لقد تغلبت على أحد أسوأ مخاوفي وسأخبرك كيف يمكنك القيام بذلك أنت أيضًا.

"أعتقد أن هذا هو،" فكرت، وأنا أمسح كفيّ اللذان تفوح منهما رائحة العرق ببنطالي الجينز حين بدت وكأنها المرة المائة.

في أي لحظة الآن، سأعود لاستخدام سكايب، ولن يكون هناك أي مجال للعودة إلى الوراء.

ولكن في الوقت الحالي، تخلصت من كافة سيناريوهات الهروب التي تدور في ذهني.

ماذا لو كذبت وقلت بأنني مريض؟ أو أن حاسوبي تعطّل؟ أو أن قواي قد خارت؟

منذ ثلاث سنوات، كنت أتجنب هذه اللحظة.

أي اختلاق الأعذار تمامًا مثل تلك الأعذار أعلاه.

سأعتذر منه بلطف بشأن الإزعاج: "الآن ليس وقت جيدًا، إننا نقوم بالتركيز على الإطلاق الكبير".

لقد تجنّبته عدة مرات، لأؤكد له أنه في يوم ما قريبًا، سأكون قادرًا على تشغيل هذا الشيء.

ولكن في كل مرة، يهمس الصوت في الجزء الخلفي من رأسي برعب: "لا مستحيل".

إن السنوات الماضية التي قضيتها في الهرب من خوفي لم تساعدني. وجعلت الأمر مروَعًا أكثر عندما رأيت أخيرًا مكالمة سكايب الواردة على حاسوبي.

وبنفس عميق ملؤه القلق نقرت فوق موافق.

"أليكس! وأخيرًا، أهلًا بك".

لم أزل أشعر بالتوتر، أجبت بحماس "شكرًا لاختياري يا رجل. لقد كانت هذه بمثابة رحلة في محاولة للحصول على هذا العرض."

أما بالنسبة للساعة القادمة، فقد تحدث أندرو وارنر من ميكسيرجي Mixergy وتحدثت عن تاريخ غروف Groove، لماذا قمت بتأسيس الشركة، وكيف انتقلنا من لا شيء إلى إيرادات سنوية تصل حتى 5 ملايين دولار تقريبًا.

وخلال تاريخ غروف بأكمله، كانت تلك هي أول مقابلة مسجلة قمت بها.

ومن خلال تلك المقابلة، أخيرًا تغلبت على أحد أكبر مخاوفي.

لقد عددت نفسي دائمًا شخصًا واثقًا.

أشعر بالراحة بالتعامل مع الأشخاص بشكل شخصي أو على الهاتف، بيع العملاء، المستثمرين أو أعضاء الفريق المحتملين بشكل منفرد. في الواقع، أحب القيام بهذه الأشياء.

ولكن دائمًا ما أذكر بأني أخاف من فكرة "الخطابة أو التحدث إلى العامّة".

أخاف من الوقوف على المنصة والتحدث إلى عدد كبير من الأشخاص، أو حتى الجلوس أمام شخص واحد للمقابلة، وتسليط الضوء عليّ بشكل مباشر، ليقوم مئات أو الآلاف (أو في حالة ميكسيرجي، آلاف الآلاف) من الأشخاص برؤيتها وتقييمها لاحقًا.

بالطبع فإن هذا الخوف غير عقلاني بالنسبة لشخص "واثق".

ومع ذلك، رفضت كل شكل من أشكال الإزعاج الذي يتطلب مني أن أتحدث بشكل فردي.

لقد رفضت عدد لا يحصى من مقابلات التدوين الصوتي (podcast)، الدعوات وطلبات وسائل الإعلام.

وعلى مدى سنوات، كنت أقوم بتحويل رسائل أندرو الإلكترونية ليتم عرضها على ميكسيرجي.

وعندما وافقت أخيرًا على إجراء المقابلة، واصلت عملية الهروب تلك.

حتى بعد إجراء مقابلة مسبقة مع منتِج أندرو قبل يوم واحد من مكالمتنا المحددة، كنت أفكر بالانسحاب.

الخوف لا يهددني فقط بإعادتي للوراء، لكنه يهدد أيضًا بالتأثير على علاقتي مع الأشخاص الذين أحترمهم بشدة.

إنه بالطبع خوف غير عقلاني.

لكن بعد كل ذلك، ما هو أسوأ شيء يمكن أن يحدث فعليًا؟

وفي هذا العالم الحديث، فإن جميع مخاوفنا تقريبًا غير عقلانية.

ومع ذلك لا زلنا نعاني من تلك المخاوف.

بالنسبة لي، فإن هذا الخوف كان التحدّث إلى الجمهور. بالنسبة للكثيرين الذين يعملون في مجال الأعمال التجارية، فقد تكون مخاوفهم هي البيع، التوظيف، التسريح، توقف الخادم عن العمل، أو ركوب الطائرة، أو الكثير من مئات المخاوف المشتركة الأخرى.

إني على استعداد للمراهنة أنك أيضًا تتأثر بأحد مخاوفك. إنها بلا قيمة. إنها فعلًا بلا قيمة.

ولكن كما تعلمت أثناء التغلب على الكثير من مخاوفي الأخرى كمؤسس، فإن العلاج الوحيد للخوف أثناء العمل هو أن ترمي بنفسك إلى النار لمحاولة التغلب عليها.

الجميع يخاف من شيء ما

وأخيرًا أجريت مقابلة ميكسيرجي. وبعد خمس دقائق، أدركت: هذا ليس سيئًا.

لقد أمضيت حرفيًا سنوات من الرعب من هذه اللحظة بالذات، حيث كنت أفكر بالعديد من الطرق التي يمكن أن تسبب لي أي نوع من إزعاج.

ومع ذلك، خلال خمس دقائق فقط من الاستعداد ورمي نفسي إلى النار، فإن ذلك الذعر قد تبدّد.

عندما أرسل لي أندرو تسجيل المقابلة، شاهدتها مباشرةً من البداية الى النهاية.

وكان ذلك مبرَرًا. فرؤية نفسك أثناء حديثك يعتبر تجربة محرجة للغاية.

ومع ذلك، فإني أشعر بالفخر كلما شاهدت نفسي، حين يكون التوتر والتعثّر واضحًا، ولكني في النهاية أقوم بتقديم الإجابات التي أشعر بالفخر تجاهها والتي يمكن أن تساعد جمهور أندرو لتطوير أعمالهم.

لقد بدأت بتلقّي رسائل من الأصدقاء -ومن الأشخاص الذين لم ألتقي بهم من قبل- بشأن المقابلة.

يمكن أن تجد رابط الفيديو وتسجيل الصوت ونص المقابلة هنا.

أعلم بأن هناك الكثير من الأمور التي يجب أن أقوم بتطويرها.

ولكني سعيد للغاية لأني قمت بذلك، كما أني متحمس للتغلب على خوفي من التحدّث بما يكفي لأكون حريصًا على القيام بتلك المقابلات مرة أخرى بشكل أفضل.

أن ترمي بنفسك إلى النار

إن تغلّبي على خوفي من رمي نفسي إلى النار كان بمثابة تحرير لنفسي. لقد جعلني أدرك "ليس فقط على مستوى عقلاني، ولكن على مستوى عاطفي عميق جدًا" - أنه لا يوجد داعي للخوف.

إن استيعاب تلك الفكرة فتح أمامي عالم مليء بالاحتمالات.

القيام بمزيد من المقابلات المشابهة جعلني أقدّم منتجاتنا وشركتنا بشكل أكثر إنسانية، كما قال لي أندرو: "من المضحك أن يكون لديك خوف من التحدّث. إنه حقًا أمر جميل، لأنه يجعلك أكثر إنسانية. الناس يعتقدون بأنك سوبرمان على المدوّنة، ومن الجميل أن نرى بأنك إنسان مثلنا."

إن عرض المزيد من الجانب البشري يمكن أن يساعدنا كثيرًا.

والآن بعد أن تخلّصت من الخوف، يمكنني التركيز على تقديم الكلام بشكل أفضل، أو التركيز على الأمور التي تساعدني بتطوير نفسي وتطوير شركتي.

لقد قدّم لي أندرو بعض التعليقات والنصائح في نهاية مقابلتنا لمواصلة تطوير نفسي:

هدفي لعام 2017، وكيف تمكنت من التغلب على الخوف هذا العام أيضًا

اقتباس

أعتقد بأن لديك قصة رائعة. وأعتقد بأني سأشعر بالضيق إن لم تقم بإجراء المقابلات، ولكني أعتقد بأنك يجب أن تقوم بالمزيد منها. وأعتقد أن السبب الذي يحتّم عليك القيام بالمزيد من المقابلات هو إضافة المزيد من شخصيتك على تلك القصة. في كل مرة تقوم بإظهار المزيد من شخصيتك، فإن الأشخاص سيهتمون أكثر بالمعرفة عن غروف كما سيجعلك ذلك تظهر بشكل إنساني وخاصةً أن منتج مثل منتجك يجب أن يكون إنسانيًا.

قم بإجراء المقابلات الصغيرة، قم بمقابلات أصغر منها. في الواقع، إنك تعتقد بأنها لن تساعدك في التطوّر، حيث سيشعر محاورك بتوترك وعدم شعورك بالراحة.

سيمنحونك المساحة للقيام بالكثير من الأخطاء، وبسبب عدم وجود من يرى ذلك، فإنه بلا أهمية.

ثم يمكنك بعد ذلك أن تقوم ببناء ثقتك وتجربتك. لقد قدمت لهم خدمة جيدة.

سيتطوّر الكثير من أولئك المحاورين ثم سيشعرون بأنهم يمتلكونك وأنك تدين بالفضل لهم.

ستبدأ بعدها بمعرفة أفضل طريقة لتقدم فيها قصتك.

--أندرو وارنر

بعد ذلك، عندما تابعته عبر البريد الإلكتروني، قدم لي نصيحة رائعة.

لذلك فإن أحد أهدافي الرئيسية لعام 2017 كان تطبيق ما قاله أندرو: التدرّب على إجراء المقابلات والتحدث بحيث أجعل من نفسي متحدّثًا أفضل، وأن أكون المؤسس الذي يشعر فريقه وعملاؤه بالفخر عندما يعتلي المنصة.

من السهل أن تتجنّب أي شيء فقط لأنك تخاف منه. لقد قمت بذلك لفترة طويلة. لكنه لن يساعدك.

لن يساعدك على التطوير، ولن يساعدك على النجاح.

لهذا السبب فإني أفضّل أن تقوم بتحديد هذا الهدف لهذا العام: قم باختيار أحد المخاوف التي تعيقك -سواء في العمل أو في الحياة- وقم بالتخلص منه.

ألزم نفسك بأنك ستشعر بشعور سيء في حال تراجعت.

تقدّم مباشرةً إلى حافة خوفك.

أغمض عينيك، وضع قدم واحدة إلى الأمام، وارمي بنفسك إلى النار.

ستدرك بسرعة أن الأمر ليس سيئًا للغاية.

كما أنه سيفتح لك عالم مليء بالفرص.

ترجمة –بتصرّف- لمقال How I Overcame One of My Deepest Fears as an Entrepreneur لكاتبته Alex Turnbull

قد تبدو قوائم توزيع البريد الالكتروني والبريد الإلكتروني المشترك أبسط الطرق لمتابعة خدمة العملاء – في بعض الأحيان هم كذلك.

إذا كنت تُمثّل شركة صغيرة الحجم -أو بدأت كشركة صغيرة- فقد يكون ذلك طبيعيًا. قد تكون استخدمت نظام Office 360 Microsoft Outlook لمعالجة قضايا العميل كلما ظهرت.

ولكن الحلول السهلة والبسيطة لا تكون دائمًا الأفضل. فوضى قوائم توزيع البريد الإلكتروني وكذلك القيود الموجودة في برنامج البريد الإلكتروني المشترك لشركة مايكروسوفت تجعل الموظفين يشعرون بالإحباط وتجعل العملاء يتطلعون لتجربة أفضل قد يجدونها في مكان اخر إذا لم تُنشئ نظامًا جيدًا.

عندما تعالج كل محادثات العملاء باستخدام أدوات مثل Gmail أو Outlook فمن السهل أنّ تتذكر لماذا قوائم التوزيع والبريد الالكتروني المشترك لم يتم بناؤهما لخدمة العميل.

كلما تطورت الشركة، المنافع التي ستظهر من الانتقال لعملية مبسطة ستفوق بكثير المرحلة الأولى لمنحني التعلم والاستثمار لاستخدام نظام جديد.

حلول الدعم من خلال البريد الإلكتروني

هذه بعض الأدوات المختلفة قليلًا والمستخدمة على بناءً على البريد الالكتروني ولكنها تشكل تحدٍ لفرق الدعم:

صندوق البريد الوارد المشترك

صندوق بريد واحد يستخدم اسمًا مستعارًا (مثال: academy@hsoub.com). الرسائل الإلكترونية الواردة تظهر في هذا الصندوق المشترك. يستطيع الموظفون الدخول والرد مما يجعل ارسال الرد وكأنه من الاسم المستعار.

