العمل لساعات طوال عادةٌ تضر بصحتك كما تضر بعملك، إليك كيف تكسر تلك العادة السيئة.

بقاؤك في المكتب إلى السادسة أو السابعة أو حتى التاسعة مساءً قد لا يبدو لك أمرًا جللاً، لكن مع الوقتِ تتراكمُ تلك السّاعات الإضافية لتؤدّي إلى تزايد خطر الإصابة بأمراض القلب والأوعية الدّمويّة، تدهور الحالة الصحيّة عموما، والإنهاك.

خلُصت دراسةٌ امتدّت عبر ثلاث قارّاتٍ إلى أنّه "يزيدُ خطر السّكتة الدّماغية عند الّذين يعملون أكثر من خمسة وخمسين (55) ساعةً أسبوعيًّا بنسبة ثلاثة وثلاثين بالمئة (33%) أكثر من أولئك الّذين يعملون بين 30 و40 ساعة أسبوعيًّا." ظهرَ أيضًا أنّ العاملين لساعاتٍ طويلةٍ تزدادُ لديهم نسبة الإصابة بمرض الشّريان التّاجي بنسبة 13%.

مع أنّ هذه الدراسة لم تُثبت علاقةً سببيّةً مباشرةً، غير أنّ الاطراد العالي بين العمل الطويل وزيادة مخاطر الصحّة كافٍ ليدفعنا للتّفكير.

مصدر المعطيات: منظّمة التعاون الاقتصادي والتّنمية ملاحظة: تعنى هذه النّسب بالموظّفين الّذين يعملون عادة أكثر من 50 ساعةً، أمّا في روسيا فهي نسبة العاملين لأكثر من 51 ساعة. كما أنّ العمل المأخوذ في الحسبان هو العمل الرّئيسي فقط للموظّف في الدّول التالية: كندا، الشيلي، كولومبيا، كوستاريكا، التشيك، فنلندا، المجر، لاتفيا، المكسيك، البرتغال، سلوفاكيا، السويد، تركيا. أما في باقي الدّول فجُمعت أعمال الموظّف كلّها. هذا، وأُقصيت من الإحصاء نسب العمال الّذين تختلف ساعات عملهم بين الأسبوع والآخر. بالإضافة إلى أنّ ساعات العمل غير المتعاقد عليها لم تحتسب في كندا، المجر، الشيلي والنّرويج. غير أنّها تحتسب إذا كانت دائمة في كلّ من أستراليا، المكسيك، نيوزلندا، روسيا، السّويد، الو.م.أ وتركيا. وأخيرًا، فإنّ استراحة الغداء مستثناة من الحساب في النمسا، بلجيكا، الدنمارك، إستونيا، فرنسا، ألمانيا، اليونان، إيرلندا، إيطاليا، لوكسمبورغ، هولندا، البرتغال، سلوفاكيا، سلوفينيا، إسبانيا، والمملكة المتحدة. فيما لا تتوفّر التّفاصيل فيما يخصّ البرازيل. (هذه المعطيات تخصّ سنة 2016 أو ما يليها من السّنوات الّتي توفّرت خلالها الإحصائيات.)

ليسَ العمل لوقتٍ طويلٍ مجرّد شيءٍ مزعجٍ، بل يتجاوز ذلك إلى التّأثير سلبًا على إنتاجيّتك. إذ أظهرت الدّراساتُ أنّه وبعدَ نقطةٍ محدّدةٍ ينتُج عن العمل لساعاتٍ إضافيّةٍ تناقصٌ في العائدات: بمعنى أنّ كلّ ساعةٍ إضافيّةٍ تقضيهَا في المكتبِ تكون أقلّ إنتاجًا من سابِقتِها. وجدتْ دراسةٌ على عمّال المصانع البريطانيّين خلال الحرب العالميّة الثّانية أنّ 49 ساعةً كانت هي النّقطة الّتي يبدأ بعدها ظهور تراجع العائدات. فيما أظهرتْ دراساتٌ أخرى أنّ كيفيّة قضائك لوقتك في العمل تؤثّر على إنتاجك أكثر من تأثير عدد السّاعات الّتي تعملها.

رغم توفّر الدّليل على أنّ العمل ساعاتٍ طويلةً لا يحقّق شيئًا، إلاّ أنّنا لا نبدي رغبةً في إيقاف ميلنا للعمل أكثر من 40 ساعةً أسبوعيًّا. وفقًا لمؤشّر الحياة الأفضل الصّادر سنة 2018 عن منظّمة التّعاون الاقتصادي والتّنمية (OECD)، فإنّ 33,8% من الموظّفين في تركيا يعملون لساعاتٍ طويلة (أكثر من 50 ساعة في الأسبوع) لتحتلّ بذلك المركز الأوّل من بين 31 دولةً عضوًا في المنظّمة.

نعيشُ في مجتمعٍ يساوي الأهميّة بالانشغال، والالتزام في العمل بالسّاعات الطّوال. بينما تختفي شيئًا فشيئًا الفواصل بين العمل والحياة بسبب اتّباع نهج جداول العمل المرنة، الوظائف غير المربوطة بمكان، والقدرة على حمل أعمالنا معنا في جيوبنا حيثما حللنا. ومن المفارقات أنّ المرونة الّتي تسمح لنا بالتحكّم في جداول أعمالنا تدفعنا أيضًا إلى تجاهل التوقّف حتّى إذا كان من مصلحتنا القيام بذلك.

حين لا نحدّ ساعاتِ عملنا، فإنّنا نضحّي بوقتِ النّشاطات الّتي تجدّد طاقتنا. التّمرّن مثلا، والعشاءات العائلية، ولقاء الأصدقاء، وحتّى قضاء الوقت في الطّبيعة، هذه أشياء ضروريّةٌ جدًّا لصحّتنا العقليّة والجسديّة على المدى الطّويل، وكذا لإنتاجيّتنا.

إذًا كيف يمكنُك الخروج من المكتب في الوقت المناسب وتجنّب المخاطر الصحيّة النّاجمة عن العمل الزّائد؟ إذا كان رئيسُك هو من يطالب بساعات عملٍ طويلةٍ فلا مخرج لك. أمّا إن كنتَ تبقى في العمل طويلاً بعد نهاية الدّوام من تلقاء نفسك، فقد حان الوقتُ لتسأل نفسك عن سبب هذا وعن كيفيّة تجاوزه. سواءٌ كان السّببُ رغبتك في إثبات التزامك، أو محاولتُك إنجاز أكثر ما يمكن، أو مجرّد شعورٍ بالذّنب حيال الخروج "مبكّرًا"، فإنّ الخطوات الأربع التّالية ستساعدك على الخروج من المكتب في وقتٍ مناسب، محسّنةً بذلك صحّتك وإنتاجيّتك في الوقت ذاته.

1. تعود على روتين لنهاية اليوم

لاقيتُ صعوباتٍ -تقول الكاتبة- طوال نصفِ سنة 2015 في النّهوض باكرًا. أردتُ أن أصبح شخصًا صباحيًّا، لأنهي ساعات عملي قبل وقت الغداء، لكنّني لم أقدر قطّ على سحبِ نفسي من السّرير قبل السّاعة الثّامنة صباحًا، وأحيانًا بعدها بكثير.

كان ممّا ساعدني على تجاوز هذه العادة السيّئة اكتسابُ روتينٍ صباحيٍّ. صرتُ عقِب نهوضي من السّرير أقوم بمجموعةٍ من النّشاطات المتعاقبة لتُبقيني مستيقظةً وتُعدّني ليومي. هذا يعني حاليًّا إعداد القهوة، ممارسة اللغة الفرنسية، القراءة، القيام ببعض تمارين الضّغط، ثمّ أخذ دشّ. كلّ من تلك الأنشطة يُلقيني إلى لاحقه، فلا تسنحُ لي الفرصة للتّفكير في العودة إلى السّرير.

العمليّة الّتي تُخرجني من السّرير هي ذاتها الّتي يمكن أن تساعدَ على إخراجِك من المكتب. ربّما سمعتَ عن النّاس الّذين يتّبعون روتينًا استرخائيًّا يساعدهم على الاستعداد للنّوم والمحافظة على توقيتِ نومٍ منظّم. بالطّريقة ذاتها، يمكنك الاسترخاء في وقتٍ منتظم يوميًّا لتتمكّن من الخروج من المكتب في الوقت المحدّد.

أفضلُ شيءٍ بخصوص الرّوتين هو أنّه يحفّزك حين يتسلّل إليكَ الكسل. يدفعُك الرّوتين إلى اتّباع عاداتك اليوميّة لتتأكّد من أنّك -في هذه الحالة- ستغادر المكتب في الوقت المحدّد كل يومٍ، دون الحاجة إلى الاعتماد على عزيمتك ولا ذاكرتك.

البدءُ -حسب جيمس كلير- يُعطيك دفعةً تساعدك على الاستمرار. عليك أن تبدأ قبل أن تجد المحفّز. سيأتي التّحفيز لاحقًا. سيساعدكَ الرّوتين في عمليّة البدء تلك: إذا رتّبتَ مكتبك، وأغلقت بريدك الإلكتروني، وخطّطت للغد في الوقت نفسه كلّ يومٍ، فإنّ هذا الرّوتين سيعطيك دفعةً لتتّجه نحو باب الخروج دون أن تنوي فعل ذلك. يقول تشارلز دويج -كاتب "قوّة العادات"-: "يعطينا الرّوتين الحريّة الذّهنية لنفكّر بما هو مهمّ حقًّا."

لا تقتصر فائدة الرّوتين على إنجاز المشاغل، بل تُظهر البحوث أنّ بإمكان الرّوتين والنّظام إعطاء حياتنا معنى أكبر. أجرى علماء النّفس سامانثا هاينتزلمان، جيسون ترنت، ولورا كينج من جامعة ميزوري الأمريكيّة ونشروها في "العلوم النّفسية"، خلصوا فيها إلى أنّ النّاس الّذين يقومون بالأشياء نفسها يوميًّا يشعرون أنّ للحياة معنى أكثر من أولئك الّذين لا يملكون روتينًا ثابتًا. كتبنا سابقًا -تقول كاتبة المقال- عن الأشياء الّتي يقومُ النّاس النّاجحون بإدراجها في روتين نهاية يومهم ليغادروا العمل بنهاية الدّوام، ويجهّزوا أنفسهم لاستقبال اليوم التّالي بشكل صحيح:

1. رتّب مكتبك، احفظ كلّ شيءٍ تعمل عليه، وأغلق كلّ نوافذ البرامج وتبويبات التصفّح.
2. راجع مهامك التامّة عند نهاية كلّ يوم.
3. جهّز قائمة المهام ليوم غد.
4. أبقِ تبويب متصفّحٍ واحدًا تحتاجهُ لإنهاء أهمّ مهمّة لك يوم غد.
5. أبقِ على مهمّة بسيطةٍ جدًّا تبدأ بها يومك غدًا.
6. جزّئ المهام الّتي كنتَ تتلافاها إلى أنشطة أصغر وأسهل.

2. حدد وقت نهاية عمل صارمًا

إحدى أسهل الطّرائق الّتي تجعلك تبقى في العمل لوقتٍ متأخّر عدم تحديدكَ وقتا للعودة إلى المنزل. حين كنت أعمل بالتّناوب -تقول الكاتبة- إذا انتهت نوبتي على السّاعة الخامسة، فكن متأكّدًا بأنّني كنتُ أراقب السّاعة انطلاقا من الـ 4:55. لكن مع المواقيت المرنة والعمل الّذي لا ينتهي، فإنّ الوقوع في خطأ تجاوز المقدار الصحيّ من العمل أسهل ممّا تتصوّر.

قصد ضمان أن تنجح هذه الطّريقة قم بتحديد موعدٍ لفعل شيءٍ ما بعد انتهاء الدّوام مباشرةً. فالتزامك بموعدٍ سيضطرّك إلى الخروج، وكلّما فعلتَ هذا أكثر، كلّما اعتدتَ على تخطيط يومك لمغادرة العمل في الوقت الصّحيح.

هذه هي الطّريقة الّتي اعتمدتُها -تقول الكاتبة- لأسترجع وقت بعد الظّهر من قبضة المماطلة. العملُ من المنزل أعطاني من المرونة ما صعّب عليّ فعل أيّ شيءٍ بعد الغداء، وذلك لمعرفتي أنّ بإمكاني العمل إلى غاية اللّيل لاحترام الآجال إذا لزم الأمر. هذه بالتّأكيد كانت إستراتيجيّةً خطأ، خاصّةً أنّني لستُ شخصًا صباحيًّا، ولا أؤدّي أفضل ما لديّ في اللّيل.

هذا ليس وضعًا شاذًّا، بل هو نتاج ظاهرةٍ تسمّى قانون باركينسون، والّذي يقول: "يستطيل العمل حتّى يستغرق كلّ الوقت المتاح لإنهائه." وبعبارة أخرى: يأخذ عملك كلّ الوقت الّذي تخصّصه لإنهائه، فإن خصّصتَ له ساعتين، أنهيتَهُ في ساعتين. وإن خصّصت له اليوم بطوله، فسيحتاج منك إتمامه اليوم بطوله.

تمكّنتُ أخيرًا -تقول كاتبة المقال- من جعل ما بعد الظّهيرةِ وقتًا مثمرًا مجدّدًا، وذلك بتحديد وقتِ نهاية عملٍ صارم، وبرمجة نشاطٍ ما في ذلك الوقت أو بعده بقليل. يكون ذلك النّشاطُ أحيانًا عشاءً مع صديقٍ أو حضور حدثٍ ما. وفي أغلب الأيّام كان مجرّد موعدٍ لاستعمال جهاز الرّكض. المهمّ أنّني حافظتُ على ذلك الموعد، ممّا دفعني إلى الانتهاء من عمل اليوم قبله. وهذا ما كتبتُ حول الموضوع سابقًا:

اقتباس

عندما جرّبتُ هذه الطّريقة دون الاعتماد على موعدٍ كالتّمرين أو العشاء على الخامسة والنّصف، لم يفلح الأمر. إذ أصبح الأجل المحدّد يستطيل، وأنا أعمل لوقتٍ أطول، أو على الأقلّ أفكّر أنّ بإمكاني العمل لوقتٍ أطول، فلا أنجز كلّ ما عليّ.

الموعدُ الواجبُ الالتزامُ به هو ما يجعلُ هذه المقاربة تنجح.

اقتباس

غالبًا ما أنظرُ إلى السّاعةِ حوالي الثّالثة بعد الظّهر، وأدركُ أنّني كنتُ أضيّع الوقت منذ الغداء. لكنّ قناعةَ أنّ لديّ فقط ساعتين ونصفًا لأنهي "دوامي" تُعيدني إلى الانهماك في العمل.

وصلَ شون أَوجل (صاحبُ فكرة وموقع Location Rebel) إلى الاستنتاج ذاته حينما حاول إنهاء دوامه اليوميّ عند منتصف النّهار:

اقتباس

سمحتُ لنفسي بالتّوقف عن العمل عند منتصف النّهار. كان هذا أقرب إلى الاستحالة في أوّل أسبوع، لكنّني إذ بدأتُ أحدّد مواعيدي بعد الظّهر مباشرةً، أصبحت الحاجةُ إلى الإنتاجية في الصّباح أكبر.

برمجَ شون تمارينه، وذهبَ إلى المهرجانات، وحدّد مواعيد غداءٍ وقهوة مع أصدقائه لمساعدته على احترام الأجل الّذي حدّده.

إليك بعض الأفكار لأشياء يمكنك برمجتها بعد العمل:

• قابل زوجتك أو صديقًا للغداء.
• وافق على العودة إلى المنزل للعشاء في وقتٍ محدّد.
• اتّجه إلى صالة الرّياضة أو إلى الخارج للتّمرين بعد العمل. ويمكنك مواعدة صديقٍ للتمرّن معًا إذا كان هذا يساعدك على التزام خطّتك.
• احجز موعدَ حلاقةٍ أو زيارةً لطبيب الأسنان بعد العمل.
• سجّل في قسمٍ تعليميّ أو فريقٍ رياضيّ. لا تنسَ تسجيل هذه النّشاطات في رزنامتك، وعاملها على أنّها أحداثٌ يجب عليك حضورها في وقتها المحدّد. لمحةُ الأهميّة هذه ستُجبرك على الاستعداد للذّهاب في الوقت المناسب.

3. خطط ليومك بواقعة أكبر

إذا لم تكن قائمة مهامّك معدّةً وتامّةً، فإنّك لا شكّ ستبقى في العمل لوقتٍ أطول ممّا تريد. وهذا قد يكون غير صحيّ، لكنّنا عبيدُ قوائم مهامنا، ولا يمكننا تحمّل الاعتراف بأنّنا لم ننهِ ما وجب علينا فعله اليوم. إذا كان هذا الوضعُ مشابها لوضعك، فإنّ ثمّة طريقةً بسيطةً -لكنّها ليست سهلةً بالضّرورة- للحدّ من هذه العادة. وهي متعلّقةٌ بكيفيّة تحضيرك لقائمة مهامّك كلّ يوم.

التخطيطُ لأكثر ممّا تقدرُ على إنجازه طريقٌ مضمونٌ نحو الفشل. غالبا ما نقدّر للمهام وقتًا أقلّ ممّا تحتاجُ، وكذا للمقاطعات، وعلى النّقيض فنحن نبالغ في تقدير ما نستطيعه إنجازه خلال يومٍ واحد. مشكلة التّقدير هذه معروفةٌ باسم مغالطة التّخطيط وهي تحدثُ مع الجميع. فمثلا دار الأوبرا بسيدني افتُتحت بعد 10 سنين من التّاريخ المُعلن عنه بادئ الأمر، بل وتمّ تقليص حجمها المخطّط له لإنهائها، كما أنّها كلّفت 102 مليون دولارٍ، في حين كانت التّقديرات الأولى للكلفة 7 ملايين فقط.

ميلُنا للوقوع في فخّ مغالطة التّخطيط نابعٌ من تفاؤلنا الزّائد. فنادرًا ما نخطّط للعوائق الّتي ستصادفنا بلا شكّ على طول الطّريق.

والسرّ لتجاوز هذه المغالطة هو قلبُ توقّعاتنا:

• توَقَّع إنجاز عملٍ أقلّ من الّذي تتصوّره في اليوم الواحد.
• بالغ في تقدير المدّة اللاّزمة لإنهاء كلّ مهمّة.
• بالغ في تقدير كمّ المقاطعات الّتي ستصادفك خلال عملك. خطّط مع الأخذ بالحسبان لأنّك ستُقاطَع عن العمل، وخطّط لقضاء ضِعف الوقت الّذي تحسبهُ كافيًا لإنجاز كلّ مهمّة، وخطّط لإنجاز مهمّات أقلّ خلال اليوم.

كال نيوبورت الأستاذ، والكاتب، وخبير الإنتاجيّة يقترحُ بدء التّخطيط ليومك عكسيًّا، بالبدء من وقت العودة إلى المنزل. افترض أنّك عائدٌ إلى المنزل السّاعة الخامسة أو الخامسة والنّصف عصرًا، ثمّ خطّط لما قبلها حتّى لا يصبح في يومك من المشاغل أكثر ممّا تستطيع التّعامل معه. هذا، ويقترحُ كال أيضًا التّركيز على إنجاز أشياء أقلّ:

اقتباس

يحكمُ النّاس عليك تبعًا لما تجيدُ فعله، فإذا أردت تحقيقَ أقصى ما يمكنك من نجاحٍ ففُرَصُك أفضل إذا أنجزتَ أشياء أقلّ على أن تتقنها.

قائمة المهامّ الأقصر تساعدك -على عكس المتوقّع- في إنجاز أعمال أكثر. فلنقُل مثلًا أنّك تخطّط لإنجاز 10 مهام يوميًّا. وفي غالب الأيّام تحقّق منها 5 أو 6 مهامّ في المتوسّط. أمّا إذا خطّطتَ لإنجاز 3 مهامٍّ فقط في اليوم الواحد، فإنّك على الرّاجح ستُنهيها كلّها. كما لن تراوح مكانك بالقفز بين المهامّ عندما تكون ثلاثةً فقط، ممّا يسهّل الحفاظ على التّركيز. وستشعر بالإنجاز حينما تنهي تلك المهامّ. بل وأنت بهذا تعطي نفسك دفعًا لإنجاز أكثر ممّا خطّطتَ له ليومك، لكنّك على عكس المعتاد ستشعر بالرّضا وأنت تنجز العمل الإضافي لأنّك أدّيت المطلوب منك لليوم.

ربّما تُنهي 5 أو 6 مهام في اليوم، أو حتّى أكثر. لكنّك لن تعود إلى المنزل مع قائمة مهام غير مكتملة. بل ستكون تامّة وفوقها مجموعة مهامّ إضافيّةٍ أدّيتها بعد الثّلاثة الأساسيّة. وبهذا يصحبُك شعورٌ جيّدٌ، كما تغادر المكتب في الوقت المحدّد وأنتَ تعرف أنّك أنهيتَ قائمة مهامّك قبل وقت العودة إلى المنزل.

4. راجع تصورك عن "مغادرة العمل"

يمكن أن يكون السّماح لنفسك بمغادرة العمل أمرًا صعبًا. إذ ربّما تحسّ بالذّنب للمغادرة قبل الآخرين، أو للتوقّف عن العمل. وربّما توحي إليك المغادرة بأنّك غير ملتزم بما يكفي إذا خرجت في الوقت.

هذه بالطّبع كلّها تصوّرات. ولكنّ مغادرة العمل في الوقت المحدّد لا يؤثّر بأيّ شكلٍ من الأشكال على اجتهادك وأنت في العمل، ولا على جودة ما تقوم به. فكيف إذًا يمكنك تجاوز هذا الشّعور المؤنّب بأنّ مغادرة العمل في الوقت المحدّد أمر غير مقبول؟ بمراجعة تصوّرك للطّريقة الّتي تفكّر فيه بها بدل القول "أنا مغادرٌ الآن"، جرّب التّفكير في المغادرة كخطوةٍ نحو شيءٍ آخر:

• "أنا ذاهبٌ لقضاء وقتٍ مع عائلتي."
• "أنا ذاهبٌ إلى نشاطٍ مدرسيّ لأشجّع أولادي."
• "أنا ذاهبٌ إلى صالة الرّياضة لأحافظ على لياقتي."
• "أنا ذاهبٌ إلى البيت لأطبخ الآن، لأنّ الطّبخَ يريحني، والأكل المنزلي جيّدٌ لصحّتي."
• "أنا ذاهبٌ للقاء صديقٍ على العشاء، لأنّ اللّقاءات الاجتماعية توطّد علاقاتي بالآخرين."
• "أنا ذاهبٌ للحصول على قصّة شعرٍ الآن، لأنّ المظهر اللاّئق يرفعُ من ثقتي بنفسي."

اعتبارُ نشاطك الموالي ذا أهميّةٍ لحياتك يمكنُهُ إظهار أهميّة الخروج من العمل في الوقت المحدّد. اعتناؤك بصحّتك، والحفاظ على علاقاتك مع رفاقك وعائلتك، والاستمتاع بهواياتك المفضّلة أو أنشطة الاسترخاء، كلّ هذا يصنعُ إنسانًا أفضل، ممّا يضمنُ أداءك لأفضل عملٍ ممكن.

سواء كنتَ تعملُ بما يكفي لتقلق من المضاعفات الصحيّة، أو أردت قضاء وقتٍ أطول مع عائلتك، أو ربّما شئتَ فقط اتّباع روتين عملٍ أكثر انتظامًا، فإنّ هذه المقاربات يمكنها مساعدتك على العودة إلى البيت في الوقت المناسب كلّ يومِ، مع الشّعور بالسّعادة والرّضا حول ما أنجزته من عمل.

ترجمة -وبتصرف- للمقال 4 Ways to Leave Work On Time Without Feeling Guilty لكاتبته: Belle Beth Cooper

مررنَا جميعًا بمشاكل مقلقة تتعلّق بالبريد الإلكتروني. إذ يمكن أن تنسى إرسال ردّ مهمّ إلى رئيسك في العمل، أو ربّما تُغفل شكوى جادّةً وصلتك. كنتُ -تقول كاتبة المقال- أحضّر طعام العشاء وفكّرت: "هل نسيت إرسال ذلك البريد؟" ثمّ سارعتُ نحو حاسوبي لأتأكّد.

مهما بلغ اجتهادك، تبقى إدارة البريد الإلكتروني أمرًا مٌجهدًا . يصل عدد الرسائل الّتي يتلقّاها الموظّف العادي إلى 126 يوميًّا، وهذا الكمّ الهائل كفيلٌ وحدهُ بتصعيب تسجيل الملاحظات ذات الأولويّة، ومتابعة تقدّم العمل.

إذا كنتَ تعمل في الدّعم الفنيّ، فالعدد لا شكّ أكبر من ذلك بكثير. وحتّى إذا رددتَ على 99% من الشّكاوى، فإنّ غفلةً واحدةً منك قد تكسر الثّقة. وكلّما كبُر فريقك، كلّما زاد احتمال حدوث ذلك. خاصّةً إذا كنتَ تعمل ضمن فريق دعمٍ كبيرٍ أو عبر عدّة صناديق بريدٍ وارد، فإنّك ستتوه بين من قال ماذا، وأيّ المشاكل حللتَ وأيّها لم تحلّ بعد. وطالما افتقرت صناديق بريدك الوارد إلى للتّنظيم، فإنّ عملك سيبدو في نظر العملاء مفتقدًا للتّنظيم.

قبل أن نتطرّق إلى نصائحنا حول اختيار برنامج إدارة البريد الإلكتروني، لنجب عن بعض الأسئلة الأساسيّة.

أسئلة شائعة حول نظام إدارة البريد

ما هو نظام إدارة البريد الإلكتروني؟

أنظمة إدارة البريد الإلكتروني تخوّل لفِرق العمل تحديد حجم الدّعم الفنيّ دون الإخلال باللّمسة الشّخصية ولا تقليل جودة التّواصل مع عملائهم. أفضل الأنظمة تقوّي إستراتيجيّات الدّعم الفنيّ، وتساعد في رفع المستوى لكلّ عمليّة دعم.

كيف يمكن أن يحسن نظام إدارة البريد الإلكتروني من جودة دعمي الفنيّ؟

عبر تبسيط التّواصل، وتدعيم فريقك بأدواتٍ لحلّ المشاكل، فإنّ نظام إدارة البريد الإلكتروني يسمح للدّاعمين الفنيّين بتقديم خدمة عملاء مميّزة. النّظام الصّحيح يشجّع على تحمّل المسؤوليّة والشّفافية داخليًّا، ممّا ينجرّ عنه مباشرةً عملاء راضون.

ما هي أهم مميزات نظام إدارة البريد الإلكتروني؟

من أهمّ المميّزات في نظام إدارة البريد الإلكتروني:

1. صناديقُ بريدٍ واردٍ متعدّدةٌ.
2. التعاونُ الدّاخلي.
3. رسائل إلكترونيّةٌ مخصّصةٌ لعملائك.
4. قدراتُ تبليغٍ كبيرة.

كما أنّ النّظام الأحسن يوفّر الكثير من الخيارات بفضل تكامله مع الوسائل الأخرى الّتي تفضّل العمل بها.

سبع نصائح لاختيار النظام الأفضل في إدارة البريد الإلكتروني

لا تعتمدُ أغلب الشّركات أنظمة إدارة البريد الإلكتروني إلاّ بعد وقوع ما لا يحمد عقباه. كأن يدخل فريق دعمهم في دوّامة من الإخفاقات غير المتوقّعة أو تطوّر هائل على نحوٍ سريعٍ لا يسعهم التّعامل معه، ممّا قد يؤدّي إلى موجة غضبٍ عبر وسائل التّواصل الاجتماعي، تشوّه السّمعة في الصّحافة، أو خسارة عملاء مهمّين.

آخر ما تريده هو التحلّي بعقليّة "لا تُصلح ما ليسَ مكسورًا". فبدل انتظار وقوع الأسوأ، كنْ مبادرًا في تبنّي تغييراتٍ إيجابية. في مجال الدّعم الفنيّ هذا، يمكن لأنظمة إدارة البريد الإلكتروني إثراء العمل اليوميّ لفريقك، وتحسين تجربة المستخدمين.

