبدو، لم أقُل ذلك من قبل ولكنني بريطاني المولد. وتمامًا كما يحق لليهود، لصفتهم، أن يرووا نكتًا عن اليهود، فأنا لا أشعر أن عليَّ التصرف بدبلوماسية مع جمهورٍ بريطاني.

ليست الفكرة أنه من الأفضل للشركات الناشئة الانتقال إلى «وادي السيليكون» فكرة قومية [1]، فهو الأمر ذاته الذي أقوله للشركات الناشئة في الولايات المتحدة. تبدِّل شركة Y Combinator بين السواحل كل ستة أشهر، تكون الدورة التمويلية في بوسطن مرة كل دورتين. وعلى الرغم من أن بوسطن هي ثاني أكبر مركز للشركات الناشئة في الولايات المتحدة (والعالم)، إلا أننا نخبر الشركات الناشئة من تلك الدورات أن رهانها الأفضل هو الانتقال إلى «وادي السيليكون». إذا كان ذلك ينطبق على بوسطن فهو ينطبق على كل مدينة أخرى أكثر منها. يتعلق الأمر بالمدن، وليس بالدول.

أهم مراكز الشّركات النّاشئة في العالم حسب ترتيب لـ geekwire

وأعتقد أن بإمكاني إثبات أنني على حق. يمكنك البرهنة بسهولة على خطأ الحُجة المضادة بواسطة ما قد يتفق معظم الناس على أنه خطأ. قد يزعم البعض أن مكان الشركة الناشئة ليس هامًا على الإطلاق، وأن الشركة الناشئة التي تعمل في بلدة زراعية صغيرة لن تستفيد من الانتقال إلى مركز للشركات الناشئة. يستطيع معظم الناس رؤية كم سيكون مفيدًا التواجد في مكانٍ به بنية تحتية للشركات الناشئة، ومعرفة مكتسبة عن كيفية تشغيلها، وأشخاص آخرين يحاولون القيام بالأمر ذاته. ومع ذلك فإن أي حُجة تستخدمها لإثبات أن الشركات الناشئة ليست بحاجة إلى الانتقال من لندن إلى «وادي السيليكون» يمكن استخدامها كذلك لإثبات أن الشركات الناشئة ليست بحاجة إلى الانتقال من البلدات الصغيرة إلى لندن.

إن الاختلاف بين المدن هو اختلاف في الدرجات. فإذا كانت الشركات الناشئة أفضل حالًا في «وادي السيليكون» منها في بوسطن، كما يتفق كل من لديه معرفة، فستكون أفضل حالًا في «وادي السيليكون» منها في أي مكان آخر أيضًا.

أدرك أنه قد يبدو وكأن لي مصلحة مكتسبة في هذا الاستنتاج؛ لأن الشركات الناشئة التي ستنتقل إلى الولايات المتحدة قد تفعل ذلك عن طريق Y Combinator. ولكن الشركات الناشئة الأمريكية التي قد موَّلناها تشهد بأنني أقول لها الأمر ذاته.

لا أزعم بالطبع أنه على كل شركة ناشئة الذهاب إلى «وادي السيليكون» لكي تنجح، ولكن أنه حتى إذا تساوت كل العوامل الأخرى فستبلي الشركات الناشئة أفضل في الأماكن التي تُعد مركزًا للشركات الناشئة أكثر من غيرها. ولكن هناك اعتبارات أخرى قد تطغي على مزايا الانتقال، فأنا لا أقول أن على المؤسسين أرباب الأسر اجتثاث أسرهم ونقلها إلى النصف الآخر من العالم، فقد يكون ذلك تشتيتًا كبيرًا.

قد تكون صعوبات الهجرة سببًا آخر للبقاء، فالتعامل مع مشاكل الهجرة يشبه الحصول على استثمار؛ فيبدو أنه يستهلك كل انتباهك لسببٍ ما. لا تستطيع الشركة الناشئة تحمل ذلك كثيرًا. أمضت إحدى الشركات الناشئة الكندية التي كنا نموِّلها حوالي ستة أشهر في محاولة الانتقال إلى الولايات المتحدة، وفي نهاية الأمر استسلم مؤسسوها لأنهم لم يستطيعوا تحمل اقتطاع كل ذلك من وقت العمل على برنامجهم.

إذا أرادت دولة أخرى تأسيس منافس لـ«وادي السيليكون» ، فربما يكون أفضل ما يمكنها فعله استحداث تأشيرة خاصة لمؤسسي الشركات الناشئة. إن سياسة الهجرة للولايات المتحدة من أسوأ نقاط ضعف «وادي السيليكون».