قائمة توزيع البريد الإلكتروني

هذه الأداة تَستخدم عنوان بريد إلكتروني مُخصص لمجموعة من الناس. إذا قام أحدٌ بإرسال بريد لهذه القائمة فإن البريد يصل لكل المشتركين فيها. يقوم الموظفون بالرد من عناوين بريدهم الخاصة.

مجموعة Office 365

مصطلح "مجموعة" هو طريقة في Outlook للإتصال المشترك. انها تعمل كقائمة توزيع بريد إلكتروني ولكنها تحفظ الرسائل وتتضمن بريدًا مشتركًا، وتقويمًا، ومفكرةً ومكتبةً.

مجموعة جوجل

هذه أداة من جوجل تُمكنك من انشاء بريد إلكتروني مشترك أو قائمة توزيع من خلال بريد Gmail.

خمس إشارات تحتاجها للانتقال من قائمة توزيع أو بريد مشترك إلى نظام الدعم الفني

تدفق العمل الخاص بدعم العميل مهمُ جدًا لأنه يؤثر غالبًا على تجربة العميل. إذا كان أحدٌ ما غير سعيد بتجربة فإن أصغر خلل سيصل به إلى قرار المغادرة.

إليك عدة إشارات واضحة تساعدك في التخلي عن حساب البريد الالكتروني المشترك والانتقال لنظام الدعم الفني:

1. إذا كنت تتابع العملاء من خلال رسائل بريد الكتروني ولم يكن هناك ردًا على الاطلاق بعد عدة أيام.
2. قيام أعضاء فريق بالرد على نفس العميل بشكل مُكرر أو بمعلومات متناقضة.
3. الذي قام بذلك.
4. ليس لديك تقارير عن حجم البريد الإلكتروني الذي تستقبله، أو سرعة رد الفريق، أو من هو الشخص الذي يقوم بالرد، أو ما مدى سعادة العملاء بالردود التي يقرأونها.
5. دون عمل إعادة توجيه لرسالة البريد الإلكتروني لعدة أشخاص.

وجود ما سبق يدل على أنك تستخدم قائمة توزيع وصندوق بريد مشترك وهذا يجعل شركتك تظهر بشكل غير محترف ويسلب من فريقك الإنتاجية. بمجرد ظهور أحد الدلائل السابقة، فهذا يعني أنه حان الوقت لبحث خيارات نظام الدعم الفني.

ما الذي عليك البحث عنه في نظام الدعم الفني؟

كيف تبدأ عملية استكشاف نظام دعم فني جديد؟ فكر في البداية في أولوياتك، إذ تعلمنا في Help Scout أنه يوجد بعض العناصر الأساسية لا تستغني عنها أي شركة. عند حصولك على تلك المميزات تستطيع أن تُقدم خدمة عملاء أفضل دون الحاجة لحساب بريد إلكتروني مشترك.

الشفافية

غياب الشفافية مشكلة عامة في Office 360، حيث لا يوجد طريقة لمعرفة إذا كان الغير يعمل على حل نفس القضية في نفس الوقت. إذا كان لديك فريق بإنتاجية عالية فإن هذا قد يعمل ضد مصلحة الشركة حيث ستجد رسائل متعددة تُرسل من نفس العنوان وتحتوي نفس المضمون في وقت واحد. لك أن تتخيل حجم الإحباط الذي سيشعر به العميل عندما يفتح كل هذه الرسائل.

خاصية Traffic Cop indicators في Help Scout تُظهر لكل شخص من الذي يعمل على أي قضية من قضايا العملاء وفي الوقت الحقيقي:

انه نظام رسومي سهل: مثلث أصفر يُظهر أن مستخدمًا اخر يقوم بمراجعة المحادثة، والمثلث الأحمر يُشير الى أن شخصًا أخرًا يقوم بالرد على المحادثة. بالإضافة لذلك، Help Scout لا يسمح لك بإرسال رسالة لعميل إذا وُجد شخصٌ آخر ردّ خلال الوقت الذي كنت تعمل فيه على ذلك الرد.

أنظمة الدعم الفني تُسهّل من التعاون لحل قضايا العملاء الصعبة. بدلًا من إعادة توجيه المشاكل للمشرفين أو باتجاه أعضاء الفريق الداخليين، تستطيع العمل على حل المشكلة مع الغير على منصة Help Scout. يستطيع المدراء تفحّص حالة قضية بشكل مباشر دون الحاجة للرجوع لكل شخص.

المسؤولية أثناء تدفق العمل

ستخسر كمًا كبيرًا من الإنتاجية عندما يعمل أكثر من موظف على نفس القضية. على الرغم من أن العميل لا يستقبل عدة ردود، ولكن مدة الوقت اللازم لحل مشكلة ما سيحبط العاملين لديك. تستطيع أن تحاول بناء حلول بديلة، ولكن في الحقيقة، القيود الموجودة في البريد المشترك لـ Office 360 تُكبل نظامهم.

هناك بالتأكيد طريقة أفضل. مجلدات التعيين في نظام Help Scout تُظهر لك كل شيء تم تكليفه لفريقك.

بإمكانك ترتيب القائمة حسب الشخص المُكلَف للتأكد من عدم ضياع أي شيء في حال خروج عضو ليوم أو مغادرته الشركة.

تستطيع من هناك إزالة شخص من مهمة وربطها بشخص آخر. هذا الحل السهل يخلق الاستقرار ليس فقط للعاملين لديك، بل أيضًا لعملائك.

تقارير لا تقدر بثمن عن عملائك وموظفيك

أغلب أنظمة الدعم الفني الأساسية تُقدم تقارير عن العملاء أبعد بكثير من الذي يقدمه Office 360. التفاعل مع العملاء يكشف عن كنز معلومات: أكثر مشاكل تجربة العملاء، وما يحتاجه العملاء، وما هو الشيء الذي يجعل حياتهم أفضل خلال عملك.

يُمًكِّنُك Help Scout من متابعة أغلب أنواع المقاييس الخاصة بعملائك وعملك. هذه بعضٌ منها:

1. إجمالي المحادثات

2. عدد العملاء الذين يحتاجون للمساعدة كل يوم

3. أكثر الأيام والأوقات ازدحامًا بطلبات الدعم

4. أشهر المواضيع التي يكتب عنها الناس

5. التغير في الطلبات النموذجية

6. فرص أتمته العمليات

تستطيع تحسين كل جزء من عملك من خلال أدوات التقارير في Help Scout ابتداءً من عدد الموظفين الذين يعملون في كل وردية عمل الى حل القضايا المحورية في المنتج التي تؤدي لعدم رضا العميل.

يقدم لك Help Scout تقارير عن أداء الأفراد وكفاءة الفريق بقياسات حديثة وواضحة. إذا قام أحدهم بإرسال بريد مرفوض لأحد العملاء ستعرف ذلك من أول يوم.

كمدير، هذه التقارير تساعدك في السيطرة للوصول لكفاءة أكبر ونجاحات مثمرة. باختصار، مثل هذه التقارير هي طعامك وشرابك لقيادة فريق مميز.

الانتقال من قائمة توزيع بريد إلكتروني أو بريد الكتروني مشترك لنظام دعم فني قد يبدو مُخيفًا، ولكنه يستحق التجربة. بطريقة مبسطة وشفافة لتدفق العمل خلال نظام دعم فني سيتمتع فرق العمل لديك بالقوة وتتلاءم مع تطور الشركة، مع التأكد من أن أفضل عملاءك لن ينزلق نحو مشاكل البريد الإلكتروني المشترك.

ترجمة -وبتصرّف-للمقال How to Tell It’s Time to Ditch Your Shared Email Inbox لصاحبه Elizabeth Wellington

حينما يستخدم أصحاب العمل خدمات VA Finder (البحث عن مساعد افتراضي) الخاصة بموقع Horkey HandBook's، فنحن نطلب منهم أن يملؤوا استطلاع رأي.

هذا عادة ما يعطينا معلومات كافية تجعلنا نأخذ بيد صاحب العمل نحو المساعد الافتراضيّ المحترف، لضمان أننا نجد أفضل التناسب لكلا الجانبين.

غالبًا ما يخبرنا أصحاب الأعمال كم هم متحمسون لبدء العمل مع المساعدين الافتراضيين، لكننا نسمع مرةً كل فترةٍ بعض القَلق حَيَال اختيار الشخص المناسب للعمل.

هذا مفهوم بالطبع.

وحيث أن المساعدين الافتراضيين وعملاؤهم يعملون بالقرب جدًا من بعضهما «غالبًا كلا الاثنين فقط هم من يديرون العمل بأسره» فمن المتعب لأعصاب صاحب العمل أن يظنّ أنه لم يختر الشخص المناسب.

خصوصًا في سياق العمل عبر الإنترنت، ومع تحديد مواعيد التسليم النهائية والنتائج المتوقعة، من السهل أن يزداد التوتر إذا لم تسري عملية التعاون بسلاسة. ناهيك عن ذكر أن تأهيل المساعد الافتراضيّ، وتدريبه لإنجاز العمل بسرعة؛ يأخذ بعض الوقت والجهد، وأحيانًا يُكَلّف المال.

سيقول الجميع أنهم يستطيعون إنجاز المهمة؛ لكن إعطائهم الحد الأدنى من التوجيه والتدريب سيكون فكرةً جيدة.

لهذا عليك التفكير في عدة طُرقٍ تختبر بها المساعد الافتراضيّ قبل تبدآ العمل معًا .

وإليك نصائحنا لكيفية الحصول على مساعد افتراضيّ:

1. ضع اختبارًا مخفيًّا في منشور الوظيفة

إذا كنت قد قرأت من قبل منشورًا لوظيفة، يتحدد فيها أن تستخدم كلمة «goldfish» في موضوع البريد الإلكتروني وأنت تتقدم لها؛ فأنت تفهم ما نريد التحدث عنه.

إن الشخص الذي كتب الوصف للوظيفة ليس لديه حبٌ أو تقارب خاصّ تجاه هذا الكلمة. هذا فقط اختبار لرؤية مَن مِن المتقدمين منتبهٌ للعمل، وجيّدٌ في اتباع التعليمات.

لذا حين تكتب منشورَ الوظيفةِ القادم لمساعدٍ افتراضيّ، خُذْ حريّتك في وضع تحدٍّ بسيط، لترى من يأخذ الأمر على محمل الجِدِّ، ومن يقرأه فقط قراءة سريعة ويُرسل رسائل إلكترونية عامة.

2. اختبر قدراتهم وأعمالهم

إذا كان المساعد الافتراضيّ محترفًا فيما تريد أن تفوّضه فيه، فيمكنه بكل بساطة أن يُثبت أنه بارعٌ في هذه المهارة؛ لا تشعر بالإهانة إذا لم يقبلوا الخضوع لأكثر من اختبار.

لاحظ أن هذا المساعد الافتراضيّ من الممكن أن يكون قد أسدى لك خدمة بعدم تضييع وقتك.

سنكون صُرحاء في هذا الأمر.

فالمساعد الافتراضيّ المحترف، الذي يرتفع عليه الطلب، لن يأخذ وقتًا في القفز خلال الأطواق ليثبت لك أنه ماهر في عمله الذي يقوم به كل يوم لعملاءَ مختلفين.

إذا كان أحدٌ ما جيّدًا في استخدام برنامج معيّنٍ، أو ماهرًا في وضع استراتيجية لوسائل التواصل الاجتماعيّ، فسوف يُظهر هذه المهارة على موقعه الشخصية، ويُضيفها في معرض عمله. وهذه هي الأماكن التي عليك أن تبحث فيها.

3. اختبر المساعد الافتراضي فيما تريد حقًا أن تُنجزه

نحن نميل غالبًا إلى البحث عن شخص يمتلك مهارات أكثر مما نريد.

اسأل نفسك هذا السؤال: ما هي المهارات الواجب توفرها في شخص ما حتى يساعدني في إنجاز عملي؟

إحدى الطرق الجيدة لتصنيف المهارات التي تريدها في المساعد الافتراضي هي:

• مهارات أساسية: لا غِنى عنها؛ فبدونها لن يستطيع المساعد الافتراضي أداء واجبه؛ وهذه مهارات «من الواجب تَوَفُّرُها».
• مهارات تكميلية: ليست إلزامية، لكنها مرغوبة في إنجاح عملك؛ وهذه مهارات «من الجيد تَوَفُّرُها».
• مهارات إضافية: من الممكن أن تُحدث هذه تأثيرًا كبيرًا في أداء عملك؛ وإذا كان مساعدك الافتراضيّ يُحسن هذه المهارات، فيُحتمل أنك سوف تكافئه ماليًا أكثر، لكن الأمر يستحق.

والحيلة هي أن تقلل من الاختبارات في المهارات الأساسية.

على سبيل المثال، إذا كان كل ما تريد من المساعد الافتراضيّ أن يُساعدك فيه هو إدارة البريد الوارد ، فلا تسألهم أن يتوصلوا لخطة تخص وسائل التواصل الاجتماعي الخاصة بك. بدلًا من ذلك، تحقق من أنهم يعرفون كيفية تنفيذ مهام إدارة البريد الوارد التي تحتاجها، مثل إنشاء المجلدات أو التصنيفات، أو الردود التلقائية. يمكنك حتى أن تتحقق مِمَّا إذا كانوا يعرفون كيفية إنشاء ومشاركة وثائق جوجل.