1. تحدث إلى فريق الدعم الفنيّ خاصتك، وأشركهم في العملية

فريق عملك هو الأنسب في مساعدتك على اختيار نظام إدارة البريد الإلكتروني، فهم الّذين يعملون بجدّ يوميًّا، ليقدّموا الدّعم الفنيّ المناسب باتّباعهم إستراتيجية ناجعة في إدارة البريد الإلكتروني لخدمات المستخدم. تجاهُلُهم في هذه العمليّة يُعتبر سابقةً سيّئةً، لأنّك إذا ما اخترت نظامًا لا يناسب المستخدمين ولا نقاط شكواهم، فإنّ أعضاء فريقك سيتقاعسون في التّأقلم مع هذا النّظام الجديد. إضافةً إلى أنّ عائد الاستثمار من هذا النّظام الّذي اخترتَهُ سيكون أقلّ بكثير من الوضع الطّبيعي لأنّه ما من ضمانات توحي بأنّه الحلّ الأمثل للجميع.

عدّ عملية الاختيار فرصةَ قيادةٍ لمديرٍ وداعمٍ فنيّ واحد على الأقل. هذه المجموعة الصّغيرة ستلعب دورًا مهمّا في تشكيل مقاربة الفريق لاحقًا. لذا تأكّد من أنّهما متحمّسان لفرصة المساهمة في التّغيير الإيجابي.

2. تعرف على فوائد البريد الإلكتروني للجميع

قبل الخوض في عمليّة اختيار نظام إدارة البريد الإلكتروني، تحتاج إلى قضاء بعض الوقت في التّفكير حول منافع البريد الإلكتروني. ثمّة سببٌ يجعل الكثير من النّاس يعتمدون عليه كوسيلة تواصلٍ، في الدّعم الفنيّ وسواه. إذا حدّدتَ ما يعجبُ فريقَك وعملاءك في تواصلهم معك الآن، فيمكنك التأكّد من أنّ تلك الخصائص ستبقى موجودة في برنامج إدارة البريد الإلكتروني الجديد.

إليكَ بعضًا من الفوائد الشّائعة للبريد الإلكتروني: أ. التواصل غير المتزامن: يمكن لفرق الدّعم أن تتمتّع بالمرونة في وقت الإجابة، دون أن ترزح تحت ضغط توقّع العميل إجابة فوريّةً. ب. التعاون: يمكن للعديد من الدّاعمين الفنيّين التّعاون عبر صندوق بريدٍ واردٍ مشتركٍ، والردّ على العملاء من خلال وسيلة تواصل واحدة. ج. الشيوع: ثلاثةُ ملاييرِ إنسان تقريبًا يستخدمون البريد الإلكتروني، وهو وسيلةٌ متاحةٌ بوفرة. لذا فالعملاء لا يحتاجون إلى التعوّد على وسيلةٍ جديدةٍ للحصول على المساعدة الّتي يحتاجونها. د. البساطة: البريد الإلكتروني أداةٌ بسيطةٌ وسهلةُ الاستخدام، فإنشاء عنوان بريديٍّ عبر Gmail، Yahoo، أو Outlook أمرٌ سهلٌ للغاية، وإرسالُ رسالةٍ إلكترونية لا يحتاجُ إلاّ دقيقةً واحدة. هـ. قلة التكلفة: استخدام البريد الإلكتروني خدمةٌ مجّانيّةٌ للجميع، ولا يدفعُ النّاس شيئًا لإرسال الرّسائل. و. التواصل الشخصي: يمكن للبريد الإلكتروني أن يبدو شخصيًّا. فمن السّهولة حينما تراسلُ أحدهم أن تُشعِرهُ بوجودِ إنسانٍ خلف تلك الرّسالة الإلكترونيّة.

3. تحر التحذيرات التي تدل على أن البريد الإلكتروني توقف عن العمل

تمتّعُ البريد الإلكتروني بكلّ تلك الفوائد الملموسة لا يعني خلوّه من المساوئ. فمن المحتمل أنّ عملاءك وفنيّيك سيحملون عبء استخدام صندوق بريدٍ مشتركٍ أو قائمة توزيع رسائلٍ إلكترونيّةٍ كلّما توسّع عملك. إليكَ إذًا لماذا لا ينبغي أن تعتمد على البريد الإلكتروني كإستراتيجيّة على المدى الطّويل: أ. غياب السّياق: معالجة المشاكل خارج سياق المضمون العامّ أمرٌ محيّرٌ للفنيّين والعملاء على حدٍّ سواءٍ. فعدم اطّلاع الفنيّ على المراسلات السّابقة يقلّل وبشدّةٍ من فرص حلّ المشكلة في أوّل محاولة. ب. التّشابك والإهمال: عادةً ما تضيعُ بعضُ الرّسائل الإلكترونيّة، أو ربّما يردُّ أكثر من فنيِّ دعمٍ واحدٍ على الشّكوى ذاتها، ممّا يزيدُ من إرباكِ العملاء الّذين اتّصلوا بالدّعم لأنّهم منزعجون، وهذه الأخطاء إنّما تزيدُ الطّين بلّة. ج. غياب التّعاون خلف الكواليس: مشاكل الدّعم المعقّدة تحتاجُ غالبا إلى تعاونٍ بين الفنيّين، لكنّ العمل من وراء الكواليس عبر البريد الإلكتروني قد يكون فوضويًّا. فليسَ من الواضحِ من يأخذ على عاتقه مسؤولية الخطوات التّالية، كما أنّ التّفاصيل المهمّة يمكن أن تضيع في مراسلات البريد الإلكتروني الطّويلة. د. انعدام القدرة على تحرير التّقارير: تقويةُ تجربة العميل يعتمدُ على اطّلاعك على أداء فريقك يوميًّا وتحديدِ أهدافٍ لهم. ولكن مع غياب التّقارير البسيطة حتّى يكون من المستحيل معرفة مستوى الأداء وكيفيّة تطويره. هـ. انعدام المساءلة: في ظلّ استخدام صندوق بريدٍ أو قائمة توزيعٍ إلكترونيّين، يصعُب على المديرين تنظيم محادثاتٍ موجّهةٍ إلى عاملٍ فنيٍّ بعينه. تقييمُ عمل كلّ فردٍ في الفريق تقييمًا عادلاً وسهلاً أمرٌ غايةٌ في الصّعوبة من دون وجود نظامٍ يساعدُ على ذلك.

4. افهم نقاط الضعف المحتملة الأخرى في نظامك الحالي

على الرّغم من أنّ القائمة السّابقة تحدّد المشاكل المعتادة الّتي يختبرها مستخدمو البريد الإلكتروني، إلاّ أنّها لم تأتِ على سبيل الحصر. فلا تستثنِ نواحي أخرى من خبرات فريقك أثناء اختيارك لنظام إدارة البريد الإلكتروني. وزّع استبيانًا على أفرادِ فريق دعمك الفنيّ ليجيبوا عليها دون تدوين أسمائهم. قم بعدَها بتحليل النّتائج العامّة من خلال إجاباتهم لتتأكّد من فهمك لأفكارهم.

إليكَ بعضًا من الأسئلة الّتي يمكن طرحها:

• ممّ يشتكي العملاءُ غالبا؟
• إذا راسلكَ عميلٌ بخصوص مشكلةٍ يتمّ العملُ على حلّها، ما سبيلُك إلى فهم مراسلاته السّابقة؟
• هل أنت راضٍ عن وقت الردّ على العملاء حاليا؟
• هل تعلم كم مشكلةً تحلّ يوميًّا؟
• كيف تشعُر حيال مستوى الصّلاحيات الّتي تملكها لتُصحّح وضعيّةً سيّئةً خاضها العميل (ردّ الأموال إليه مثلاً)؟
• هل تريدُ مزيدًا من الاستقلاليّة في القيام بدورك، أم تحتاجُ إلى المزيد من التّوجيه؟
• بمَ تقيسُ مستوى أدائك كلّ يوم؟
• هل تشعُر بالارتباك على نحوٍ يوميٍّ عند التّعاون عبر صندوق بريدٍ مشترك؟
• إذا أتيحت لك فرصة تغيير شيءٍ واحدٍ في عملك، ماذا سيكون؟
• هل تحسّ بأنّ فريق الدّعم الفنيّ يتحسّن أم يتدهور بمرور الوقت؟
• صِف معنويّات الفريق!
• كم يراسلكَ العملاء لإبلاغك بأنّ مشكلتهم لم تحلّ بعد؟

تساعدك كلّ تلك التّفاصيل الدّقيقة على فهمِ كيفيّة تأثير برنامج تنظيم البريد الإلكتروني ضمن سياق إستراتيجيّة الدّعم الفنيّ خاصّتك. ومن المستحسن أن يعطي نظامُ إدارة البريد الإلكتروني الجديدُ للجميع فرصةً لتعديل أو إصلاح إستراتيجيّة دعم العملاء.

5. تخيل الشركة المثالية وتجربة العملاء المثالية

يبقى البريد الإلكتروني برغم عيوبه الحلّ الاعتيادي للعديد من الشّركات والعملاء. والعمل الّذي قمتَ به حتّى الآن يساعدك على تقدير كيفيّة استغلال فوائد البريد الإلكتروني دونَ نقائصه. فالعديد من النّاس سيسعون -على سبيل المثال- إلى التّركيز على حلٍّ يُوفّر للعملاء البساطة، والتّكلفة المنخفضة، والتّجربة الشّخصية، مع تقليل سوء التّواصل بين أعضاء الفريق.

تصفّح بحثك كلّه، ولخّص احتياجات فريقك وعملائك مراعيًا الأولويّات الأساسيّة. وزيادةً على الدّعم وتجربة العميل، حاول أن تضع في الحسبان قدرة برنامج إدارة البريد الإلكتروني على تحقيق منظّمة كبيرة لوعودها المعلنة، وكيف يتوافق مع قِيَم الشّركة، ويدعم الموقف الإداري عبر أفكارٍ مميّزة. بينما توازن الاختيارات المختلفة، تخيّل كيف يمكن لمكتب مساعدةٍ ديناميكيٍّ أن يحوّل شركتكَ من أعلاها إلى أسفلها.

6. اختبر الحلول التي تتوافق مع احتياجاتك

هل يُعقل أن تشتري سيّارةً دون قيادتـها؟ جوابك على الأغلب لا. قارِبْ فكرة اختيار نظام إدارة بريدٍ إلكتروني بالعقليّة ذاتها الّتي تطبّقها على استثمار كبيرٍ في حياتك الشخصيّة. باستخدام الأولويّات الأساسيّة الّتي حدّدها فريقك، قلّص قائمة أنظمة إدارة البريد الإلكتروني المحتملةَ إلى اختياراتٍ تُعدّ على أصابع اليد.

وبعدها، خصّص وقتًا لتجربتها جميعًا. اطلب من فريق العمل الّذي اخترتهُ أن يستعملوا كلّ نظامٍ كما يفعلون يوميًّا: بتجهيز التّقارير، وحفظ الرّدود، وإعطاء الأفراد المعيّنين مراسلاتهم، والردّ على "العملاء المفتَرضين" حول المشاكل الحاليّة لترى كيف يظهر السجلّ داخل البرنامج. حاول حتّى تجهيز قاعدةِ معرفةٍ بسيطة، واختبر كذلك توافق البرنامج مع الأدوات الأخرى الّتي تستعملها.

على الرّغم من بداهة اختيار البرنامج الأكفأ، فإنّ عليك التأنيّ لتركّز على الاختيار الّذي يسهّل خدمة احتياجات عملائك ويتوافق مع مبادئك. والأهمّ أن تختار البرنامج الّذي يوافق مستوى الدّعم الّذي تطمح إلى تقديمه لعملائك. اتّصل بخدمة العملاء لدى صانعي ذلك البرنامج، وراقب كيف يُبلون. إن لم يرقَ أداؤهم إلى مستوى طموحاتك، فلن يرقى إليها برنامجهم.

7. برنامج تنظيم البريد الإلكتروني الأفضل سيقوي فريقك

إذا ما دعمتَ فريقًا بنظامِ إدارة بريد إلكتروني للدّعم الفنيّ، فإنّهم سيساهمون أكثر في حياة العملاء. نظام إدارة البريد الإلكتروني المناسبُ بالإضافة إلى إدارةٍ متفتّحة التّفكير يدفعانِ بفرق الدّعم إلى بذل الغالي والنّفيس في حلّ المشاكل والعمل كمحرّكٍ للتطوّر.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Choose the Best Email Management System لكاتبته: Elizabeth Wellington

قد تنشأ لدى زبائنك رغبةٌ حقيقيّة في استخدام الميّزة أو المنتَج خاصّتك، ولكنّهم ببساطة يريدون، بالإضافة إلى ما ذُكِر، شيئًا لا يتعارض مع تلك الميّزة أوِ المنتَج، إذ يرغب النّاس في أن يصبحوا نحيلين وأصحّاء، ولكنهم بالمقابل لا يودّون التوقّف عن تناول الوجبات السّريعة والمشروبات الغازيّة.

فشركتا McDonald's و Weight Watchers تبيعان منتجاتٍ مختلفةً عن بعضها إلى حدّ كبير، ولكنّهما تتنافسان لكسب الزّبائن ذاتهم؛ هذا ما نسمّيه المنافسة غير المباشرة.

ويستهدف منافسوك المباشرون إنجازَ العمل ذاته الذي تقدّمه أنت وكذلك تحقيقَ النّتيجة ذاتها. فلو رغبَ شخصٌ ما في تناول البرغر، فسيجد أن كُلًّا من شركتَي McDonald's و Burger King تقدّم له ما يرغب به، وبالتالي سيحصل من كلّ منهما على النّتيجة ذاتها.

وخلافًا للمنافسين غير المباشرين، يتنافس ما يسمى بالمنافسين الثّانويين على النّتائج، فعلى سبيل المثال يتنافس مجالا مؤتمرات الفيديو ورحلات الطيران من درجة رجال الأعمال على النّتائج لكونهما يُقصَدان لتحقيق العمل ذاته؛ وهو توفير الّلقاءات بين رجال الأعمال، ولكنّهما يقدّمان الحلّ ذاته بطريقتين مختلفتين.

وهناك في المنافسة غير المباشرة عملان مختلفان يرغب الزبون في القيام بهما، ولكنّ هذين العملين في حالة تنافسٍ فيما بينهما. ويُلاحَظ هذا النوع من التنافس دائمًا في مجال المنتجات الخاصّة بالبرمجيات.

• "أودُّ السّماح بعمليات دفعٍ في منتجي، ولكني أريد تخفيض مستوى إشراك الطرف الثالث التي نعتمد عليه".
• "أودّ إضافة أداة التّحليل هذه، ولكنّي أرغب أيضًا في تحسين زمن الاستجابة على الوجه الأمثل".
• "أودّ معرفة كيف يقضي أفرادُ الفريق التّابع لي وقتهم، ولكني أرغبُ في إظهار أنّنا نثق في بيئة العمل".

قد يبدو هذا منافيًا للمنطق، ولكنّ البشر متصالحون مع فكرة الجمع بين مختلف الآراء والرّغبات المتناقضة، فنحن نريد الاحتفاظ بكعكتنا وأكلها في آنٍ معًا.

تتصارع قوّتان هنا، وهما جاذبية النّتيجة التي يقدّمها منتَجُك مقابل تلك التي يقدّمها منتجٌ آخر. وعليك تركيزُ التسويق الذي تضطلعُ به على جعلِ النّتيجة التي يقدّمها المنتج الآخر أقلَّ جاذبية وبريقًا، أو أن تغيّر تموضع منتجك في مسعىً منك إلى إزالة التّنافس بين النّتائج الخاصّة بمُنتَجك من جهة والمنتَج الآخر من جهة أخرى.

تولَّ إدارة المنافسة غير المباشرة

وقعَ أحدُ زبائن شركة Intercom في حيرة من أمره. فقدِ اشتركت مئات الشركات في منتجه الخاص باختبار A/B، ولكنَّ قلة منها فقط التي ذهبت أبعد من مرحلة الاختبارات عديمة الأهمية. وقد أراد جميعُ الزبائن استخدام المنتج فعلًا، وتعرّفوا إلى طريقة استخدامه، واستوعبوا القيمة التي يمثّلها. وقد أرسل ذلك الزّبون رسائل عبر شركة Intercom إلى أولئك المستخدِمين وتعرّف إلى الخطأ الكامن وراء ما حدث.

فما المشكلة إذًا؟ بقدر ما أعجبتهم فكرةُ إخضاع التطبيقات الخاصّة بهم لاختبار A/B، بقدر ما كانوا يفضّلون شيفرة نظيفة، مقروءة بسهولة، وقابلة للحفاظ عليها. فهم لا يفضّلون إضافة لغة البرمجة "جافا" في التطبيقات الخاصة بهم لإنشاء اختباراتٍ مفيدة وذات معنى، ولذلك فلم يستخدموا المنتَج.

ولمواجهة تلك المخاوف، أضاف مخطّطًا خاصًّا بالرّسائل مقلّلًا من أهميّة الشّيفرة النّظيفة وساعيًا نحوَ الارتقاء بمبيعات منتجه. وقد أرسل الرّسالة التّالية لغير مستخدمِي منتجه في اليوم الثالث:

اقتباس

"عندما لا يكون أي أحدٍ يستخدمُ منتجك، فمَنْ عساهُ يهتمّ بمدى نظافة الشّيفرة خاصّتك؟"

وفي اليوم السّابع أرسل رسالة أخرى متحيّنًا توقيتًا مناسبًا:

اقتباس

"بوسع فريقك في هذا الصّباح أن يضيف مزيدًا منَ الشّيفرات أو مزيدًا من الزّبائن: قُل لي أيُّهما تفضَّل؟"

وقد أثبتت تلك الرسائلُ فعالية، فالعديد منها نجح في إقناع الآخرين بتنصيب منتجه، بينما أثارَ بعضُها الآخر نقاشاتٍ تقنيّة محتدِمة. ولكنّ الأهمّ هو أنّ جميع تلك الرّسائل قدّمت رؤىً إضافيّة حول مجال العمل ذي الصّلة بها، وهو جُلُّ ما تحتاجُ عندما تكون في بداية طريقك.

اعرف منافسيك الحقيقيين

سبقَ للرّئيس السّابق لشبكة CNN، وهو جوناثان كلين، أن قدّم تعريفًا بالمنافس غير المباشر لشبكته الإخبارية قائلًا:

اقتباس

"يعريني القلقُ بشأن المليار شخصٍ تقريبًا الّذين يستخدمون فيس بوك يوميًّا وليس بشأن المليونين الذين يشاهدون فوكس نيوز".

فالفكرة مفادُها أن الزبائن لا يختبرون منتجك بمعزل عن سياقه، بل في وسطٍ يعجُّ بمنتجاتٍ وخدمات وأفكار أخرى تلهث جاهدةً وراء استمالتهم إليها؛ وبعضها يتنافس مع العلامة التجارية الخاصة بك، في حين أن بعضها الآخر يتناقض معها. ويساعدك فهم كل تلك القوى في مواجهتها عبر الجهود التي تبذلها في التّسويق لمنتجك أو الخدمة الخاصّة بك.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Understanding direct and indirect competition لصاحبه Des Traynor

يظنّ مؤسِّسو الشركات المثاليُّون أنهم يستطيعون كسر القوالب النمطيَّة عند توسيع نطاق شركاتهم، وتجنُّب التحوُّل إلى "شركة كبيرة تقليديّة". يظنّون أنهم غير مضطرين إلى الالتزام بالقواعد الغبيَّة التي تفترض أن الموظف إما غبيّ أو شرير، أو التي تجعل الأمور تأخذ وقتًا أطول من العادي بعشر مرات، كما يظنُّون أنهم يستطيعون الاستغناء عن الاجتماعات المتلاحقة، … إلخ.

يعني هذا أنهم يرغبون في الاحتفاظ بالصفات الإيجابيّة للمؤسَّسات الصغيرة مع تجنُّب المشكلات المعتادة للمؤسَّسات الكبيرة؛ أو المحافظة على قيمهم وعملياتهم القائمة مع التوسُّع في حجم المؤسَّسة وعدد الموظفين وتعلم كيفيّة التعامل مع هذا التوسُّع مع الوقت، تمامًا كما كانوا يفعلون من قبل.

لماذا لا ينجحون أبدًا؟ لماذا يصبح ذلك مستحيلاً حين يكون لديك 500 موظّف؟ ما هي القوى الأساسيّة التي تعمل على توسيع نطاق المؤسَّسات؟

من الهش إلى القوي

إن فريقّا مكوَّنًا من شخص واحد هو أسرع الفرق وأكثرها كفاءة، بمقياس "الناتج لكل فرد". فعمليّة التواصل وصنع القرار تأخذ أقلَّ وقت ممكن. ربما يكون الشخص الذي يقوم بالعمل "بطلاً"، يعمل لساعات طويلة ولديه خبرة بنوعيّة المشكلات. الشركات الصغيرة تعمل بالضرورة بهذه الطريقة، وتنجح في ذلك. لذلك فهي تتحرَّك بسرعة أكبر.

لكن إذا ما أصيب هذا الشخص بأي مرض؟ ستنخفض السرعة والكفاءة إلى صفر. وإذا ترك الشخص العمل، ستضيِّع 6 أشهر حتى توظِّف غيره ويعود سير العمل إلى المعدَّل المعتاد. وربما تزداد المدَّة إلى 9 أشهر، لأن الشركة ليس بها توثيق للعمليَّات، فشخص واحد لا يحتاج إلى مثل هذه الأشياء.

وربما يكون قراره بالانسحاب قاتلاً، إذا كان شريكًا. إن مشكلات الشركاء من أهمِّ أسباب انهيار الشركات الناشئة (رغم أن البيانات تظهر أيضًا أن الشركات التي لها مؤسِّس واحد تكون أكثر عرضة للفشل. باختصار، كل الشركات الناشئة عرضة للفشل!)

الفريق المكوَّن من شخص واحد يكون هشًا، لكنَّه يتميّز بالسرعة. حين يكون حجم الشركة صغيرًا يكون هذا الوضع مفيدًا، لأن السرعة ضروريّة لمواجهة العقبات التي تحاول تدمير الشركة باستمرار. حين يكبر حجم الشركة، وتجد أن معدَّل تغيير الموظفين السنوي من 15% إلى 25%، بالإضافة إلى الحالات المرضيّة والإجازات، يصبح العمل بنفس الهيكل الوظيفي مدمرًا للشركة على الفور.

لا يمكن لأي مشروع أن يقوم على أقل من ثلاثة أشخاص متفرغين، كما يحتاج على الأرجح إلى صورة من صور إدارة المشروعات. لكن الفريق المكون من 4 أشخاص لن تكون إنتاجيَّته 4 أضعاف إنتاجيّة الفريق المكون من شخص واحد. فالإنتاجيّة لكل شخص تنخفض في مقابل زيادة القوّة والاستمراريّة.

فبينما تخسر الشركة الصغيرة 9 أشهر نتيجة انسحاب موظف واحد منها، أو قد تنهار تمامًا، تستمر الشركة الكبيرة في العمل بانتظام وتضيف آلاف العملاء إلى رصيد عملائها كل شهر.

قابلية التنبؤ

حين يكون حجم الشركة صغيرًا، لا داعي للتنبؤ بوقت إطلاق خاصية جديدة. فالتسويق لا يعتمد على تحديد موعد الإطلاق، والتوظيف لا يعتمد على تحديد موعد بدء العمل للموظفين الخمسين الجدد في خدمة العملاء والمبيعات. هذا يعني أنك تستطيع، بل يجب عليك، أن تخطط للمدى القصير في ما يتعلق بسرعة التسويق.

تتفاخر الشركات الصغيرة بسرعة الأداء كميزة لها، لكن من السهل أن نرى سبب تفوُّق الشركة الكبيرة عليها. على سبيل المثال، حين تطلق شركة مثل WP Engine منتجًا جديدًا، يحتاج قسم التسويق إلى أن يكون تاريخ إطلاق المنتج قابلاً للتنبؤ، لكن ذلك لأنها مجموعة عالية المهارات تموَّل تمويلاً جيدًا، حافلة بالمؤتمرات الصحفيّة والحملات الترويجيّة والتواصل الاجتماعيّ والنشرات، وتجذب الانتباه في أسبوع واحد أكثر مما تفعل الشركات الصغيرة في العام كله. بالإضافة إلى ذلك، توجد فرق المبيعات وخدمة العملاء، القويّة والمنتشرة حول العالم، التي تتعامل مع 70 ألف من العملاء الحاليّين بالإضافة إلى آلاف العملاء الجدد كل شهر، مما يعني أن دخل الشركة في شهر يفوق دخل الشركة الصغيرة في عام.

لكن المقابل هو قابلية التنبؤ. ما كان لكل ذلك أن يصبح ممكنًا لولا قابلية التنبؤ، لكن قابلية التنبؤ تعني السير بسرعة أبطأ، وتتطلب المزيد من التقدير والتنسيق والتخطيط والتوثيق وتعديل الخطة في حال حدث شيء غير متوقع (وكلها أشياء تتطلب الكثير من الوقت).

القابلية للتنبؤ يحتاجها الفريق أيضًا ليتطوَّر تطوُّرًا صحيًا. تأمل الخطّ الزمنيّ لإضافة عضو لفريق الدعم الفنيّ. في البداية تكون عمليّة التوظيف، أو البحث عن المرشح المناسب للوظيفة. بعد ذلك تحديد مواعيد المقابلات، ثم إجرائها. بعد ذلك نعطيهم وقتًا لكي يتركوا أعمالهم القديمة. ثم يأتي دور تأهيل الموظف الجديد، وتدريبه، وإسناده إلى العمل مع من يفوقونه في الخبرة حتى يبدأ في اكتساب المهارات ويتعوَّد على نظام العمل. بعد نحو أربعة أشهر يكون الموظَّف الجديد عاملاً بكفاءة جيدة.

بما أن ذلك يتطلب أربعة أشهر، علينا أن نتنبَّأ بالحاجة إلى إضافة عضو إلى فريق الدعم الفنيّ قبل حدوثها بأربعة أشهر، فنقوم بتوظيف الموظّف الجديد قبل ظهور الحاجة إليه. إذا لم نقم بتقدير الموقف تقديرًا مناسبًا، سيصبح أعضاء الفريق منهكين من زيادة الأعباء عليهم، وسيتأثر أداؤهم في خدمة العملاء، أو على النقيض، سيكون لدينا عدد من الموظفين أكثر من المطلوب، مما سيزيد من التكلفة. الوضع الأخير أفضل من الأول، لكنهما كليهما ليسا مثاليَّين، والحلّ هو قابلية التنبؤ.

تصرُّ الشركات الصغيرة أن "المستقبل بطبيعته غير قابل للتنبُّؤ". لكنَّ هذا التوقُّع يؤدِّي إلى نتيجة سلبيّة. فتوقُّعك أنّه من المستحيل التنبؤ بالمستقبل يؤدِّي إلى إهمال العمل الذي قد يجعله أكثر قابليّة للتنبؤ.

الشركات الصغيرة ليس لديها البيانات، ولا العملاء، ولا المعرفة المؤسَّسية، ولا الخبرة ولا المهارات التي تؤهّلها للتنبُّؤ بالمستقبل. حين يكبر حجم الشركة، سيكون ذلك ضروريًّا. ليس لأن وول ستريت يتطلَّب ذلك، ولا لأن المستثمرين يطلبون ذلك، لكن لأن ذلك ضروريّ لتوسيع نطاق الشركة بطريقة صحيّة.

عتبة الأهمية

إذا أطلق غوغل منتجًا جديدًا يحقِّق دخلاً سنويًّا يساوي 10 ملايين دولار في العام، فهل يعدُّ هذا استثمارًا جيِّدًا؟ لا. إنه فشل ذريع. لو أنهم استخدموا عشرات الملايين التي أنفقهوها على تطوير هذا المنتج لجعل عمليَّاتهم القائمة أكثر كفاءة بمجرد 0.01% لكانت الشركة ربحت نفس المبلغ.

بما أن غوغل تحقق 100 مليار دولار سنويًا، لا ينبغي لها أن تُقدِم على إطلاق منتج جديد يحقِّق أقلّ من مليار دولار سنويًا، كحدٍّ أدنى، مع احتماليّة نموّ أرباحه إلى 10 مليار دولار سنويًّا إذا ما سارت الأمور على نحوٍ أفضل من المتوقَّع. أشياء مثل يوتيوب، وكلاود، والسيارات ذاتيَّة القيادة.

يسمى هذا المبدأ "عتبة الأهمية" ويعني الحد الأدنى الذي يجب أن يحققه مشروع ما لكي يعدُّ ذو أهمية بالنسبة للشركة.