إذا كانت شركتك الناشئة مرتبطة بصناعة محددة، فربما تكون أفضل حالًا في أحد مراكزها، فمن الأفضل للشركة الناشئة التي تقوم بشيء متصل بمجال الترفيه أن تكون في نيويورك أو لوس أنجلوس.

وأخيرًا، إذا التزم مستثمر جيد بتمويلك إن بقيت في مكانك، فعليك البقاء على الأرجح. إن العثور على المستثمرين صعب، فليس عليك عمومًا رفض عرض تمويل محقق لكي تنتقل. [2]

ربما تكون جودة المستثمرين في الحقيقة هي الميزة الرئيسة لمراكز الشركات الناشئة، فالمستثمرين في «وادي السيليكون» أكثر جرأةً من المستثمرين في بوسطن بصورةٍ واضحة. لقد رأيتُ مستثمري الساحل الغربي يختطفون الشركات الناشئة التي كنا نمولها مرارًا وتكرارًا من أمام أعين مستثمري بوسطن الذين كانوا قد رأوها أولًا ولكنهم تصرفوا ببطءٍ شديد. في يوم العروض Demo Day ببوسطن لهذا العام، قلتُ للجمهور أن هذا قد حدث العام الماضي، فعليهم إن رأوا شركة ناشئة تعجبهم أن يقدموا لها عرضًا. ومع ذلك حدث الأمر مجددًا خلال شهر؛ إذ سبقت شركة استثمار مغامرة جريئة من الساحل الغربي كانت قد التقت بمؤسس شركة ناشئة مموَّلة من YC قبل أسبوع شركة استثمار مغامرة أخرى من بوسطن تعرف ذلك المؤسس منذ سنوات، وعندما أدركت شركة بوسطن ما كان يحدث، كانت الصفقة قد تمت بالفعل.

يعترف مستثمرو بوسطن أنهم أكثر تحفظًا، يريد البعض تصديق أن ذلك نابع من شخصية المدينة الحريصة كفريق اليانكي، ولكن «نصل أوكام» (قانون الاقتصاد أو الإيجاز) يوحي بأن الحقيقة أقل إطراءً من ذلك. إن مستثمري بوسطن أكثر تحفظًا من مستثمري «وادي السيليكون» على الأرجح لنفس سبب كَون مستثمري شيكاجو أكثر تحفظًا من مستثمري بوسطن؛ أنهم لا يفهمون الشركات الناشئة بنفس القدر.

ليس مستثمرو الساحل الغربي أكثر جرأةً لأنهم رعاة بقر غير مسؤولين، أو لأن الطقس الجيد يجعلهم متفائلين. إنهم أكثر جرأةً لأنهم يعرفون ما يفعلون، فهم المتزلجون الذين يتزلجون على منزلقات ألماسية. الجرأة هي جوهر الاستثمار المغامر، فأنت لا تحصل على عوائد كبيرة بمحاولة تجنب الخسائر، بل بمحاولة ضمان حصولك على بعضٍ من الاستثمارات الناجحة الكبيرة، وغالبًا ما تبدو الاستثمارات الناجحة الكبيرة محفوفة بالمخاطر في البداية.

كانت أمام شركات الاستثمار المغامر في بوسطن فرصةً للحصول على فيس بوك، الذي تأسس في بوسطن، قبل أي أحد آخر، ولكنهم قالوا لا؛ لذا انتقل فيس بوك إلى «وادي السيليكون» وجمعوا مالًا هناك. يقول الشريك الذي رفضهم الآن أن ذلك «اتضح أنه ربما كان خطئًا».

من الناحية التجريبية، الجرأة تفوز. إذا كانت الطرق الجريئة التي يتبعها مستثمرو الساحل الغربي ستنقلب عليهم، فسيكون ذلك قد تم منذ فترة طويلة جدًا، فـ«وادي السيليكون» يستمر في التفوق على بوسطن منذ سبعينيات القرن العشرين. إذا كانت هناك عقوبة سيواجهها مستثمرو الساحل الغربي، فإن انفجار الفقاعة السابق هو العقوبة. ولكن واصل الساحل الغربي تقدمه أكثر منذ ذلك الحين.

إن مستثمري الساحل الغربي واثقون في حكمهم بما يكفي للتصرف بجرأة، أما مستثمرو الساحل الشرقي فليسوا واثقين بنفس القدر. ولكن على من يظن أن مستثمري الساحل الشرقي يتصرفون بتلك الطريقة بدافع الحرص أن يرى ردود الفعل الثائرة لشركات الاستثمار المغامرة من الساحل الشرقي في خضم خسارتها لصفقات لصالح شركة استثمار مغامرة من الساحل الغربي.