إذا كنت بحاجة إلى مساعدٍ افتراضيّ لإدارة التقويم، فيمكنك أن تجعلهم يُرسلون دعوةً إلى التقويم الذي تفضله. هذا اختبار جيدٌ وكافٍ لإخبارك ما إذا كانوا يمتلكون المهارات الأساسية التي تبحث عنها «وواحدة من المهارات المُختبَرَة سوف تكون بالتأكيد قدرَتَهم على البحث عن كيفية أداء المهمة».

ها قد وصلت إلى الخلاصة، تأكد من أن اختبارك هو حول شيء صغير ومحدد.

4. اختبر عن طريق مشروع تجريبي أو فترة تجريبية

نحن نشجع التجارب والاختبارات التي تحدث هنا، ونوصي بها للمساعدين الافتراضيين الذي يحصلون على الدورة التدريبية الخاصة بنا 30 Days or Less to Virtual Assistant Success.

إن مدةً تجريبيةً سوف تُعرّفك على طعم العمل مع شخص ما، دون الحاجة إلى الالتزام الكامل بالتعاون لفترة غير محددة من الزمن.

يمكن لفترتك التجريبية أن تَقْصُرَ إلى أسبوعين، أو تَطُولَ حتى شهرين. لكن تأكد من أنها لن تسحب من وقتك أكثر من ذلك؛ فلا أحد يحب التعامل مع الأمور المحتملة غير اليقينية لفترة طويلة.

ما إن تنتهي الفترة التدريبية، فينبغي عليك أن تكون قد كونت فكرةً جيدةً عن هل انتقيت المساعد الافتراضيّ المناسب أم لا؟

الأمر الجيد بشأن المشاريع التجريبية هو أنك يمكن أن تختبر فيها أكثر من شخص في نفس الوقت.

على سبيل المثال، إذا كنت تُريد توظيف مساعدٍ افتراضيٍّ ليهتم بالرسومات؛ وكان هناك ثلاثة متقدمين معتَبَرِين، فيمكنك أن تسأل كلا منهم أن يقدم لك عشرة نماذج من الصور؛ وحينها ستكون قادرًا على رؤية من لديه المهارات المناسبة، وسترى أي مجموعة من الرسومات ستتماشى مع علامتك التجارية.

يمكنك أيضًا إعدادُ مشاريعٍ بطرقٍ مختلفةٍ لأناسٍ مختلفين. على سبيل المثال، يقوم أحد المساعدين الافتراضيين بإنشاء رسومات لوسائل التواصل الاجتماعي الخاصة بك، بينما يقوم الآخر بإنشاء رسومات لنشرتك الإخبارية.

ومن فضلك، اجعل من سياساتك دائمًا أن تدفع مقابلًا نظير هذه المشاريع التجريبية، سواء كنت ستستخدم المنتج النهائي أم لا. يُوظف المساعدون الافتراضيون أوقاتهم ومهاراتهم في تلبية متطلبات المشروع، لذا سيكون من الإنصاف تعويضهم عن ذلك.

5. تذكّر أن كل شيء «يظهر على حقيقته في النهاية»

لا تختبر لأجل الاختبار في حد ذاته. كلنا محترفون هنا، أليس كذلك؟ لذا لا داعي لتضييع وقت شخص آخر «ووقتك كذلك» إذا لم تكن هناك حاجة ذلك.

إن المهارات التي عليك البحث عنها في المساعد الافتراضيّ هي ما نسميها «المهارات الشخصية» (soft skills). إن المساعد الافتراضيّ المثاليّ هو من يكون سريع التَّعلُّم، ويكون استباقيًّا في إجراء البحوث عن أفضل الحلول المناسبة لعملك. وإذا كان واسع الحيلة، فيمكنه تعلُّم أي شيء آخر في الوظيفة.

تريد أن تجد شخصًا مناسبًا، ولكنك تريد أيضًا أن تجد شخصًا مهاراته مكافئة لمهاراتك. أنت لا تريد نسخة من نفسك، لكنك تريد شخصًا يملأ الفراغات الموجودة في العمل. وبالتالي، يجب السماح للمساعدين الافتراضيين أن يَحُلّوا المشاكل على طريقتهم الخاصة، حتى ولو كانت تلك الطريقة مغايرةً لطريقتك في إنجاز العمل.

ضع بعض التفاصيل الأخرى في الحسبان

ذكرنًا للتوّ بعض هذه التفاصيل في هذا المنشور عن توظيف المساعدين الافتراضيين؛ لكنّ الانتباهَ في اختيارهم مهمٌ جدًا إذا كنت تنوي إيجادَ فريقٍ متجانسٍ مع بعضه ومع طريقتك في العمل.

فكّر في هذه العناصر بينما تقوم بقراءة الطلبات المقدمة إليك:

• هل اتّبع المساعدُ الافتراضيّ التعليمات في منشور الوظيفة؟
• هل يقوم بالتواصل بشكل واضح، وفي الوقت المناسب؟
• هل سأشعر بالارتياح إذا كان هو من يُمَثِّلُنِي أو يُمَثِّلُ عملي؟
• هل بدتْ منه أية مبادرة؟
• هل سأكون مسرورًا إذا انضم هذا الشخص لفريق عملي، أم أنه سيكون مجرد استنزاف للطاقة لا أكثر؟

وبينما يكون كل اهتمامك مُنصبًّا على كيف سيقوم المساعد الافتراضيّ بالتأثير في عملك؛ أرجو منك أن تضع في ذهنك أن هناك إنسانًا حقيقيًا في الطرف الثاني من هذه المقايضة. عاملهُ بكامل الاحترام واللطافة المهنية. واستمع دائمًا لصوت ضميرك الداخليّ.

ترجمة- وبتصرف- للمقال ‎5 Tips to Help You Test a Virtual Assistant لكاتبته Mickey Gast.

كان لنا حوار مع المُحَاوِر المشهور عالميًا والمؤلف الأكثر مبيعًا بحسب صحيفة New York Times السيد ”Cal Fussman”. يتمتع Cal Fussman بموهبة طرح جميع الأسئلة الصحيحة لمعرفة أي شخص المعرفة الحقّة. ويشارك أفضل نصائحه مع أقسام الموارد البشرية لضمان توظيفهم المرشحين المناسبين. اشتملت بعض من أبرز مواضيع مقابلاته على أسماء مثل Muhammad Ali وMikhail Gorbachev و Al Pacino و Jimmy Carter و Richard Branson - وجميعها نُشرت في مجلةEsquire الشهيرة. يشرح Cal Fussman لماذا (وكيف) تحتاج الشركات إلى التخلص من أسئلة التوظيف التقليدية لصالح نهج قائم على سرد القصص.

نبذة مختصرة عنه

مقابلة مع Cal Fussman

كيف يمكن ترجمة الطريقة الموثوقة للصحفيين في طرح الأسئلة إلى آلية توظيف؟

حسنًا، الشيء العظيم في الموثوقية هي أنها ذاتها في كل الحالات، وستدرك ذلك عندما تراه. عندما تسمع صوت Louis Armstrong، لا يمكن أن يكون صوت أي شخص آخر باستثناء صوت Louis Armstrong.

وعندما ترى هذه المصداقية، ستشعر بالارتياح على الفور حتى ولو لم تكن تحب الشخص وما يُعبّر عنه. لأنك تستطيع، على أقل تقدير، الوثوق بها. أول شيء بين المُحَاوِر وضيفه هو خلق مساحة من الثقة. هذا ما نحن في أمس الحاجة إليه.

وكيف يمكن للقائمين على التوظيف أن يمهدوا الطريق لهذه الثقة؟

إذا أراد القائمون على التوظيف أن يكون مرشحوهم صادقين، فعليهم أن يكونوا هم كذلك أولًا. كن إنسانيًا، لا تدخل إلى غرفة المقابلة مع كومة من الأوراق وقائمة من الأسئلة. شاركه أولًا فنجان قهوة وانخرطا في محادثة حقيقية. ادرس المرشح جيدًا وحضّر أسئلتك مسبقًا، ولكن لا تُحضِرهم في ورقة. فهذه الورقة هي بمثابة حاجز بينك وبين الحقيقة، وستمنعك من الإصغاء التام.

أرغب -حين أجري مقابلة أن أكون حاضرًا في اللحظة، واستمع إلى كل ما يُقال. وبعد ذلك، ولأنني أُصغي بهذا الاهتمام، سأكون قادرًا على الاستمرار في المحادثة إما نحو التعمّق أو الانتقال بالأسئلة إلى مستوى آخر يمكّنني أن أتعمق في نهاية المطاف.

حظيت مؤخرًا بحديث مع أحدهم حول هذه الفكرة عن المصداقية والتوظيف. قال لي:

أستغرق في هذه المقابلات وأنا أحاول اتخاذ أفضل القرارات الممكنة، ولكنني لا أعرف حقيقتهم حتى اليوم الثاني من العمل. بعد أن يكونوا قد باعوني قائمة من الوعود خلال تلك المقابلة، ولقد خُدعت مرارًا وتكرارًا.

لماذا يحدث هذا كثيرًا؟ ما هو الخلل في النظام؟

الخلل يكمن في أن الأسئلة الخاطئة تؤدي إلى إجابات خاوية. يجب على المُحَاوِرين أن يبحثوا عن القصص التي تشكّل شخصية الشخص. النظام بأكمله مُزيف، ويوجد الكثير من التأهب عند كلا الطرفين، وهذا ما يقتل المصداقية. يجب على كلٍ من المُحاور و المُرشح أن لا يعرفا -في أي وقت من الأوقات- إلى أين تتجه دفة الحديث. يجب أن يكون الأمر طبيعيًا حتى يكون صادقًا.

هل يمكنك منحنا لمحة عن استراتيجيتك الشخصية؟

أولًا عليك أن تخاطب القلب، ثم العقل، ثم الروح. استهّل بالجانب الشخصي لتخلق تلك المساحة من الثقة. ابدأ بالسؤال الذي قد يأخذ المقابلة مباشرةً إلى مكان مختلف. فاجئهم بأمرٍ غير متوقع ولم يستعدوا له. وهنا ستحظى بمعظم الإجابات “الحقيقية”.

وبما أن كل إجاباتهم الجاهزة قد تم الاستغناء عنها، فعليهم الآن التفكير بأنفسهم. يجب عليهم التفكير بسرعة أو أن يتظاهروا بذلك. “هل تعلم؟، أنا مفكر عميق. امنحني لحظة. سأمنحك خلاصة الأمر” أو إن كانوا طليقيّ اللسان، فربما يأتون بشيء في لمح البصر. ولكن الآن، لديك بالفعل وسيلة لتقييم الشخص. يمكنك أن ترى القوة والضعف فقط في ذلك، دون أن تسألهم بشكل مباشر عن نقاط القوة والضعف لديهم.

هل هناك إجابة صحيحة أو خاطئة في مقابلات العمل؟

بالنسبة للجزء الأكبر، لا. الأمر أشبه بعملك على فيلم سينمائي وأنت تعرف ماهيّة الدور الذي تحتاج فيه لممثل، كما وتعرف صفات الشخص الذي تحتاجه لينجح العمل بالنسبة لكما. وهكذا، فلا تهمّ في الحقيقة مسألة إن كان أن هذا الشخص صالحًا أم طالحًا. إذا كنت ستتعامل مثل “مخرج طاقم العمل” في فيلم، فستقول بأنه الشخص المثالي لهذا الدور.

يُعدّ توظيف الشخص الخاطئ بمثابة كارثة بالنسبة لشركة. فهو مكلف وغير فعال. ولكن أتعلم؟ أعتقد أنه من الأمور المريعة التي قد تحصل مع أحدهم أن يعمل في مهنة لا تناسبه لأن كل ما سيفعله ذلك هو أنه سيضعه في مكان لا يشعر فيه بالراحة وسيحاول الهرب بأي طريقة.

كيف يمكنك تحويل الأسئلة القياسية حول (المهارات، ونقاط القوة، ونقاط الضعف) لمحادثة؟

ينبغي أن تتم الإجابة على هذه الأسئلة من خلال القصص التي يروونها. إذا كنت ترغب بطرح الأسئلة الشائعة مثل:

• ما هي أكبر قوة لديك؟
• ما هو أكبر ضعف لديك؟

إذًا فلتعلم بأن الشخص مستعد لذلك. إذا كنت تأتي مع الأسئلة القديمة/النمطية - ستحصل على إجابات نمطية. ما المغزى من ذلك؟

المشكلة هي أن معظم الشركات لا تعرف من هم موظفيها. وهكذا، نجد هنا أمرين يتعلقان بالعمل. الأول، عليك أن تتأكد من أن الشخص لديه المهارات التي يحتاجها للقيام بهذه المهمة، ولكن عليك أيضا أن تعرف من هذا الشخص. وأنا لا أعتقد أنه إذا سمعت قصة عن شخص ما فسأعلم الكثير عنه من خلال أقوال مباشرة مثل “إذًا، هذا الشخص يقول أن نقطة ضعفه هي …”

سأعرف أكثر من ذلك بكثير برؤية ذاك الشخص يتجاوز العقبات من خلال قصة. ويجب أن تقود الأسئلة إلى تلك القصة. إن لم تكن كذلك، فأنا أشك حقًا في أنك ستغادر الغرفة و قد تعرفت إلى ذاك الشخص.