في حالة الشركات الصغيرة، تقترب عتبة الأهمية من الصفر. أي خطوة جديدة تمكِّنك من اجتذاب بضعة عملاء جدد هذا الشهر هي جديرة بالتنفيذ. أي حملة تسويقية تضيف إليك اشتراكين في الأسبوع تعد خطوة ناجحة. هذا أمر سهل، ويشعرك بالسعادة لأنك تحقق تقدمًا. لكنه سهل فقط لأن سقف التوقعات منخفض.

لكن النجاح المالي للشركات الكبرى يتطلب عتبة أهمية أعلى قيمة، وهذا أمر صعب. حتى الشركات متوسطة الحجم تحتاج إلى دخل بالملايين من المنتجات الجديدة. عدد قليل جدًا من المنتجات يمكنه تحقيق مثل هذا المبلغ، سواء كانت مقدمة من قبل شركات ناشئة ماهرة، أو شركات كبرى ناضجة. والدليل على ذلك هو أن الشركات الناشئة لا تستطيع تحقيق 10 مليون دولار سنويًا، حتى مع منتجات جيدة وفرق عمل مخلصة وماهرة.

لكنها وظيفة مدير المنتج في الشركة متوسطة الحجم أن يخترع ويكتشف ويصمم وينفذ ويرعى تلك المنتجات، وهو أمر لا ينجح فيه معظم رواد الأعمال.

التوظيف

الموظف رقم 2 سيقبل العمل مع الشركة الناشئة ليكتسب خبرة. حتى وإن كان الأجر قليلاً، حتى وإن فشلت الشركة، وهو احتمال وارد. فقد يحصل من خلال هذه الوظيفة على حكايات، ونفوذ، وإثارة، وصداقات، وخلافه.

أما الموظف رقم 200 فلن يلتحق بالعمل لنفس الأسباب، بل سيكون لديه حجم مخاطرة مختلف فيما يتعلق بحياته ومسيرته المهنيّة. سيكون الموظف رقم 200 مهتمًّا بنوع مختلف من المشكلات، مثل تلك المذكورة في هذا المقال، بدلاً من المشكلة التي تحاول أن تفهم فيها لماذا اشترى 7 عملاء البرنامج بينما 3 رفضوا شراءه. ولن يعمل الموظف رقم 200 بأجر قليل.

قد ترى الشركات الصغيرة ذلك كميزة، وهو فعلاً أمر جيد أن توظّف أناسًا رائعين بأجور أقل من السوق. لكن هناك عشرات، إن لم يكن مئات، من الموظفين في WP Engine اليوم أكثر مهارة بكثير في مجال خبرتهم من نظرائهم في الشركات الصغيرة الناشئة. لماذا؟ لأنهم بعد اكتساب الخبرة يفضّلون تطبيق ما تعلَّموه من مهارات في بيئة عمل أكثر اتِّساعًا.

على سبيل المثال، هناك أساليب تسويق متطوِّرة لا تصلح للشركات الصغيرة، وهي مثيرة ومؤثِّرة في حجم المبيعات في الشركات الكبرى. هناك أشخاص موهوبون يحبون التحدي ويكرهون العودة إلى المراحل البدائية من التسويق، حيث يصمِّمون حملة AdWords بميزانية 2000 دولار في الشهر، أو تجميع أساسيّات تهيئة محرّكات البحث أو محاولة جعل قناة تسويقيّة واحدة تعمل بكفاءة.

لكن هذا له تبعات تتعلق بقيمة الأجر، وكيفية العثور على الموهبة، ولماذا يرغب هذا الشخص العمل في شركتك، بدلاً من شركة أخرى قد تدفع له راتبًا أعلى. لذلك، من الضروري أن تكون لدى الشركة مُهمَّة وأن يكون العمل ذو أهمية ومثير للاهتمام، والربط بين عمل كل فرد في الشركة وأمر أكبر منّا جميعًا. هذه الأمور مهمّة جدًا في الشركات الكبيرة، لأنها أساس رغبة الموهوبين في الانضمام إلى فريق العمل.

التواصل

إذا كان عدد العاملين في الشركة 4 أشخاص، فإن أي معلومة يجب نقلها إلى 3 أشخاص على الأكثر. يمكن أن يكون الجميع على علم بكلِّ أمور الشركة. فرصة حدوث سوء تفاهم لا تزيد على 5%، ولا تحدث بصورة متكرِّرة.

أما إذا كان العدد 400، من الصعب توصيل المعلومات بكفاءة في وقت قليل. إذا كنت فرصة حدوث سوء تفاهم تساوي 5% فهذا يعني أن 20 شخصًا سيختلط عليهم الأمر.

سلاك ليس هو الحل. البريد الإلكتروني ليس هو الحل. فرسائل البريد الإلكتروني يساء فهمها في 40% من الحالات. التكرار هو الحل، بصيغ مختلفة، في أوقات مختلفة، بواسطة قادة مختلفين، ورغم ذلك لا يسير الأمر بكفاءة 100%.

التكنولوجيا والبنية التحتية

قد تبدو إدارة 10 آلاف خادم افتراضي في عصر التخزين السحابي أمرًا سهلاً. ربما تظن أن كل ما عليك هو تحويل كل العمليات إلى عمليات آلية، وهكذا سينجح الأمر مع 10 آلاف خادم تمامًا كما نجح مع 100 خادم، مجرد تكرار نفس العملية لعدد أكثر من المرات. هذا هو ما تجيده الحواسب.

لكن الأمر لا يعمل بهذه الطريقة. فالأمر استغرق 18 شهرًا حتى تمكنت Reddit من الحصول على القدر الكافي من المتابعين حتى تتمكن من توسيع نطاق أعمالها. انتظرت StackOverflow أربع سنوات قبل أن تتحول تمامًا إلى HTTPS. أما Wired فقامت بالتحوّل خلال 18 شهرًا فقط. الأمور ليست سهلة إذا ما طبقت على نطاق واسع.

ما الذي يتكرر في تلك الروايات؟ أولاً، التوسُّع في الحجم يجعل الأمور نادرة الحدوث تتكرَّر بمعدَّل أكبر. الأحداث النادرة يصعب التنبُّؤ بها ويصعب تجنُّبها. وكثيرًا ما يكون من الصعب تحديدها ومن المستحيل إعادة إنتاجها.

ثانيًا، الاستمراريّة والتوافق مع التكنولوجيا القائمة. الشركات الجديدة تبدأ من البداية، لكن الشركات الكبرى يجب أن تحدث تحوُّلًا. تسخر الشركات الجديدة من الشركات الكبرى لصعوبة تنفيذ أي تحوُّل، لكنهم يتجاهلون أن سبب الصعوبة يدرُّ دخلاً يصل إلى 100 مليون دولار.

ثالثًا، الاختناقات. كل الأنظمة التقنية تمر باختناقات. في نطاق الشركات الصغيرة، لا تواجهك أية اختناقات، أو ربما إذا واجهتك تستطيع تجاوزها بسهولة. حتى إجراء سهل مثل التحول من HTTP إلى HTTPS أو تحديث عدد المتابعين قد يكون تحديًا كبيرًا في الشركات الكبرى.

إن هذا لا يبطئ التطور وحسب، بل يضيف إلى التكلفة. ستصب فرق عمل بأكملها كل تركيزها على البنية التحتية، وتوسيع النطاق، وإدارة التكلفة، وعمليات التطوير، …إلخ. كل تلك الأشياء لا يشعر بها العميل بصورة مباشرة، لكنها ضرورية لإدارة التعقيد المرتبط بالتوسعة.

تقليل المخاطر

بالنسبة للشركات الصغرى يكون سبب الموت، على الأرجح، هو الانتحار. عادة ما يكون "الجوع" سببًا، أي أنك لا تستطيع كسب عدد كافٍ من العملاء (التوزيع)، ليدفعوا المال الكافي لفترة طويلة بما فيه الكفاية. لكن هناك أيضًا مشكلات أخرى، مثل انسحاب أحد الشركاء المؤسسين، أو عدم الحصول على الشعبية الكافية لتمويل الشركة أو لضمان دورة تمويل تالية، أو الاضطرار إلى الالتحاق بوظيفة يومية، إلى آخره.

في الشركات الكبرى، تكون المخاطر مختلفة تمامًا. فاحتمال ألا تجد WP Engine آلاف من العملاء الجدد هذا الشهر هو احتمال ضعيف للغاية. أما بالنسبة لمخاطر أخرى، فهي ليست محتملة وحسب، بل متوقع حدوثها بنسبة عالية.

تأمل مخاطرة استمرار العمل في أثناء سيناريو كارثيّ. ماذا لو تعطلت جميع مناطق التوافر الخاصة بشركة أمازون لمدة أسبوع؟ كم من الوقت يلزمنا لكي نعيد كل عملائنا إلى العمل؟ هل نستطيع فعل ذلك إذا كانت الآلاف من الشركات الأخرى تحاول استخدام الخوادم في مراكز بيانات أمازون في الوقت نفسه؟ هل نستطيع إخبار عملائنا بكل ذلك بسرعة وببساطة، حتى لا يُرهق فريق الدعم الفني من ترديد نفس الكلام لمائة ألف عميل قلق؟

تقليل المخاطر ينتج عنه النمو أحيانًا. فالعملاء الجادّون يريدون أن يروا أن الشركات تتفهَّم المخاطر وتعمل على تقليلها. هذا النضج يزيد من المبيعات. لذلك يفاخر المورِّدون باستمرار بالتزامهم بمعايير SOC 2 و ISO 27001 وغيرها. تسخر الشركات الصغرى من كل ذلك وتصفه بأنه غير ضروري، لكن قبل أن ينتهوا من سخريتهم تكون الشركات الكبرى قد وقعت عقودًا بملايين الدولارات مع عملائها.

في بداية مشوارك، لا تحتاج إلى خطَّة تعافي من الكوارث. لن يكون هذا هو الأمر الذي يدمر شركتك، سيتفهَّم عملاؤك إذا ما كانت شركة ناشئة معرّضة لمثل هذه المخاطر. في مراحل لاحقة، يصبح ذلك ضروريًّا ويستحقُّ أن تستثمر فيه بعض المال.

التحدي الأساسي لتوسيع نطاق شركتك: تبنّي التغيير من الحجم الصغير إلى الحجم الكبير وكيفيّة تنفيذه

هذه القوى تجعل الشركات الكبرى مختلفة اختلافًا جذريًا عن الشركات الصغيرة. هذه ليست عيوبًا أو مزايا، بل مجرّد اختلافات.

يعتقد بعض المؤسسين المثاليين أن الأسباب الأساسيّة لمشكلات الشركات الكبرى هي الهياكل التنظيميّة المختصة بالقيادة والسيطرة لكن الأمثلة المذكورة أعلاه لا تشير إلى هيكل تنظيمي معين. إنه أمر عام. لذلك لا تحل أنظمة الإدارة الذاتية وغيرها من الأنظمة الحديثة تلك المشكلات عمليًّا. إن إجراء التجارب على الهيكل التنظيمي قد تكون فكرة رائعة، لكن القوى التي ذكرناها لن تتلاشى بمجرد إعادة تجميع الأدوار والتنظيم.

إن توسيع نطاق الشركات أمر صعب، والطريق متعرج وملبَّد بالغيوم، وربما يستغرق الأمر سنوات ويحتاج إلى مجموعة مختلفة من الناس، ولا يمر أحد خلال تلك العمليّة سالمًا من أي ضرر. لذا، إن وجدت صعوبة في مجابهة تلك القوى لا تظنّ أنها علامة على الكارثة.

تحدث الكارثة حين تمرُّ شركة بمرحلة توسيع النطاق بينما يكون قادتها غير مقدِّرين لتلك القوى، ولا يعملون بدأب لإحداث التغيير المطلوب في المؤسَّسة تبعًا لها، أو لا يستعينون بالموهوبين من ذوي الخبرة، أو يقررون أنهم يستطيعون حلَّ كلِّ المشكلات دون الحاجة إلى أي مساعدة. لكن هذا ليس صحيحًا، فالأمر يستوجب الاستعانة بأشخاص جدد، وأدوار جديدة، وقيم جديدة، وعمليّات جديدة، وعمليّة توظيف جديدة، وقصص جديدة، وقيود جديدة، وفرص جديدة.

يظنُّ العديد من المؤسِّسين والقادة أن "الطريقة التي أوصلتنا إلى هذه المرحلة هي المهمُّة وهي التي تميِّزنا، لذا يجب علينا أن نحافظ على كل ذلك، وأن الشركات الكبرى تفشل لأنها تتصرف كالشركات الكبرى، ولكننا سنتجنَّب كل ذلك لأننا أذكى منهم. والدليل على ذكائنا هو النجاح الذي حقَّقناه حتى الآن. سنستمرُّ في النجاح في المستقبل كما فعلنا في الماضي".

لكنهم مخطئون. نعم، يجب الحفاظ على بعض القيم، لكنَّ التفاصيل، يجب أن تتغيَّر.

إن العديد من المؤسِّسين والقادة لا ينجحون في إدارة ذلك التغيير. وهذا يتسبَّب في ضرر للشركة، أحيانًا يُدمِّرها تمامًا. إن العالم مليء بقصص الرعب تلك. إن أمر مؤسف، لأن إضاعة الفرص، وأحيانًا جهد المئات من الناس، أمر يمكن تجنُّبه.

لا تكن بطل إحدى تلك القصص ذات العِبَر.

مترجم بتصرف عن The fundamental lesson of the forces governing scaling startups لصاحبه Jason Cohen

من السهل التفكير في أن العمل الخاص هو ذلك الشيء الصعب والمعقد والذي يتطلب إما مهارات تحتاج لسنين لثقلها أو أننا ببساطة لا نمتلكها.

و لكن العمل الخاص مثله مثل واقع الحياة، فأنت تتحدث إلى الناس وتتواصل معهم، وتكوّن علاقات، وتعيش في تلك الدائرة من الأخذ والعطاء.

وفقط كما في الحياة الواقعية، إذا تواريت ولم تكن مميزا، فستضيع فرصة التواصل مع الآخرين، فكلامك يشبه كلام الآخرين، وينطبق الأمر علينا بشكل أكبر الآن حيث أن الكثير من أعمالنا الخاصة صارت تتم عبر الإنترنت.

لن تحرز الكثير من التقدم إذا كنت تشبه الآخرين

لقد كنت طفلا غريب الأطوار، في الواقع أنا أيضا شخص بالغ غريب الأطوار، و لقد أعتدت أن أفكر في غرابة أطواري كشيء سيء يميزني، و كنت قلقلا من أن ذلك قد جعلني الشخص الغريب الذي أنا عليه الأن، فلم تكن لدي مشكلة كطفل في التحدث إلى الناس، و لكن كانت لدي مشكلة في التعامل مع الأطفال الآخرين، وقضيت فترة طويلة من عام 1992 مرتديا زي قطة⁽¹⁾، كانت تُدعى "بوسي" لمرات لا تحصى، وقمت بتأليف كتاب التعاويذ الخاص بي لأنني كنت مقتنعا من أنني سأصير ساحرًأ حقيقيًّا يومًا ما.

و رغم أني شخص بالغ، و بخاصة شخص بالغ يدير عمله الخاص، فأنا أجد أن غرابة أطواري كانت ذات فائدة كبيرة لي. فهذا ما يجعلني أنا، وهذا ما يجعلني مبدعًا، وفي سوق مليء بالكامل بكتّاب موهوبين وخبراء تواصل آخرين ، فمهاراتي وحدها لم تجلب لي زبائن.

بدلًا من ذلك، فالشفافية - وكوني أنا- هي ما تميزني فعلا في التعامل مع الزبائن، وهذا السبب ما جعل غرابة الأطوار شيء مهم جدًا، فأنا لم تكن لتتم ملاحظتي لو أنني فقط أصبحت عادي.

إذا أردت أن يلاحظك الناس، فعليك أن تكون جديرا بالملاحظة

ما الذي تفعله و الذي يجعلك مختلفًا عن باقي الناس؟

بالنسبة لي، فقد تركت وظيفتي في الشركة، لكي يتسنى لي السفر حول العالم، و لكي أبدأ عملي الخاص خلال رحلتي، يبدو هذا مختلفا تماما.

واحدة من أفضل مهاراتي الاجتماعية هي القدرة على معرفة شخصًا ما بعمق في 5 دقائق أو أقل، و القدرة على فهم دوافع الناس، و كذا معرفة ما إذا كان هناك شيء آخر.

وربما لم تلحظ ذلك، و لكن كتابتي تتمحور دائما حول تنمية الذكاء العاطفي. وهذا جزء ثالث من شخصيتي يميزني.

فقط أضف صوت شخصي حقيقي إليها - يقصد كتاباته- وستحصل بذلك على وصفة للنجاح.

كيف تصير مميزًا بين الحشود

اطلب حتى 13 مرة

لا أعلم ما إذا كنت قد لاحظت ذلك عند حديثك مع شخص لا تعرفه جيدا، و لكنك لم تجد عنده شيء من الكياسة في حديثه بواسطة الرسائل النصية. صديق جديد لا يفهم فكرة الكياسة: هل ترغب بالذهاب إلى مطعم نودلز "رامين" الليلة؟ أنت: سمعت أن هناك مطعم إيطالي جديد يقدم أكلات شهية. صديق جديد لا يفهم فكرة الكياسة: إذا سنظل هناك للساعة 7 في مطعم رامين، رامين طوال الوقت! نفس الشيء ينطبق على الإنترنت، أنا لا أقول لك أنك تحتاج إلى استخدام أساليب فظة و علامات تعجب، و لكن ما أقوله هو إذا كنت ستستخدم صوتك، فعليك أن تستخدم كامل صوتك. كون أفكار، أدلي بتصريحات، و التي تقودني إلى...

كن صاحب رأي

أتعلم ما الذي يثير جنوني؟ حقيقة أن أمريكا منكسرة جدًا، و جاهلة، و خائفة من أن نسمح لشخص عنصري ضد المرأة، يرغب في أن يكون ديكتاتورًا مثل دونالد ترامب اللعين لكي يحصل على فرصة كمرشح للرئاسة. هذا ... هو رأيي.

أنا أعرف انك تعلم ما هي الآراء، و لكن كتابتها تجعلك تشعر بالرهبة، وقد تجعلك عدائيًّا، تجعلك تشعر كما لو كنا نطلب أن نتشاجر.

وأحيانا من الممكن أن تفعل ذلك، ولكن يجب أن تكون معركة تستحق العناء.

إن امتلاك رأي يجبر الناس على اختيار وتكوين علاقات صداقة حميمة مع الأشخاص الذين يفكرون بنفس العقلية. هل أنت معي أم معهم؟

امتلاكك لرأي أيضا يجعلك إنسان - والإنسان يرغب في العمل مع بشر آخرين.

اتخذ موقفًا

حينما تكون بالخارج، تتعرف على أفكار وتكًّون آراء، فلما لا تتخذ شيئًا ما لتدافع عنه؟ هل تعبت من رؤية الناس ذوي لون البشرة المختلف يُعاملون بلا مساواة لأنهم ولدوا بلون بشرة أغمق قليلا؟ قل شيئا. سعيد لأننا نعمل ببطء ولكن بثبات نحو إيجاد مصادر بديلة للطاقة؟ اصرخ من أجل ذلك.

إن أروع و أبشع شيء أيضا حول الحياة على الإنترنت هي قدرتك على أن توضح من الذي تدعمه، وما الذي تدافع عنه، ووجود حشد من الناس حولك ممن يتفقون مع أفكارك. ومن الواضح أن تلك القدرة يُمكن أن تُستخدم في الخير أو في الشر، و لكن في كل الأحوال فهي ناجحة.

كُن أنت حقًا

الآن، ربما ترى أن تلك هي وجهة نظري، فعليك أن تكون نفسك حقا على الإنترنت مثلما أنت كذلك في الواقع. وعليك أن تجد طريقة لتوصيل ذلك من خلال المحتوى الذي تروج له، و الصوت الذي تستخدمه، والكلمات التي تختارها، و كيفية تفاعلك مع الناس.

تذكر، إنك تحتاج إلى جميع الأنواع لكي تُنشِئ عالما، ونوعية شخصيتك قد تكون هي ما يحتاجه شخصا آخر.

تغلب على الحساسية

حسنا، حسنا، أنا متأكد تماما أنك الآن تفكر، " نعم تبدو تلك كأفكار متناسقة، وأنا أفهم إنه من المهم أن أكون نفسي، ولكن ماذا لو..."، وعندها فقط تفكر في كل القصص المرعبة و السيناريوهات، والاعتراضات، عوضا عن أن تأخذ فقط بتلك النصيحة، و لذلك دعنا نتكلم عن الاعتراضات الأساسية:

ماذا لو لم يحبوا الناس شخصيتي؟

بعض الناس لن يحبوا شخصيتك، ولكن على الأرجح، فإن شخصيتك من الممكن ألا يتقبلها بعض الأشخاص، وهذا طبيعي، فبدلا من التركيز على القلق من الناس الذين قد لا تعجبهم شخصيتك، ركز على الناس الذين يشاركونك نفس اهتماماتك، ومهاراتك، وشخصيتك، وتواصل معهم.

و يمكنك القيام بذلك من خلال الإنضمام إلى مجموعات الفيس بوك، والمشاركة في الدردشات على المنتديات والمدونات، أو ابحث عن مجتمعات منفصلة على الإنترنت تشاركك نفس وجهات النظر.

ماذا لو لم يحب الناس كلامي؟

حسنا، كما قلت من قبل، بعض الناس لن يعجبوا بما قد تقوله.

فأنا لا أحب أحذية "أج" Ugg. فهي تبدو سخيفة في رأيي، ولا أرغب في أن أرتديها.

بعض الناس قد يعتقدوا أنهم مضطربين، ولا يستطيعون الانتظار حتى ينزلقوا في طيبتهم الغامضة، فهولاء مسموح لهم بإبداء رأيهم أيضا.

أنا لا أقلق بخصوص إسعاد الجميع، لأن ذلك ببساطة غير ممكن، امضي المزيد من الوقت في التأكد من أن ما تقوله هو فعلا ما تفكر به، و رتب تلك الأفكار لتلائم الذوق الخاص بجمهورك، " جوانا ويب" في " كوبي هاكرز" لديها بعض وجهات نظر عظيمة بخصوص هذا الشأن.

ماذا لو لم أكن مهتمًا بشكل كافي بأخذ موقف؟

إن الفرص التي تستهين بها كثيرا هي الفرص التي تثير اهتمامك، و بما انك تعلم ذلك ، فذلك بالطبع لا يبدو رائعًا لك.

أنا أتذكر جدتي عندما كانت تحكي لي قصصا حول نشأتها في صندوق عربة على السكة الحديدية ( قصة حقيقية)، و على الرغم من أن تلك القصص لم تبدو مثيرة للإهتمام بالنسبة لها، لكنها كانت جذابة بالنسبة لي، لإني لم تكن لدي ادنى فكرة عن كيفية ذلك.

تذكر أن قصتك تعدُّ جديدة لكل شخص غريب تقابله، لذلك لا تفترض أنهم لن يجدوها مثيرة للإهتمام، لأنك قلتها مليون مرة.

إذن من أنت؟

إن معرفة ذلك كله يأخذ وقتا، و سوف يتغير كلما تعلمت أكثر، واكتسبت خبرات اكثر، ونضجت، وهذا جيد، فالتغيير هو الشيء الوحيد الثابت في الحياة، و إذا لم تقم بعمل استنتاجات جديدة بناء على المعلومات المتزايدة التي تكتسبها، فأنت إذن تعيش بطريقة خاطئة.

خذ وقتك لمعرفة نفسك، ثم شاركها مع العالم.

ترجمة -وبتصرف- للمقال4ways to make your business stand out and get noticed لصاحبه Marisa Morby

1عمتي الرائعة العظيمة، التي صادف انها تحب الخياطة، قامت بعمل ذيل قطة وقامت بخياطته لزوج من السراويل البيضاء، وعندما شعرت بأنني قطة، قمت بلبس السراويل واخذت ازحف حول المنزل وانا أموء و ازعج كلبي، كلانسي، هل ترى ذلك؟ غريب جدا!

يعد تحديد الأولويات تحديًا دائمًا عند إنشاء خطة لسير المنتج. كيف يمكنك أن تقرر ما الذي ستعمل عليه في البداية؟

إن قمتَ ببذل الكثير من الجهد على العصف الذهني للخروج بأفكار جديدة، إيجاد فرص للتطوير، وجمع تعليقات التغذية الراجعة، سيكون لديك خطة مناسبة لسير المنتج ومرفقة بالكثير من الأفكار الجيدة. ولكن الترتيب الذي تتعامل معه مع تلك الأفكار يستحق منك الكثير من التفكير. حيث تحتاج لقضاء المزيد من الوقت لتحديد الأولويات بشكل جيد.

تحديد الأولويات كمشكلة معقّدة

إذن، لماذا يعتبر تحديد الأولويات على خارطة المنتج أمرًا صعبًا للغاية؟ اسمحوا لي بأن أذكر بعض الأساليب:

• من المُرضي أن تعمل على الأفكار التي ستستخدمها بنفسك، بدلًا من المشاريع التي تكون عادةً على مجال أوسع
• من المُغري أن تقوم بالتركيز على الأفكار الذكية، بدلًا من المشاريع التي تؤثّر بشكل مباشر على أهدافك.
• من المُثير أن تقوم بالغوص في الأفكار الجديدة، بدلًا من المشاريع التي ترى نفسك واثقًا منها.
• من السهل أن تقوم بتخفيض الجهد الإضافي الذي سيتطلّبه أحد المشاريع على مشروع آخر.
• حتى لو نجوت من حقل الألغام هذا، فإنه لايزال لديك مهمة صعبة ألا وهي جمع ومقارنة كل تلك العوامل ضمن جميع أفكار المشروع. ولحسن الحظ، لست مضطرًا للقيام بالأمر بمفردك.

أداة بسيطة لتحديد الأولويات

يتم هنا استقبال نظام النقاط. حيث يمكن أن يساعدك هيكل تحديد الأولويات المناسب في التفكير بكل عامل يتعلق بفكرة المشروع مع الالتزام الواضح بالإضافة إلى جمع تلك العوامل بطريقة متّسقة.

من المؤكد أن استخدام نظام النقاط لتحديد الأولويات في إدارة المنتجات ليس أمرًا جديدًا. حيث تم تصميم العديد من النظم لتحقيق التوازن بين التكاليف والفوائد. ولكن من الممكن أن تعاني من صعوبة في العثور على ما يساعدك في القيام بمقارنة مفيدة لمختلف الأفكار بشكل متسق.

ونتيجة لذلك، بدأنا بتطوير نظام النقاط الخاص بنا لتحديد الأولويات بدءًا من المبادئ الأولى. وبعد الكثير من التجارب، اخترنا أربعة عوامل مع طريقة مناسبة للجمع بينهم.

RICE: أربعة عوامل لتقييم الأولوية

RICE (و.ت.ث.ج)هو اختصار للعوامل الأربعة التي نستخدمها لتقييم كل فكرة في المشروع: الوصول Reach، التأثير Impact، الثقة Confidence والجهد Effort.

الوصول Reach

لتتجنّب التحيّز تجاه بعض الميّزات التي يمكنك استخدامها بنفسك، يمكنك تقدير عدد الأشخاص الذين سيؤثّر عليهم كل مشروع خلال فترة معينة. بالنسبة لفريقي، فالسؤال هو "كم عدد العملاء الذين سيؤثّر عليهم هذا المشروع خلال ثلاثة أشهر؟".

يتم قياس مدى الوصول بعدد الأشخاص / الأحداث لكل فترة زمنية. قد يكون مثلًا "العملاء كل ثلاثة أشهر" أو "مقدار التعاملات شهريًا". حاول استخدام مقاييس حقيقية من المتغيرات المتعلقة بالمنتج قدر الإمكان بدلًا من اختيار الأرقام عشوائيًا.

مثال

المشروع 1: 500 عميل وصلوا لهذه النقطة من خلال قناة التسجيل كل شهر، و30٪ منهم قاموا باختيار هذا الخيار**. وبالتالي سيصبح مدى الوصول 500 × 30**٪ × 3 = 450 عميل كل ثلاثة أشهر**.

المشروع 2: كل عميل يقوم باستخدام هذه الميزة كل ثلاثة أشهر سيشاهد هذا التغيير**. ويتم بذلك الوصول إلى 2000 عميل خلال ثلاثة أشهر**.