كما أن مراكز الشركات الناشئة هي أسواق أيضًا، بالإضافة إلى التركيز الذي ينتج عن التخصص، والأسواق عادةً ما تكون متمركزة. حتى الآن بعد أن أصبح من الممكن تواجد التجار في أي مكان، ما زالوا يتكتّلون في مدنٍ قليلة. من الصعب تحديد الأمر المتعلق بالتواصل المباشر الذي يجعل الصفقات تنعقد بشكل دقيق، ولكن أيًا ما كان هذا الأمر، فلم تنسخه التكنولوجيا بعد.

إن سرت في جادة الجامعة في وقتٍ مناسب، ربما تسمع مصادفةً خمسة أشخاص مختلفين يتحدثون عبر الهاتف عن الصفقات. هذا في الحقيقة جزء من سبب تواجد Y Combinator في بوسطن لنصف الوقت، فمن الصعب تحمله طوال العام. ولكن على الرغم من أنه من المزعج أحيانًا أن تُحاط بأشخاص يفكرون في شيءٍ واحد فقط، إلا أنه هو المكان الذي عليك التواجد فيه إذا كان هذا الشيء الواحد هو الذي تحاول فعله.

كنتُ أتحدث مؤخرًا إلى شخصٍ يعمل على البحث في شركة غوغل، كان يعرف الكثير من الناس في شركة ياهو، لذا كان بإمكانه المقارنة بين الشركتين. سألته عن سبب أفضلية غوغل في البحث، قال أنه ليس شيئًا محددًا تقوم به غوغل، ولكنه ببساطة أنهم فهموا البحث أفضل كثيرًا.

ولهذا السبب تزدهر الشركات الناشئة في مراكز الشركات الناشئة مثل «وادي السيليكون»، فالشركات الناشئة مجال عمل متخصص جدًا، متخصص كمجال قَطع الألماس، والناس في مراكز الشركات الناشئة يفهمون ذلك جيدًا.

الهوامش

هناك الكثير من الأفكار لشركات ناشئة أمام أعيننا، لكن أحد أسباب عدم رؤيتنا لها هي ظاهرة أسميها "عَمَى الأعمال المُملّة" أو schlep blindness بالإنجليزية. schlep في الأصل هي كلمة يديشية لكن انتشرت وأصبحت متداولة في الولايات المتحدة الأمريكية، وتعني مهمة "مملة" أو "كريهة".

لا أحد يحب المهام المملة المزعجة، خاصة مُحترفو التقنية Hacker حيث أنهم يكرهونها بشدة، فمعظمهم خاصة الذين يُطلقون شركات ناشئة يتمنون لو كان باستطاعتهم تحقيق النّجاح عبر الاكتفاء بكتابة برنامج ورفعه على خادوم ثم الجلوس لمُشاهدة زحف الدولارات إلى حساباتهم البنكية دون الحاجة إلى التحدث مع المستخدمين أو التفاوض مع شركات أخرى أو عقد صفقات مع أناس آخرين. قد يكون ذلك ممكنًا، لكني لم يسبق لي أن شاهدته.

أحد الأشياء التي نقوم بها في "Y Combinator" هو تعليم روّاد الأعمال بأن هذه المهام المملة شرّ لا بد منه، حيث أنك لا تستطيع أن تبدأ شركة ما بمجرد كتابة شيفرة التّطبيق فحسب. لقد أدركت ذلك بنفسي، خلال 1995 عندما كنت أحاول أن أقنع نفسي أني أستطيع إنشاء شركة بمُجرّد التركيز على الجانب البرمجي لها، لكن تعلمت سريعًا –بالخبرة- أن المهام المملة ليست ضرورية فحسب، لكنّها أساس إطلاق الشركة. يتم تحديد نعالم الشركة من خلال المهام المملة التي يتوجّب عليك القيام بها، وينبغي التعامل مع هذه المهام بنفس طريقة التعامل مع حوض سباحة ماؤه بارد: كلّ ما عليك القيام به هو أن تقفز إليها. لكن هذا ليس معناه أن تبحث عن الأعمال المملة بنفسك، كل ما ينبغي عليك القيام به هو ألا تهرب منها إذا صادفتها في طريقك لعمل شيء عظيم.

إن أخطر شيء فيما يخص كرهنا لتلك المهام هو جانب اللاوعي الذي يُرافقها، حيث أن عقلك اللاواعي لن يعطيك حتّى فرصة مُشاهدة هذه الأفكار التي تحتوي على مهام مملة، وهذا بالضبط هو "عَمَى الأعمال المُملّة" schlep blindness

ولا تقتصر هذه الظاهرة فقط على الشركات الناشئة، فمعظم الناس لا يقررون بكامل وعيهم أنهم لن يحصلوا على قوام رياضي يشبه أبطال الأولمبياد مثلاً، عقولهم اللاواعية هي التي تقرر ذلك نيابة عنهم، مبعدة إياهم عن العمل الممل المطلوب لذلك.