ما نوع الأسئلة التي تقودك إلى القصة؟ هل يمكنك إعطاء بعض الأمثلة.

أسئلة بسيطة مثل:

• “ما هي الأغنية التي تصفك؟”
• “ما هو فيلمك المفضل؟”

ليس هناك ما هو خطير في تلك الأسئلة، حتى لو كنت تطرحهم خارج سياق ما كان متوقعًا. ليس هناك ما من شأنه أن يجعل الشخص يشعر، “أوه، انت تحاول أن تنال منيّ”. أنا فقط اطلب منك أن تمنحني طريقة أخرى أراك من خلالها.
وسيعطوني اسم الأغنية. ثم، أتابع بطرح سؤال لا يقلّ أهميّة عن السؤال السابق وهو: لماذا؟

وبعد ذلك ربما سيروي لي قصة. وفي تلك القصة، سوف أصل إلى حقيقة من هو فعلًا لأنها، على الأقل، الطريقة التي يرى بها نفسه.

واحدة من أسئلتي المفضلة التي أطرحها كمثال تتضمن مقابلة أجريت مع Mikhail Gorbachev حيث سألته:

• “ما هو أفضل درس على الإطلاق تعلمته من والدك؟”

يمكنك أن تتعلم الكثير من هذه الإجابة، ليس لديك أدنى فكرة.
وأجد أيضا أن الأسئلة حول الرياضة ستخبرك بالكثير عن الشخص، مثل:

• “ما هي الألعاب الرياضية التي لعبتها في المدرسة الثانوية؟”

ومن ثم استمر في التعمّق – استمر به. تابع دائما بسؤالك “لماذا”، وسترى حقًا كيف سيضحي الشخص متعدد الجوانب أمام عينيك بدلًا من الحصول على إجابة ذات بُعد واحد،مثل “ما هي أكبر نقاط قوتك؟ ما هي أكبر نقاط ضعفك ؟”.

فقط اجعل الأمر كمحادثة. أي طريقة أخرى فيها عدم احترام للمقابلة وتتنافى مع ما تريد معرفته.

هل يستطيع موظفو الموارد البشرية تنمية مهاراتهم في إجراء المقابلات أو مهارات الإدراك أم أنها موهبة فطرية؟

حسنًا، أليس من الأفضل لو كنت تعمل في الموارد البشرية للتأكد من أن الأشخاص الذين تستعين بهم لإجراء مقابلات لديهم بالفعل مستوى عالٍ من الذكاء العاطفي؟ شخص ولد ليتمكن من قراءة ما بين السطور، ليكون قادرًا على الاستماع بالشكل الصحيح إلى قصة و التعمّق فيها.

في كثير من الأحيان عندما أتحدث إلى الشركات أجد أن الشخص المسؤول عن التوظيف يكره إجراء المقابلات! وهذا لن يجدي نفعًا. تحتاج إلى الأشخاص الفضوليين الذين يحبون الناس وقصصهم. إجراء المقابلات هو من أشكال الفنّ، وتحتاج إلى الشخص المناسب للقيام به.

كم ينبغي أن يتحدث المُحَاوِر أثناء المقابلة؟

لقد حظيت بحديث مؤخرُا مع “خبير تقييم”.
غالبًا، عندما تكون الشركة على وشك توظيفها لرئيس تنفيذي، فهي تجلب هذا الرجل بتكلفة كبيرة لقضاء أربع ساعات مع المرشح وتفحصه، لأن الشركة تريد التأكد من أنها اتخذت القرار الصحيح.

كان على علم بتجربتي في مقابلة الأشخاص المبدعين في جميع أنحاء العالم، لذلك قررنا مقابلة بعضنا البعض فقط لمعرفة كيف سيبدو عليه تمازج خبراتنا.

كانت تجربة رائعة. حيث أدركنا ما يلي:

• عندما كنا محاورين، كنا نتحدث لـ 5-10٪ من الوقت فقط.
• وهذا يعني أنه ينبغي على المرشحين أن يتحدثوا لـ 90-95٪ من الوقت.

ما هو أكبر خطأ يرتكبه الأشخاص عندما يتعلق الأمر بالمقابلات؟

أن تكون على حق، بدلًا من أن تكون صادقًا. لا ينبغي للأشخاص أن يروا المقابلة كما لو كانت "يا إلهي. هذا سيحدد من أنا. إذا وظفوني، فأنا شخص عظيم. وإن لم يفعلوا، فأنا مجرد شخص فاشل ". هذا سخيف. فالأمر لا يختلف عن المواعدة.

عندما يتلقى الأشخاص رفضًا فهم يفكرون، "يا رجل، لقد خُذلت. لست جديرًا. "إنه أمر مثير للسخرية. هذا لا يناسبك. هذا كل شيء. ويجب أن تكون ممتنًا لأنه لا يُناسبك. و السبب: لماذا تريد أن تكون في علاقة، أو في الشركة لا تُناسبك؟

أنت لا تريد أن تجلب الشخص الخطأ. بكل بساطة. ولا يتعلق الأمر إن كان الشخص جيدًا أم لا. هل هذا الشخص مناسب لثقافة الشركة. يمكن أن يكون جيدًا على الورق، ولكن هل يناسب قيمك؟ هل تتماشى شخصيته مع ما تحتاجه الشركة؟ إذا كنت تستطيع معرفة كل هذا قبل التوظيف، فأنت أكثر عرضة للاحتفاظ بالمرشحين.

إذًا، ما هي الخلاصة، كال؟

خلاصة القول هو أن كل ذلك يأتي من خلال التواصل و المصداقية، وتأتي الأخيرة من خلال خلق مساحة آمنة للمرشحين لتبادل قصصهم. كل قصة تحتوي على جوهر صغير من هذا الشخص، وتحتاج فقط إلى معرفة ما تبحث عنه.

مراجعة سريعة

• غالبًا ما تقوم الشركات بتوظيف الشخص الخطأ لأنها لم تطرح الأسئلة الصحيحة.
• تحتاج الشركات -دون شك- إلى توظيف موظف موارد بشرية لديه فضول حول الأشخاص، مع إدراك كافٍ و حب لإجراء المقابلات.
• الشخص الحقيقي في قصصه الحقيقية، وليس إجاباته الجاهزة.
• لا تجلب أسئلتك معك. تلك الورقة بمثابة حاجز.
• للحفاظ على التعمق في القصة، عقّب دائما بـ “لماذا” أو “كيف” – استمر حتى تصل إلى الجوهر.
• وأكبر خطأ يقوم به المرشحون في إجراء المقابلات هو الإجابة بما هو “صحيح” بدلًا من ما هو “صادق”. هذا هو السبب في أن أسلوب القصص يعمل بشكل أفضل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Best Hiring Secrets From An Expert Interviewer لصاحبته Alison Robins

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

أنا مهندس الواجهة الأماميّة، ولكن معروف أيضًا كقائد تقنيّ، خبير في الموضوع، والعديد من الأشياء الأخرى. جئت إلى وكالتي الحاليّة ولديّ خمس سنوات من الخبرة في التصميم وإدارة التنمية. ولكن عندما حان الوقت لاختيار مسار لمسيرتي مع الشركة، اخترت المسار التقنيّ. لا بدّ لي من الاعتراف بأنّه لم يكن لديّ أدنى فكرةٍ عمّا يفعله القائد التقنيّ حقًا. في النهاية، اكتشفت ذلك. والخبراء التقنيّون ليسوا بالضرورة قادة تقنيّين. كلاهما لديه مهارات تقنيّة ممتازة. والفرق هو في كيفيّة تعامل الآخرين معك. هل أنت شخصٌ يريد الآخرون متابعته؟ هذا هو السؤال المهمّ حقًّا. وهنا بعض من المهارات البسيطة التي تعيّن القائد التقنيّ، بصرف النظر عن الخبير التقني.

ساعد وكأنّه عملك الخاصّ

فعاليّتك في منصب القيادة التقنيّة—أو أيّ منصب قياديّ—ستنشأ من ما يمكنك القيام به للأشخاص الآخرين أو من أجلهم. الفعاليّة السليمة هنا تنبع من كونك معروفًا كحلّالٍ موثوقٍ ودقيقٍ للمشاكل لدى الجميع. والهدف من ذلك هو أن يقصدك الناس الآخرين، وليس أن تلاحق الناس لمراجعة التعليمات البرمجيّة. ولكي يحدث ذلك، فإنّ الذكاء والمهارات ليسا كافيين —فأنت بحاجةٍ إلى أن توضّح النقطة التي تجعلك مُجدٍ. بالنسبة للقائد التقنيّ، إنْ كنت مشغولًا جدًّا إلى حدّ يمنعك من المساعدة، فأنت لا تقوم بعملك —وأنا لا أعني مساعدة أحدهم عندما يأتي لطلب المساعدة فحسب. قد تضطرّ إلى تضع في الحسبان لدى مراقبيك، بأنّ مساعدة الآخرين هو جزء حيويّ من وظيفة القائد التقنيّ. لكن خمّن ما الأمر؟ قد يكون وقت الحساب —المراجعة مع رئيسك في العمل. حتى لو لم يكن كذلك، حاول تقدير الوقت الذي يوفّره زملاؤك في العمل. الأرقام تتحدث. المقياس الحقيقي لمدى فائدتك هو الخبرة التقنيّة للفريق بأكمله. إذا كنت ممتازًا في مجالك، ولكنّ فريقك لا يستطيع إنتاج عمل ممتاز، فأنت لست قائدًا تقنيًّا —بل مطوّرًا رفيع المستوى. هناك فرق. كلّ ثنائيّةٍ من التعليمات البرمجيّة التي تكتبها، كلّ جزءٍ من الوثائق التي تجمعها يجب أنْ تكون مناسبةً لاستخدامها كتوجيهٍ للآخرين في فريقك.

عند اتخاذ قرار حول كيفيّة حلّ مشكلة أو ما هي التقنيّات المستخدمة، فكّر في الأمور التي ستساعد المطوّرين المستقبليين. وظيفتي كمهندس الواجهة الأمامية غالبًا ما تقتضي مني ليس كتابة تعليمات برمجيّة مرتّبة فحسب، ولكن ترتيب التعليمات البرمجيّة للآخرين للمساعدة في إعادة استخدامها وفهمها من قبل المطوّرين الآخرين. هذه المجموعة الكبيرة من الوظائف قد تعمل بشكل أفضل ككائن، وربّما يكون الأمر متروكًا لك لتحقيق ذلك، سواء من خلال توجيهاتك أو من خلال تنفيذك لها. في الحديث عن التوجيهات، فهناك ضرورةٌ في أنْ تكون شغفًا. فقد كانت الخبرة والكفاءة في التوجيه من أكبر العوامل التي ساعدتني على أنْ أحتلّ منصب مهندس الواجهة الأماميّة. القدرة على المخاطبة أمرٌ لا بدّ منه. ومن المرجّح أنْ تكون كتابة الوثائق على عاتقك. وينبغي عليك النظر إلى كلّ مشكلة تقنيّة تعرض عليك كفرصةٍ لتدريب الشخص الذي أتاك بها. إنّ مساعدة الآخرين، سواء كانوا مطوّرين آخرين، أو مديريّ مشاريع، أو عملاء، يجب أنْ تصبح شغفًا لك إذا كنت قائدًا تقنيًّا طموحًا. قد يأخذ هذا الأمر الكثير من الأشكال، ولكن يجب أنْ يتغلغل في كلّ شيءٍ تنفذه. لهذا السبب، هذه هي القاعدة الأولى.

لا ترمي فِراشًا في مسبح

حيلةٌ سافرةٌ يمكن أنْ تعلّمنا شيئًا عن كون أحدنا قائدًا تقنيًّا. من السهل علينا أنْ نضع مفارشًا في مسبح. ولكن بمجرد أن تصبح هناك، يصبح من المستحيل تقريبًا إخراجها. لقت أجريت عمليةً حسابيةً على ذلك بالفعل: فِراشٌ بحجمٍ كبيرٍ، حالما تغمره المياه، سوف يزن أكثر من 2000 رطل. وهناك الكثير من الأشياء يَسْهُل أنْ تعمل داخل قاعدة الشِفرة: القوالب، وفلسفات التعليمات البرمجيّة الأساسيّة، وحتى الخيارات على أيّة تقنيّةٍ مستخدمةٍ. ولكن بمجرّد أنْ يتمّ بناء قاعدة الشِفرة على أساسٍ ما، يصبح من المستحيل تقريبًا استخلاص هذا الأساس من دون إعادة بناء قاعدة الشِفرة بأكملها. يبدو أنّ قالب شايني الجديد فكرةٌ رائعةٌ جدًّا؟ ستتمنّى أنْ يستطيع الجميع في فريق عملك معرفة كيفيّة استخدام هذا القالب، وأنّ هذا القالب مستمرٌّ لمدّة لستّة أشهر. ليس لديك الوقت الكافي للعودة وترتيب ذلك الكائن الذي قمت بكتابته لمعالجة جميع وظائف أجاكس؟ لا تكن متفاجئًا عندما يبدأ الناس بكتابة تلك الحلول غير الضروريّة لأنّهم لا يفهمون تعليماتك البرمجية. هل تركت تعليماتك البرمجيّة في حالةٍ تصعب قراءتها وتعديلها؟ أريد منك أنْ تتخيّل أنّ هناك فراشًا يُلقى في مسبح...