المشروع 3: سيكون لهذا التغيير تأثير لمرة واحدة على 800 من العملاء الحاليين، مع عدم وجود تأثير مستمر**. ويبلغ مدى الوصول 800 عميل خلال ثلاثة أشهر**.

التأثير Impact

للتركيز على المشاريع التي تجعلك تقترب من هدفك، قم بتقدير تأثيرها على الفرد. بالنسبة لفريقي، فالسؤال هو "ما هو مدى الزيادة التي سيعكسها هذا المشروع على معدل التحويل عندما يواجه العميل ذلك؟". قد يضع فريقك هدفًا آخر عوضًا عن هذا الهدف، مثل "زيادة التبنّي" أو "تعظيم البهجة".

من الصعب قياس مدى التأثير بدقة. لذلك قمت بالاختيار من مجال للاختيار من متعدد: 3 تشير إلى "التأثير الهائل"، 2 تشير إلى "التأثير المرتفع"، 1 تشير إلى "التأثير المتوسط"، 0.5 تشير إلى "التأثير المنخفض"، وأخيرًا 0.25 تشير إلى "الحد الأدنى". يتم ضرب هذه الأرقام بالنقاط النهائية لزيادة المجال لأعلى أو لأسفل.

قد يبدو اختيار رقم التأثير أمرًا غير علميًا. ولكن تذكر البديل: فوضى متشابكة من المشاعر غير العقلانية.

مثال

المشروع 1: لكل عميل يرى ذلك، سيكون له تأثير هائل**. درجة التأثير هي 3.

المشروع 2: سيكون لهذا تأثير أقل لكل عميل**. درجة التأثير هي 1.

المشروع 3: يعتبر التأثير جيدًا هنا**. درجة التأثير هي 2.

الثقة Confident

للحد من الحماس تجاه الأفكار المثيرة ولكن غير المحددة بشكل واضح، فإن عامل الثقة لديك هو ما سيؤثر على تقديراتك. إن كنت تعتقد بأنه يمكن أن يكون للمشروع تأثير كبير ولكن ليس هناك بيانات تدعم ذلك، فإن الثقة ستساعدك في السيطرة على ذلك.

تقدّر الثقة بنسبة مئوية، وبالنسبة لي فإني أقوم باستخدام مقياس آخر متعدد الخيارات ليساعدني على تجنب العجز في اتخاذ القرار. 100٪ تشير إلى "ثقة عالية"، 80٪ تشير إلى "ثقة متوسطة"، 50٪ تشير إلى "ثقة منخفضة". وأي نسبة أقل من ذلك تعتبر مؤشرًا سيئًا. عليك أن تكون صادقًا مع نفسك: ما هو مقدار الدعم الذي تمتلكه فعلًا فيما يتعلق بتقديراتك؟

مثال

المشروع 1: لدينا مقاييس كميّة لمدى الوصول، بحوث المستخدم لقياس التأثير، وتقدير هندسي للجهد**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 100٪.

المشروع 2: لدي بيانات لدعم مدى الوصول والجهد، ولكنني غير متأكّد من التأثير**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 80٪.

المشروع 3: قد يكون مدى الوصول والتأثير أقل من النسبة المقدّرة، وقد يكون الجهد أعلى**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 50٪.

الجهد Effort

للتحرك بشكل أسرع والتأثير بأقل قدر من الجهد، قم بتقدير المبلغ الإجمالي للوقت الذي سيتطلّبه المشروع من جميع أعضاء فريقك: المنتج، والتصميم والهندسة.

يقدّر الجهد على أنه عدد "الأشهر للشخص" – أي العمل الذي يمكن لأحد أعضاء الفريق القيام به خلال شهر. هناك العديد من المتغيرات المجهولة هنا، لذلك فإني أحتفظ بتقديراتي الأساسية من خلال التمسك بالأعداد الكاملة (أو التعبير برقم 0.5 عن أي عمل جيد يتم خلال شهر). وخلافًا للعوامل الإيجابية الأخرى، فإن بذل المزيد من الجهد يعتبر أمرًا سيئًا حيث يقوم بتقسيم التأثير الكلي.

مثال

المشروع 1: سيستغرق حوالي أسبوع من التخطيط، 1-2 أسابيع من التصميم، و**2-4 أسابيع من الهندسة**. سأمنحه 2 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**.

المشروع 2: سيستغرق هذا المشروع عدة أسابيع من التخطيط، الكثير من الوقت في التصميم، وشهرين على الأقل للهندسة**. سأمنحه 4 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**.

المشروع 3: هذا يتطلب فقط أسبوع من التخطيط، ليس هناك تصميم جديد، وأسابيع قليلة للهندسية**. سأمنحه 1 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**.

الجمع بين العوامل للحصول على نقاط RICE

لتلخيص الأمر بسرعة لدينا أربعة عوامل:

الوصول**:** ما هو عدد الأشخاص الذين سيتأثرون؟ (قم بالتقدير خلال فترة زمنية محددة.)

التأثير**:** ما هو مدى تأثير ذلك على كل شخص؟ (هائل = 3x، مرتفع = 2x، متوسط = 1x، منخفض = 0.5x، الحد الأدنى = 0.25x.)

الثقة**:** ما مدى ثقتك بتقديراتك؟ (مرتفع = 100٪، متوسط = 80٪، منخفض = 50٪).

الجهد**:** كم عدد "الأشهر للشخص" التي سيستغرقها ذلك؟ (قم باستخدام أعداد كاملة أو قم باستخدام حد أدنى خلال نصف شهر - لا تدخل في متاهة التقدير.)

عندما تقوم بتقدير هذه العوامل، قم بجمعهم ضمن نتيجة واحدة حتى تتمكن من مقارنة المشاريع بسرعة. وإليك الصيغة البسيطة لذلك:

إن النتيجة الناتجة تقيس "التأثير الكلي للوقت الذي تم العمل به" – وهو بالضبط ما نريد أن نقوم بتعظيمه. لقد قمت بإعداد جدول لحساب النتيجة تلقائيًا حيث أقوم بتقدير كل عامل.

عندما تنتهي من عملية حساب النتيجة بشكل مبدئي، قم بفرز قائمتك ومن ثم إعادة التقييم. هل هناك مشاريع تبدو نتيجتها مرتفعة للغاية أو منخفضة للغاية؟ إن كان الأمر كذلك، فقم بإعادة النظر في تقديراتك ومن ثم قم بإجراء تغييرات، أو عليك أن تقبل بأن مشاعرك تجاه المشروع كانت خاطئة.

يمكن أن يساعدك هذا المقياس كثيرًا عند اتخاذ قرار بين تلك الأفكار التي يصعب المقارنة بينها. فهو يجبرك على التفكير في السبب وراء تأثير فكرة المشروع، كما يجبرك على أن تكون صادقًا فيما يتعلق بالجهد المطلوب تحقيقه.

استخدام نتائج RICE بشكل فعّال

بالطبع لا يجب استخدام نقاط ونتائج RICE كقاعدة صلبة وسريعة. فهناك العديد من الأسباب التي تجعلك تعمل على مشروع حصل على درجات قليلة. وقد يعتمد أحد المشاريع على مشروع آخر، لذلك يجب أن يتم تنفيذه أولًا، أو قد تكون إحدى الميزات بمثابة "الحد الأدنى" فيما يتعلق بالبيع لبعض العملاء.

قد ترغب أحيانًا أو ربما قد تحتاج للعمل على مشاريع "بشكل غير مناسب". لا بأس بذلك! فمع استخدام نظام النقاط يمكنك أن تحدد بوضوح متى تقوم بتحقيق ذلك التوازن.

كما سيساعدك هيكل تحديد الأولويات مثل RICE على اتخاذ قرارات حكيمة بشأن ما يجب فعله أولًا كما يساعدك في الدفاع عن تلك القرارات أمام الآخرين. عليك أن تعطي RICE فرصة وتقوم بتجربته في عملية تحديد الأولويات.

ترجمة –بتصرّف- لمقال RICE: Simple prioritization for product managers لكاتبه Sean McBride

رغم حدوث التقييمات السنوية في الشركات مرة واحدة كل عام، إلا أن أثرها يظل باقيًا ومخيّمًا على روح الشركة وثقافتها ، فهي تولّد عقيدة عند الموظف تتحكم في الطريقة التي يؤدي بها مهامه، وتجعله يركّز على المحفز الخارجي -نتيجته في التقييم- بدلًا من المحفز الداخلي -القيم الخاصة بالشركة-، وهي عقيدة مبنية على الخوف من النتيجة السلبية، مما يؤدي إلى قتل الإبداع و النمو في الشركات والأفراد على حد سواء.

لذا فقد جلسنا مع كاهينا أويردين وجوانا أواجني، الإداريتان في فريق الثقافة والتنظيم في شركة GSOFT -الشركة الأم لشركتنا Officevibe-، وقد شرحتا لنا السبب الذي جعل مؤسستنا تسير عكس التيار وتوقف التقييم السنوي من دورات النقد والتغذية الراجعة إلى الأبد.

من أين يبدأ التغيير

اقتباس

تتشابك المشكلة التي نواجهها في بيئة العمل هنا كثيرًا مع نظام التقييم في المدارس، وأظن أول خطوة في التغيير هي تغيير ذلك النظام في المدارس تمامًا، فحين تكون يافعًا تجد نفسك تتعلم من أجل التعلّم، ثم تصل بعدها إلى مرحلة تهتم فيها بأعلى درجة تحصل عليها.

_ كاهينا أويردين

تشرح كاهينا تلك الجملة قائلة بأن هناك انتقال من الدوافع الجوهرية الداخلية لتنفيذ مهمة بعينها إلى الدوافع العرَضية، ويضيع الهدف والمعنى في هذا الانتقال، فهناك متعة تُقتطع من العملية حين تعلم أنك تعمل من أجل التقييم، وأرى أنك حينها تعمل من أجل سبب خاطئ.

ذلك أن محاولة التعلم بصوره المختلفة -في المدرسة أو بيئة العمل- من أجل الدرجات والمكافآت يزيل الأصالة من الفعل نفسه ويحجّم التفكير والإبداع، وهما العنصران اللذان تنمو الشركة وتنجح بهما.

ما وراء الدرجات

اقتباس

حين تقيّم الناس بأرقام ثابتة فكأنك تسِمُهم بألقاب معينة، وهو العنصر الآخر الذي يجب أن نعيد النظر فيه في بيئة العمل.

_ كاهينا أويردين

تبيّن كل من كاهينا وجوانا أن التقييمات السنوية لم تعد طريقة يُعتمد علها في التقييم، ذلك أنها تتأثر كثيرًا بالنتائج القريبة قصيرة المدى، إضافة إلى أن الثقة في الملاحظات التي يجمعها المدراء على مدار العام طريقة غير فعّالة ومفرطة في التفاؤل. ويظهر قصور هذا الأسلوب أيضًا في تثبيط همة الموظفين إذ سيشعرون أن أداءهم صار مرتبطًا بالتقييم الذي أُعطي لهم، ويصبح الموظف حبيس تلك القيمة الرقمية التي أعطيتها له، ويتعامل معه مديره وزملاؤه بناءً على تلك القيمة.

اقتباس

لا تستطيع استخراج أفضل ما في أحدهم حين تخبره أنه يساوي ثلاثة من خمسة، ذلك أن الناس غالبًا تتمثل القيمة التي أُعطيت لهم بسبب الأثر القوي للدرجة التي تحدد مستواهم.

_ جوانا أواجني

لذلك فإننا في حاجة إلى تغيير تلك التقييمات الرقمية واستبدال شيء أقل اعتمادًا على القيم الرياضية بها، لكن يجب أن يكون ذلك البديل ذا معنى ولا يحُدّ من مستوى إنتاج الموظف.

لماذا تتعارض التقييمات السنوية مع أنظمة التقييم والتغذية الراجعة الأخرى

تستنكر كاهينا اعتماد بعض الشركات نظام التقييم السنوي رغم استخدامها لأنظمة تقييم وتغذية راجعة مختلفة في نفس الوقت قائلة:

اقتباس

إن كنت تعتمد أنظمة تقييم مختلفة وتتواصل باستمرار مع الموظفين، فما الحاجة إذًا إلى التقييمات السنوية؟ لماذا نحتاج إلى مراجعة نهائية إن كنا لا نتوقف أصلًا عن النمو والتطور؟ يجب أن تقلل المنظمات من تركيزها على حالات الفشل والحوادث الفردية التي تتراكم على مدار العام لتكوّن تقييمًا ضخمًا للموظف، وتركّز بدلًا من ذلك على تطوير الموظف وتجسيد قيم الشركة فيه.

_ كاهينا أويردين

إن الاتجاه الحالي الذي يركّز على جعل الموظفين في مركز اهتمام المؤسسات من أجل زيادة مستوى الآدمية فيها يتعارض مع أسلوب التقييمات السنوية التي تزيد من الخوف.

مستقبل الإدارة في غياب التقييم السنوي

يمكن القول بأننا ننتقل إلى عهد جديد في الإدارة، نميل فيه إلى الابتعاد عن الأمر والتحكم، ونجنح إلى تشجيع الفرق ذاتية التنظيم والقيادة المشتركة.

اقتباس

يجب أن يصاحب إلغاء التقييم السنوي إلغاءٌ للتحكم والسيطرة المركزية، ومن ثمّ نتجه إلى تكوين فِرَق أكثر كفاءة في نفسها، ذلك أن إزالة الخوف ستبني موظفًا ذا حافز قوي للعمل.

_ كاهينا أويردين

إن هذا يسمح للناس بالتركيز على غايتهم من العمل بدلًا من إبهار أشخاص بعينهم من أجل التقييم الذي يتمنون الحصول عليه منهم، كما يفتح للموظف بابًا لتجربة حياة العمل بعيدًا عن عامل الخوف من التقييم، ممهدًا الطريق إلى النمو والإبداع في مسيرته المهنية، حين ينظر إلى السبب والغاية التي يعمل من أجلهما، بدلًا من النظر إلى عواقب كل فعل يقوم به.

اقتباس

إن الحضور القوي للخوف ينبع من تلك التقييمات التي تمنع الناس من الانطلاق على سجاياهم المبدعة، وهذا عيب التقييم السنوي، فهو يجعل المنظمة تركّز على التحكم والهرمية لتكون قوة عليا بدلًا من أن تكون قوة مشتركة.

_ كاهينا أويردين

إن مستقبل العمل الذي نراه يركّز أكثر على تشجيع المخاطرة وتقبل الأخطاء التي نتجت عن الفضول والسعي للاختبار والاكتشاف بدلًا من عدّ مرات الفشل للموظف.

لماذا تصر الشركات على الإبقاء على التقييم السنوي

إن تغيير منظومة التغذية الراجعة التي ظلّت تلك المنظمات تستخدمها لعقود يتطلب تفكيرًا عميقًا، ذلك أن التخلي عن إحدى عادات الشركة يزداد صعوبة بزيادة حجم الشركة وتعقيدها، خاصة حين يكون لديك نظام نظيف وبسيط يجعلك تجمع السنة كلها في تقييم نهائي.

حتى لو أدركت الشركة أن تلك العملية بها عيوب أو قصور فإن عملية التغيير ستكون ثقيلة عليها في تطبيقها دون إرشادات واضحة للبدائل التي تتبعها الشركة.

اقتباس

إن البدائل موجودة لكن الشركات لا تملك الفضول الكافي للبحث عنها، فهي تتطلب تفكيرًا طويلًا وإعادة تنظيم وتصميم للقيم، فهي مهمة صعبة لكنها تستحق الجهد الذي سيبذل فيها، وستظهر ثمرتها على المدى البعيد.

_ جوانا أواجني

صحيح أن التغيير قد يكون مخيفًا لكنه يستحق المحاولة، ولا يهم إن كنت شركة جديدة أو لك خمسين عامًا في السوق، فيجب أن تبدأ الآن في حركة التغيير إن كنت تريد البقاء كمنظّمة تفكر في المستقبل.

ما يريده الموظفون حقًا

اقتباس

إن الموضوع الذي يبرز دومًا حين نتحدث عن التغذية الراجعة هو رغبة الموظفين في المزيد من التواصل والاجتماعات الثنائية، فهم يريدون أن يتعلموا ويطوروا من أنفسهم باستمرار، فكيف يُقارن هذا بمحادثة واحدة ورقم نهائي في نهاية السنة؟!

_ جوانا أواجني

تستطرد جوانا هنا أن الأمر مناف للمنطق أصلًا بما أن التقييم السنوي يقيّد نفسه إلى الماضي في حين أن التطور يجب أن يسير للأمام، فالتخلص من التقييم المبني على الدرجات ضروري لأي بيئة تعلم ناجح، وإن الموظفين يهتمون بفرصة التعلم والنمو أكثر من المال والمنح، وأول خطوة لتحقيق ذلك هو التواصل المستمر، وفرصة استمرار التغذية الراجعة على مدار السنة.

وبما أن التعليم لا نهاية له، فإن إنهاء العام بتقييم سنوي يجعل دورة التعلم ذات بداية ونهاية مرتبطة بذلك التقييم، على عكس التقييم المستمر طيلة العام.

لغة التقييم التي يجب أن نتوقف عنها

نحن نحتاج إلى تغيير اللغة والمصطلحات التي نستخدمها مع تغيير نظام التقييم السنوي، فالكلمات نفسها تحتوي معاني ودلالات، لذا يجب أن تنظر المنظمة بعناية إلى المصطلحات التي تستخدمها لأنها ستغير ثقافتها وطاقتها ونبرتها، ومن ثَمّ طريقة تصرف الموظفين فيها.

اقتباس

إذا أردنا تغيير طريقة تفكيرنا في أمر ما، فيجب أن نغير طريقة حديثنا عنه كذلك. وفي حالتنا فيجب أن نتوقف عن التفكير في تقييم أداء كل فرد، ونبدأ في تقدير ذلك الأداء بدلًا من ذلك. وإن فهمنا لمستوى الأداء في GSOFT مرتبط بشدة بقِيّمنا.

_ كاهينا أويردين

تشرح كل من كاهينا وجوانا أن كلمات مثل السيطرة والغلبة قد طغت على ثقافة الفِرَق بدلًا من الفوز المشترك وقوة الجماعة، وإن الكيانات التي نريد إنشاءها لن تكون أفضل بأجزائها المفردة، وإنما عن طريق مشاركة كل فرد فيها وتعاونه مع باقي فريقه.

اقتباس

إني أذكر في كلية القانون أن درجاتنا كانت تعتمد بشكل كبير على درجات زملائنا، ونستمد امتيازنا من "زيادة الفرق" بيننا وبينهم، وليس بتعاوننا جميعًا على الدراسة، فكان الطلبة يخفون الكتب في أسقف المكتبات ليمنعوا غيرهم من تعلّم الإجابات الصحيحة، كي تكون لهم أفضلية عليهم، لكن أين الفائدة الكلية من هذا؟

_ كاهينا أويردين

كيف تغير أسلوبك في الخطاب

النقاش – التحدي. بدلًا من "أريد أن أرى مهارتك في هذا"، حاول استخدام لهجة ودودة مثل "دعنا ننظر في هذا الأمر بعمق أكبر".

الإبداع المشترك – التعاون. حين تجرد كلمة التعاون من معناها، فلن يكون ضروريًا أن تعني العمل الجماعي المباشر، فالتعاون على مشروع قد يعني أن أجلس في زاوية وأؤلف كتابًا بينما تجلس في زاوية أخرى تصمم له رسومات توضيحية، ثم ندمج ما كتبته مع ما رسمته أنت، فالإبداع المشترك ينطوي على العمل معًا حقيقة على مشروع ما.

التقييم – التقدير. كلمة التقييم هي أكثر كلمة قد تكون مكروهة في اللغة بالنسبة للموظفين، لذا إني أدعو إلى تغيير الطريقة التي ننظر بها إلى الأداء، فنستبدل التقدير بالتقييم، حيث أن التقدير كلمة إيجابية وقوية في نفس الوقت.

الحل: ربط الأداء بالقيم وليس الأرقام

أول خطوة نحو تغيير نظم تقييم الأداء في الشركة هي تحديد القيَم الأساسية لشركتك، وتوضيحها جيدًا، ثم انشرها بعد ذلك في الفِرَق في شركتك، وأكّد عليها كل حين.

اقتباس

إن قِيَمنا هي أصل كل ما نفعله، وهي مرئية مشاهدة في أعمالنا اليومية، ومنتجاتنا التي نطورها، والمؤتمرات التي نُقيمها، والطريقة التي نوظف بها العاملين الجدد، وهي أيضًا المركز الذي يدور حوله تطوير كل موظف لدينا.

_ كاهينا أويردين

فالمهم هو الفريق والتحرك الجماعي نحو هدف مشترك مبني على نظام قيمي، وليس الأداء الشخصي والدرجات الفردية، فهذين لا ينتميان إلى بيئة العمل.

تطبيق الحل

سنقسّم القيَم إلى معايير مختلفة أطلقنا عليها "خريطة الحرارة"، والتي سنستخدمها كل ثلاثة أشهر لقياس مدى تطور الموظفين بين الاجتماعات الثنائية الشهرية، وستزودنا الاجتماعات الثنائية ببيانات نتابع بها ذلك التطور. إليك مثالًا يوضح الأمر:

معيار قيمة "العائلة":

1. الإبداع المشترك.
2. الحساسية.
3. المجتمع.
4. الاهتمام بالآخرين.

استخدم الألوان بدلًا عن الأرقام:

أخضر – مستوى جيد، تابع ما تفعله.

أصفر – مستوى متوسط، يمكن العمل على تحسينه بالتدريج.

أزرق – مستوى ضعيف يحتاج إلى التحسين الفوري.

لا أحد سيركز هنا على أرقام، بل بدلًا من هذا فإن الألوان ستستخدم للتعبير عن حالة تطور الموظف مقارنة بمنظومة القيم الخاصة بالشركة.

اقتباس

الهدف من هذا هو التركيز على الفائدة الكامنة لدى الموظف، فهذا الأسلوب مقارنة بالتقييم يمكن تمثيله بسؤال "ماذا فعلت في الماضي؟" مقارنة بـ"ماذا يمكن أن تفعل في المستقبل؟"

_ جوانا أواجني

ستلهم هذه الطريقة الجديدة الموظفين كي ينظروا إلى الهدف الأسمى والسبب الذي يعملون من أجله، وسيركّز على التطوير المستمر الذي يجعل الموظفين يعلمون أن هناك دومًا مساحة للنمو.

الخلاصة 

• تخصيص الدرجات لتقييم التعليم يقتل الإبداع لأنه يجعل المحفز خارجيًا وليس داخليًا.
• الخوف من التقييم السنوي يقتل الإبداع في بيئة العمل.
• التغذية الراجعة تحتاج إلى أن تكون على مدار العام، وليس مرة واحدة فقط فيه.
• يحتاج الموظفون إلى التواصل المستمر للتعلم والنمو.
• نحتاج أن ننتبه إلى مصطلحاتنا التي نستخدمها ونتجنب استخدام كلمات تحفز الردود الدفاعية لدى الموظف.
• ربط أداء الموظفين بأرقام يؤثر على الطريقة التي ينظرون بها إلى أنفسهم والطريقة التي ينظر بها مدراؤهم إليهم ويعاملونهم على أساسها.
• يجب ربط الأداء بالقيم للحفاظ على تحقيق جميع أفراد المنظمة للهدف المشترك.

هل جربت مثل ذلك الأسلوب ورأيت نفعه من قبل؟ أو كنت تتمنى تطبيقه في شركتك؟ دعنا نسمع منك في التعليقات.

ترجمة -بتصرّف- لمقال Why We Got Rid Of The Annual Review, For Good لصاحبته Ali Robins

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

تأتي قرارات المنتج السيئة مع تبرير “فقط هذه المرة، فقط لهذا العميل”. يشبه بناء حلول أو ميزات لمرة واحدة لعميل مهمّ فكرة بناء جسور مؤقتة لكل سائق للوصول إلى منزله في الجانب الآخر من النهر. فحل واحد دائم لمشكلة ما أفضل بكثير من إضاعة الموارد على إمداد عملائك باستمرار بتصحيح مؤقت. هناك مقياسان تحتاج كل شركة ناشئة إلى الولع بهما، هما النمو ومعدل انحسار العملاء Churn. فأنت ترغب في نمو مبهر لا يضعفه معدل انحسار جائر، والذي هو في الأصل مفهوم معقد، ولكن بغض النظر عن كيفية قياسه (سواء انحسار المستخدمين، أو النشاط، أو الإيرادات)، الحفاظ عليه منخفضًا أمر بالغ الأهمية.

عندما تكون شركة جديدة تحاول كسب عملائك الأوائل، يصبح فقدان أي عميل منهم مضرًا. وإن كنت تتقاضى أجرًا مقابل منتجك، فإن الخسارة الأولى لعميل تجتمع فيها جميع العناصر المؤلمة لخسارتك حبك الأول. لذلك، عندما يطلب عميل معاملة خاصة، فإنه من الصعب جدًا أن تقول لا، ولكن تلبية رغبات الجميع منحدر زلق. فلهذه الطلبات تأثير يتجاوز فريقك الذي يواجه العملاء، فهي تصب في لب قرارات تطوير منتجاتك وحلقات ردود الفعل والنطاق الهندسي.

طلبات العملاء المختلفة

هناك الكثير من الأسباب التي تجعل العميل يطلب منك تقديم استثناءات له. بعضها سهل، مثل: الخصومات، أو المبالغ المستردة، أو تسعير مخصص، أو تمديد فترة الاختبار، أو إضافة بعض الميزات. المفاوضة والمقايضة هما جزء من أي عمل، وهذه الطلبات يُجاب عليها عادة بنعم أو لا، أي إجابات لا تتطلب الكثير من الوقت أو الجهد من فريقك. وهنا الحفاظ على العميل، أو فقدانه، هو مسألة بضع قرارات بسيطة. لكن غالبًا ما تتضمن الطلبات الأكثر تعقيدًا أشياء مثل الميزات المفقودة أو التي لم تكتمل بعد. وسيكون من الصعب أن تقول لا عندما يقوم العميل بتحديد القصور المعروف في منتجك إن كنت شركة ناشئة أساسها المنتج. وفي كثير من الأحيان يكون هذا القصور هو ميزة كان يجب أن تكون قد بنيت بالفعل، أو أنك تخطط حاليًا لبنائها. عندما يلاحظ أحد العملاء المهمين هذا القصور - سواء كانوا يدفعون أجرًا عاليًا أم عملاء رفيعي المستوى – يصيب ذلك وترًا حساسًا، وقد يتسبب في إعادة ترتيب الأولويات بطريقة غير محسوبة. والطلبات المخادعة حقًا هي الحلول التقنية لمرة واحدة، والتي غالبًا ما تبدو بسيطة. وهنا يمكنك توقع مجموعة ردود الفعل التي تحدث بسبب الرفض: من أول القبول إلى التفهّم إلى خيبة الأمل طوال الطريق إلى التهديدات بالإلغاء أو الانحسار الفعلي. ولشركة ناشئة تحارب للحصول على كل عميل ممكن والمحافظة عليه، وخاصة العملاء الذيون يرغبون في الدفع، فإنه من المغري قول: “بالتأكيد، ولكن هذه المرة فقط”.

“لا” تصب غالبًا في مصلحتك

سبب أن الموافقة على هذه الطلبات الخاصة “لمرة واحدة فقط” ليس أفضل خيار لكم هو أنها جسر مؤقت. ماذا أعني بذلك؟ حسنًا، من المفترض أن تكون الجسور حلولًا دائمة يستخدمها جميع عابري الطريق، وهي تشبه بهذا المعنى ميزات المنتج. أما الحلول المؤقتة لمرة واحدة فهي مماثلة للجسر الذي تبنيه وتفكه في كل مرة تحتاج إليه. وبمجرد أن تقول نعم لهذا النوع من الحلول، حتى لو كنت تقول للعميل أنها شيء لمرة واحدة، يصبح من الصعب أن تقول لا بعد ذلك، لأن هناك سابقة الآن. وفي حين تعتقد أنك قد حللت المشكلة واستبقيت العميل، في الواقع أنت وضعت توقعًا يؤهل العميل لخيبة أمل أكبر في وقت لاحق.