أقوى مثال أعرفه عن "عَمَى الأعمال المُملّة" هو شركة "Stripe" أو بالأحرى فكرة الشركة نفسها، فخلال عقد كامل، لم يسلم أي مُبرمج احتاج أو تعامل مع الدّفع الإلكتروني من التّعرض لهذه المُشكلة. آلاف الناس يعرفون عن هذه المشكلة، ورغم ذلك، عندما يقومون بتأسيس شركات ناشئة فإنهم يقررون أن يبنوا مواقع لوصفات طبخ، أو مواقع لتجميع الأحداث المقامة محليًا. هذا الأمر يدفعنا إلى التّساؤل، لماذا العمل على مشاكل لن يهتم لها سوى قلّة من النّاس ولا أحد يدفع من أجلها المال، في حين أنه يمكنك العمل على إصلاح واحدة من أهم مكونات البنية التحتية في العالم؟ ذلك لأن "عَمَى الأعمال المُملّة" يمنع الناس من مجرد التّفكير في إصلاح مشكلة الدفع الإلكتروني.

تقريبًا لا أحد من الذين تقدموا لـ "Y Combinator" للعمل على موقع لوصفات الطبخ بدأ بسؤال "هل ينبغي أن نصلح مشكلة الدفع الإلكتروني أم أن نبدأ موقعًا لوصفات الطبخ؟" واختار بعد ذلك موقع الطبخ، فبالرغم من أن فكرة إصلاح الدفع الإلكتروني كانت موجودة من البداية، لكنهم لم يروها لأن عقولهم اللاواعية أبعدتهم عن التعقيدات المتوقعة في الفكرة. ينبغي عليك إبرام عقود مع البنوك، وأن تطّلع على آلية القيام بذلك، بالإضافة إلى أنك ستقوم بتحويل الأموال، وهذا يعني أنك مضطر أن تتصدّى للمحتالين، وللذين يُحاولون اختراق خواديمك بشكل مُستمر، بالإضافة إلى أن هناك الكثير من القوانين التي يجب أن تتقيد بها، فإن كل هذا يعتبر أمرًا مخيفًا لتؤسس شركة ناشئة، وليس الوضع كذلك عندما تنشئ موقعًا عن الطبخ.

هذا الخوف يجعل الأفكار الطموحة قيّمة بشكل مضاعف، فبالإضافة إلى قيمتها الداخلية، فإنه يُساء تقدير قيمتها أيضًا بحكم أن قلّة من المُؤسّسين يتّجهون نحوها. إذا اخترت فكرة طموحة، ستحصل على منافسة أقل، لأن الآخرين جميعًا سيخافون من التحديات المتضمنة عليها الفكرة (نفس الأمر ينطبق على فكرة تأسيس شركة ناشئة).

كيف تتغلب على عَمَى الأعمال المُملّة؟ في الحقيقة، فإن أقوى علاج لعَمَى الأعمال المُملّة الجهل بحقيقة الأمور. معظم مؤسسي الشركات الناجحين يقولون أنهم إذا كانوا يعرفون عندما بدؤوا شركاتهم حجم العوائق التي ستواجههم ما كانوا ليفكّروا في تأسيسها منذ البداية، وقد يفسر هذا السبب الذي يجعل معظم مؤسسي الشركات الناجحة الآن من الشباب.

عمليًا، فإن المؤسسين ينضجون مع المشاكل، لكن يبدو أن لا أحد يستطيع التنبؤ بذلك، ولا حتى المؤسسين الأكبر سنًا والأكثر خبرة، لذلك فإن السبب في تميز المؤسسين الصغار هو أنهم يرتكبون خطأين يُبطل أحدهما مفعول الآخر، هم لا يعلمون إلى أي مدى يُمكنهم أن ينموا، لكنهم أيضًا لا يعرفون ما هو الحجم الذي يحتاجون أن يصلوا إليه في نموهم هذا، أما المؤسسين الأكبر سنًا فسيرتكبون الخطأ الأول فقط.

لكن بالرغم من ذلك فإن الجهل لن يحل كل شيء، فبعض الأفكار تحتوي قدرًا عاليًا من الأعمال المُملّة بشكل يجعلها ظاهرة للجميع. لكن كيف يُمكنك أن تتصيّد مثل هذه الأفكار؟ الحل التي أنصح به هي أن تُخرج نفسك من الصورة، فبدلاً من أن تسأل "أي المشاكل عليّ أن أحلها؟" اسأل "أي المشاكل أتمّنى أن يقوم أحدهم بحلّها لي؟"، فإذا كان أحد الذين واجهوا مشاكل مع الدّفع الإلكتروني قد سبق لهم أن طرحوا هذا التّساؤل فستكون Stripe هي الإجابة عليه..