عجزك عن الاهتمام بهذا الأمر غالبًا ما يؤدّي إلى كونك الشخص الوحيد الذي يمكنه العمل على مشروعٍ معينٍ. وستكون في حالةٍ لا تحسد عليها. وهذا هو الفرق الكبير بين الخبير التقنيّ والقائد التقنيّ: حيث يمكن للخبير التقنيّ أنْ يتجاهل هذا الاعتبار بسهولة. أما القائد التقنيّ فسيقوم باتّخاذ خطواتٍ لضمان عدم حدوث ذلك مطلقًا. كخبير تقني، أنت لاعب رئيسيّ، والخبرة مطلوبة منك في كلّ مكان. وكقائد تقنيّ، فعملك يكمن في إمكانيّة توريد هذه الخبرة، ما إذا كان ذلك يعني تدريب المطوّرين الآخرين، وكتابة وتوثيق التعليمات البرمجيّة لتسريع عمل المطوّرين الآخرين، بغرض اختيار القوالب والمنهجيات التي يكون فريقك على درايةٍ فعليّةٍ بها. وقال جيري واينبرغ، في علم النفس لبرمجة الكمبيوتر، "حتّى لو لم يكن هناك غنىً عن المبرمج، تخلّص منه في أسرع وقتٍ ممكن!" إذا كنت في وضع لا يمكن فيه الاستغناء عنك من أجل مشروع طويل الأمد، يجب أنْ تكون تسوية هذا الأمر أولوّيةً قصوى. لا يجب أنْ تكون مقيدًا بمشروعٍ واحدٍ، لأنّ فريقك بحاجةٍ إلى خبرتك. قبل إنشاء قاعدة الشِفرة لأيّ شيء، اسأل نفسك عمّا يحدث عندما تنتهي من العمل على المشروع. إذا كان الجواب هو أنّه يجب عليهم توظيف شخصٍ أذكى منك أو أن ينهار المشروع، لا تدرجها ضمن مشروعك.
وكقائد، يجب أنْ تراقب الآخرين للتأكّد من أنّهم لا يرتكبون الخطأ ذاته. تذكر، القرارات التقنية عادةً ما تقع على عاتق القائد التقنيّ، بغضّ النظر عمّن اتخذها.

أنت لست الخبير الوحيد في المكان

"لأن البرنامج الجديد مكتوب لنظام التشغيل OS 8 ويمكن أن يعمل أسرع بمرّتين. هل هذا سببٌ كافٍ، يا نانسي درو؟ "
هكذا افتتح "نيك بيرنز" فقرة "فتى شركة الكمبيوتر الخاص بك"، في مشهد هزلي ضمن البرنامج التلفزيوني "ساترداي نايت لايف" بنفس الاسم. إنّه خبيرٌ تقنيٌّ يظهر على التلفاز، يسيء لك لفظيًا، ويصلح كمبيوترك، ثم يهينك أكثر قبل أن يصرخ، "أه، مرحبًا بك!" إنّه أحد الأشياء المضحكة لكونها حقيقيّة. الصورة النمطيّة للخبير التقنيّ الذي يعامل الجميع على أنّهم أدنى منزلة سائدةٌ جدًا، حتّى أنّها شقّت طريقها نحو المسرحيّات الهزليّة، والبرامج التلفزيونيّة، والمحادثات اليوميّة في الشركات في جميع أنحاء البلاد. لقد تعاملت مع ذلك الشاب (أو الفتاة). كلّنا فعلنا ذلك.

الشابّ الذي لا يعترف بخطائه، الذي يتحوّل إلى شخصيّة دفاعيّة للغاية عندما يقترح الآخرون أفكارهم الخاصّة، الذين يرى دومًا أنّه متفوّقٌ بذكائه على الآخرين ويخبرهم بذلك. في الواقع، كلّ الذين يعملون مع المطوّرين قد تعاملوا مع شخصٍ كهذا في مرحلةٍ من المراحل. يتطلّب الأمر منّي الكثير من الشجاعة والوعي بالذات للاعتراف بأنّني كنت هذا الشخص في أكثر من مناسبة. كشخصٍ ذكيٍ، لقد بنيت احترامي لذاتي على هذا الفكر. لذلك عندما يتمّ تحدي أفكاري، وعندما يكون فكري في موضع السؤال، فإنني أشعر وكأنّ هناك هجومٌ مباشرٌ على احترامي لذاتي. بل والأسوأ من ذلك عندما يكون الشخص أقلّ درايةً مني. كيف يجرؤ على التشكيك بمعرفتي! ألا يعلم أنّني خبير تقنيّ؟ بدلًا من النظر إلى زملائك على أنّهم أشخاصٌ يعرفون أقلّ منك، حاول أنْ تنظر إليهم كأشخاصٍ يعرفون أكثر ممّا كنت تعرفه في مراحل مختلفة. تعامل مع الآخرين على أنّهم خبراءٌ في المجالات الأخرى التي يمكنك أنْ تتعلّم منها.

قد لا تعرف مديرة المشروع الكثير عن نهجك الموجّه نحو الحلّ، ولكنّها قد تكون خبيرةً في كيفيّة سير المشروع وكيف يشعر العميل حيال الأشياء. مرّة أخرى، في علم النفس لبرمجة الكمبيوتر، قال واينبرغ، "تعامل مع الناس الذين يعرفون أنّهم أقلّ مرتبةً منك بالاحترام، والمراعاة، والصبر". اخطِ خطوةً أخرى إلى الأمام. لا تتعامل معهم بهذه الطريقة فقط —بل فكّر بهم بهذه الطريقة أيضًا. ستكون مذهولًا بأنّ التعامل مع أناسٍ بنفس المستوى أسهل بكثيرٍ من التعامل مع أتباعٍ أدنى فكريًا —قد يكون التغيير في طريقة التفكير هو كلّ ما يستلزمه إحداث هذا الفرق.

الذكاء يتطلّب الوضوح

قد تكون حماية خبراتنا من خلال جعل الأمور تبدو أكثر تعقيدًا ممّا هي عليه أمرًا رائعًا. ولكن في الواقع، الأمر لا يتطلّب الكثير من الذكاء لجعل شيءٍ أكثر تعقيدًا ممّا يجب أنْ يكون عليه. ومع ذلك، فالأمر يتطلّب منك قدرًا كبيرًا من الذكاء لأخذ شيءٍ معقّدٍ وجعله أكثر سهولةً. إذا كان المطوّرون الآخرون، والأشخاص غير التقنيين، لا يستطيعون فهم حلّك عند شرحه مستخدمًا المصطلحات الأساسية، فهذا يعني أنّك وقعت في مشكلة. من فضلك، لا تأخذ الفكرة على أنّ "جميع الحلول الجيّدة يجب أنْ تكون بسيطة" ، لأنّ هذا ليس هو الحال على الإطلاق —بل يجب أنْ تكون تفسيراتك بسيطةً. اكتشف طريقة تفكير الأشخاص غير التقنيين كي تستطيع شرح الأمور بمصطلحاتهم. وهذا سيجعلك ذو قيمةٍ أكبر كقائدٍ تقنيّ. من غير الصحيح أنْ تتوقّع بأنّك ستكون حاضرًا لشرح حلولك. في بعض الأحيان، لن تكون قادرًا على رؤية الشخص الذي ينفّذ حلولك، ولكن ذلك البريد الإلكترونيّ الذي أرسلته قبل ثلاثة أسابيع سيكون حاضرًا لشرحها.

اعمل على تطوير مهاراتك الكتابية. احصل على نسخةٍ من كتاب "ستيفن بينكر" -"ذي سينس أوف ستايل" و اقرأ عن نمط الكتابة الإقناعية. أنشئ مدونةً واكتب بعض المقالات التعريفيّة حول فلسفات الترميز الخاصّة بك. وتنطبق القاعدة نفسها على تعليماتك البرمجيّة. إذا كانت قراءة التعليمات البرمجية صعبةً، فهذه ليست علامة على أنّ شخصًا ذكيًّا قام بكتابتها؛ بل في الواقع، عادةً ما تعني عكس ذلك. وقال مدير ومهندس البرمجيّات "مارتن فاولر" ذات مرّة، "يمكن لأيّ أحمق أنْ يكتب تعليمات برمجيّة مفهومة للكمبيوتر. والمبرمجون الرائعون هم الذين يكتبون تعليماتٍ برمجيّةٍ مفهومةٍ للبشر. ". تذكّر: الوضوح هو المفتاح. قدرتك على فهم تفكيرك ستحدّد واقع خبرتك في العمل، شئت أم أبيت.

أنت من يحدد الأسلوب

تخيّل أنّك ذاهب إلى الطبيب لشرح بعض الأعراض الغريبة التي تواجهها. ستجلس على سرير الفحص، وأنت متوترٌ ومرتبكٌ بعض الشيء، بخصوص حقيقة ما يحدث. بينما تشرح حالتك، سيكون الطبيب مصغيًا، وعيونه محدّقةٌ، ويديه متشابكتان. وكلما استطردت في الشرح، ازداد الأمر سوءًا. بينما يرتعش هذا الطبيب. وعندما تنتهي من الشرح أخيرًا، سيتلعثم الطبيب قائلًا، "لا أعرف كيفيّة التعامل مع ذلك!". كيف سيكون شعورك؟ ماذا ستفعل؟ إنْ كنت مكانك، كنت سأقوم بتوديع أحبائي، لأنّ هذه العلامات سيّئة جدًّا. سأكون في حالة ذعرٍ تامٍ بناءً على ردّ فعل الطبيب هذا. الآن، تخيل أن يأتي إليك مدير مشروعٍ ويبدأ بالشرح عن وظيفةٍ غريبةٍ لازمةٍ لمشروعٍ صعبٍ للغاية. بينما تصغي، يصبح واضحًا أنّ هذه الناحية جديدةٌ عليك كليًّا، وكذلك الأمر بالنسبة لشركتك.

لست متأكدًا حتّى إذا كان ما يطلبونه ممكنًا. كيف تردّ؟ هل ستكون الطبيب المعتوه المذكور أعلاه؟ إذا كنت كذلك، يمكنني أنْ أؤكّد لك أن مديرة المشروع سوف تكون خائفةًّ كما كنت خائفًا في مثال الطبيب، إنْ لم يكن أكثر من ذلك. لا أقصد أنّك يجب أنْ تكذب وتختلق الأشياء من خيالك، لأنّ هذا التصرف أسوأ. ولكنّني أقصد أنْ تجاوب ب "لا أعرف" دون أدنى تلميح للذّعر في صوتك، هو نوعٌ من الفنّ في الخطاب الذي من شأنه أن يطمئن فرق عملك، والعملاء، والمشرفين، وأي شخصٍ آخر مشاركٍ في المشروع. (تلميح: يقتضي هذا الأمر أنْ يُتبع بالعبارة "ولكن سأقوم بدراسته."). كقائد تقنيّ، سيتبع الناس حسك القياديّ، وكذلك تقنياتك القياديّة. سيتطلّعون إليك ليس فقط من أجل الأجوبة، بل أيضًا من أجل مستوى الاهتمام الذي تقدمه. إذا غادر الناس الاجتماعات معك وهم أكثر قلقًا من ذي قبل، فمن المحتمل أنْ يكون الوقت قد حان لإلقاء نظرةٍ على مدى تأثير ردود أفعالك عليهم.

القيادة التقنيّة الحقيقيّة

القيادة التقنيّة هي محطّ تركيز الناس مثلها كمثل باقي أنواع القيادة، ومعرفة كيفيّة تأثير إجراءاتك على الآخرين يمكن أن تكون نقطةً فارقةً في الانتقال من خبير تقنيّ إلى قائد تقنيّ. تذكّر: قد يكون جعْلُ الناس يتّبعون خطاك القياديّة أكثر أهميّةً من معرفة كيفيّة حلّ المشاكل التقنيّة. تجاهل الناس يمكن أنْ يكون انتحارًا وظيفيًّا للقائد التقنيّ —والتأثير فيهم هو الجانب الفَتّان من عملك كقائد تقنيّ.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Foundation of Technical Leadership لصاحبه Brandon Gregory

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

من المثير للسخرية بالنسبة لي أن أكتب عن كوني مديرة هندسية، وهو عمل قمت به لمدة 30 يومًا حتى الآن وليس أكثر. ولكن ما أريد معرفته من الآخرين هو كيف بدأت؟ وكيف قمت بذلك خلال الشهر الأول؟ ليس هناك رعاة بقر متشابهين، لكنهم بالنهاية جميعهم رعاة، والسقوط هو أمر حتمي فهناك نمط محدد يجب على الجميع المرور به. لذا ها أنا أقوم بكتابة المنشور الذي طالما أردت قراءته.