البدايات السيئة

نتيجة موافقتك كثيرًا على “مرة واحدة فقط” هي أن تجد نفسك تقدم إصلاحات مؤقتة متعددة، تأخذ الكثير والكثير من وقتك، من أجل حل مشكلة أنت تريد، بل وتحتاج إلى، إصلاحها بصفة دائمة. وفي أفضل الأحوال، أنت تستثمر الوقت في الحفاظ على العملاء، مما يعني أنك لم تعد مقدمًا للبرامج كخدمة، بل مكتبًا للاستشارات. وعلى الأرجح، أنت تضع إصلاحات مؤقتة ضعيفة وغير مستقرة وعرضة للفشل. والأسوأ من ذلك، أنك تسرق ردود الفعل من فريق منتجك، وتخفي عنهم أوجه قصور المنتج الحقيقية. فبدلًا من أن تقول للعملاء: “نعم، هذه المرة فقط”، الجأ إلى الخطة الأصعب ولكن الأفضل، مثل أن تقول شيئًا مثل “لا، منتجنا لا يفعل ذلك الآن، ولكن ذلك بالتأكيد ضمن خططنا المستقبلية” أو “لا، هذا ليس شيئًا ضمن نطاق منتجنا”. سيؤدي ذلك إلى إحباط بعض العملاء، وقد تفقد بعضهم، ولكن من الأفضل وضع توقعات واقعية حول القدرات الفعلية لمنتجك، بدلًا من السماح للعملاء بالاعتماد على مهندسيك. وقد تكمن فرصة في المحادثات الصعبة: وهي بناء علاقات أقوى مع العملاء وتحسين منتجك على المدى الطويل.

الميزات المهمة

ماذا عن القيام بالأشياء الصغيرة لجذب العملاء والحفاظ عليهم؟ تشير بعض الشركات الناشئة الناجحة إلى قيمة الجهود المبكرة التي لن تمكن تنميتها وستتطلب جهدًا أكبر بعد مدة. وهناك نوعان من الأنشطة هنا: جهود بناء العلاقات مع العملاء مثل رسائل الشكر الخطية، أو مراسلة المشتركين الجدد شخصيًا عن طريق البريد الإلكتروني؛ والجهود التقنية التي تخبر بخطط منتجاتك المستقبلية، وتساعد العملاء على تثبيت منتجك على أجهزتهم. لكن بمجرد فهمك وتحققك من صحة الحاجة إلى إضافة ميزة إلى منتجك، سيعمل عدم توسيعها على النقص في تلبية حاجات العملاء والإضرار بعملك. وهذا ليس الهدف من فعل الأشياء الصغيرة. يجب أن تبني المنتج الذي سيجلب لك الإيرادات المناسبة كشركة برمجيات. وهذا يعني بناء منتج يمكنك بيعه مرارًا وتكرارًا على نطاق واسع. هذا هو سر حلك لمشاكل العملاء والسر لنمو أسرع. فلن تحقق النمو المناسب للمستخدم أو للإيرادات عن طريق بناء حلول أو خدمات مخصصة وفريدة لكل مستخدم. قد يشعرك قول لا للتصحيحات المؤقتة بالألم على المدى القصير، لكنه يجبرك على تركيز وقتك على إيجاد حل أفضل وقابل للتطوير ومستدام. سيساعدك بناء ميزة بدلًا من التصحيح على كسب المزيد من العملاء والاحتفاظ بهم على المدى الطويل.
ستبني، عندما تنشغل ببناء الكثير من الجسور المؤقتة، جسورًا وهمية لأكبر وأفضل العملاء، لكن تأثير هذا على منتجك سيعود عليك بالسلب، فلن تبني جسرًا حقيقيًا.

ترجمة – بتصرّف – للمقال You are not in the bridge building business لصاحبه Nate Munger.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

يشمل التحول الرقمي Digital transformation التقنيات والبشر. لسوء الحظ، فإننا نميل إلى تجاهل البشر عند قيادة التغيير الرقمي.

في حين أن “التحول الرقمي” ليس مصطلحًا جديدًا، إلا أنه لا يزال يمثل مشكلة كبيرة لرواد الأعمال. فنحن نواجه حاجة متزايدة إلى تغيير معاييرنا التنظيمية والثقافية، بسبب زيادة تعقيد التقنيات الرقمية، ومواصلة المنظمات للتكيف مع احتياجات السوق المتغيرة، وتطلّب الاتجاهات الاجتماعية لأساليب جديدة للعمل.
ويمكن القول بأن أعظم فجوة نراها في عملنا التنظيمي اليوم هي التحول الفعلي قبل وأثناء وبعد تطبيق التقنيات الرقمية؛ لأن التقنيات تتقاطع دائمًا وتؤثر على الناس والعمليات والثقافة. مم نتحول؟ ولأي شيء نتحول؟ هذه “مشكلة أشخاص” بقدر ما هي “مشكلة تقنيات”، لكن نادرًا ما نعترف بذلك.

يمنح استخدام منظماتنا للمبادئ المفتوحة open principles وعودًا بإثارة طرق جديدة للتفكير، والتي قد تساعدنا على معالجة هذه الفجوة. على مدار هذه السلسلة المكونة من ثلاثة أجزاء، سنلقي نظرة على كيف أن مبدأ الأسس المفتوحة يؤدي دورًا رئيسيًا في معالجة “مشكلة الأشخاص” في التحول الرقمي، وفي إغلاق تلك الفجوة قبل وأثناء تطبيق التقنية الرقمية.

أثر التحول الرقمي

تغيّر معنى مصطلح “التحول الرقمي” تغيرًا كبيرًا في العقد الماضي. على سبيل المثال، إذا نظرتم إلى المنظمات في عام 2007، سترون أنها كانت تحاول بشدة فهم أول جهاز آي فون والتعامل معه، وكان التركيز أكثر على محركات البحث، واستخراج البيانات، وأساليب التعاون الافتراضي.

بعد عقد من الزمن في عام 2017، نحن نستثمر في الذكاء الاصطناعي، والتعلم الآلي، وإنترنت الأشياء. لقد نضجت تقنياتنا، لكن هياكلنا التنظيمية والثقافية لم تواكبها.

ينص تقرير بحثي حديث من جامعة آلتو Aalto University بعنوان “قيمة المشاركة في الخلق Co-creation في منظمات المستقبل” على أن التحول الرقمي خلق فرصًا لإحداث ثورة، وتغيير نماذج الأعمال القائمة، والهياكل الاجتماعية والاقتصادية، والتدابير والإجراءات القانونية والسياسية، والأنماط التنظيمية، والحواجز الثقافية. ولكن يمكننا أن ندرك فقط هذه الإمكانية إذا كنا نعالج الجوانب التقنية والتنظيمية للتحول الرقمي.

مجالات التحول الرقمي الأربعة

لندرس العناصر الأربعة الأساسية المتضمنة في أي محاولة للتحول الرقمي:

• تغيير الإدارة
• احتياجات النظام البيئي
• العمليات
• الصوامع

يجب على أي منظمة أن تعالج هذه العناصر الأربعة قبل تطبيق تقنية جديدة (من الناحية المثالية) أو بالتزامن مع هذا التطبيق إن كانت تلك المنظمة ستحقق النجاح والاستدامة.

1. تغيير الإدارة

لقد سجلت مبادرات التغيير نسبة فشل بلغت 70٪ منذ السبعينيات. وهذا يخبرنا بأن كلا من النماذج ونهجنا في ممارسة الأعمال التجارية بحاجة إلى تغيير.

تتعلق إدارة التغيير بالعنصر البشري: مواقف أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين وسلوكياتهم، وأيضًا النظم البيئية التي يعملون فيها. لذا فإن نهجًا أكثر شمولًا (أي “يركز على الأشخاص”) في إدارة التغيير يعِد برفع معدلات نجاح المنظمة. وقد يساعد تضمينُ مبادئ مفتوحة للمنظمة (مثل الشفافية والشمولية) في نماذج التغيير على خلق أشخاص مؤهلين يتكيفون بسرعة مع احتياجات العمل؛ فالشفافية والشمولية تتيحان فرصًا للتحدث بحرية والتماس الملاحظات من الأصوات غير المسموعة في كثير من الأحيان. بالإضافة إلى ذلك، يتيح لنا التعاون والمشاركة في خلق الشركات أن نكوِّن منظورًا جديدًا وحلولًا أكثر ابتكارًا. وسنبدأ بتحديد الثغرات والعوائق بمعدل أسرع، مما سيؤدي إلى تحسين العمليات والسياسات والحلول.

خلاصة القول: المبادئ المفتوحة تقلل من المشاكل وتكلفة التغيير.

2. احتياجات النظام البيئي

ماذا يعني النظام البيئي؟ إنها الشبكة الحية والمتنفسة من الأشخاص والأطر التنظيمية التي تترابط لتشكّل النظام الذي تعمل فيه مؤسستك. حيث تتشارك وتعتمد الأطراف المشاركة في أي نظام بيئي - مثل الموظفين والشركاء وأصحاب المصلحة الخارجيين، والعملاء، والبائعين، وما إلى ذلك - على بعضها بعضا من أجل صحة أعمالنا ونمونا ونجاحنا. وكما هو الحال في النظم البيئية التي نراها في الطبيعة، فإن قلة صحة أحد مكوناتها تؤثر على الآخرين بمرور الوقت.

يؤثر هذا الترابط المتبادل على نحو حاسم على نجاح وسعادة الجميع. لذلك يجب على القادة التنظيميين فهم احتياجات أدوار الأطراف المشاركة، حتى يتمكنوا في المقام الأول من تحقيق الهدف الذي تريد المنظمة تحقيقه بتطبيق تقنية جديدة. وكثيرًا ما يخلق تطبيق التقنيات المتقدمة والبسيطة حاجة أكبر للقادة لتقييم ومواءمة احتياجات النظام البيئي قبل التطبيق. فكل عمل لديه احتياجات مختلفة، ولا يوجد حل واحد للجميع، ومع ذلك فإن العامل المشترك هنا هو ترابط النظم البيئية مع جميع الأطراف المشتركة فيها.

اعرف أهدافك وافهم كيف تؤثر التطبيقات على النظام البيئي بأكمله، حتى تتمكن من إنشاء استراتيجية مناسبة وشاملة. قد يتطلب ذلك خطة لتدريب الكفاءات، وإعادة تنظيم العمل والعمليات، وخلق مبادرات جديدة، وابتكار طرق أخرى لتلبية احتياجات الأطراف المشاركة.

3. العمليات

يجب علينا أن نفهم في كل مرة نستخدم فيها كلمة “التحول” ما تعنيه حقًا هذه الكلمة. التحول هو تغير جذري. ويتطلب أي تغيير، بغض النظر عن حجمه، مراجعة عملياتنا لتقييم ما يحتاج إلى تعديل لتتناسب هذه العمليات مع التغيير الجديد.
غير أن العمليات التي تتجاوز التقنية، هي تلك التي نغفلها في كثير من الأحيان. فكثيرًا ما ننسى التفكير في العمليات الكثيرة المتداخلة التي توجد بالفعل عندما نضيف شيئًا جديدًا إلى سير العمل، أو حتى نضبطه، وبذلك نخلق عن غير قصد تدفقًا زائدًا للعمل مما يبطئ الإنتاج وقد يمتد إلى مجالات أخرى متصلة داخل النظام البيئي.

يجب على قيادتك النظر في العمليات أو السياسات المتصلة عند تغيير نموذج عمل أو تنفيذ نهج مبسط للتقنية. تكلّفك هذه الأعباء الزائدة (أو الإضافية من الأقسام الأخرى) الإنتاجية المفقودة، والاستجابات المتأخرة، وغيرها الكثير.

4. الصوامع

تؤدي المنظمات التي تستفيد من المبادئ المفتوحة إلى إزالة الحواجز التي تحول دون التعاون والخلق المشترك. وهي تنشئ عمليات شاملة تتيح التدريب المشترك لموظفيها، بينما يتسم تبادل المعارف والاتصال بالشفافية، وسهولة الوصول للمعلومات، والإفادة.

وقد أصبح كسر الصوامع الموجودة في منظماتنا أمرًا حتميًّا لنجاح الأعمال، والمجتمع بأكمله، في فترات التحول الرقمي المكثف. ويمكن للقادة الاستفادة من طرق جديدة للتفكير عن طريق التماس الملاحظات القادمة من الأصوات غير المسموعة وتنوع الفكر في فرق المشروع. ويمكنهم خلق فرص للناس للتعلم وأن يصبحوا أكثر تنوعًا في كفاءاتهم.

هذه فرصتك للعرقلة

يقدم أي جهد للتحول الرقمي لقادة تنظيمية فرصًا لتقليل المخاوف (مثل الذكاء الاصطناعي أو الأتمتة). وبأخذ هذه الفرص على محمل الجد، يمكننا وقف طرق التفكير القديمة وخلق فرص جديدة لأطرافنا المشاركة وعملائنا. وهذا ينطوي على مسؤولية تطوير نوع التغيير الصحيح لمستقبلنا، والذي يتخطى كثيرًا المسائل التقنية.

ترجمة - بتصرّف - للمقال Digital transformation’s people problem لصاحبته Jen Kelchner.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

هل تشعر أن الجميع يعمل كل الوقت بجِدّ، دون أن ينجزوا بقدرِ ما يودّون؟

ربما يمكنني توضيح السبب.

لنفترض أن خادوم الوِب لديك يعمل بـ 50% من طاقته القصوى. لا تأتي الزيارات بانتظام وعلى نحو سلس، لكنّها تأتي على طفْرات تكون أحيانا كبيرة جدًّا. بما أن الخادوم غير مُستَغل تماما في الوضع العادي فإن لديك موارد احتياطية للتعامل مع الزيادة. أما إذا كان التصاعد في حركة البيانات كبيرًا جدًّا فإن الخادوم سيتجاهل الكثير من الاستعلامات. لا ننسى أن للخادوم حدودا إذا تجاوزها الخادم فلن يستطيع تأدية أي عمل إضافي.

لنفترض الآن أن أحد العاملين معك رأى أن الخادوم يعمل بـ 50% من طاقته فقال “مهلاً، هذا خادوم، وليس شخصاً، وهو يكلّفنا نفس الثمن سواءٌ استغلّينا 50% من طاقته أو 90% أو حتى 99%. لذلك دعونا نحصل على قيمة أموالنا وندفعه نحو 90%!”.

مالذي سيحدث الآن؟ في الواقع حتى الاختلافات الطبيعية لحركة البيانات ستتسبّب الآن في نقل الخادوم إلى المنطقة الحمراء، وسيزداد متوسّط الإجابة على الطلبات بنسبة كبيرة وفي الغالب سيتجاهل الخادوم الكثير من الطلبات. سيحدُث هذا الأمر ليس في حالات خاصّة ولكن طوال الوقت. نظام يعمل طول الوقت في المنطقة الحمراء هو نظام هشّ: ليس جيداً لجودة المنتج، أو تجربة العملاء ولا في حساب التكاليف؛ سيّء في جميع النقاط.

ربما يمكننا التعامل مع الضغط العالي للزيارات بإضافة خواديم تعمل ضمن مجموعة. لنفرض أن لدينا ثلاثة خواديم، تخدم كل حركة مرور لنفس الموقع، وكلها تعمل بـ 70% من طاقتها القصوى. تبدو نسبة معقولة بين 50% (إضاعة المال) و90% (نظام هش). فتكون الطاقة الإجمالية لاستخدام الخواديم الثلاثة التي تعمل بـ 70% من طاقتها مكافئا لاستخدام خادوميْن و10% من خادوم ثالث (2.1 خادوم، ناتج ضرب 70% بعدد الخواديم)؛ وهذا خبر جيد لأنه يعطي طاقة احتياطية مكافئة لـ90% من أحد الخواديم لأي ارتفاع مفاجئ في حركة المرور.

لكن ماذا يحدث عندما يواجه واحد من الخواديم مشاكل؟ افترض أنه تعطّل، أو أن الكهرباء انقطعت عنه أو أن أحدهم اخترقه. سيتكفّل الخادومان الباقيّان بالإجابة على طلبات تكافئ قيمتها طاقة 2.1 خادوم (أي بزيادة 10% على كامل طاقتهما)، أي بما يكافئ 105% من طاقة كل منها. لقد عدنا إلى حالة الهشاشة مجدّدا.

لا يتعلّق الأمر بالخواديم، في الواقع الأمر يتعلّق بك أنت. أسلوب الانشغال الدائم لن يؤثر على إنتاجيتك فقط، بل سيتسبّب في أن يدفع كلّ عضو في فريق العمل بقيّة الأعضاء إلى الأسفل.

لدينا جميعًا قدرة، سواء كنت تريد قياسها بالساعات، بالطاقة، بالتركيز، أو إذا كنت لا تريد قياسها على الإطلاق. بدلا من طلبات الزوّار - في مثال الخواديم السابق - لديك متطلبات الحياة المختلفة من قبيل قراءة رسائل البريد الإلكتروني، المهامّ المختلفة، طلبات الأصدقاء أو الأسرة التي تحتاج من وقتك واهتمامك أكثر من حاجتها إلى الراتب الذي تتقاضاه.

يجب أن ندرك أن استخدام 90% من طاقتنا طوال الوقت يتسبّب في الفشل أكثر ممّا يبدو لك، ليس فقط بسبب الإنهاك التام، بل بسبب تأثيره في الإنتاجية والمُخرجات أيضًا. ستحرق بهذه الطريقة نفسك مضحيًّا بالنوم، الصحة، الأصدقاء، الأسرة، وغيرها من الأمور التي تظنّ خطأً أنها مضمونة.. ولكنني أعتقد أنك تدرك ذلك بالفعل.أنت تدفع هذا الثمن مقابل أن تكون إنسانا خارق الإنتاجيّة.. هل هذا صحيح؟

لكنك في نهاية المطاف لن تحصل على أية مكاسب مهنية ضخمة مقابل جهودك. تعدّ هذه الحالة - الانشغال الدائم - مزيجًا من التحول المتكرّر لسياق المهام والانقطاع الذين هما الأعداء التوأم للإنتاجية. لن يكتمل أي عمل لديك لأنك تتوقف باستمرار، وستتخلى عن بعض الأعمال نتيجة لذلك.

الأسوأ أنه في الكثير من المنظمات يستنفذ الجميع 90% من طاقتهم طوال الوقت، كما في مثال الخواديم الثلاثة، بحيث يؤدّي توقف أحد العاملين إلى الكارثة. لا مناص من توقّف أحد الأشخاص لسبب مّا، وهو ما يؤدّي إلى زوبعة داخل هذه المنظمات تُحدث آثارًا مضاعفة تَضُر بعدة أشخاص أو مشاريع أخرى. في هذه الحالة فبدل أن تزيد القدرات لاستيعاب الارتفاع، تموج المشاكل كشلالات في سلسلة من ردود الأفعال التي يحفز بعضها الآخر كقنبلة ذرية.

الكلمة المفتاحية هنا هي “لا مفر منه” الناس يموتون ويمرضون أو يتركون العمل أو يغيرونه. ولا يغيب عنا أن هناك حالات طارئة تنشأ تستحق أن يقطع العمل فيها، وبالطبع فأنت لا تتحكّم في الحياة من حولك، لذلك يجب عليك بناء نظام يَفترض قدرًا من التباين والانقطاع، وتصميم أسلوب عملك الشخصي وأسلوب عمل الفريق بحيث توجد قدرة على الصمود في وجه الاختلافات.

الوضع المثالي - وهو الحالة الأرجح - أن تكون في منطقة الأمان في الغالب مع حالات اعتراضية من العواصف تجعلك في حالة تأهب قصوى لفترات قصيرة ولأسباب وجيهة.

على سبيل المثال، تحتاج بعض الوقت الإضافي عند إطلاق منتج جديد، وخصوصًا بعد إطلاقه حتى تستطيع استيعاب تجربة العملاء الحقيقيين له، واكتشاف مشاكله، لذلك على الجميع أن يبقى متيقظاً متأهباً للتعامل بسرعة ثابتة قدر الإمكان مع المزيد من الزبائن.
نخطأ جميعاً في جانب الإفراط في الفعالية، ولا بُد من تقديم فوائد الميزة التنافسية خلال زيادة الإنتاجية، لا تدع لنفسك أو لفريقك المجال للوقوع في الفخ.

ترجمة - بتصرّف - للمقال Your non-linear problem of 90% utilization لصاحبه Jason Cohen. 

من المؤكد أن فرق العمل تستطيع متابعة أي شيء تقريبًا عبر Asana، غير أن اتخاذ الخطوات الأولى لتحديد الكيفية التي ستتم بها متابعة العمل في فريقك قد يمثل تحديًا لك، فقد تقع في حيرة بين وضع عمل بعينه في مشروع منفصل أم في مهمة وحسب. ورغم أنه لا توجد طريقة "صحيحة" لاستخدام Asana، إلا أن هناك بعض النصائح التي يجدر بك اتباعها كي تنطلق بشكل سليم منذ البداية.

المهام والمشاريع: الأساسيات

المهمة هي الوحدة الأساسية للعمل في Asana، وقد تكون عناصر لإجراءات تنهيها أنت أو زميلك في العمل، أو مهام تنفذها على مرة واحدة، أو تلك التي تحتوي على خطوات مكررة، أو حتى يمكن استخدام المهام لتخزين المعلومات. وتنشئ مهمة جديدة عن طريق My Tasks أو مع زر الإضافة السريع.

أما المشاريع، فهي قوائم من المهام المنظمة، يمكنك قياس الأمر على منظمة ما بها مشاريع مخزنة إلى مجموعة من الفِرَق. وتساعدك المشاريع على التخطيط للأهداف بشكل واضح، وتواصل أفراد فريقك بشأنها، ووضع تصورات لتقدمهم نحو تلك الأهداف. وتنشئ مشروعًا جديدًا في Asans بالضغط على زر (+) في الشريط الجانبي، أو باستخدام الإضافة السريعة.

وستجد نفسك تنشئ مشاريع ومهامًا شتى أثناء متابعتك لأعمالك وتخطيطك لأساليب سير عملك، لهذا، إليك بعض النصائح التي ستعينك حتمًا في الاختيار بين المهام والمشاريع، كي تبقى منظمًا إلى أقصى درجة.

كيف تختار بين المهام والمشاريع

هل يحتاج العمل إلى أعضاء آخرين؟

لتعلم أنك تستطيع استخدام Asana لمتابعة أي عمل تريده، من مجرد قوائم مهامك البسيطة إلى كل العمل الذي يقوم به فريقك في شركتك، غير أن العمل الذي يخصك أنت وحدك يُفضَّل أن تجعله في مهمة، وهنا تضيف تلك الأعمال وما على شاكلتها إلى مهامك من My Tasks، كي تتابعهم مع باقي العمل الموكل إليك.

اقتباس

أمثلة: إرسال تقرير نفقاتك الشخصية أو مطالعة مقالة بحثية في مجال عملك.

أما إن تضمن العمل أعضاء آخرين من فريقك، فربما يكون من المناسب تحديد مشروع لهذا العمل (اذهب إلى المشروع، واضغط Enter لإضافة مهمتك). وإذا لم يكن هناك مشروع بالفعل لهذا العمل، فأنشئ واحدًا واطلب من زملائك المشتركين فيه إضافة أعمالهم المرتبطة به إليه أيضًا.

وتستطيع تخزين المهمة الواحدة في عدة مشاريع إن كانت مرتبطة بأكثر من مشروع أو تقع تحت أكثر من تصنيف، فمثلًا: منشور يجب كتابته عن حضور الشركة لأحد المناسبات، هذه مهمة توضع في المشروع الخاص بجدول النشر في الشبكات الاجتماعية، كما توضع أيضًا في مشروع تخطيط المناسبات.

خطوات قليلة أم مخططات عمل كاملة

ستدرك أحيانًا أثناء إنشاء مهمة أن بها أجزاءً أكثر مما ظننت في البداية، لذلك إن كانت العمل به مهام فرعية داخل مهام فرعية أخرى، أو كان به أكثر من 5-10 مهام فرعية، فلا تضع ذلك العمل في مهمة وإنما اجعله في مشروع، وإن كنت قد أنشأت مهمة بالفعل لهذا العمل، فحوله ببساطة إلى مشروع.

أما إن علمت أنك ستبني مخطط سير عمل كامل، فيجب أن تبدأ بمشروع وليس مهمة، واستخدم أجزاءً أو حقولًا خاصة لتصنيف المهام أو إظهار مراحل العمل، فمن السهل أن ترى العمل يتنقل بين المراحل المختلفة وتقيس مدة تقدمه أيضًا وهو داخل المشروع (خاصة لأنك تستطيع إضافته أيضًا إلى My Dashboard).

لكن إن كان مشروعك يحتوي على أقل من خمس مهام أو خمسة أشخاص (Stakeholders)، فجرب إضافته كمهمة كما أوضحنا قبل قليل.

مراقبة العمل

هناك العديد من الطرق في Asana تستطيع استخدامها لرؤية مدى التقدم في العمل ولمراقبته، فمثلًا إن أردت الاطلاع على الأعمال الموكلة إليك فاذهب إلى My Tasks، أما المهام والمحادثات المرتبطة بمقاييس أو خصائص محددة، فيمكنك الاستفادة من خاصية البحث للوصول إليها بدلًا من إنشاء مشروع من أجلهم. الشاهد أن تعوِّد نفسك على النظر للعمل من تلك الزوايا كي تضمن رؤية العمل في أكثر صورة منطقية بالنسبة إليك.

وتأتي المشاريع في Asana بطرق خاصة بها لمراقبة سير العمل، كالرزنامة Calender ومخطط التقدم في العمل Progress Chart، إضافة إلى إمكانية عرض كل الملفات في المشروع. فإذا كنت تعلم أنك في حاجة إلى مثل تلك الأدوات لإنجاز العمل الذي تريد تنظيمه على Asana، فإن المشروع أنسب لك من المهمة.

بعض الأمثلة لإرشادك

إن الفرق الرئيسي بين المهام والمشاريع يكمن في مداها وحجمها، إليك بعض الأمثلة التي تعرض هذا الفرق، وكيف يرتبط كل منها بالآخر كي تتمكن أنت من مراقبة عملك.

جزء من المحتوى مقارنة برزنامة افتتاحية

إن إدارة رزنامتك الافتتاحية في Asana تسهل عليك تصور جدول النشر وإبقاء محتواك على الطريق الذي تريد، فبإنشاء مشوع خاص للرزنامة الافتتاحية، تستطيع استخدام حقول خاصة لتوضيح حالة كل جزء بينما يتحرك في مساره، كما تستطيع الحصول على رؤية للرزنامة بكاملها. ولتنشئ بعد ذلك إن شئت مهمة جديدة لكل جزء من المحتوى لمتابعة مؤلفه، وتاريخ تسليمه، وحالته وأي مهام فرعية أخرى.

موضوع المناقشة مقارنة بأجندة اللقاء

تحافظ إدارة الاجتماعات في Asana على أجندتك نظيفة، وتجعل عناصر الإجراءات أسهل في المتابعة، فأنشئ مشروعًا لأجندة اللقاءات وقسِّمها لتحافظ على نظامك، ولتتابع مواضيع النقاش والأفكار والأعمال اللاحقة على هيئة مهام.

ومن السهل حينها أن تتحدث عن عمل موجود بالفعل بمجرد إضافته إلى مشروع أجندة اللقاءات، إذ أنك تستطيع تخزين المهمة الواحدة في أكثر من مشروع كما ذكرنا قبل قليل. كما يمكنك أيضًا أن تستخدم مشروع أجندة اللقاءات كي تفتح نقاشات بين الاجتماعات، ونقاشات على المهام يمكن أن تركز على عمل محدد بنفسها.

الإطلاقات المنفردة مقارنة بخريطة الإطلاق

إن إنشاء مهمة في مشروع إطلاق المنتج لكل إطلاق منفرد يجعل الفِرَق تحصل على منظور كامل لإطلاقات المشاريع في نفس الوقت الذي ترى فيه الجهود الفردية لكل إطلاق. ويمكن أن تنشئ مشروعًا جديدًا للإطلاقات الكبيرة، لكن من المفيد أن تحافظ على مهمة مراقبة أو متابعة، مخزنة في الخريطة العامة لإطلاق المشروع.