إن كان من المتأخر جدًا إطلاق Stripe أخرى الآن فإن هناك الكثير من المشاكل التي لا تزال تنتظر حلولًا إذا كنت تعرف كيف تقتنصها.

 

ترجمة -وبتصرّف- للمقال schlep blindness لصاحبه  Paul Graham (بول جراهام) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اطّلع على باقي مقالات بول جراهام المترجمة إلى العربية

عندما بدأت العمل على إنشاء تطبيق UXPin المُتخصّص في إنشاء النّماذج الأوّليّة، كنّا نؤمن بأسلوب "الحدث العظيم" للكشف عن المُنتجات، حيث تقضي شهورًا مع فريق التّطوير تُنشئ مُنتجًا كثير الميّزات، ثمّ تكشفه للعالم. ولكنّنا اكتشفنا خلال وقتٍ قصير أنّ هذه الاستراتيجيّة غير مضمونة دومًا، بل هي تُصيب وتُخطئ، فإن أصابت تحوّل مستخدمو الإصدار التّجريبيّ إلى مُشتركين دافعين في المنتج سريعًا؛ ولكن إن أخطأت ضاعت ساعاتٌ طويلة من العمل وأموال كثيرة، وشيء من صحّتنا معها. تعلّمنا بعد ذلك أنّ علينا إصدار المُنتجات بطريقة أكثر ذكاءً، لا أكثر ضخامة!

وهنا يأتي دور MVP، أو المنتج الفعّال القاعديّ (Minimum Viable Product)، الّذي يتيح للشّركات تحرّي صدق توقّعاتهم عن زبائنهم بأدنى حدّ من الجهد. مؤخّرًا، بعد أن تعلّمنا من أخطائنا السّابقة، انتقلنا إلى إصدار ميّزات أصغر بصورة أكثر تواترًا، وهذه الميّزات الصّغيرة تُمثّل منتجاتنا الفعّالة القاعديّة. فإذا أردنا مثلًا طرح كتاب إلكترونيٍّ كامل، فإنّنا ننشر في البداية صفحة تشرح الكتاب لنقيس الاهتمام العامّ به. ولو أردنا طرح ميّزات التّكامل مع مجموعة من البرامج الأخرى (كما فعلنا منذ فترة مع برنامجي Photoshop وSketch)، فإنّنا ندمج بضع ميّزات مع البرنامج الأبسط أوّلًا (في حالتنا هو Sketch) ثمّ نطرح نُسخة بيتا تجريبيّة قبل أن نتابع نحو الدّمج الشّامل.

سنُبيّن في هذه المقالة بعض المفاهيم الخاطئة المُتعلّقة بـMVPs، وبعض الوسائل المُختلفة الّتي يمكن لمُصمّمي تجربة الاستخدام استعراضها بهدف تحقيق التوازن بين "القاعديّة" و"الفعّاليّة" و"جودة المنتج".

منتج فعّال قاعديّ، لا تنس "المنتج الفعّال"

يُشير المُصطلح "المنتج الفعّال القاعديّ"، الّذي وضعه مؤسّس SyncDev ‏Frank Robinson وعمّمه Eric Ries مؤسّس IMVU، يُشير إلى إصدار شيءٍ ما بُسرعة، سواء أكان مُنتجًا مادّيًّا أو مجرّد صفحة ترويجيّة، وغاية ذلك تبيّن صدق الافتراض الّذي قام عليه المُنتج. ولكن الحقيقة أنّه من السّهل أن نقع في فخ "القاعديّة" في MVP دون أن نتأكد من أنّ لدينا "مُنتجًا فعّالًا". يعود هذا الخطأ إلى الرّغبة في استغلال أكثر ما يمكن استغلاله من أقلّ مقدار من الموارد.

ليس MVP أقل مجموعة من الميّزات الضّروريّة للحصول على مُنتج يعمل كما يُشاع، ولا هو المُنتج النّهائيّ ذاته، بل هو عمليّة. MVP هو أصغر تجربة تُثبت صحّة أو خطأ الافتراضات الّتي تقوم عليها فكرة تجاريّة. صحيحٌ أنّ التّطوير السّريع هو جوهرُ هذه العمليّة، ولكنّه صحيحٌ إلى الحدّ الّذي يُتيح لنا الوصول إلى أهداف البحث والتّعلّم فحسب.