ما هو هذا العمل إذًا؟

لقد كان لديّ فكرة تقريبية عما كنت أحصل عليه من توصيف العمل الداخلي، ولكن كان هناك فجوة بين "المساعدة في تنفيذ العمل وضمان التطور الشخصي لأعضاء الفريق". لذلك قمت بما يشبه حملة لفهم ما يجب القيام به تمامًا. سألت المهندسين في بفر Buffer: ما الذي يؤثر على النجاح في العمل برأيك؟ أين يوجد جانب التقصير لديّ؟ وإنني ممتنة جدًا للإجابات الصادقة التي وردتني من زملائي والتي سمحت بتكوين وجهة نظر واضحة لكيفية تطوير ذاتي. لقد تحدثت مع بعض الأشخاص على تويتر ولينكدإن وراسلتهم، حيث سألتهم عن الطرق التي اتبعوها خلال تلك الفترة. إن السؤال "ما هو خطأك الفادح؟" قد أصبح خط الاستمرار لديّ. إنني أصاب بالدهشة باستمرار كلما تمعنت بمدى فائدة هذا العالم بشكل عام.

لقد التقيت بالعديد من الأشخاص الرائعين والذين لم أتوقع أن يقدموا لي ذلك الوقت. لقد اكتشفت تطبيق Slack حيث يمكنني أن أرى بشكل واقعي مجموعة من سيناريوهات الإدارة ومجموعة من ذوي الخبرة الذين يقدمون نصائحهم، ذلك النوع الذي أريد أن أنتمي إليه. في الحقيقة يوجد ما يشبه الكنز، ولكن عليك أن تكون مهتمًا بالحفر. حسب تجربتي الخاصة، فإني أتذكر تمامًا تلك الأوقات عندما علمت بها ما أريد معرفته من أحد المدراء، ولكني لم أشعر بأنه كان بإمكاني التحدث وطلب الإجابات عن أسئلتي. لذلك قررت أن أقوم بطرح سؤال بسيط:

"ما الذي يمكنني القيام به من أجلك خلال الأسبوع القادم ليجعل حياتك المهنية أفضل؟"

النتيجة الرئيسية: تم حل هذه المشكلة حيث دائمًا ما تتوفر المساعدة. كان عليّ فقط أن أسأل.

ماذا حدث لعملي القديم؟

من الصعب أن يتحول المرء من مهندس إلى مدير، فالفريق سيخسر أحد المهندسين. وقد يؤدي ذلك إلى تثبيط سرعة الفريق وروحه المعنوية، ولكن القيام بالعملين معًا يعتبر أمرًا غير ممكن الحدوث. لذلك كانت خطة التسليم والانتقال للعمل الآخر هي مهمتي الأولى. إنه لتحدٍ حقيقي معرفة من يمكنه أن يتولى العمل الذي تقوم به في الفريق الضعيف أساسًا. لذا دعونا نواجه الأمر، لن يكون هناك "مهندس إضافي" بدون عمل. لقد كنت محظوظة حقًا هنا: نصف فريقي (من غير المهندسين) كان في عطلة عندما قمت بالانتقال، لذا فقد ساد هناك هدوء طبيعي أثناء بحثي في غوغل عن "كيفية كون الشخص مديرًا هندسيًا".

بعد ذلك حصلت على استراحة أخرى: لقد تم حلّ فريق الإنتاج، وكان هناك شخص مستعد ومتحمس للاستيلاء عليه. وبالتالي فقد تهربت من أحد المهام الصعبة للغاية. النتيجة الرئيسية: فكر في مسؤولياتك القديمة - لا تفكر بمجرد التوقف عن العمل. إن لم يكن هناك أي شخص مستعد للتقدم، فإن الجداول الزمنية لن تعد ملائمة. عليك أن تدرك ذلك، كما يجب عليك أن تتأكد من أن الآخرين يدركون ذلك أيضًا.

كيف يمكنني إدارة شخص بشكل أفضل من أي وقت مضى؟

لقد كان هذا الأمر من أكثر الأمور إثارة للرعب في نفسي والذي كان يجب عليّ القيام به. قبل الانتقال إلى الاجتماع الأول مع أحد المهندسين الذي أعجبت به بشدة، كنت بالطبع قلقة وأشعر بالتوتر. ما الذي يعرفه عني؟ هل كان ذلك مضيعة للوقت؟ لقد كنت قلقة بشأن تكلفة تلك الفرصة. بعد أن أجريت مكالمة الفيديو الأولى، أدركت بأنه على الرغم من أني اعتقدت بأن ذلك المهندس كان مدهشًا، لم أكن أقدّر ذاتي بالشكل الكافي. وإدراك ذلك السبب الذي جعلني أعود إلى العمل بشكل جيد يعتبر من اللحظات الهامة بالنسبة لي:

لم أكن أشعر بأني مؤهلة للثناء على هذا المهندس

شعرت بأن رأيي غير مهم. كما كان يشعر هو بأنه من الحماقة أن أقوم بمدح أحد الأمور التي قام بها والتي لم تكن بكل تلك الأهمية.

عندما أدركت ذلك الخوف، فإنه قد تلاشى

إن كنت بارعة بالبرمجة أكثر من بقية المهندسين الذين قمت بإدارتهم، إذًا لابد أن أقوم بكتابة تلك الشيفرة البرمجية. لكنني في الحقيقة لست كذلك، ولهذا السبب أقوم أنا بالإدارة!

إنني بارعة في التشجيع وإلغاء الحجب. وقد بدأت بالتفكير بذلك عندما بدأت فكرة "المستخدم القائد" بالظهور. إنني أعمل هناك لأقوم بفرز كل الأمور التي تمنع المهندسين من التركيز، وأن أراقب عملية تنفيذ العمليات بسلاسة. لأتأكد من أن المهندسين يجدون عملهم مثيرًا للاهتمام ويحفزهم على التحدي. لأتأكد من أنهم يقومون بإضفاء أكبر أثر ممكن. لإدراك طبيعتهم ودوافهم وربط ذلك باحتياجات الفريق. لأثني عليهم عندما أرى بأنهم قاموا بشيء عظيم. لأسألهم عن سبب قيامهم ببعض الأخطاء التي قد تؤثر على شروط الجودة لدينا - فربما كان هناك سبب وجيه، وربما كنت أستطيع تقديم المساعدة.

النتيجة الرئيسية: لا يجب أن أكون قادرة على القيام بعملهم بشكل أفضل منهم. إنهم الخبراء، ويجب عليهم أن يكونوا كذلك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال My First 30 Days as a Manager: The 3 Biggest Questions I’ve Asked Myself So Far لصاحبه Katie Womersley

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

إذا كنت قد عقدت العزم واستعددت لتوظيف فريق مبيعات (أو مندوب مبيعات)،فقد تتساءل ما هو نمط أسئلة المبيعات التي يجب عليك طرحها لمعرفة ما إذا كانوا مناسبين لشركتك. رغم ذلك، ربما لا تعرف الكثير عن المبيعات، فكيف يمكنك اختبار مندوب المبيعات والتأكد من أنك اخترت الشخص الملائم؟ إليك لائحة بأهمّ الأسئلة في المبيعات والتي من شأنها مساعدتك في الوصول لجوهر أسلوب مندوب المبيعات، وشخصيته، وخبرته، وبالتي مساعدتك على أن تقرر ما إن كان المتقدمون للوظيفة يمثلون إضافة جيدة لفريق عملك.

الأسئلة المتعلقة بالعملاء

ستساعدك السلسلة الأولى من الأسئلة في تحديد كيفية تعامل مندوبي المبيعات مع قاعدة عملائهم وتعطيك فكرة عما يمكن توقعه منهم من حيث تفاعل العميل وتقنيات البيع. هل ينأون بأنفسهم، أم يفضلون تعزيز علاقة قوية مع عملائهم؟ هل هم لطيفون، أم انتهازيون؟ هل يفتقرون للإصرار، ويميلون للاستسلام بسهولة كبيرة؟ ستساعدك ردودهم على الإجابة عن هذه الأسئلة.

1. كيف يمكنك مواكبة التطورات في سوقك المستهدفة؟

حتى لو كان السوق المستهدف الذي عمل فيه سابقًا مختلفًا عن السوق المستهدف الحالي، فمن المهم تكوين فكرة عن مقدار فهمه لنشاط شركتك، ولاحتياجات عملائها. هل يواكب التطورات من خلال قراءة مدونة، أم بالاستماع إلى البودكاست، أو بمتابعة بعض المؤثرين على تويتر؟ اكتشف ذلك.

2. كيف تقوم بالبحث عن معلومات حول العملاء المحتملين قبل التواصل معهم؟

هذا السؤال لا يساعدك فحسب على تحديد كيف يقوم مندوب المبيعات بالبحث حول العملاء المحتملين قبل البدء في عملية البيع، بل إن كان يُجري أي أبحاث، فمن المهم توظيف مندوب مبيعات متمكن بحيث يعرف عملائه المحتملين مسبقًا، لذا إذا لم يقم بأي أبحاث، فهذا ينبئ بالكثير.

3. في عملك الأخير، كم قضيت من وقتك في توطيد العلاقات مع العملاء الحاليين، مقابل بناء علاقات مع عملاء جدد؟

يعتمد الجواب “الصحيح” هنا كثيرًا على طبيعة عملك. هل أنت مهتم أكثر بمندوب مبيعات يمكنه إجراء اتصالات جديدة باستمرار، أم أنك تبحث عن مندوب مبيعات يفضل بناء علاقة طويلة مع العملاء؟ تأكد أولًا من أن يكون لديك فهم واضح لما تبحث عنه – بمجرد أن تفهم ما هي أولوياتك، سيكون من السهل رؤية ما إذا كانت إجابته تتماشى مع أهداف شركتك.

4. كيف تمضي في توطيد العلاقات مع العملاء الحاليين؟

هل يُفضّل مندوب المبيعات المقابلة الشخصية كلما أمكن ذلك؟ هل يتفقد عملائه عبر الهاتف بشكل منتظم؟ ما الذي يحفزه ليوطدّ علاقة مع عميل؟ يعطيك رده على هذا السؤال فكرة عن كيف يكتسب القدرة على الحفاظ على علاقاته مع عملائه.

5. ما هي أنماط الأسئلة التي تسألها لعملائك المحتملين ؟

يُمضيّ أفضل مندوبي المبيعات وقتًا أطول في الاستماع مقارنةً بالحديث. كوّن فكرة عن أسئلته لعملائه المحتملين، وكيف يحدد أفضل وسيلة للمساعدة في حل مشاكلهم.

6. كيف تتعامل مع العملاء غير الراضين؟

على الرغم من أنك ربما تبذل جهدك للحفاظ على عملائك سعداء، لا مفرّ من الحالات التي يكون فيها العميل غير راضٍ، ويعتمد الأمر على مندوب مبيعاتك لتصحيح ذلك. حدد كيف يفترض به المضي نحو تصحيح وضع من هذا القبيل والمحافظة على العميل القيّم.

7. كيف تجذب العملاء؟ ما هي أنواع الأسئلة التي تطرحها لجذب العملاء المحتملين؟

تختلف أنواع الأسئلة التي تُطرح بحسب النشاط، ولكن عليك أن تكون قادرًا على تكوين فكرة عن خبرته كمندوب مبيعات من أنواع الأسئلة التي يدرك بوجوب سؤالها لجذب العملاء المحتملين.

8. متى تعرف أن الوقت قد حان للتوقف عن متابعة عميل؟

ليس كل شخص مهتم سيتحول إلى عميل. لذا تحتاج إلى مندوب مبيعات يمكن أن يجمع بين كونه عنيدًا، ولكن لا يزال يعرف متى يستسلم أيضًا (بدلًا من إضاعة الوقت على طريق مسدود).

9. صفِ المرة التي اضطررت فيها للتعامل مع عميل كان صعبًا للغاية.

هل يستطيع مندوب المبيعات تصحيح الوضع السيء؟ هل استطاع استعادة عميل بدت استعادته ضربًا من المستحيل؟ هل بذل قصارى جهده لحل مشكلة للعميل بكفاءة بحيث أصبح ممثل العلامة التجارية الأشدّ إخلاصًا؟ اكتشف كيفية التعامل مع المواقف الصعبة من خلال هذا السؤال.

الأسئلة المتعلقة بالعمل

تأكد من طرح بعض أسئلة المبيعات المتعلقة بكيفية قيام مندوبيّ المبيعات الذين تُجري المقابلة معهم بتنظيم شؤونهم اليومية. بما أن كل عمل يختلف عن الآخر، فعليك التأكد من تأقلم مندوبيّ المبيعات مع الهيكل التنظيمي وتطلعات شركتك.

10. هل لديك أي خبرة في دمج مختلف المنصات (الاجتماعية، إدارة علاقات العملاء، الخ) في عملية البيع الخاصة بك؟

إذا كنت تخطط لاستخدام نظام إدارة علاقات العملاء، أو كان تتوقع من مندوب المبيعات أن يستخدم مواقع التواصل الاجتماعي للتفاعل مع (أو العثور على) العملاء المحتملين، تأكد من تقييم مستوى أريحية الأمر له. بالطبع مقدار تلك الأريحية يختلف باختلاف المجال، ولكن على الأقل يجب أن يُظهر استعدادًا لتعلم أنظمة جديدة.

11. ما الدور الذي يلعبه التفاعل مع الإدارات الأخرى (التسويق، على سبيل المثال) في عملية البيع؟

قد يقتصر نطاق العمل على الدور التقليدي للمدير التنفيذي في قسم الحسابات، أو المشاركة في إنشاء رسائل البريد الإلكتروني أو خدمة العملاء. وأيًا كان الدور الذي تحتاجه، فمن المهم التأكد من أن امتلاك المرشح لمجموعة المهارات والخبرة (أو مجددًا، الرغبة في التعلم) للنجاح في هذا المنصب.