وضع ميثاق للفريق

من المهم أن يتبع كل فرد في فريقك أو منظمتك نفس القواعد المتعلقة بإنشاء المهام أو المشاريع، إليك بعض الاعتبارات التي ستعينك على هذا الأمر:

• أي العمل ستتم متابعته دومًا في Asana، وأين سيتم ذلك؟
• كيف تسمِّي المشاريع والمهام؟
• هل تتم متابعة عمل بعينه عبر مهمة أو مشروع؟
• هل سينشئ فريقك نموذجًا خاصًا بهم للمشاريع والمهام، ويمكن نسخها فيما بعد للأعمال المتكررة؟

إن مرونة Asana تعينك في تنظيم عملك أنت وفريقك كيفما احتجت، خاصة ما إن تتعود عليه وتعرف الأسلوب الأمثل لك، كما تستطيع دومًا تعديل ما تريد. وهكذا تقضي وقتك في إنهاء العمل بدلًا من تضييعه في محاولة متابعته في المقام الأول.

ترجمة –بتصرف- للمقال Asana tips: task or project? لصاحبته Nikki Henderson

نستكمل في هذا المقال حديثنا عن النماذج المضادة في تنميّة العملاء؛ فبعد أن تطرّقنا سابقًا لنموذجيْ الجِدّة Novelty واكتشاف الأسماء الكبيرة Big name discovery المضادّيْن، نقدّم في هذا المقال نموذجا مضادًّا آخر هو نموذج المقابلة The meeting.

يتّجه من يقع ضحيةً لنموذج المقابلة المضاد إلى إدراج موعد في دفتر المواعيد لكل فرصة مواتية لاستكشاف عميل. إليك كيف يحدُث ذلك.

Quote

يقابل المؤسس المتحمس عميلًا محتملًا في حدث ما.
يريد المؤسس المتحمس ممارسة عمله في تنمية العملاء ويُعِدّ للقاء اكتشاف. يطلُب العميل المُحتَمَل تأجيل اللقاء لوقت ما بعد أسبوعين، فهو سعيد باللقاء إلا أنه مشغول في هذه الظرفية.
يتوتر المؤسس المتحمس خلال اللقاء لكونه تحت المستوى الذي كان يأمله، كونه يكتفي بطرح الأسئلة. كما أنه يدرك أن تنظيم هذه المقابلة استغرق منه أسبوعين، وربما لن تتسنى له الفرصة مرة أخرى؛ مما يجعله ينتقل مباشرة إلى الحديث عن المبيعات. الحديث قبل الأوان عن المبيعات يفسد الأمر برمته.

للمشكلة هنا شقان:

• تضييع المؤسّس المتحمّس لفرصة مواتيّة لاكتشاف العميل المحتمل أثناء التحدّث معه أول مرة أثناء الحدث، فكلّ ما كان يفكّر فيه هو الحصول على موعد للمقابلة. ما لم ينتبه له المؤسّس الغبي هنا هو أنه بالفعل في اجتماع مع العميل المحتَمل، حتى ولم يكن الأمر مُجدوَلا مسبقا؛ فقد حدثت المقابلة فعلا بمجرّد المصافحة، وبدأت عمليّة تنمية العميل. الاحتمال الأسوأ هنا هو أن تظهر كأنك رجل يطرح أسئلة هامة أو ثاقبة أو كلتيهما بدلا من تقديم بطاقة عمل تعريفية تضاف إلى مئات البطاقات التي حصل عليها العميل المحتمَل؛ أما الاحتمال الأفضل إذا ما قمت بذلك فهو الحصول بيانات مرجعية من عميل حقيقي بدون الحاجة للتنقل في زحام شوارع لندن أو الجلوس في البهو منتظرا لمدة عشرين دقيقة.
• تضع المقابلات المجدولة توقعات معينة. يقترح Steve Blank في كتابه Customer Development (تنمية العملاء) أن تخطّط لثلاث مقابلات: الأولي لاستكشاف مشكلة العملاء، والثانية لتقدّم لهم حلولا والثالثة لطرح منتج ملموس. بالنسبة لي، وعن تجربة، من العسير أن تتسنى لك فرصة مقابلة رسمية للبدء في أول خطوة من هذا المخطّط. ومع ذلك، يظلّ هدف المقابلة الأولى - اكتشاف العميل - مهمًّا؛ ولحسن الحظ فإنه موضوع سريع جدا للبدء فيه، إذ تستطيع اكتشاف العميل وأنت تمسك كوبا من العصير أو فنجان قهوة في يدك.

تعرَّف على ما تريد استكشافه

دَوِّن، قبل أن تبدأ جولتك الاستكشافية، الأسئلة التي تود أن تطرحها على العملاء أو الخبراء إن قابلتهم. إن صادفت شخصًا من شأنه أن يفيدك في ما تبحث عنه فكر بسرعة عما تحتاج لتتعلّمه منه. إن حدث وتصافحتما فأخبره ببساطة عن عملك فإن ذلك بمثابة تحديد موعد، وعندئذ لا تزعج نفسك بالاستعراض. الثرثرة التي لا طائل منها لا تخبرك عن أي شيء تودّ معرفته، كما أنها قد تكون سببا لعدم التفاعل - والملل - مع عرضك الذي تقدّمه.

مثال

ذات مرة كان لدي فكرة شركة ناشئة لمديري المكاتب، فكرت فيها يوم الجمعة، وقضيت عطلة نهاية الأسبوع في استلهام الأفكار وإخراجها من عقلي. في يوم الإثنين التالي ذهبت لحدث لشركة ناشئة تعمل في مجال المشروبات يتواجد به مجموعة من مديري المكاتب. كنا “في اجتماع” دون أن يدرك أحد منهم ذلك. أبطلتُ جميع فرضياتي عن المشكلة والإيرادات. دعني أقول لك كيف حدث ذلك.

حدث ذلك بمعرفة ما احتجت أن أعرفه ومن ثمَّ أصبحت مهتما بعملهم:

• “السيد X يبدو مزعجا، أتساءل كيف تستطيع أن تتعامل مع ذلك؟”.
• “يظهر أن السيد Y سيء، هل هذا صحيح؟”
• “أيها الشباب، حصلتم على نتائج رائعة مع السيد Z، هل تعتقدون أن طريقتكم ستفلح أيضا في المرة القادمة؟”.

التعلم من العملاء لا يعني أن تكون مرتديا بزة رسمية، وتشرب قهوة في غرفة الاجتماعات أو غرفة مجلس الادارة، أو تتبادل أحاديث صغيرة مع مسؤول في الإدارة. الأسئلة الصحيحة سريعة جدّا فهي تلمس عادة موضوعات يجدها الناس من الموضوعات المثيرة لاهتماهم و تستحق أن يتحدّثوا عنها. يمكن أن تُطرَح هذه الأسئلة في أي مكان وأينما حللت، وتوفّر بالتالي على نفسك عناء المقابلات الرسمية إلى أن يكون لديك ما هو جدير بالعرض في هذه المقابلات.

ترجمة - بتصرّف - لمقال http://thestartuptoolkit.com/blog/2011/10/customer-development-antipattern-the-meeting/ لصاحبه Rob Fitzpatrick. 

يمكن القول بأن المقاييس الزائفة هي بمثابة عباءة الاختفاء المثالية.

يطرح عليك مديرك في العمل السؤال التالي: “كيف تجري الأمور؟” فتجيبه: “كل شيء جيّد، فموقعنا الإلكتروني حظي بآلاف الزيارات في الشهر الفائت”. فيستفسر المدير قائلًا: “وهل يعجبهم ما يرونه في الموقع؟” فتردّ عليه قائلًا: “بالتأكيد يعجبهم، فكل واحد منهم يقضي قرابة 3 دقائق في الموقع الإلكتروني و56% منهم يعود إليه مرة أخرى في وقت لاحق”.

أنت هنا تستخدم عباءة الإخفاء لتغطي على كونك لا تملك أدنى فكرة عمّا تتحدث عنه، فقد دفعت مديرك إلى الشعور بالراحة تجاه الأرقام، ولكنّك أخفيت احتمالية عدم وجود أية خطة لاتخاذ أية إجراءات إضافية.

لنتعلم معًا كيفية تجنّب هذه الحالة، وأن تقول لا لجميع المقاييس الزائفة وعديمة الفائدة، ولكن قبل ذلك يجب علينا أن نتعرف أولًا على المقاييس الزائفة.

تعريف المقاييس الزائفة

باختصار، هي تلك المقاييس التي قد تبدو جيدة، ولكنّها لا تساعد بالضرورة على اتخاذ قرارات صحيحة بخصوص المشروع التجاري. إليك بعض الأمثلة: عدد الزيارات في موقعك الإلكتروني، معدل مدّة الزيارة، معدل الارتداد، عدد المشتركين أو عدد مرات التحميل.

هناك طريقة جيّدة لتعرف ما إذا كان مقياس معيّن زائفًا أم لا، وذلك من خلال اختبار المستثمر.

ألق نظرة على المقياس ثم اسأل نفسك: إن أخبرت مستثمرًا حول نتائج هذا المقياس، هل سيكون بمقدوره تقدير ما إذا كان المشروع يستحق أن يضع أمواله فيه أم لا؟

على سبيل المثال، إن أخبرت المستثمر بأن لعبتك الإلكترونية على الإنترنت قد نُزِّلت 10 آلاف مرة، فإنه لن يستطيع إخبارك ما إذا كان الاستثمار في هذه اللعبة مجديًا أم لا. ولكن إن أخبرت المستثمر بعدد المستخدمين النشطين لديك، وبمقدار تفاعلهم ومقدار الأرباح التي تجنيها، فسيكون حينها قادرًا على اتخاذ القرار المناسب.

المقاييس الزائفة والمقاييس المؤثّرة

الفارق الرئيسي بين المقاييس الزائفة والمقاييس المؤثرة هو أن النوع الأول يبدو جيدًا على الورق وقد يُشعر الإنسانَ العادي بالرضا تجاهها، أما النوع الثاني فسيعمل على إقناعك باتخاذ خطوات وقرارات مؤثّرة.

ولكن ما معنى هذا؟

مثلًا، إن كان هدفك هو زيادة إيراداتك فعليك التركيز على إحدى الاستراتيجيات التالية:

• زيادة عدد العملاء.
• زيادة حجم معدل التعاملات التجارية.
• زيادة وتيرة التعاملات التجارية لكل عميل.
• رفع الأسعار.

لنتخيل الآن أنك تتابع أحد المقاييس الزائفة وليكن مثلًا عدد مشاهدات الصفحة. لقد لاحظت أن عدد المشاهدات قد ارتفع بمقدار 30 ألف مشاهدة منذ بداية السنة وأن قاعدة العملاء لديك قد توسعت قليلًا.

هل تقدّم لك هذه المعلومات أدنى فكرة حول ما يجب عليك القيام به؟ بالتأكيد لا.

بدلًا من ذلك عليك التركيز على هذه المقاييس المؤثرة والمعبّرة:

• عدد العملاء المهتمّين leads (شهريًا/فصليًا/سنويًا).
• مجموع العائدات (شهريًا، فصليًا، سنويًا).
• معدل التحويل.
• صافي الأرباح.
• قيمة الطلب.
• قيمة دورة حياة العميل.
• عدد التعاملات التجارية.

ما يميز هذه المقاييس عن المقاييس الزائفة هو أنّه في كل مرة تلاحظ فيها انخفاض قيمة هذه المقاييس، ستدرك أنّ عليك التصرف بسرعة لتجنب الوقوع في الإفلاس.

تحليلات Google، المتهم المذنب

بالرغم من أن تحليلات Google هي أداة ممتازة لجمع المعلومات، غالبًا ما يتم استخدامها بصورة غير صحيحة، إذ ينظر مستخدمو هذه الأداة إلى التقارير التي يحصلون عليها وهي متخمة بالكثير والكثير من المعلومات، فيختارون أفضل المقاييس من بينها ويعتمدون عليها بالكامل. ولكن هذا الأسلوب يساهم في تكوين رؤية غير واقعية تمامًا حول المشروع التجاري وتجعل من المستحيل إيجاد أي طريقة لتطويره وتحسينه.

إن كنت لا ترغب في الوقوع في فخ المقاييس الزائفة، فإليك بعض المرشحات Filters التي يجب عليك استخدامها في تحليلات Google لموقعك الإلكتروني:

• استبعد عنوان IP الداخلي (لن تصدق مقدار تدفق الزوار القادم من عنوان IP الخاص بك).
• تعقُّب التجارة الإلكترونية (لتعرف من أين يأتي عملاؤك الأكثر قيمة).
• الأهداف (مثل التحويلات).
• البحث في الموقع (بفضل هذا المرشح ستعرف الأمور التي يبحث عنها عملاؤك في موقعك الإلكتروني).
• الحملات (تتيح لك قياس العائد على الاستثمار لحملاتك التسويقية).

ولكن الحقيقة هي أن لكل هدف تسعى إليه يجب عليك مراقبك مقاييس الاختلاف.

فعلى سبيل المثال، سأطلعك على الأهداف الثلاثة الأكثر أهمية بالنسبة إلى شركتنا:

1. إرضاء عملائنا ومساعدتهم على تحقيق أهدافهم باستخدام الأدوات التي نقدمها إليهم.
2. مشاركة خبرتنا وتجربتنا ليتمكن عملائنا من تحقيق الربح وليصبحوا خبراء بدورهم.
3. الحصول على مدخول جيد يتيح لنا القيام بما نحب.

هذا يعني أن علينا التركيز على جميع المقاييس المرتبطة بالعملاء مثل:

• مقياس رضا العملاء، (مثل: الرضا عن المحادثة، الرضا عن معالجة التذاكر، معدلات خدمة العملاء).
• التسويق بالمحتوى، (مثل: التفاعل، تدفق الزوار، مساهمة العملاء المهتمين leads، معدل النقرات CTR).
• أهمّ إحصاءات العائدات.

لا تسمح للمقاييس الزائفة بأن تخدعك

صحيح أن متابعة المقاييس أمر ضرروي لنمو المشروع التجاري وازدهاره، ولكن بعضها قد يتسبب في القضاء على مشروعك التجاري نهائيًا، إذ قد تقع في فخ الاعتقاد بأن مشروعك التجاري يبلي بلاءً حسنًا في حين أن عليك التركيز على تطوير خططك المستقبلية.

لهذا في كل مرة تتابع فيها مقياسًا معيّنًا، فإن أفضل وسيلة للتحقق من كونه مفيدًا لمشروعك التجاري أم لا هي طرح الأسئلة التالية:

• هل سيساعدني على تحقيق المزيد من العائدات؟
• هل سيساعدني في الحصول على المزيد من العملاء؟
• هل يفسر هذا المقياس سبب زيارة العملاء لموقعي الإلكتروني؟

وبهذا، ستتعرّف على المقاييس المفيدة لمشروعك التجاري، ولن تسمح للأرقام بأن تخدعك مرة أخرى.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال How Vanity Metrics Gamble with Your Business لصاحبته Justyna Polaczyk.
حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

هذا المقال هو الثاني من سلسلة مقالات عن النماذج المضادة Anti-patterns في تنمية العملاء، بعد مقال نموذج الجِدّة المضاد The Novelty anti-pattern.

يحدُث أن تستمر في تحسين نوعية العملاء الذين تتحدث معهم خلال مرحلة الاكتشاف، قبل تطوير المُنتَج، إلى أن تجد نفسك أمام عدد صغير من العملاء المميزين، يقتصر فهمك للمطلوب على حاجاتهم. نكون في هذه الحالة أمام نموذج اكتشاف الأسماء الكبيرة المضاد The Big Name discovery anti-pattern.

عندما بدأنا، في شركة Habit، اكتشاف العملاء؛ أجرينا المقابلات الأولى مع مجموعة من 12 شركة كان باستطاعتنا الوصول إليها. تتضمّن هذه المجموعة وكالات إبداعية عالمية، وعلامات تجارية كبرى في مجال الإعلام مثل Sony وMTV، ومجموعة من الوكالات الأصغر. قضينا باقي وقتنا نتحدث للشركات الناشئة والأعمال التجارية الصغيرة؛ فكنا نستغل فرصة تناول الغداء في مطعم محلي للتحدّث مع المسؤول عنه.

ركّزنا - اعتمادا على تلك المناقشات - على حالتي استخدام: الدعاية الاجتماعية (للوكالات والعلامات التجارية الكبيرة) والتزكيات Testimonials الفورية (للشركات الناشئة والأعمال التجارية الصغيرة). في العموم، وافقت أنماط الناس الذين كنا نتقابل معهم توقعاتنا الربحية وتجزئة العملاء Customer segmentation لدينا، و التي أعطتنا شريحتيْن من العملاء: شريحة صغيرة من الشركات الكبيرة، وشريحة أكثر عددا بكثير تتكوّن من شركات ناشئة وتجار صغار.

كان هذا الوضع مذهلا، إذ يعني أننا حصلنا على مرادنا على الفور.

يستطيع كل فرد تقابله - وهو ما سيفعله في النهاية - أن يفتح لك أبوابًا جديدة ويقدّمك إلى معارف آخرين. بالنسبة لنا، فقد عنى ذلك أننا استطعنا، في غضون اجتماعات قليلة، الوصول إلى مزيد من العلامات التجارية المميزة والوكالات ذات المستوى العالمي؛ فتوقفنا عن عقد الاجتماعات مع الشركات الناشئة الأخرى في الحال تقريبا، وتبعتها الأعمال التجارية الصغيرة بعد مدّة قصيرة جدا. استمرينا في التواصل مع وكالة مستقلة واحدة فقط. قضينا، بمحاولاتنا للتحدث لأفضل العملاء فقط، على جزء مهم من تغذيتنا الراجعة Feedback تماما.

يمكنك التأريخ لخطأنا في Habit بالنظر إلى الردود بخصوص المنتج بعد إطلاقه؛ فقد أعجب العلامات التجارية الكبرى والوكالات. بالنسبة للأعمال التجارية الصغيرة والشركات الناشئة فقد كان وصفُ المشكلة موافقا لطرحها، إلا أنّ ميزة منتجنا الأساسية لم تكن تصلُح لهم. يا لها من ورطة! كنا في البداية قد تحدثنا إلى الشركات الناشئة والتجار الصغار - كثيري العدد - عن مشكلاتهم (كما فعلنا مع العملاء المميزين)، ولكننا توقفنا عن تحديد مواعيد للقاءات معهم قبل أن نفهم أن فروق سير العمل لديهم تغيّر كثيرا ممّا يحتاجون للحصول عليه من المنتج.

كانت تلك المشكلة ستواجهنا على الأرجح مهما كان الظرف.. الاجتماع بعلامة تجارية قد كَبُرتَ معها يشعرك بالتقدم. فاقمت التقارير الأسبوعية، التي نعدّها لمجلس إدارتنا ومستثمرينا، المشكلة؛ فقد كانت ردودهم - تغذيتهم الراجعة - أحد الطرق القليلة لدينا لقياس تقدمنا، وكانوا يُبدون سعادة أكبر عندما كنا نجتمع مع شركات ذات أسماء طرقت مسامعهم من قبل.

يصبح حلُّ المشكلة سهلا بمجرد أن تدرك أنها موجودة. كلّ ما عليك فعله هو تنفيذ مرحلة الاكتشاف لكلّ قطاع من العملاء على حدة، ثم تدوين ما تعلمته حتى لا تتداخل تلك المعلومات وتندمج معا في ذاكرتك. ستعرف حينها أنك عندما كنت تحدّث نفسك قائلًا “نحن نعلم كل شيء عن عملاءنا” فإن ما كنت تعنيه حقا هو: “نحن نعلم كل ما يخص الوكالات الإبداعية الكبيرة ولكننا لا نعلم شيئا عن الأعمال التجارية الصغيرة.”

الدروس المستفادة:

• كن محددا وواضحا عند التعامل مع تجزئة عملائك.
• صف احتياجات كل شريحة (مرحلة الاكتشاف) من عملائك على حدة.
• تعلم من العملاء الذين يتناسبون مع تجزئتك، حتى لو كانت لديك إمكانيّة الالتقاء بعملاء “أكثر جاذبية”.

ترجمة - بتصرّف - لمقال Big Name Discovery Anti-Pattern لصاحبه Rob Fitzpatrick.

توجد في مجال التعامل مع العملاء حالات خاصّة، غير واضحة المعالم ولم تنل قدرا كافيا من الدراسة والشرح في الكتابات أو دراسات الحالات التي تناولت المجال. صادفتُ خلال مسيرتي بعضًا منها، وقرّرت توثيق الأمر بالكتابة عنه.

نكون أمام نموذج الجِدّة المضاد Novelty anti-pattern في الحالات التي تتضاءل فيها قيمة المنتج كلما زادت مبيعاته. يعود السبب في ذلك إلى أن العملاء - في هذه الحالة - يثمنون ويقدرون حداثة المنتج أكثر من جدواه ومنفعته.

ملحوظة: يُشير مصطلح النموذج المُضاد Anti-pattern إلى طريقة غير ناجعة ومنخفضة الإنتاجيّة يشيع استخدامها للاستجابة لنوعية من المشاكل أو المواقف؛ وهو مشتق من مصطلح نموذج التصميم Design pattern الذي يشير إلى طريقة مُجرَّبة وذات فعاليّة لحلّ نوعيّة محدّدة من المشاكل أثناء تطوير البرمجيات.

يتميّز هذا النموذج المضاد أنه مخادع، إذ أن كل ما تعلمته خلال مرحلة اكتشاف العملاء من أن منتجك حلّ لمشكلة يواجهها الناس كان خدعة. يعود السبب الأصلي في هذه الوضعية إلى أن السؤال الذي تقدّم إجابة عنه هو “كيف أجعل العميل مختلفا عن الآخرين؟”. وبالرغم من أن هذا النموذج المضاد لن يؤثر في غالب الأعمال التجارية، فأنا أكتب عنه هنا لأنه قد يتسبّب في نتائج صادمة يمكنك أن تستمتع بإشارة التصديق ـــ عملاء يدفعون بسعادة ــ ولكن تذكر وأنت في استمتاعك هذا أنك لن تتمكن على الإطلاق من ترقية النموذج الأولي لمنتجك ليصبح عملا تجاريا ناجحا. عندما تدرك حقيقة الأمر فستعود حتما أدراجك إلى بداية مرحلة استكشاف السوق.

سيخبرك العملاء أنهم يحبون منتجك وأنهم مستعدون لشرائه مقابل مبلغ ضخم. وإن سألتهم عن السبب سيخبرونك عن ميزات رائعة وجميلة؛ وبوجه عام، لن يقول أحدهم “سأشتري ذلك المنتج لأنه لم يحدث واقتناه أي شخص قبلي، وسأكون أول من يفعل ذلك”. سيخبرك كل واحد منهم، في سعادة وسرور، أنه مستعد لدفع 100000$ عند بدء تسويق المنتج. إلا أن السياق الخفي - وربما اللاواعي - لهذا الالتزام هو “لو أني أحصل عليها أولا!”؛ إلا أنه من الصعوبة بمكان استخلاص ذلك عندما تجري اللقاءات بالتوازي. ستلمس، عند الوصول لصفقتك الخامسة، تدنيًّا في أعلى سعر لمنتجك، وستتوقف مبيعاتك عن توفير الأرباح.

لاحظنا تدني سعر المنتج مبكرا جدا في شركتي الأخيرة، التي كانت تبيع تقنيات الرسوم المتحركة لصناعات الأفلام والموسيقى، فقد أقنَعَتْنا مقابلاتنا وعروضنا أن العملاء كانوا متحمسين لتقنياتنا. وتحدثنا مع عدد غير معقول من الوكالات، وأنهينا الصفقات القليلة الأولى مع شركات عالمية كبيرة مثل Sony Pictures، Aardman، وMTV. كما كان لدينا عدد هائل من عروض العملاء. إلا أن الأحوال سرعان ما تبدلت، فتغيرت حوارات العملاء من “منتجكم رائع حقا. متى يتسنى لي الحصول عليه بأسرع ما يمكن؟” إلى “منتجكم رائع حقا. ماذا يمكنك أن تقدم خلاف ذلك؟” فلم يعد المنتج جديدا بعد الآن. وفقد المنتج رونق حداثته..

تظهر أسوأ النتائج المترتبة عن نموذج الجِدة المضاد في صناعة الدعاية، وهو سبب رئيسي لقدرة وكالات الإعلانات الكبيرة على تجاهل هجوم شركات الدعاية الناشئة. فكلما كان منتجك مرئيًّا، وكلما استقر قريبا من تجربة المستخدم النهائي، كنت أكثر عرضة لخطر نموذج الجِدّة المضاد.

إذا وقعت ضحية لتقليعة الجِدّة، فالحل يكمن في تقليل العوامل الجمالية في منتجك. الإعلانات النصيّة - على سبيل المثال - أسهل إنتاجا من الإعلانات المُصوَّرة؛ إذ أن تأثر البشر بإعادة استخدام الحروف أقل كثيرا من تأثرهم بإعادة استخدام الصور.

ترجمة - بتصرف - لمقال The Novelty Anti-Pattern لصاحبه Rob Fitzpatrick.

الإطلاق المبكّر للمُنتج من الأمور المهمّة.

الانطباع الأوّل الجيّد من الأمور المهمّة.

رأيان متضاربان، أيّهما على حق؟

أوّلًا، كِلا الرأيين لا يمكن تطبيقهما على جميع الحالات. إنّ مستوى تصميم مُنتجك يمكن أن يكون مختلفًا عمّا هو مطلوب مقارنًة مع مُنتج آخر، وذلك بسبب عدّة عوامل كالمرحلة التي يكون فيها المُنتج أو الميزة التنافسيّة للمُنتج.

لماذا يجب التّركيز على الإطلاق المبكّر

في بعض الأحيان يكون الإطلاق المبكّر للمُنتج أكثر أهميّة من قضاء الوقت في صقل تصميمك. من الأمثلة الرائعة على ذلك شبكة تواصل المهنيين LinkedIn، أنظر إلى الإصدارات الأوليّة لهذا الموقع:

التّصميم ليس جميلًا، أليس كذلك؟ حتى بمعايير 2002. لكن هذا لم يمنع مؤسسيه من إطلاقه. لم يريدوا تأخير الإطلاق لكي يتمكّنوا من معرفة فيما إذا كان ما صنعوه مفيدًا أم لا. لأنّ الشبكات الاجتماعية كانت في بداياتها في أوائل عام 2000 وكان هنالك عددًا من المجاهيل وأراد الفريق اختبار فرضيّاته في الواقع في أقرب وقت ممكن.

لقد علم Reid Hoffman، أحد مؤسسي LinkedIn، أنّ التحرّك السريع أكثر أهميّة من تصميم شيء استثنائي للإصدار الأوّل لشبكتهم الاجتماعيّة، حتّى إنّه قال:

"إذا لم تكن محرجًا من الإصدار الأوّل لمُنتجك، إذًا تأخرّت في إطلاقه"

قد يبدو كل شيء في التّصميم جيّدًا على الورق، لكن السؤال الحقيقي هو كيف ستكون ردّة فعل عملائك تجاه المُنتج عندما يصبح واقعيًّا؟ وهذه هي الفائدة من إطلاق مُنتجك في وقت مبكّر، لكي تجد العيوب التي لم تكن تعلم بوجودها والتي تُعتبر مسألة مهمّة بالنسبة لعملائك أكثر من غيرهم.

لكن الانطباعات الأولى تبقى راسخة، صحيح؟

صحيح أنّ الانطلاق المبكّر له ميزات تنافسيّة، لكنّ ما يقولونه عن الانطباعات الأولى صحيح أيضًا، فأنت تحصل على انطباع واحد لا غير، والكثير من الأمور تؤثّر على ذلك الانطباع؛ كالتّصميم الجيّد.

لقد توصّلت دراسة أجرتها Google أنّ الأشخاص يحكمون على جمال الموقع خلال 1/50 إلى 1/20 ثانية. لذلك يمتلك التّصميم تأثيرًا فعّالًا ومُباشرًا على الأشخاص وقرارهم بالبقاء أو المغادرة. وهذا التأثير يكون على مستوى عاطفي في كثير من الأحيان.

لقد أمضى عالم النفس Kevin Larson من معهد ماساتشوستس للتكنلوجياMIT حياته المهنيّة في البحث حول تأثير الخطوط ومخططات التّصميم على عواطفنا.

قام Larson في إحدى الدراسات البارزة بفصل مجموعة من 20 متطوّعًا، نصفهم رجال والنصف الآخر نساء، وعرض على كل مجموعة نموذجين مختلفين لمجلّة The New Yorker. أحد تلك النماذج مصمّم بشكل جيّد من ناحية موضع الصورة، الخط، والتخطيط العام، والآخر ذو تصميم رديء.