مصدر الصّورة: عمليّة MVP في Spotify

تتبع عمليّة MVP خطواتٍ أربع:

1. جِد مُشكلة يجب حلّها.
2. حدّد أصغر حلّ ممكن (MVP).
3. نفّذ الحلّ وجرّبه في نطاق محدود (لتُثبت قيمته الفريدة).
4. أشرك زبائنك الّذين يهمّم تجربة الحلّ في أقرب فرصة، وأثِر حماسهم (يُعرف هؤلاء بطلائع المُبشرين "earlyvangelists").

ولكن متى يكون MVP خيارًا مُناسبًا؟

تتباين الآراء حول جدوى MVP وكيفيّة تحسينه. ولكي نتبيّن الآراء المدروسة عن تلك الخاوية، علينا أن نُنصت لأولئك الّذي يخوضون التّجربة ذاتهم.

MVP في صفحة ترويجيّة

عندما بدأ مؤسسBuffer،‏ Joel Gascoigne، كان لديه فكرةٌ عن منتج، لكنّه لم يرغب أن يبني شيئًا لن يستخدمه أحد، لذا قرّر بناء صفحة ترويجيّة بسيطة ليعلم إن كان مُستخدمو Twitter يواجهون فعلًا مُشكلةً في جدولة التّغريدات وتدبيرها.

مصدر الصّورة: Buffer

كان منتجّ Buffer الفعّال القاعديّ صفحةً تشرح ما هو Buffer وكيف سيعمل، ودعت الزّوّار إلى التّسجيل وعرضت عليهم زرًّا ينقلهم إلى صفحة "الخطط والأسعار" إن أبدوا اهتمامًا، فإذا نقروا هذا الزّر عُرضت عليهم رسالة قصيرة تبيّن أنّ Buffer غير جاهز بعدُ وتنصحهم بالتّسجيل لتلقّي الأخبار المُتعلّقة بالمُنتج. استخدم Joel عناوين البريد الإلكتروني الّتي حصل عليها من المُستخدمين المُسجّلين ليُراسلهم بصفتهم مُستخدمين مُحتمَلين للمُنتج القادم، وقد أفاده ذلك أيّما فائدة في معرفة توقّعاتهم ورغباتهم.

وكما في مثال السّيّارة الّذي عرضناها منذ قليل، طوّر Joel منتجه الفعّال ليتحرّى صدق فرضيّته الجديدة: هل سيدفع النّاس لمنتج كهذا؟ أضاف Joel جدول الأسعار بين صفحة التّرويج ونموذج التّسجيل، وتأكّد أن فرضيّته صحيحة، وأنّ المُستخدمين مُستعدِّون للدفع مقابل هذه الخدمة. استطاع Joel بصفحته التّرويجيّة وحدها التّحقّق من فرضيّتين دون بناء المُنتج الحقيقيّ، وبأقلّ تكلفة.

يجدر بنا أن نذكر أن منتج Buffer الفعّال الأوّل اكتفى بتحرّي وجود طلب على الفكرة، ثمّ انتقل Joel وفريقه بعد ذلك إلى بناء الحلّ القاعديّ الفعّال ما إن تأكّد من جدوى تلك الفكرة.

منتج إلكترونيّ فعّال على الورق

منتج UXPin الحالّي هو تطبيق ويب لإنشاء النّماذج الأوّليّة للواجهات، ولكنّهم بدؤوا بمنتجٍ قاعديّ على الورق، ورق دفترٍ تُرسم عليه النّماذج الأوّليّة. كان Marcin Treder يعلّم أن عمليّة تصميم تجربة الاستخدام قد تؤول إلى الفوضى والانفصال، وأنّ تحسين هذه العمليّة ليس أمرًا يسيرًا، لذا انصبّ اهتمامه على تبسيط مراحل النّمذجة الأوّليّة.

مصدر الصّورة: UXPin

يقول Marcin: "صنع المُنتجات على الورق أقل تكلفة طبعًا، ولكنّ لم يخطر ببالنا أن يكون الإصدار القادم من منتجنا تقنيًّا، فلم نكن سوى بضع مُصمّمين نحاول أن نُساعد زملائنا في تطوير مهاراتهم". بيعت أوّل دفعة من الدّفاتر الّتي صمّمها Marcin وزُملائه في 48 ساعة بعد إطلاقها عام 2011، مُؤكّدةً صحّة النّظريّة الّتي قامت عليها الفكرة، وهي حاجة المصمّمين إلى أداة أفضل لصنع نماذج أوّليّة للواجهات.