12. إذا كنت قادرًا على إيجاد منصب المبيعات المثالي، فكيف سيبدو يومك؟

بشكلٍ جليّ وواضح، حين تطلب من المرشح التعبير عن التفاصيل الممتعة في عمله، فهذا ما سيسلط الضوء على كلٍ من ما يحب القيام به، وما لا يحبه. وهذا سيتيح لك تحديد ما إن كان المرشح يناسب احتياجاتك الحالية. على سبيل المثال، إذا بدا أنه يفضّل الحصول على قائمة عملاء جاهزة، فالمنصب الذي يتطلب منه أن يبحث بنفسه قد لا يكون مناسبًا. وبالمثل، إذا كان يحب قضاء قسم كبير من يومه في التأكد من رضا العملاء الحاليين، ولكن كنت تخطط لتوظيف فريق خدمة العملاء لهذه الغاية، فلن يكون مستمتعًا بعمله.

أسئلة عن أسلوب البيع

ما نوع مندوب المبيعات الذي تبحث عنه؟ هل تأمل في شخصٍ يكون مرتاحًا مع أسلوب مبادر و هجومي قليلًا، أو أن ذلك سينفّر العملاء المستهدفين؟

13. اشرح طريقتك في البيع. ما هي خطواتك، من البداية إلى النهاية.

تعلّم قليلًا كيف يبدأ مندوب المبيعات الصفقة وكيف ينهيها. ما هي طريقة عمله؟ كم من الوقت يستغرقه عادة؟

14. ما هي الأمور الأكثر أهمية بالنسبة لك-الحصول على نسبتك أم التأكد من رضا العملاء؟

اعتمادًا على نشاطك التجاري، قد تكون هناك إجابة صحيحة لهذا السؤال. هل ترغب بمندوب المبيعات الذي يركز أكثر على رضا العميل، أم الذي يحقق مبيعات أكثر؟ تأكد من أن إجابته تتطابق مع أهداف فريق المبيعات وهدف الشركة عمومًا.

15. ما هو أقل جزء تفضلّه في كونك مندوب مبيعات؟

على سبيل المثال، إذا كنت تعطي الأولوية لإنشاء علاقة طويلة الأمد مع العملاء، وكانت إجابة مندوب المبيعات تتضمن امرًا مثل “متابعة العملاء الحاليين” كأقل جزء مفضل في عملية البيع، فهذا يجعله خيارًا سيئًا. ذات الأمر ينطبق إن كان مندوب المبيعات يكره القيام بالاتصالات المتعددة ، و كانت استراتيجيتك للتواصل تعتمد بشكل كبير على إجراء المكالمات الكثيرة.

16. لمن تكون مرتاحًا في البيع له؟

استمع إلى من يصفه. هل هو العميل المستهدف أو العملاء الحاليين؟ إذا لم يكن كذلك، فكم يبعد جمهورك المستهدف عن الشخص الذي يرغب مندوب المبيعات، في حال تم توظيفه، ببيعه؟ لا يُعدّ عدم ارتياح مندوب المبيعات لبيع الطبقة المستهدفة كافيًا لإنهاء المقابلة، ولكنه أمر مساعد بالتأكيد.

17. كيف تعتقد أن العملاء السابقين سيصفونك؟

فكر في الصفة التي تريد أن يُعرف بها فريق المبيعات لديك. هل ترغب بأن تكون مفيدًا، أم ذو كاريزما عالية،أو متعاطفًا، أو ربما جريئًا؟ ابحث عن إجابات تتطابق مع ثقافة البيع التي تأمل في بناءها داخل شركتك.

أسئلة حول شركتك

18. من موقفك كشخص خارج شركتنا، ما الذي يمكننا فعله بشكلٍ أفضل؟

يوضح هذا السؤال أن لدى مندوب المبيعات فهم لعملك، وكذلك تخصصها. يدل الشق الأول على أنه قد قام بأبحاثه حول الشركة، بينما يدل الشقّ الآخر على أن لديه فهم لمجال شركتك - وهما معياران مهمان جدًا لعملية توظيف موفقة.

19- كيف يحقق منتجك/خدمتك قيمة للعملاء؟

إذا لم يتمكن من التعبير بوضوح عن القيمة التي يحققها، فقد يواجه صعوبة في القيام بذلك مع العملاء أيضًا. يستحق مندوب المبيعات الذي يمكنه أن يبيعك (منتجك الخاص/خدمتك الخاصة) أن تستثمر المزيد من الوقت معه.

أسئلة تطوير الذات والمتعلقة بشخصية البائع

20. ما هو الشيء الذي تعلمت فعله مؤخرًا؟

إذا تمكن الشخص من أن يعلم نفسه كيف يقوم بشيءٍ ما، فهناك احتمالية أن يكون لديه حسّ قويّ بالتحفيز الذاتي. وهي قيمة مهمة في مندوب المبيعات، فهو يحتاج لأن يكون لديه الدافع عند متابعة العملاء والعمل بجدّ لإتمام الصفقات.

21. كيف يمكنك التعامل مع يوم مخيب للآمال في العمل؟

لا تأتي كل أيام العمل في صالح مندوب المبيعات. سوف يكون هناك أشخاص غير مهتمين، الصفقات التي بدت وكأنها شيء مؤكد ولكنها ساءت فجأة، وهلم جرًا. يمكن لهذه الأمور أن تطيح بأفضل مندوبيّ المبيعات، ولكن ما يهمّ هو كيفية التعامل معها. هل يقلل ذاك من عزيمته؟ هل يحتاج للكثير من الوقت لالتقاط أنفاسه؟ هل يمكنه العودة للعمل بسرعة؟ اكتشف كيف يتعامل مع الأيام السيئة، فضلًا عن الجيدة.

22. هل سبق لك أن رفضت عميلًا محتملًا ؟

منتجك أو خدمتك على الأرجح ليسا مناسبين للجميع، ومن المهم أن تحظى بمندوب المبيعات الذي يعرف متى يقول “لا”. إذا لم يتمكن من التفكير في حالة مماثلة سبق أن حدث معه، فطالبه بأن يأتي بمثال لحالة يتوقف فيها عن متابعة عميل محتمل.

23. هل سبق لك أن شعرت وكأنك عاجز عن تحقيق أي مبيعات؟ كيف تجاوزت ذلك؟

مجددًا، هذا يساعدك على تحديد موقفه تجاه فترات الفشل. هل يتعافى بسهولة، أم أنه يميل للبقاء في مزاج سيء؟

24. ما الذي تعلمته من الصفقات التي خسرتها؟

عادة ما يكون هناك درس في كل تجربة سيئة، والسرّ هو العثور على مندوب المبيعات الذي يُدرك ذلك. ما هي الدروس التي تعلموها من تجارب المبيعات التي لم تسير بالطريقة التي خطط لها؟

الأسئلة المتعلقة بالأهداف

هل يمتلك مندوب المبيعات الذي تجري المقابلة معه أهداف بارزة؟ ما الذي يأمل في تحقيقه في المستقبل القريب؟ الأهم من ذلك (لكليكما!) هل تتفق أهدافه مع وجهة شركتك؟

25. إذا تم التعاقد معك، فما هي أهدافك التي ترغب في تحقيقها في الشهر الأول؟ ماذا عن الأشهر الثلاثة الأولى؟

هذا السؤال سوف يساعدك على فهم كيف يبدو النجاح على المدى القريب بالنسبة لمرشح الوظيفة. ما الذي سيعتبره بداية ناجحة في حياته المهنية مع شركتك؟ هل هو بناء علاقات مع العملاء، ومعرفة الوضع العام لشركتك، وتحقيق نسبة معينة؟ ما الذي يحفزه وكيف يقيس النجاح؟

26. ما هي أهدافك المهنية؟

أين يأمل أن يصل بحياته المهنية؟ هذا يمكن أن يخبرك بالكثير حول ملائمته لشركتك من عدمها. لذا، على سبيل المثال، إن كان يأمل في أن يصبح مديرًا للمبيعات في السنوات الثلاث المقبلة، وأنت لا تخطط لتوسيع فريقك ليشمل مدير المبيعات خلال هذا الإطار الزمني، فقد ترغب في غض النظر عنه. ومع ذلك، إذا كنت تحب ذوي الخبرة من مندوبيّ المبيعات الذين يمكنهم الترقيّ مع نمو عملك، فقد يكون هذا هو المرشح المثالي بالنسبة لك. وكما هو الحال مع الكثير من الأشياء، فهذا يعتمد على أهداف شركتك، وخططك للنمو.

27. ما الذي دفعك لدخول مجال المبيعات؟

ما الذي يحفز مندوب المبيعات الفلاني؟ إذا كان الجواب ببساطة “العمولة”، فقد ترغب في غض النظر عنه. في حين أنه ليس واقعيًا دومًا أن تتوقع أن يمتلك المرشحّ شغفًا عميقًا بكل جانب من جوانب عمله، فمن المهم العثور على مندوب المبيعات الذي يتمتع بكونه في قسم المبيعات لأسباب تتعدى المرتب.

28. ما هي أعظم إنجازاتك؟

هل مندوب المبيعات الذي تقابله مهتمٌ بمتابعة صقله لشخصيته داخل المكتب وخارجه؟ ما الذي يحفزه بشكل عام، وما الذي يجعله يشعر بإنجازه؟ هذا سؤال مهم أيضًا لتكوين فكرة عمّا إذا كان سينسجم مع ثقافة شركتك أيضًا.

أسئلة “هات أفضل ما عندك”

29. بِِعني [شيئًا].

على الرغم من أن “بِعني هذا القلم” هو مثال شائع، اطلب من المرشح للوظيفة أن يبيعك أي شيء-ما تناوله على العشاء في الليلة الماضية،قميصًا من صنع علامته التجارية المفضلة، آخر فيلم شاهده، وهلم جرًا. هل يمكنه البيع بشكل فعّال، وبأسلوب يبدو مناسبًا مع عملك والمنتج أو الخدمة التي سيتم بيعها أثناء عمله لديك؟

30. اشرح لي

وعلى نفس المنوال، هل يمكنه أن ينقل المعلومات بطريقة تبدو واضحة ومشابهة للصوت ونغمة الصوت المطلوبتين؟ هل يتقن شرح شيء معقد لمن لا يملكون الدراية؟ وهل يستطيع فعلها بسرعة؟ كل هذه الصفات تشير إلى أنه من المرجح أن يكون مندوب مبيعات بارع.

31. ما هي بيئة المبيعات المثالية؟

هل يمكنك توفير نوع من الإعداد لمساعدة مندوب المبيعات على النجاح، أم أن كليكما عجز عن مطابقة أسلوب عمله مع الآخر؟ هل يفضل بناء علاقة عمل وثيقة مع مدير المبيعات، أم يفضل الحصول على مزيد من الاستقلالية والحرية داخل الشركة؟ تأكد من كون توقعاته وبيئة عمله المفضلة تتطابق مع الوسط الذي سيعمل فيه، و إلا فقد تجد نفسك مضطرًا لتوظيف مندوب مبيعات جديد أسرع مما كنت تتوقع.

ترجمة -وبتصرّف- لمقال 31Sales Questions to Help You Hire a Salesperson for Your Team لصاحبته Briana Morgaine
مصادر الصور: موقع Pixabay – موقع Unsplash

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

قد يكون القيام بدور إداري لأول مرة صعبًا. في حين يمكنك أن تجد جميع أنواع المقالات، والاستقصاءات، والمصادر الأخرى حول كيف تصبح مديرًا لأول مرة، لن تجد من يعطيك سر المهنة. ومع ذلك، سوف تتعلم الكثير من الدروس عن طريق الثقة بحدسك، وارتكاب الأخطاء، والأهم من ذلك، الاستماع إلى فريقك. عندما عيّنتُ  فريقًا من الكُتّاب لأول مرة، تحولت من كوني فريقًا من شخص واحد إلى إدارة فريق مكون من أربعة أشخاص. وشدّدت على أهمية جعل الفريق من النوع الذي طالما أردت العمل معه، ولقد أحببت حقيقة أننا سوف نُكوّن هذا الفريق معًا.

إليك ثلاثة أشياء تعلمتها عندما منحت فريقي القوة - وأنا نفسي كمديرة جديدة - عن طريق الاستماع إليهم.

1. كافئ الإبداع

من لديه الوقت ليكون مبدعًا عندما تكون هناك قرارات يجب اتخاذها ومشاكل يجب حلها؟ لكننا نتعثر من دون إبداع ، ونقضي وقتنا في التركيز على الحلول الأكثر وضوحًا. والحقيقة هي أن الإبداع لم يعد اختياريًا. فالآن أكثر من أي وقت مضى، من المتوقع أن يكون المديرون قادة مبدعين يساعدون فرقهم على الكشف عن أفكار غير المتوقعة (أو مزيج من الأفكار) التي تؤدي إلى عمليات ومنتجات وخدمة أفضل للعملاء.فما هو الجزء الأفضل؟ على الرغم من ما قد تخشاه في البداية، فلن يقضي الإبداع على إنتاجية فريقك. بعد أن أمضى فريقي الجديد بضعة أشهر في الكتابة والتحرير وإتقان أدوارهم والالتزام بالمواعيد النهائية، أرادوا معرفة كيفية تطوير مسؤولياتهم إلى مستوى أعلى من ذلك. وأرادوا قضاء بعض الوقت في تعلم مجالات أخرى من الأعمال وزيادة مهاراتهم. في البداية كنت قلقة من عملهم على مشاريع غير مرتبطة بطبيعة عملهم لأنني لم أكن أعرف كيف سيكون لذلك تأثير على عبء العمل الثقيل بالفعل، ولكنني اُضطررت إلى التخلي عن مخاوفي والثقة بهم.