وجِد من خلال هذه الدراسة أنّ القرّاء شعروا بالسوء عند قراءتهم للنموذج ذي التّصميم الرديء، بينما شعر الأشخاص الذي قرؤوا النموذج ذي التّصميم الجيّد بشكل أفضل وأنّه استغرقهم وقتًا أقل للقراءة.

يجعل الوسط المُصَمّم بصورة جيّدة جمهورك يشعرون بشعور جيّد مما يرّجح توجّههم إلى اتخاذ إجراء معيّن. عند إطلاق مُنتج، موقع، أو تطبيق فإنّه يترك انطباعًا راسخًا لدى الأشخاص الذين يستخدمونه، والتّصميم هو أحد الطّرق لإبقاء المستخدمين منجذبين ودفعهم إلى مشاركته مع معارفهم.

العاطفة تقود الأفعال، ولهذا يلعب التّصميم عالي الجودة للمُنتج دورًا محوريًّا في نجاح المُنتج.

صمّم مُنتجا ذا ميزة تنافسيّة

يمكن للتصميم الجيّد أن يكون ميزة تنافسيّة بالإضافة إلى تكوينه انطباعًا أوّليًّا إيجابيًّا. لقد كتب Ev Williams، أحد مؤسّسي تويتر، حول أهميّة التّصميم وكيف أنّه يلعب دورًا في مجال التكنولوجيا أكثر من أي وقتٍ مضى.

يُشير Ev إلى أن الكثير من الجوانب التقنية التي كانت تصنع فارقًا من قبل أصبح من السّهل الحصول عليها مع تطوّر التكنولوجيا، وعليه فإن ما سيجعل مُنتجك مُميّزًا ومُختلفًا على غيره، تحوّل من تقديم ميزات جيّدة بصورة كفاية لإنجاز المهمّة المطلوبة من منتجك إلى تقديم تجربة إيجابيّة شاملة.

ولتوضيح وجهة نظر مماثلة، إليك كيف قام اثنان من استشاريّ تجربة المُنتج، Joseph Pine II وJames Gilmore بشرح أهميّة التجربة في مقال لمجلّة Harvard Business Review:

يظهر كلا المثالين أهميّة التّصميم كوسيلة أساسيّة لتمييز المُنتج. في عالمنا اليوم، أصبح امتلاك المُنتج لمجموعة من الميزات المناسبة غير كافيًا على الأرجح لخلق تجربة، وإنّما يجب جمع تلك الميزات مع التّصميم الجيّد.

فكّر في مقدرة شركة Apple على توحيد التّصميم والتّكنولوجيا باستخدام تصميم المُنتج والمزايا الاستراتيجيّة الأساسية الخاصّة بهم.

أنظر إلى داخل أحد متاجر Apple:

حتّى الأجزاء الداخليّة لمُنتجات Apple (وهي من الأشياء التي لن يراها الزبائن على الأغلب) مصمّمة بأخذ نفس معايير التّصميم العالية في الاعتبار.

لكن هذا لا يعني أنّ الجماليّات تطغى على الأداء الوظيفي. بالنسبة لـ Apple، لا تتعلق جودة التّصميم بالمظهر الخارجي فحسب، وإنّما بكيفيّة تعزيز التّصميم للتجربة وتحسينها.

هل تهتمّ إن كان جهاز Macbook الخاص بك نحيفًا كقلم الرصاص إذا كنت تحصل على فيروس كل شهر؟ أشك في ذلك.

ماذا عن iPhone، هل يهم إن كان شكل أزرار التحكّم في الصوت جميلًا إذا لم تستطع إنهاء مكالمة؟ بالتأكيد لا.

وكما قال الرئيس التنفيذي السابق لشركة Apple، ستيف جوبز Steve Jobs، جملته الشهيرة:

"التّصميم ليس كيف يبدو لك الشيء أو بما يوحي إليك فحسب، إنّما هو كيفيّة عمل الشيء"

كيف توازن بين التّصميم والإطلاق المبكّر للمُنتج

إذا كان كلّ من الإطلاق المبكّر والتّصميم مهمّين لنجاح المُنتج، كيف تجد التوازن بين الاثنين؟

يشاركنا Ryan Singer، مصمّم مُنتجات في Basecamp، بطريقته في موازنة الميزات والأداء في المُنتج الجديد:

اقتباس

إنّ مجموعة الميزات التي تختار إنشائها هي شيء، والمستوى الذي تريد تنفيذها به شيء آخر. يمكنك اتخاذ القرار بتضمين ميزة مثل "استعادة كلمة السر" أو عدم تضمينها. لكن عندما تقرر تضمينها يجب عليك أن ترقى إلى مستوى أساسي من التنفيذ الذي يصب في صالح التجربة

اقترح Singer الخطوات الثلاث التالية للموازنة بين جودة المُنتج والإطلاق المبكّر:

1- ابدأ بكتابة ميزات المُنتج في قائمة:

2. حدد أيّ الميزات لها الأولويّة عن طريق إجابة الأسئلة الثلاثة التالية:

• ما درجة أهميّة أو قيمة الميزة بالنسبة لمشكلة التي يرغب العميل في حلّها؟
• ما درجة ضرورة الميزة من باب "من الجميل إضافتها" أو "وجوب إضافتها"؟
• ما الجودة التي يجب أن تكون عليها الميزة لكي أستطيع القول "انتهيت" ثم أنتقل إلى الخطوة التالية.

3- اجعل الميزات مرئيّة لتحديد أيّها أكثر أهميّة بالنسبة للعميل باستخدام الخرائط الحراريّةheatmap .

يجب أن يكون هدفك هو تلبية معايير الجودة الأساسيّة لكل الميزات مهما كان عددها.

يقول Singer: " يمكن أن تكون الميزات مختلفة في الأحجام أو درجة التّعقيد، لكن المهم هو أن تبقى جودة التجربة نفسها في جميع الميزات. لأنّ جودة التجربة الثابتة هي التي تكسبك ثقة العميل".

إذًا، سواءً بنيت بعض الميزات الأساسيّة أو العديد من الميزات المعقّدة يجب أن يكون للنتيجة النهائيّة المستوى نفسه من الجودة.

والنقطة المهمّة هنا هي أنّه يجب عليك أن تحرص على أن تكون الميزات الجديدة بالمستوى نفسه من جودة الميزات التي قبلها. حيث يجب أن يكون تقييم المُنتج ذو تسلسل طبيعي؛ أي كل خطوة تكمل ما قبلها. إليك طريقة أخرى للتفكير في الأمر:

هناك حاجة إلى التوازن بين مستوى التّصميم ومجموعة الميزات. عليك أوّلًا تحديد الميزات الأكثر أهميّة بالنسبة للعميل وإبقاء مستوى التّصميم ثابتًا طوال الوقت مهما كانت الميزات التي تريد إضافتها لاحقًا.

كيف قامت Simple ببناء مصرف جديد عن طريق الموازنة بين التّصميم والإطلاق المبكّر

في عام 2009، أرسل Joshua Reich بريدًا إلكترونيًّا كان البداية لإعادة التفكير في الطريقة التي يجب أن تعمل بها المصارف

سيُسمّى المصرف Simple، وسيتركّز المفهوم حول بناء تجربة مصرفيّة أفضل وإصلاح جميع مشاكل المصارف التقليديّة.

ربّما علِم Reich، بسبب التحديّات في الأعمال المصرفيّة كالروتين المؤسساتي، بطاقات الائتمان، والوثائق الماليّة، أنّه سيكون هنالك بعض التكاليف الأوّلية في إمضاء عمليّة تأسيس المصرف وفوق كلّ ذلك تصميم تجربة أفضل.

لذلك كانت بداية Simple بموقع ذو تصميم جيّد الذي كان عبارة عن استعراض لخطّة الشركة في خلق تجربة مصرفيّة عظيمة. وبالرّغم من أنّ التّصميم رائع، إلا أنّه لم يحتوِ على ميزات، باستثناء نموذج تسجيل بريد إلكتروني.

يوضّح Reich قائلًا:

اقتباس

بعد تحديد فلسفتنا الأساسيّة أردنا معايرة مجموعة الميزات في السوق. ولقد ساعدتنا الآراء وردود الأفعال على تشكيل الأفكار التي كان من المهم إطلاق Simple بوجودها

حصلت الشركة على 125,000 مشترك في لائحة الانتظار حتّى دون بناء ميزة أساسيّة واحدة، وهذا يؤكّد صحة فكرتهم؛ أنّ هنالك طلبًا كبيرًا بما فيه الكفاية من الأشخاص الذين يرغبون بتجربة مصرفيّة أفضل.

لقد نجح الإطلاق المبكّر لـ Simple من خلال الموازنة مع مستوى التّصميم الذي كان ملائمًا للمرحلة التي كانوا فيها، بالإضافة إلى إيحائه بالتجربة الممتعة السّهلة. بتلك البداية الصغيرة، نجح Reich وفريقه في الموازنة بين مستوى التّصميم والإطلاق المبّكر للمُنتج.

خاتمة

عندما يتعلّق الأمر ببناء مُنتج ما ينبغي عليك القيام بالمفاضلة لكي تقرر فيما إذا كان جيّدًا بما فيه الكفاية لإطلاقه أو وضعه جانبًا لغرض النظر فيه بعمق أكثر.

لا تنتظر طويلًا لكي تطلق المُنتج، وكذلك لا تنتظر حتّى يصبح المُنتج مثاليًّا.

إذا كنت تشعر أنّ بناء المزيد سيؤثّر على المستوى الحالي للتصميم، فمن الأفضل أن تركّز على القليل، ثم تبني المزيد عندما تصل إلى مستوى التّصميم الذي تسعى إليه.

كِلا الوضعين مختلفان، لذلك لا يوجد هنالك إجابة قاطعة حول مرحلة التّصميم التي يجب أن تطلق المُنتج عندها، لكن نأمل أنّ هذه الأمثلة تساعدك على تحقيق التوازن المناسب.

ترجمة-وبتصرّف-للمقال How to balance design and launching early لصاحبه: Mikael Cho 

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

تحدّثنا مؤخرًا عن آراء العملاء التي لا يجب أن تستمع إليها، لكن بعد أن تتخلص من الملاحظات الطموحة، الافتراضات، وتكهنات الطرف الثالث، ما هي التغذيات الراجعة التي ينبغي أن تستمع لها؟ وكيف تستخرج منها معنىً يساعدك على التطوير؟

من المهم بدايةً إدراك أنه حتى بعد التخلّص من الملاحظات الطموحة، الافتراضات، وتكهنات الطرف الثالث، فإن ما يتبقى من ملاحظات ليست متساوية القيمة بالتأكيد، فيما يلي سنستعرض بعض المُرشّحات الإضافية الهامة لمساعدتك على تحديد أيّ التغذيات الراجعة أكثرُ أهميةً من غيرها:

1. من الذي يقدم لك النصيحة؟

هل تُعطي اهتمامًا متساويًا لجميع النصائح التي تتلقاها من مختلف أنواع الأشخاص المحطيين بك؟ لا أظن ذلك. إذ غالبًا ما تميل للثقة في آراء الأصدقاء الذين تعرفهم منذ فترة طويلة، بينما لن تبالي كثيرًا تجاه نصيحة قد يُلقيها عليك شخصٌ غريب التقيته صدفةً في حافلة نقل عام.

في عالم الأعمال التجارية فإنّ مستوى علاقة العميل مع مُنتجتك تؤثّر في مقدار الوزن الذي ستُعطيه لملاحظاته، فالزبائن الأوفياء لديهم من الخبرة مع المنتج الخاص بك ما يمكن اعتباره ثروة لا ينبغي التفريط بها.

هل لديك بعض العملاء الذين بدؤوا باستخدام منتجك منذ ستّة أشهر فقط إلا أنهم يستخدمونه بشكل مُكثّف؟ هؤلاء تحمل آرائهم إذن قيمةً مُضافة.

هل لديك عملاء يدفعون أكثر بكثير من الآخرين؟ عليك أن تأخذ هذا العامل بعين الحسبان أيضًا.

2. كيف حصلت على التغذية الراجعة؟

التغذية الراجعة العفوية (أي تلك التي تأتي بدون طلبٍ منك) تستحق اهتمامًا خاصًا، فالنصائح التي لم تنتبه لها من قبل قد تحمل أهم الأشياء التي يجب أن تسمعها.

ينبغي أن تُرخي السمع إلى الزبائن الذين يُرسلون إليك تغذيةً راجعة من دون أن تطلب منهم ذلك، وأن تجري استطلاعات رأي مفتوحة بدلًا من نماذج الاختيار من عدّة إجابات.

غالبًا ما يسأل الأطباء مرضاهم في نهاية الجلسة عمّا إذا كان هناك شيءٌ آخر يودّون الحديث عنه، ففي كثيرٍ من الأحيان يبوح المريض وقتئذ بالأشياء الأكثر أهمية حول مشكلته تلك.

3. ابحث وراء الدوافع

عادةً ما يندفع الناس إلى إبداء آرائهم فيما إذا كانوا يملكون تجربة حدّية (في أحد النّقيضين)؛ ولهذا السبب فإنك تلاحظ أن معظم مراجعات المطاعم على سبيل المثال تتوزع ما بين صيحات "مذهل" أو "مُروّع"، فالناس تشعر أنّه من المهم إخبار الآخرين عن مطاعم رائعة للارتياد أو تحذيرهم الوقوع في تجارب سيئة مع أخرى، لكن ماذا لو كانت تجربة العشاء الخاصة بك عادية ومتوسطة التقييم بالفعل؟ في الغالب لن تشعر بدافع لأن تكتب حول تجربتك تلك، فما هي النقطة التي ستُشير إليها تحديدًا؟ إنها ليست قصة مثيرة للاهتمام، أليس كذلك؟

غالبًا ما يمكن تمثيل توزّع هذا النوع من مراجعات المطاعم على منحني بالشكل "J"، فبينما يسقط المُنحني "J" إلى الأسفل بدايةً إلا أنه سُرعان ما يعود للارتفاع إلى أعلى نقطة على الإطلاق.

بالعودة إلى ملاحظات العملاء يجب أن تتوقع شيئًا مشابهًا، فالزبائن الأكثر حماسًا للتواصل معك إما أن يخبروك أنهم سعداء للغاية مع مُنتجك أو العكس تمامًا. وبكل الأحوال هذا لا يعني أن زبائنك على نوعين فقط (المنبهرون والساخطون)، فمن المُرجّح أن هناك فئة ثالثةً في الوسط؛ أقصد أولئك الذين يعتقدون بأنّ مُنتجك "جيد". ورغم أنّ هذه الفئة تبقى صامتة عادةً، إلا أنها بالتأكيد تملك ملاحظات مفيدة بالنسبة لك، ومهارتك تكمن في إيجاد الوسيلة المناسبة لاستخلاص آرائهم.

4. دلالة الكمية

تحمل كمية الآراء التي تستقبلها حول مسألة معينة دلالةً مُهمّة. فإذا كانت 80% من التغذيات الراجعة للشهر الماضي تشتكي من آخر عملية تعديل قمتَ بها على منتجك، فهذا يتطلب منك التوقف والتفكير، فالحجم الكليّ للتغذية الراجعة من المؤشرات التي تُرجّح أهمية ما يُقال.

5. دلالة التكرار

كثيرًا ما تُرفض ملاحظات المستخدمين بحجّة "لقد سمعنا ذلك لسنوات عديدة". رُبما تخطط للتعامل مع هذه المشكلة ضمن إعادة التصميم الجديدة في العام المقبل، لكنك على الأرجح سترى أن هذا الطلب قد تكّرر بشكل كبير.

بكل الأحوال يُفترض بك أن تستمع لهذا النوع من المراجعات لا سيما عندما يتعلق الأمر بجودة المنتج الخاص بك، مشاكله، أو وجود صعوبة في إنجاز المهمة الأساسية المرجوة منه، فهذا يعطيك مؤشرًا بأنّك لم تتقن بناء أساسيات المنتج، وهو ما يستحق منك الأولوية المطلقة بدلًا من تجاهله ببساطة.

6. إشعارات الخطر

بعض التغذيات الراجعة تتطلب منك الإصغاء إليها تمامًا؛ بسبب خطورة المشكلة التي يمرّ بها العميل، وهذا من أهم أنواع الملاحظات على الإطلاق، فربما قد يحوي التحديث الأخير لمنتجك على ثغرة أمنية، أو أنّك عرّضت خصوصية الزبون للخطر عن طريق الخطأ.

عليك أن تدعم أسلوب تقديم التغذيات الراجعة بآلية لتنبيهك على أن ملاحظة ما ذات خطورة عالية لتتمكّن من تدارك الخطأ واتخاذ الإجراءات اللازمة على الفور.

إذن، كيف يمكنك تحليل المعلومات الواردة في مراجعات المستخدمين المفتوحة؟

إليكم إحدى أكثر الطرق فاعلية لتحليل مجموعة من المراجعات المفتوحة الخاصة بمنتجك، للأسف لا يوجد طريقة آلية ومثالية يمكن أن تؤدي هذه المهمة عنك، فتحليل المراجعات المفتوحة غالبًا ما يكون أصعب من تلك التي تحتوي عدّة إجابات للاختيار منها ويحتاج لوقت أطول، لكن إن تتبعت الخطوات التالية الذكر ستحصل على قائمة بأولويات رؤى الزبائن والتي يمكن أن تعمل وفقها بكل ثقة.

أولا: اجمع البيانات

في البداية عليك أن تجمع كل الملاحظات المفتوحة التي ترغب بتحليلها، بالإضافة إلى بيانات وصفية للزبون صاحب الملاحظة في جدول، إذا كان الأمر لديك مثاليًا فستتضمن البيانات الوصفية عن المستخدم بعض السمات المساعدة مثل تاريخ بدئه باستخدام منتجك، كم ينفق، تاريخ تقديم ملاحظته هذه، مصدر الملاحظة (الطريقة التي أدخل فيها المراجعة المفتوحة، الموقع الإلكتروني مثلًا)، ستكون عناوين الأعمدة في جدولك شبيهة بالجدول التالي:

ثانيا: احصل على لمحة عامة

يجب أن تكوّن انطباعًا عامًا بالمعلومات والبيانات قبل البدء بتصنيفها، امسح المراجعات ببصرك لتحصل على إحساس بمدى تنوع الملاحظات وردات الفعل، كلما قرأتها أكثر ستشعر أن بعض المراجعات تبرز بشكل أوضح.

ثالثا: أنشئ قائمة بـ "أنواع الملاحظات"

ستقوم الآن بتجزئة الملاحظات ووضع كل جزء من ملاحظة الزبون في مجموعة خاصة، وستحتوي القائمة على مجموعات من هذا القبيل:

• مشكلة استخدام .
• طلب ميزة جديدة .
• تراجع المنتج (أمثلة لمواضع معيّنة بدأ المنتج فيها بالانحدار) .
• خلل برمجي (أو احتمال خلل)
• إيجابية عامة ( مثلًا: أحب منتجكم)
• سلبية عامة (أكره منتجكم)
• غير هام (ملاحظات لا تعطي انطباعًا معينًا ككلام غير مفهوم)
• غير ذلك (ملاحظات مفيدة لكن من الصعب تصنيفها، يمكنكم إعادة تصنيفها لاحقًا مع ظهور أنماط أخرى من المراجعات)

رابعا: اكتب مسودة لقائمة من التصنيفات التحليلية

استنادًا على انطباعك تجاه المراجعات التي قرأتَها حتى الآن، اكتب مسوّدة لقائمة من التصنيفات التي يمكنك استخدامها لتصنف المراجعات إلى حزم قابلة للمعالجة، الأمثلة ستكون مخصصة جدًا حسب منتجك لكن إليك بعض التصنيفات التحليلية لطلبات ميزة جديدة لتفهم المقصد:

• القدرة على تخصيص رسالة ما لعدد من العملاء .
• القدرة على إضافة نص HTML للرسائل .
• القدرة على إضافة أو حذف أعضاء الفريق من أي جهاز .
• القدرة على إرسال الرموز التعبيرية للعملاء .

خامسا: صنف الملاحظات

حان الوقت للتركيز والتشمير عن سواعد الجد، اجلس في مكان لا يقاطعك فيه أحد واقرأ كل المراجعات، اقرأ كل سطر بعناية، وصّف مراجعة الزبون في عمود خاص بتصنيفٍ مناسب لمحتواها، أو بمجموعة تصنيفات عند الضرورة (في بعض الأحيان يقدم العميل العديد من الأجزاء المفيدة والمختلفة في مراجعة واحدة)، حاول الاختصار في عدد التصنيفات التي تستخدمها في عموم الملاحظات.

سادسا: البدء بالتصنيفات ذات المستوى الأعلى

لا مشكلة من البدء بالتصنيف ذو المستوى الأعلى وتجزئته لاحقًا، أولِ اهتمامك التام للغة الدقيقة التي استخدمها الناس في مراجعتهم، قد تبدو العديد من المشكلات متشابهة أثناء القراءة الأولى لكنها تكون في الواقع خلاف ذلك، على سبيل المثال لنقل أنك قرأت العديد من المراجعات المتصلة بـ "مشكلات البريد الإلكتروني"، لكنك عند تمعّنك بالملاحظات وجدت أنها تتفرع إلى عدة مواضيع: "خلل في إرسال الرسائل"و "خلل في استقبال الرسائل" وهما كما ترى موضوعان مختلفان تمامًا.

أحيانًا ومع قراءة المزيد من المراجعات تكتشف أنك بحاجة لتجزيء تصنيف أساسي إلى اثنين أو أكثر من التصانيف المخصصة، هذا جيد، استمر بالعمل قدمًا وقسمه إلى تصنيفات فرعية، على سبيل المثال: "المزيد من التحكم بالتصاميم المرئية" يمكن تجزئتها إلى "القدرة على إضافة خطوط" و "القدرة على التحكم في محاذاة الصور"، تذكّر عقب إعادة التصنيف أن تعود للسطور السابقة وتعيد كتابتها وفقًا للتصنيف الجديد.

سابعا: احسب مدى شعبية كل تصنيف

حالما تصنّف كل المراجعات، أحصِ كل التصنيفات، في حال كان عدد البيانات لديك قليلًا يمكنك الحساب ذهنيًا، أما إن كانت المراجعات كثيرة (أي أكثر من مئة ملاحظة) انسخ العمود الخاص بـ"تصنيفات التحليلات" لصفحة جديدة، أحصِ عدد المرات التي تكرر فيها كل تصنيف في الملاحظات، ثمة طريقة للقيام بذلك وهي الفرز حسب الترتيب الأبجدي لتجميع العناصر التي تحتوي على ذات التصنيف ومن ثم حدّد الخلايا التي لها نفس التصنيف ليظهر عددها في زاوية متصفحك، أنشئ جدولًا لتلخيص عدد التصنيفات الكلي.

ثامنا: رتب مشكلات عملائك

يمكنك الآن إنشاء ملخص لأعلى المراجعات أهمية بالاستناد لشعبية كل مشكلة وتكرارها وناقش تلك المراجعة مع فريقك، هل تريد ترتيبًا أكثر تخصّصًا؟ يمكنك أيضًا أن تفرز البيانات وفقًا للمتغيرات التي ناقشناها في بداية المقال، على سبيل المثال:

• صنّف المراجعات بناء على طلبات الميزات الجديدة، مشكلات الاستخدام، تراجع المنتج، المشكلات البرمجية، إلخ ، وناقش الخطوات التالية مع أعضاء الفريق ذوي الصلة بكل مشكلة.
• استخرج المراجعات الأكثر إلحاحًا بحيث يمكنك التعامل معها كأولوية.
• استخدم مراجعات العملاء لصنع القرارات الخاصة باستراتيجية منتجك: كن واضحًا حول الأمور التي تقع خارج نطاق منتجك بقدر وضوحك بالأمور التي تقع داخله.
• أعط الأولوية في معالجة المراجعة تبعًا لنوع الزبون.
• قارن أنماط المراجعات بين أنواع العملاء المختلفة.
• ابدأ بتتبع المشاكل الملحّة على مر الوقت لترى فيما إذا تم إهمال أي جزء أساسي منها.

التنقيب عن الرؤى القيمة

إذن في حين يمكنك تجاهل بعض ملاحظات العملاء، هناك مجموعة واسعة منها يمكنك أن تجد فيها رؤى مهمّة. أتمنى أن يكون هذا المقال قد ساعدك في فهم بعض التقنيات التي يمكنك استخدامها لتأخذ الانطباع من عدد كبير من المراجعات المفتوحة، وتحويلها إلى قائمة من الموضوعات العملية التي يمكن لفريقك معالجتها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Making sense of customer feedback.

يعتقد الكثير من روّاد الأعمال المبتدئين أنّ دراسة السوق Market Research ليست سوى مضيعة للوقت، ومع أنّ هؤلاء يدركون بشكل أو بآخر أنّ هذه الدّراسة مفيدة جدًّا لمشاريعهم التجارية، إلا أنّهم يعتقدون في الغالب أنّ الأفكار التي يطرحونها ممتازة ورائعة، وأنّهم في غنى عن إجراء هذا النوع من الدّراسة.

حتى أن البعض منهم لا يرغب في أن يتأكد مما إذا كان العملاء المحتملون يفكّرون بنفس الأسلوب، وذلك لأنّه يفترض أنّ العملاء معجبون بهذه الأفكار بل ويحبّونها.

وهذا يذكّرني بفكرة عبقرية لمشروع تجاري وضعتها أنا وصديقي منذ فترة طويلة، تمثّلت في إقامة حفلات للطلاق.

كنا نعتقد أن حفلة الطلاق ستكون مشابهة تمامًا لحفلة الزواج، ولكن يكون كل شيء فيها معكوسًا، حيث يقف الزوج والزوجة في وسط القاعة، ثم ينزع كل واحد منهما خاتم الزواج من يد الآخر، ثم يأتي والد الزوجة فيأخذها من يدها ويعيدها إلى أحضان العائلة، وهكذا يكون الجميع سعداء في الاحتفال بانفصال الزوجين عن بعضهما البعض.

لم يفكّر أحد منا بشكل جدّي في هذه الفكرة، ومع ذلك، فقد كنا مقتنعين تمامًا بأنّها فكرة ناجحة، ولم نكن لنستمع لأي انتقاد أو نقاش حول هذه الفكرة مهما كان صغيرًا.

إضافة إلى ذلك، لو أخبرنا أحدهم أنّ هناك بالفعل عددًا من المشاريع التجارية التي تهتمّ بإقامة حفلات مماثلة لما صدّقناه.

هذا هو بالضبط حال الكثير من روّاد الأعمال الشباب الذين يمتلكون أحلامًا كثيرة ويرغبون بشدّة في تحقيقها، حيث أنّهم لا يتأكدون من وجود طلب على المنتج أو الخدمة التي سيقدمونها أم لا، ولا يتأكدون كذلك من وجود منافسين في مجال عملهم أم لا.

ولحسن الحظ، فإن إجراء دراسة للسوق أمر في غاية السهولة، وفي هذا المقال سأقدّم إليك بعض الأفكار التي ستساعدك على إجراء دراسة للسوق، وبذلك تتجنب المجازفة بأموالك ووقتك الثمين في الأفكار غير الناجحة.

ما مدى أهمية دراسة السوق؟

تتيح لك دراسة السّوق التعرف إلى الأشخاص الذين يرغبون في شراء المنتج أو الخدمة التي ستقدمها شركتك الناشئة، وتساعدك هذه الدّراسة كذلك في التعرف على رغبات واحتياجات العملاء والاطلاع على الأمور التي يحبونها، وبذلك تكون قادرًا على تهيئة منتجك أو خدمتك بشكل يلائم تلك الرغبات والاحتياجات.

إضافة إلى ذلك، تساعدك هذه الدّراسة في التعرف على نشاط منافسيك وما يقدّمونه إلى العملاء من منتجات أو خدمات.

على سبيل المثال، ما الذي سيحدث لو أنّك قررت أن تعمل كمصوّرٍ للمنتجات ولم تجرِ أي دراسة للسوق؟ لن تكون قادرًا على معرفة عدد المصورين الموجودين في الساحة ومدى الاحترافية التي يتمتع بها هؤلاء المصورون.

فلو كان هناك مصوّر واحد فقط وقد توقف عن تطوير نفسه منذ تسعينيات القرن الماضي، ففرصة نجاحك - والحال هذه - كبيرة جدًّا، ولكن لو كان هناك العديد من المصورين الفوتوغرافيين الذين يمتلكون معدّات احترافية، وشبكة علاقات واسعة، وخبرة كبيرة ومعرض أعمال متميّز، فيجدر بك أن تعيد حساباتك أو تفكّر في البحث عن عمل آخر.