سرعان ما لاحظ Marcin أنّ الأدوات الإلكترونيّة الحاليّة قاصرة، فقد افتقر Balsamiq إلى الدّقّة، وكان Axure ثقيلًا وغير مريح. بالطّبع لم تكن الدّفاتر مُنتجًا إلكترونيًّا، لذا قرّر أن يُراجع نظريّته، وبنى MVP جديدًا: نسخةً بدائيّة من أداة نمذجة إلكترونيّة. وبدل أن يسعى Marcin إلى الكمال في منتجه، فقد قرّر أن يبني UXPin على المصدر البرمجيّ لبرنامج آخر، وأضاف إليه إمكانيّة رسم النّماذج، مُقدِّمًا قيمةً مشابهة لما قدّمته الدفاتر في بيئةٍ مُختلفة. لم يكلّف إنتاج هذا المُنتج الكثير، كونه قام على مصدر برنامج آخر، ولكنّه قدّم بميّزاته حلًّا قاعديًّا فعّالًا.

يقول Marcin: "لا ننظر إلى MVP على أنّه أسرع منتج أو أفضل مُنتج، بل هو المُنتج الذي يتطلّب أقلّ جهد في التّطوير ويعطي أعظم قيمةٍ في الوقت ذاته". يعترف Marcin أنّه منتجه الورقيّ الأوّل لم يُقدم أعظم قيمة، ولكنّه تطلّب أقل جهدٍ أعانه على أن يكتشف سرٍّا ثمينًا، وهو أنّ الزبائن يريدون الدّفتر، ولكنّهم يريدون أيضًا مُنتجًا إلكترونيًّا أفضل. بهذا المعنى، يمكن أن نقول أنّ منتجه القاعديّ الأوّل قد نجح.

منتج فعّال قاعديّ، بلا منتج!

بدأ UXPin بمُنتج ملموس كما رأينا، ولكن Dropbox بدأ بلا منتج على الإطلاق! فبالنّظر إلى التّعقيدات التّقنيّة الكبيرة الّتي تُرافق خدمة تخزين الملفّات سحابيًّا، فإنّ مُجرّد نموذج أوّليّ للخدمة يتطّلب تجاوز العديد من هذه التّعقيدات ليصل إلى حالةٍ يُعتمد عليها.

وبدل أن يقضي فريق التّطوير شهورًا (إن لم تكن سنواتٍ) في بناء مُنتجٍ قد لا يستخدمه النّاس، قرّروا شرح تجربة المُستخدم في فيديو لا يتجاوز طوله 4 دقائق، فكان هذا مُنتجهم الفعّال القاعديّ، الّذي قدّم مؤسّس Dropbox، ‏Drew Houston وهو يشرح تجربة الاستخدام البسيطة: تظهر علامة "صح" خضراء على الملفّات الّتي تُحفظ في Dropbox، حفظ الملفات يتمّ بسحب الملفّات وإسقاطها في مُجلّد، لا تعقيدات تقنيّة، التّجربة تشرح نفسها!

مصدر الصّورة: Dropbox

هذا المُنتج الفعّال، البسيط من النّاحية التّقنيّة، أثبت جدواه، فقد انتقل عدد المُسجّلين في الخدمة بين ليلةٍ وضحاها من 5 آلاف إلى 75 ألفًا، وعُرف Dropbox في أوساط شبكة Digg باسم "قاتل Google Drive".

صحيحٌ أنّ مُنتج Dropbox هذا أثبت فرضيّة Drew، لكنّه أيضًا علّمهم أن تجربة الاستخدام الممتازة الّتي يجب عليهم تقديمها هي الأمر الحاسم في نجاح المُنتج. مع أنّ إتاحة تجربة المنتج الحقيقيّ للمُستخدمين كانت وسيلةً أفضل لتجربة Dropbox، إلّا أن مقطع الفيديو كان كافيًا لفريق التّطوير. وقد استطاع Dropbox أن يقتحم سوقًا مُشبعًا بالفعل، وأن ينجح رغم ذلك، والسّبب أنّ فريق التّطوير أوفى بوعده بتقديم تجربة استخدام انسيابيّة.

ينطبق في هذه الحالة المثل: "لا تُصدّق ما لم ترَ"، فقد بقي مقطع الفيديو على الصّفحة الرّئيسيّة لـDropbox من 2008 وحتى 2013!

عمليّة 10x MVP

بنى Ash Maurya (مؤلّف كتاب Running Lean—Helping Entrepreneurs Succeed) مُنتجًا لشركته النّاشئة Cloudfire وسوّقه مُتّبعًا عمليّة 10x، وهي عمليّة أنشأها باتّباع خطواتٍ ثلاث:

1. جد مجموعة من 10 مستخدمين وأجرِ معهم مقابلاتٍ للوصول إلى أسباب مُشكلاتهم.
2. ابنِ مُنتجًا فعّالًا قاعديًّا يقدّم حلًّا سريعًا وقدّمه إلى الدّفعة الأولى من الزّبائن.
3. استخدم آراء الزّبائن لإنشاء صفحة ترويجيّة فيها رسائل حقيقيّة، وذلك بهدف جمع عناوين البريد الإلكتروني للزبائن المئة القادمين.