هنا تكمن أهمية دراسة السّوق، فهي تساعدك على تقييم فكرتك وتعطيك تلميحات عن مقدار المال والجهد والوقت الواجب استثماره في مشروعك التجاري.

من المؤكّد أنّ الفشل سيكون آخر شيء تفكّر به عندما تطلق مشروعك التجاري الجديد، ولكن يجب عليك في الوقت نفسك أن تتعرف على المخاطر التي ستواجهك في حالة عدم الاستعداد لجميع الاحتمالات.

قواعد ذهبية في دراسة السوق

1. راقب منافسيك

هناك بعض الأمور المرتبطة بمنافسيك والتي يجب عليك الاطلاع عليها ومعرفتها قبل أن تطلق مشروعك التجاري:

• كيف تبدو مواقعهم الإلكترونية؟
• ما هي المعلومات المتوفّرة على هذا الموقع؟
• ما هو سعر المنتج الذي يقدّمونه؟
• هل لديهم حضور على وسائل التواصل الاجتماعي؟
• ما هو رأي الناس في المنتج الذي يقدّمونه؟

يمكنك البحث عن هذه المعلومات من خلال Google Alerts، وهي أداة بسيطة جدًّا وظيفتها أن ترسل إليك رسائل إلكترونية حولك أو حول منافسيك بمجرد أن يتم ذكرك على الإنترنت.

هناك أداة أخرى مثيرة للاهتمام وهي Website Grader. وتتيح لك هذه الأداة التحقق من أداء موقعك الإلكتروني مقارنة بالمنافسين، وكل ما تحتاج إليه هو أن تضع رابط الموقع لتحصل على معلومات وافية عن مدى قوته، إضافة إلى بعض الاقتراحات التي تساعد في تطوير الموقع.

جدير بالذكر أنّ الخدّمات التي تقدّمها كل من Google Alerts و Website Grader مجّانية.

من المواقع الجيّدة أيضًا في هذا المجال هو موقع Alexa، وهو عبارة عن أداة تساعدك على معرفة حجم تدفق الزوّار في موقع منافسيك ومصدر هذا التدفق، كما تخبرك هذه الأداة عن ترتيب موقعك الإلكتروني محليًا وعالميًا، كما يطلعك على أداء موقعك مقارنة بالمواقع الأخرى، ويمكنك الاطلاع على أفضل الكلمات المفتاحية التي يستخدمها منافسوك، إضافة إلى نسبة الزوّار القادمين من مواقع البحث المختلفة.

خدمات موقع Alexa ليست مجّانية، ولكنّه يقدّم عرضًا مجّانيًا لمدة 7 أيام تستحق التجربة.

يمكنك أن تجد على الإنترنت الكثير من المواقع التي تحتوي على مراجعات على المنتجات والخدمات المعروضة للبيع، ويمكن لمثل هذه المواقع أن تكون وسيلة ممتازة للتعرف بشكل أكبر على الطريقة التي يفكّر بها عملاء منافسيك حول المنتجات التي يقدّمونها لهم، كما أنّها وسيلة ممتازة للتعرف على نقاط الضعف لدى المنافسين.

2. تحدث إلى عملائك المحتملين

التغذية الراجعة الخاصة بالعملاء من الأمور المهمّة التي يجب عليك جمعها قبل وبعد إطلاق مشروعك التجاري، وعادة ما يطلق على هذه العملية بالبحث الأولي Primary research.

وهناك العديد من الطرق التي يمكن من خلالها إجراء البحث الأولي نذكر منها:

• الاستبيانات: يمكن إضافة استبيان إلى موقعك الإلكتروني أو إرسال الاستبيان إلى العملاء بواسطة البريد الإلكتروني أو عن طريق المحادثة. ويمكن لهذا الاستبيان أن يتضمن مجموعة متنوعة من الأسئلة المفتوحة حول منتجك، أو عددًا من الأسئلة ذات الأجوبة المحددة مسبقًا.
• اختبار المستخدمين: من الطرق غير المباشرة في جمع التغذية الراجعة من المستخدمين هو التعرف على طريقة استخدامهم للمنتج.
• التواصل مع العملاء عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني: يمكنك أن تطلب التغذية الراجعة من المستخدمين بشكل مباشر وذلك عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني. وهناك طريقتان للقيام بذلك، فإما عن طريق التواصل مع العميل في بداية الأمر ثم سؤاله عن التغذية الراجعة في رسالة أو اتصال لاحق، أو يمكن أن تطلب رأي العميل حول المنتج أو الخدمة بصورة مباشرة دون وجود أي تواصل سابق.
• وسائل التواصل الاجتماعي: توفّر هذه الوسائل فرصة جيدة في التواصل مع المستخدمين وإجراء الاستبيانات والاقتراعات، والاستفادة من الخبراء في مجال عملك ومتابعة العلامات التجارية الأخرى.

3. حلل البيانات المنشورة

تسمى هذه العملية بالبحث الثانوي Secondary research، وتتمثل في البحث عن المعلومات القيمة الموجودة في التقارير وتقييمات الأداء Benchmark المنشورة.

ويمكن لهذه العملية أن تساعدك في تشخيص نقاط القوة والضعف لدى منافسيك، وهذا مفيد للغاية في معرفة ما يمكن تطويره في مجال عملك، وسيمثّل هذا نقطة قوّة بالنسبة إلى مشروعك التجاري.

ومن الأمثلة على هذه التقارير هو تقرير "تقييم أداء خدمة العملاء Customer Service Benchmark" الذي أجرته شركتنا Live Chat والذي يتضمن معلومات حول 4000 شركة في 21 مجالًا مختلفًا من مجالات الأعمال.

يمكن لعملائنا أن يتعرّفوا من خلال هذا التقرير على مقاييس رضا العملاء في مجال عملهم، ومعدل عدد المحادثات اليومية، ومعدل زمن الاستجابة ومعدل زمن المعالجة، وغير ذلك.

إن كنت ترغب على سبيل المثال أن تتعرّف على تقييم أداء المحادثة المباشرة Live Chat في موقعك فيمكنك الاستعانة بهذا التقرير لتقدّر ما إذا كانت نتائجك أفضل من نتائج منافسيك أم لا، كما يقدّم إليك هذا التقرير المعلومات الكافية حول الأمور التي يمكنك تطويرها أو النقاط التي تتفوّق فيها على منافسيك.

حاول البحث عن تقارير مشابهة لهذا التقرير وفق مجال عملك، وتابعها بشكل مستمر، إذ يمكن لهذه التقارير أن تكون مصدرًا قيّمًا للمعلومات.

ما الذي سيحدث إن لم تقم بإجراء بحث السوق

لربّما سمعت عن القرار الذي اتّخذته شركة Coca Cola في ثمانينيات القرن الماضي حول تقديم منتج جديد في الأسواق، وقد كان لدى الشركة بعض الأدلة على أن نكهة المشروب هو ما يهمّ عملاءها، فقرّرت تقديم مشروب جديد وبنكهة مختلفة كبديل عن المشروب الأصلي.

وعلى هذا الأساس أجرت الشركة 200,000 اختبار في الولايات المتحدة، وفضّل أكثر من نصف المشتركين في الاختبارات النكهة الجديدة على النكهة الأصلية للمشروب الذي تقدّمه كل من Coca Cola و Pepsi. وبالاعتماد على هذه النتائج، قرّرت الشركة طرح المنتج الجديد وسحب المنتج القديم من الأسواق.

ولكن الشركة اكتشفت بعد ذلك أن ما قامت به كان خطأً فادحًا، حيث لم يرغب أحد في شراء المشروب الجديد، ما اضطرّ الشركة إلى إعادة المنتج القديم إلى الأسواق مع الإبقاء على المنتج الجديد آملين أن ينال استحسان ومحبّة المستهلكين، وهذا لم يحصل على الإطلاق.

ولكن ما الخطأ الذي ارتكبته الشركة؟

لقد أجرت الشركة دراستها بصورة خاطئة، فقد افترضت أن نكهة المشروب هو المعيار الأهمّ بالنسبة إلى المستهلكين، ولم تلق بالًا للمعايير الأخرى مثل القيمة الرمزية والعلاقة العاطفية التي تربط الناس بالمشروب الأصلي.

يتبيّن لنا من هذه القصة أنه لو كنت ترغب في إجراء دراسة للسوق، فأنت بحاجة إلى طرح أسئلة مناسبة والخروج باستنتاجات جيّدة.

لذا، إن لم تجر من قبل أي دراسة للسوق فقد تبدو لك هذه العملية مكلفة ومستهلكة للوقت، ولكن عدم إجراء الدّراسة أو إجراؤها بصورة خاطئة سيكلّفك أكثر وأكثر.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to do market research the easiest way لصاحبته Justyna Polaczyk.

لقد أجرينا آﻻف الاختبارات، الاستبيانات، والمقابلات الشخصية من قبل لكي نتعلم من عملائنا، وإليك الآن ما حدث حين قررنا بدلًا من ذلك أن نقيس صافي نقاط الترويج Net Promoter Score.

فعلنا الكثير على مدار العام الماضي كي نجمع بيانات وملاحظات نوعية من عملائنا، فقد خضنا آﻻف النقاشات التي ساعدتنا في تخمين الشكل الذي يجب أن نعيد تصميم موقعنا التسويقي وفقًا له، وسألنا كل مستخدم جديد سؤالًا بسيطًا كي نجمع منه ملاحظات عن المشاكل التي واجهته أثناء التسجيل، وكذلك ملاحظات عما دفعه للتسجيل في groove. بل وحتى حين يحدث أن يتركنا أحد عملائنا، فقد كنا ننظر إليها على أنها فرصة للتعلم والنمو وﻻ نتركها تمر دون أن نستفيد منها.

غير أن أحد أكبر التحديات التي واجهتنا دومًا كان تحديد كمية هذه الملاحظات النوعية. فقد حصلنا مثلًا على آﻻف الملاحظات والردود من Qualaroo -موقع لمتابعة تجربة المستخدم وأخذ ملاحظاته عن خدمة إلكترونية بعينها-، ومنحتنا تلك الردود فرصة عظيمة للنظر داخل عقول مستخدمي خدمتنا.

لكننا لم نحسن تحويل هذه الملاحظات إلى بيانات قابلة للقياس لنستخدمها في وضع علامة ﻷنفسنا نقيس بها نجاح الخطوات التي نقوم بها للتطوير، ولهذا قررنا أن نجرب استبيان صافي نقاط الترويج Net Promoter Score Survey.

نظرة مختصرة على صافي نقاط الترويج

يقيس استبيان صافي نقاط الترويج NPS مدى وﻻء المستخدم ووجهة نظره عن شركتك عبر سؤالين بسيطين: (انظر الصورة باﻷسفل)

ستخبرنا النتائج من السؤال اﻷول عن عدد المستخدمين الذين يروّجون لخدمتنا (أولئك الذين يجيبون بـ 9 أو 10)، والمستخدمين الرّاضين (الإيجابيين passive) (الذين يجيبون بـ 7 أو 8)، والمستخدمين المتذمرين (0 إلى 6). أما النتائج من السؤال الثاني فتخبرنا عن السبب الذي يجعل المستخدم راضيًا عن الخدمة أو متذمرًا بشأنها أو حتى مروّجًا لها.

وتستخدم الشركات هذا المقياس NPS لكي تعرف من تستهدفه من المستخدمين في حملات الإحالة Referral Campaigns، ونحن أيضًا نخطط لفعل ذلك بالتأكيد.

لكن ما أعجبنا حقيقة في NPS هو أننا حصلنا أخيرًا على مقياس كمّي quantitative benchmark عن شعور عملائنا (أي يمكن قياسه)؛ علامة أدق كثيرًا من مجرد النظر في الأرباح أو بقاء المستخدمين.

فائدة: لقد علمنا أن كثيرًا من الشركات تستخدم استبيان صافي نقاط الترويج لقياس وﻻء عملائها، وقررنا أن نقتحم هذا المجال، لكن برغم ذلك لم نستطع توقع النتيجة التي قد نحصل عليها.

نشر استبيان NPS الخاص بنا

وقع اختيارنا على تطبيق اسمه promoter.io الذي يأتمت أغلب جوانب استبيان NPS ، وﻻ ننفي إمكانية الحصول على نتائج رائعة باستخدام أغلب أدوات الاستبيان الموجودة في الإنترنت، أو حتى تلك الحلول المجانية من أمثلة مستندات جوجل، غير أننا كنا سعداء أن وجدنا تطبيقًا جاهزًا يقوم بالعمل الصعب عنا.

وقد أرسلنا الاستبيان إلى 4000 مستخدم، وبدأت إجاباتهم ترد في غضون ساعات، وبدا واضحًا أنّ تلك البيانات التي نضع أيدينا عليها ستكون مهمة جدًا.

فائدة: اختيار اﻷداة المناسبة للعمل ليس مهمًا كتنفيذ العمل نفسه، هناك عدد من الخيارات في متناولك، فاختر واحدًا بسرعة وابدء التنفيذ.

ملاحظات نوعية Qualitative Feedback

وكما ذكرت في أول المقال، فقد جمعنا الكثير من الملاحظات النوعية قبل أن نعتمد استبيان NPS، لكننا لم نشعر حينها أننا حصلنا على ما نريد.

لقد كان مدهشًا أن تلك البيانات أكدت لنا بعض استنتاجاتنا القديمة، في نفس الوقت الذي وضعَت فيه اكتشافات أخرى موضع شك وتمحيص.

فقد عرفنا من عملائنا المروّجين (الراضين للغاية عن أداء Groove) ما يحبه أكبر المعجبين بخدمتنا.

ترجمة الصورة: 

Quote

أحسست أني لم أغادر صندوق واردي في gmail!، إنكم أفضل برنامج دعم بريدي استخدمته إلى الآن من حيث المزايا، السعر، والمرونة. كنت ﻷعطيكم تقييم 10 لو تم تمديد الواجهات البرمجية.

وتعلمنا من عملائنا الإيجابيين ما علينا فعله لكي نجعل بعض المستخدمين يحبون groove بدلًا من مجرد الإعجاب به.

ترجمة الصورة:

Quote

إنه سهل ويفعل ما يفترض به فعله. حبّذا لو أضفتم بعض المزايا القوية مثل عناوين البريد المتعددة للعميل، نظام بسيط لإدارة علاقات العملاء CRM ، وطابور تذاكر أفضل. لكن كل تلك ميزات مستحبة وليست ضرورية.

وتعلمنا من عملائنا المتذمرين ما يجب علينا حقًا فعله بشكل أفضل.

ترجمة الصورة:

Quote

تحتاج تجربة الاستخدام على الهاتف أن تكون أفضل. وهناك علّة برمجية تُظهر التذاكر التي لم يُرَدّ عليها (عبر رقم في فقاعة) بعد أن أكون قد أغلقت التذكرة.

وعلى صعيد أصغر، فقد أظهرَت لنا بعض تلك الملاحظات المتذمرة أنواعًا من المستخدمين لم نكن مناسبين لهم. وتعلمنا أيضًا بعد تصنيف البيانات التي حصلنا عليها بعض الدروس العظيمة عما يقدّره عملاؤنا في groove بشكل عام.

فائدة: لقد كانت الملاحظات النوعية التي حصلنا عليها من المستخدمين قيّمة جدًا لنا، ونعمل اﻵن بالفعل على عقد آﻻف المناقشات مع عملائنا كل شهر. إذا لم تكن تقوم بذلك بالفعل، فإن البيانات التي ستحصل عليها من NPS قد تغيّر شركتك.

ملاحظات كمية Quantitative Results

حين انتهينا من الاستبيان وسجلناه لدينا بالكامل، وجدنا أننا خرجنا بصافي نقاط يساوي 11. في حين أن هذا الرّقم لوحده لا يحمل معنى في حدّ ذاته (رغم وجود العديد من الآراء المُتعارضة على الإنترنت حول كيفية قراءة مثل هذه النّتائج) . لكنه في نفس الوقت كان الحصول على مثل هذا الرّقم هو السبب الذي دفعنا للقيام بالاستبيان، إذ أنه مقياس Benchmark نقيس بناء عليه آراء العملاء. فهو يجعل استراتيجيتنا قابلة للقياس، ويمهّد الطريق أمامنا بوضوح للنجاح.

فائدة: هناك الكثير من الطرق التي تقيس بها جودة صافي نقاط الترويج، غير أننا لا نُركّز اﻵن على ذلك. لقد كان أهم جزء من هذا المجهود بالنسبة لنا هو ذلك المقياس Benchmark الذي بتنا نعرف الآن أننا نستطيع قياس أنفسنا مقارنة به في الأسابيع، الشهور، والسنين القادمة.

ما فعلناه، وما نفعله الآن

وكانت أول خطوة لنا بعد الاستبيان هي إرسال رسالة لكل عميل أعطانا إجابة أو أفادنا بملاحظة، إما نشكره فيها على وقته وملاحظاته، ونشاركه شغفه باستخدام خدماتنا وإما في أحيان أخرى، نعِدُه بالتحسّن والتطوير (ونعني ذلك حقًا).

وقد أدركنا متأخرين أن هذه الخطوة قد زادت من قيمة استبياننا اﻷصلي بشكل ملحوظ، فقد رد علينا نحو 20% ممن راسلناهم مجددًا بمزيد من الملاحظات.

ترجمة الصورة:

Quote

ردَّ على Mo في Groove

مرحبًا،

إن هذه لفتة طيبة منكم أن ترسلوا رسالة متابعة بعد الاستبيان. في الحقيقة أنا أتعلم منكم كثيرًا فيما يتعلق بتفاعل المستخدمين.

هناك شيء سيكون رائعًا بالنسبة لنا لو فعلتموه، وهو أن نستطيع التسجيل في حسابين مختلفين في Groove في وقت واحد، فإننا ندير موقعين، ونستخدم Groove لكلا الموقعين، وهذا يضطرني إلى تسجيل الدخول والخروج في كل مرة أرد فيها على بعض التذاكر.

إنها ميزات صغيرة للغاية، لكننا نود لو كانت موجودة.

أطيب المنى!

ملاحظة: لقد نصحت صديقًا لي باستخدام groove، بدلًا من zenDesk.

هذا، وقد أضفنا كل إبلاغ عن ثغرة أو طلب لميزة في قائمة مهامنا، على أمل أن نعالج بعضها في الأيام المقبلة.

لم يمر سوى أسبوع على الملاحظات والردود، لذا لم نفعل الكثير بعد. لكن اﻵن، وقد بات لدينا هدف قابل للقياس نطمح إليه، فقد أصبحت خريطتنا أوضح بكثير، ونأمل أن تصل نتيجة استبيان NPS القادم إلى 20.

وقد خططنا لتكرار استبيان NPS بشكل ربع سنوي، وستكون جهودنا فيما بينهم مركزة على تحويل عملائنا الإيجابيين إلى عملاء مروّجين.

كيف تطبق ذلك على شركتك؟

يبدو استبيان صافي نقاط الترويج مبشّرًا بنتائج قيّمة ومفيدة لنا على المدى الطويل مما رأيناه في تجاربنا السابقة، غير أن الشركات تختلف عن بعضها، وليس الهدف من هذا المقال أن تخرج بنتيجة بأنك أيضًا تحتاج أن تجري استبيان NPS!.

بل إنّ قصدنا أن نوضح أننا، كبقية الشركات الناشئة، صرفنا اهتمامنا إلى تحسين معدلات التحويل، ومعدلات الزيارة والبقاء والتفاعل، لكننا لم نلق بالًا لتحسين أداء تغذية العملاء الرّاجعة واستقبالها بشكل أفضل.

وقد تعلمنا من هذا اﻻستبيان طريقة رائعة لتحسين اﻷسلوب الذي نستمع به لعملائنا، وتعلمنا كيف نضع علامات قابلة للقياس ﻷنفسنا كي نضمن أننا نطبق ما تعلمناه.

لذا فسواء كنت ستستخدم Promoter.io، الاستمارات، الاستبيانات، البريد الإلكتروني، سكايب، الهاتف، أو أي قناة أخرى، فلتجعل هذا المقال كتذكرة لك، اسأل كثيرًا، واستمع أكثر.

أنا أعلم أنه ﻻ يبدو أنه الجانب المثير من عملية التحسين في شركتك، لكن إذا كانت تجربتك مشابهة لنا، فسيكون هذا الاستبيان أفضل لك من أي وسيلة تحويل أخرى.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Lessons Learned Sending a Net Promoter Survey to 4,000 Users لصاحبه Alex Turnbull.

إذا أردت أن تبني شيئًا بهدف الربح، فإن أسهل طريقة ترشدك إلى أنسب القرارات منذ أن تبدأ إلى أن تنتهي هو اﻹجابة عن هذين السؤالين:

1. من هي الفئة المستهدفة؟
2. ما هي النتيجة التي تتوقعها؟

فإن هاتين النقطتين تستطيعان توجيه خطة تطويرك، استراتيجية إطلاقك للمشروع، وتسويقك بالمحتوى، بل كل شيء في الواقع.

أما إذا لم تكن متأكدًا ممن تستهدفهم من مشروعك، فستجد نفسك تحاول أن تحشر فيه كل ما يمكنك إدخاله، على طريقة "ماذا لو احتاج المعلّمون هذه الميزة، أو احتاج المطوّرون إلى كذا، والأطباء؟ وعمال البناء؟ و .." و... توقف رجاءً!.

فلتحدد فئة بعينها، شريحة جمهور محددة وضيقة، تصنع منتجك من أجلها، فئة تشتكي من بضعة مشاكل ولديها حوافز متشابهة تدفعها للبحث عن حل لتلك المشاكل، ثم بعدها إن أردت أن تتوسع، فليكن ذلك ﻻحقًا، حتى لو أردت حينها أن تتوسع بمنتج جديد أو شركة جديدة كليًا.

فكر في اﻷمر هكذا، لنقل أنك تؤلف دورة عن التسويق بالبريد اﻹلكتروني، ولديك درس يشرح كيف تَحُثُّ الناس على التسجيل في قائمة بريدية، فهنا عليك أن تضع الفئة التي تستهدفها من الدورة في اعتبارك حين تسجل هذا الدرس،

لماذا؟

ﻷنك إن شرحت اﻷمر بصورة عامة، فستنظِّر لدرسك بصورة تجريدية تخرجه من نطاق الفائدة والتطبيق، إذ أنك تحاول أن تشرح اﻷمر بحيث يفيد المعلمين، والمطورين، والأطباء، بل وعمال البناء أيضًا!، كما ستجد نفسك تحاول استهدافهم جميعًا حين تسوِّق لدورتك من بعد، وكل ذلك سيجعل دروسك ومحتوى صفحة مبيعاتك أطول بأربع مرات.

إن اختيارك لجمهور محدد تستهدفه في منتجك سيرشدك في قراراتك كأنه شعاع ليزر، فإن كانت دورتك للتسويق بالبريد موجّهة لعمال البناء، فلا تحتاج سوى استهدافهم في ما تبنيه، تشرحه، أو تسوِّق له.

وقد يبدو تضييق نطاق الفئة المستهدفة من مشروعك مخيفًا، وكأنك تترك مالًا كان بإمكانك الحصول عليه، مالٌ كنت ستحصل عليه من المعلمين والأطباء والمطورين الذين تظنهم أغنياء ويرغبون في دورتك التعليمية، فلو كنت استهدفتهم أيضًا في دورتك، لكنت أغنى بأربع مرات!، ولديك يخت أكبر بأربع مرات!. غير أن الرياضيات (والحياة) ﻻ تعمل بهذه الطريقة، ﻷنك كلما قللت تركيزك على ما صنعته، قل عدد الناس المهتمين بشرائه.

إن تركيزك على فئة محددة يجعلك تضع في حساباتك ما يهمّ تلك الفئة فقط، فتكون قراراتك أسرع، فإذا أردت أن تحدد أي الدروس عليك إضافتها، ﻻ مشكلة!، إنها الدروس التي تفيد عمال البناء!. ماذا تقول في صفحة مبيعاتك؟ سهلة!، فقط النقاط التي قد يهتم لها عمال البناء إن فكروا في دورة عن التسويق بالبريد الإلكتروني.

إن كونك محددًا ﻻ ينفعك في المبيعات فحسب، بل هو مفيد أيضًا من حيث الزخم الذي يولّده، فهو العدسة التي تتخذ كل قرارات مشاريعك من خلالها. فببساطة شديدة، إذا لم تكن فكرتك كلها أو جزء منها غير مفيدة لتلك الفئة التي حددتها مسبقًا، فسَيسهُل عليك التخلي عنها، إذ أنها ﻻ تخدم الهدف.

واﻵن، دعنا ننظر إلى النتيجة.

إن الطريقة الوحيدة التي تصلح لتسويق منتجك هي إخبار الناس كيف ستكون حياتهم بعد استهلاكه أو شرائه، ﻷن النتيجة هي السبب الذي دفعك لبناء منتجك من الأساس.

و برغم ما يبدو على هذه الطريقة من شَبَهٍ بالتسويق الجاف، إلّا أن هذا ما يجب عليك فعلًا القيام به. لقد صنعتَ ما صنعتَه لأنك تود مساعدة الناس في تعلم شيء أفضل أو تساعدهم في تحقيق شيء ما، وتركيزك على ذلك هو الطريق لبيع منتجك.

دعني أوضِّح اﻷمر بمثال: أي من الجملتين التاليتين تبدو أقوى في التسويق لدورة عن تسويق عامل البناء بالبريد اﻹلكتروني، بالنسبة لشخص عادي؟

"تعلم التجزئة، الأتمتة، التأهيل (التحويل)، واﻷقماع، واختبارات A/B"

أم:

"ربما يكلفك استخدام MailChimp بعض المال، لكن معرفة كيف تستخدمه ستجلب لك مالًا أيضًا"

إن الجملة الأخيرة أفضل بالطبع، ﻷنها تركز على ما سيحصل عليه الطالب حين يدفع لقاء الدورة -وهو المال في هذه الحالة-. أما الجملة اﻷولى فهي مجرد قائمة بمحتوى الدورة، وإذا لم تكن على علم بالتسويق عبر البريد الإلكتروني فعلى اﻷغلب ستجد نفسك تقول :

"يا للهول! كل هذه الكلمات!، لماذا علي أن أهتم من اﻷساس؟!"، كما أنها مملة أيضًا، ﻷنها ﻻ تخبرني كيف ستفيدني تلك الموضوعات التي في الدورة.

إن التركيز على النتيجة مفيد هنا ﻷن الناس تحتاج من يوصِّل لها النقاط أثناء عرض المنتج أو تقديمه، على عكسك أنت، فأنت تدرك قيمة ما أنشأته ﻷنك من صنعه، وتدرك مداخله ومخارجه. أما المبتدئين ومن لم يعلموا بعد بدورتك قد ﻻ يرون بالضرورة كيف سيفيدهم منتجك، لهذا فإنهم يحتاجون منك أن تخبرهم وتساعدهم في ذلك اﻷمر.

وليس ذلك لغباء منهم، وإنما ﻷنك تريد أن تأخذهم من البداية إلى مستوى المحترف (مثلك أنت في هذه الحالة)، وﻻ يحدث ذلك إﻻ إذا وصّلت لهم النقاط ببعضها، حين تُري عمال البناء لماذا وكيف بالتحديد سيساعدهم التسويق بالبريد في زيادة دخلهم، بدلًا من مجرد مجموعة من الكلمات التي ﻻ تسمن وﻻ تغني من جوع في نظرهم.

من هي الفئة المستهدفة؟ و ما هي النتيجة التي تتوقعها؟

حين تضع هاتين النقطتين نصب عينيك في كل منتج تبنيه، كل قرار تتخذه، وكل مشروع تطلقه، فستحصل على ما تريد بشكل أسرع وأسهل، وسيعود عليك بأكثر من أربعة أضعاف النتيجة التي رغبت بها لما حاولت أن توسع من نطاق الفئة المستهدفة، ويمكنك حينها أن تؤلف دورة أخرى عن التسويق بالبريد (أو أي منتج آخر تريده) وتوجهها إلى المعلمين، المطورين، والأطباء … من يختك اﻷكبر بأربع مرات!.

ترجمة -وبتصرف- للمقال The Audience and the Outcome لصاحبه Paul Jarvis.