توفّر الدّفعة التّالية من الزّبائن مزيدًا من المُرشحّين لإجراء المقابلات، ممّا يُساعد على تحسين التّسويق على الموقع، الّذي يجلب بدوره مزيدًا من الزّبائن، فهذه العمليّة تُساعد إذن في مضاعفة قاعدة المُستخدمين بمقدار 10 في كلّ خطوة.

مصدر الصّورة: إطلاق منتج وفق عمليّة 10x

الفكرة الأساسيّة في عمليّة 10x هي أنّ المُنتج الفعّال القاعديّ يُعامل معاملة المُنتج الحقيقيّ، لا على أنّه مُنتج تجريبيّ. هذا يعني أنّ تسعير المُنتج يُناقش في المرحلة 1 (كما في أسلوب Buffer)، والذي يساعد في حلّ مشكلة الأرباح منذ البداية. من المهمّ أن نتذكّر أنّ مُنتجنا ينافِس مُنتجاتٍ أخرى مجّانيّة، ولهذا يكون الإصغاء إلى الزّبائن ضروريًّا لفهم الأسباب الّتي تجعل الزّبائن يدفعون لمنتجنا.

عمليّة إطلاق المُنتج وفق 10x ليست إلّا تنويعًا على عمليّة MVP التّقليديّة، ومع أنّها تتطّلب جهدًا أكبر ممّا يبذل على المُنتجات التّقليديّة، إلّا أنّها تسمح للفريق بمتابعة تحسين المُنتج وتوسيعها بعد انطلاقه، فمن خلال المُقابلات واستطلاعات الرأي واختبارات قابليّة الاستخدام، تهدف عمليّة 10x إلى بناء مُنتج قاعديٍّ أفضل مع الوقت، وهي الفكرة ذاتها الّتي تقوم عليها MVP، والّتي يمكن تلخيصها في تقليص المخاطرة مع ضمان الفعّاليّة القصوى. تُساعد المقابلات مع الزّبائن في تحديد من يواجهون مُكشلةً، وما الحلّ الأصغر لها، ممّا يُقلّص مخاطرة المُنتج، كما أنّ المقابلات تُساعد في قياس ردود فعل الزّبائن تجاه التّسعير والمنافسين، وتوفر فرصة لقياس اهتمام الزّبائن ووضع السّوق من خلال عدد زيارات الصّفحة التّرويجيّة وعدد المشتركين في القائمة البريديّة.

التجربة الكاملة بدل الميّزات الكاملة

كل الوسائل السّابقة، من الصّفحات التّرويجيّة، ومقاطع الفيديو، والمُنتجات غير الإلكترونيّة، وعمليّة 10x، كلّها وسائل مختلفة للوصول إلى الغاية ذاتها. عمليّة MVP ضروريّة لكلّ مصمّم تجربة استخدام، سواء في شركة ناشئة أو في مؤسّسة تصميم، أو لمن يعمل في بيته، والتّعلم من المستخدمين، وزيادة الفعاليّة، وتقليص المخاطر كلّها أهداف مُجزية.

ربّما تكون فرضيّة "قطعة الكعك" لـBrandon Schauer أفضل طريقة للتّفكير في MVP، وهي الفرضيّة الّتي تؤكّد على ضرورة وجود تجربة مُتكاملة في كلّ مرحلة من مراحل المُنتج. فقطعة الكعك الصّغيرة تُمثِّل مُنتجًا قاعديًّا أكثر فعالية من كأس من الطّحين. تأكّد إذن أن مُنتجك القاعديّ يوصل للزّبائن قيمة المُنتج الحقيقيّ كاملةً. فإذا كان مُنتجك القاعديّ صفحةً ترويجيّة، فاحرص على أنّ تكون النّصوص واضحةً ومفهومة، وأن تكون الدّعوة صريحة، والواجهة سهلة الاستخدام؛ وإن كان مُنتجك القاعديّ نموذجًا أوّليًّا يعمل بالفعل، فيجب أن يعمل بشكل ممتاز. بناء مُنتجٍ صغير أمر يستحق الإعجاب، أمّا بناء مُنتجٍ لا يعمل كما ينبغي، فأمر غير مقبول.

ترجمة (بتصرّف) لمقال Putting the “VP” into MVP لصاحبه Jerry Cao