بعد قضاء الوقت في الاستماع والتعلم والعصف الذهني، وجدنا أنشطة ومشاريع يمكن أن تساعدنا على العمل والتفكير واللعب بطرق مبتكرة:

• المساهمة في مشاريع الاتصال الداخلية، مثل النشرة الإخبارية للشركة والويكي الخاص بها.
• تنظيم لقاء شهري للفريق بعنوان "أعرض وتكلم" حيث نتحدث عن المقالات وأشرطة الفيديو والمدونات الصوتية المتعلقة باللغة والكتابة، ثم نبحث عن طرق لتطبيقها على عملنا.
• لعب جولات متباعدة من لعبة المحظورات أو الحزورات.

يواصل فريقي التركيز على مسؤولياتهم الأساسية، ولكننا الآن نجني فوائد مسؤولياتهم الجديدة. تساعدنا لحظات النقاش الجاد، وكذلك أوقات المرح، على توثيق علاقتنا كفريق واحد. قد تبدو للآخرين وكأنها لعبة الحزورات ببساطة، ولكننا في الحقيقة نبني لأنفسنا مساحة استرخاء وراحة ومرح. وهذا المستوى من الثقة يعني أننا نستطيع تبادل ملاحظات صادقة وأفكار قيمة دون خوف أو إحراج.

2. قم بتقدير قوة الكلمة المكتوبة

نحن نبحث دائما عن الإجابات والمعلومات - ويستغرق البحث وقتًا طويلًا. ووفقًا لتقرير ماكينزي، فنحن ننفق حوالي 20 في المئة من ساعات عملنا في البحث للحصول على المصادر الداخلية أو إجابات على أسئلة تخص عملنا. ولكن الخبر الجيد هو أنه عندما يكون لدى أعضاء الفريق قاعدة معارف قابلة للبحث، يمكن تخفيض وقت البحث بنسبة تصل إلى 35 في المائة.

عندما يقوم الفريق بتسجيل وتبادل المعرفة:

• يصبح من الأسهل والأسرع نقل المعرفة من شخص إلى آخر.
• لا يتم فقدان أو نسيان العمليات والقواعد الإرشادية والأهداف، والتفاصيل الهامة.
• يمكنهم تقديم عمل متناسق.
• يمكن استخدام هذه الموارد كمواد تدريبية.

نعلم أن التوثيق له فوائده، ولكن قد يكون من الصعب القيام به أو يسهل علينا تجاهله، حتى بالنسبة لفريق من الكُتّاب! أدركت أنني كنت أطلب من فريقي إنشاء مقالات المساعدة مع مراعاة وضوح الكتابة والتنسيق المتسق ولكنني لم أعتني كفايةً بتوثيق القواعد الإرشادية والعمليات الهامة التي كانت موجودة بالفعل. لقد حان الوقت لممارسة ما كنت أنصح به. استثمرنا الوقت لبضعة أشهر وركزنا على إنشاء أدلة إرشادية لفريقنا. في النهاية، وفرنا الوقت والجهد بإنشاء هذه الموارد. أصبح لدينا الآن قواعد إرشادية واضحة، يمكن الوصول إليها للمرجعية اليومية أو لأغراض التدريب، بدلًا من الاعتماد على الذاكرة.

إذا أمكن لفريقك الاستفادة من توثيق أفضل لعملية ما، إليك بعض الأفكار التي تساعدك على البدء:

• أدرج قائمة بأفكارك ورتبها. ما هي أهم المشكلات؟ ما هي قوائم التحقق أو التذكيرات أو الخطوات المعقدة التي يجب توثيقها؟ ما هي الأسئلة الأكثر شيوعًا في فريقك؟ متى وضعت قائمتك، رتب بنودها تبعًا لأهميتها.
• ابدأ صغيرًا وتقدم ببطء. ركز على العناصر التي لها أكبر تأثير على عملك اليومي. بعد تحقيق بعض التقدم، يمكنك البدء في العمل على أدلة إرشادية وموارد أخرى من قائمتك.
• ابحث عن الإلهام. استخدم أفكارًا ونصائح من قاعدة معارف داخلية أخرى كمخطط. توفر قاعدة معارف أفضل الممارسات لأنظمة المعلومات والتكنولوجيا لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا قواعد إرشادية واضحة التنسيق. ويعطي دليل قاعدة معارف تكنولوجيا المعلومات في جامعة نورث وسترن أمثلة على إظهار ما هو "فعال" مقابل ما هو "أقل فعالية".

حين يكون لديك عدة أدلة إرشادية للفريق جاهزة، تأكد من العناية الدورية بها للحفاظ على المعلومات مُحدّثة ودقيقة. مكّن فريقك من العثور على إجابات عندما يحتاجون إليها من قاعدة معرفة تعمل بسلاسة مع مكتب الدعم الخاص بك.

3. اسأل عن التقييم، حتى عندما يكون ذلك صعبًا

تمنحك ردود الفعل فرصة للتطور كقائد، وتظهر لفريقك أن مشاعرهم تهمك عندما تأخذها على محمل الجد. إن طلب الاستماع إلى الآراء هو أمر مخيف حقًا، ولكن الأمور التي قد تمنعنا من أن نكون قادة فعّالين تظل موجودة سواء كنا سنواجهها أو نتجاهلها. فعندما نتجاهلها، نبقى عالقين ونقوم بنفس الأخطاء. لقد قيل لي ذات مرة أنني أبدو قليلًا وكأنني "رئيسة متعسفة" - أوزع المسؤوليات دون أن أسأل أي نوع من العمل قد يحفز حقًا كل عضو من أعضاء الفريق. آلمني هذا. كان هذا التعليق محبطًا ولكنه كان صحيحًا تمامًا. كنت قلقة جدًا بشأن المواعيد النهائية والمشاريع القادمة، ونسيت أن أتحقق من الروح المعنوية للفريق ورغباته. عندما سألت الفريق المشورة، أعطوني قائمة بالمشاريع والأنشطة التي كانوا مهتمين بها. لقد وجدنا طرقًا لإدراج تلك الأشياء في جدولنا الزمني الاعتيادي. وتخلصت من بعض قلقي كمديرة جديدة بمنحهم الثقة. أنا أتشرف بثقة فريقي فيّ والتي تظهر في كلماتهم وآرائهم الصادقة. نعم، يمكن أن تُشعرك الكلمات بالقسوة في بعض الأوقات من أول وهلة، ولكن تلك الكلمات نفسها تقدم نظرة ثاقبة لا تقدر بثمن تتجاوز ما تعرفه وتراه وتتصوره. عندما تسأل فريقك عن آرائهم ثم تتعامل معها، فهم يعرفون أنك تقدر آراءهم وتتفهمها.

ماذا يقول فريقك لك؟

أعضاء فريقك ليسوا آليين بلا مشاعر. لديهم احتياجات وآمال ورغبات. إذا كنت محظوظًا، سيكون لديهم الرغبة في العمل الجاد وتحقيق الذات في عملهم. استمع لهم. وراقبهم. سواء كان ذلك في أفعالهم أو كلماتهم، ففريقك يقول لك شيئًا. وعليك أن تسأل وتستمع وتتفاعل. أعر انتباهك وستجد طرقًا عديدة للتطوير من فريقك ومن عمله، ومن نفسك.

ترجمة –وبتصرّف- للمقال Listen While You Lead: 3 Unexpected Lessons for New Managers لصاحبته Jenelle Blanchard

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

قد يقول البعض أن السعي وراء "أهداف ممتدة" قد تضر أكثر مما تنفع - في النهاية ماذا سوف يحدث عندما لا نحققها؟

قد يكون مثبّطًا من معنويات الفريق الذي يبذل كل ما لديه من قوة لتحقيق الأهداف إذا ما وقع في التقصير. وماذا يحدث لقادة تلك الفرق - هل يجدون لهم مَخرجًا؟ (في بعض الشركات، نعم). كتب ديفيد سيسكاريللي مخاطبًا رواد الأعمال إن المنظمات المتجنبة للمخاطر "عليها أن تحقق هدفًا متواضعًا وتظهر ناجحة بدلًا من التقصير في تحقيق هدف طموح ممتد". ويتجنب بعض القادة تمامًا التفكير الموجه نحو الهدف.

عوّدنا أنفسنا في هلب سكاوت على وضع أهداف جريئة، وندرك تمامًا أن هناك احتمال كبير بعدم تحقيقها. في عام 2015، على سبيل المثال، قررنا مضاعفة إيراداتنا ثلاثة أضعاف. لقد حشدنا خطة "3x" على الرغم من أننا كنا نعلم أنها كانت عالية الطموح، وأنخرط جميع من في المنظمة في هذا الاتجاه.

ثلاثة أسباب لتحديد أهداف كبيرة (بخلاف محاولة تحقيقها)

هناك قيمة أخرى في السعي نحو الأهداف الكبيرة غير تحقيقها، وفي تجربتنا كانت المكافأة تستحق المخاطرة، حتى ولو كنا بعيدين جدًا عن تحقيقها. إليك لماذا نضع أهدافًا كبيرة جدًا.

1.  الأهداف كبيرة توسع مما نعتقد أنه ممكن

عندما نضع هدفًا كبيرًا، نبني خطة عملية لتحقيقه. أهداف مثل "3x” لا تقوم فقط باصطفاف وتمركز مجموعة من الناس، بل تجبرنا على الإبداع والمراهنة على أنه ليس لدينا خيار آخر، لأن الاستمرار بالوضع الراهن لن يبلغ بنا إلى ما هو أبعد.

وهي الفكرة التي تكمن وراء بيهاغ BHAG اختصارًا لمصطلح Big Hairy Audacious Goals ويعني أهداف كبيرة ورهيبة وجريئة وهو المصطلح الذي صاغه جيم كولينز وجيري بوراس في كتابهما بُنيت لتبقى لوصف الأهداف التنظيمية الطموحة بشكل متهور، إن لم تكن مستحيلة. (ومثال على ذلك هدف ميكروسوفت "كمبيوتر على كل مكتب وفي كل بيت").

يقول كولينز لصحيفة Inc:

اقتباس

"قوة بيهاغ تكمن في أنها تأخذك خارج حيز التفكير الضيق. فالغرض منها في النهاية هو جعل منظمتك أفضل. وإجبارك على التحسين الكبير وإلا فإنك لن تكون قادرًا على تحقيقها. فهي آلية لتحفيز التقدم".

لقد نفذنا عددًا من التجارب التي ربما لم نكن قد جربناها من قبل لعدم وضعنا هدفًا طموحًا يدفعنا نحو خوض المخاطر وقد أدت إلى بعض المكاسب وبعض الخسائر. ونتيجة لذلك، بدأنا التفكير بشكل أفضل وتحسين المسار العام للشركة.

2. تجبرنا الأهداف الكبيرة على التحليل والتعلم بسرعة

يجبرنا وضع أهداف كبيرة على تجربة عدد من الفرضيات والتجارب، وإحداث بعض الأخطاء، وكل ذلك يحدث لأننا ندفع أنفسنا لتحقيق هدف طموح للغاية.

المبالغة في تقدير ما يمكن أن ننجزه من خلال الإعلانات المدفوعة كان أحد الأخطاء التي قمنا بها لتحقيق هدف 3x. وكنا نتوقع أن يزداد اكتساب العملاء خطيًا إلى حد ما عند انفاقنا المزيد، ولكن هذا الارتباط خرج عن الطريق في وقت أقرب مما توقعنا. وقد شكلت هذه الرؤية منذ ذلك الحين استراتيجية الإعلان المدفوع لدينا، وأجبرتنا على الإبداع في مساحات أخرى، ولكننا لم نكن لنكتشف ذلك من دون هدف كبير.

3. نكون في أفضل حالاتنا عندما يكون العمل صعبًا

نحن نؤمن بشدة بالقيود القسرية. تجبرنا القيود مثل المواعيد النهائية والأوكر OKR (اختصارًا لمصطلح Objectives and Key Results وتعني الأهداف والنتائج الرئيسية)، والتي يجب أن تستخدم بشكل مقتصد لتجنب الإرهاق، على مواجهة التحديات من زوايا مختلفة. كما ذكر الرئيس التنفيذي لدينا نيك فرانسيس في مقاله عن الحفاظ على ثقافة الإنجاز المفرط:

يمكن أن تطلق القيود المفروضة على الذات السحر عند تطبيقها بشكل صحيح على فريق أو منتج أو الأعمال بوجه عام ... تساعدك القيود على التركيز على ما هو أهم وإبراز أفضل ما في عملك.

فريقي، على سبيل المثال، مكلف حاليًا بالعمل على زيادة قائمة المشتركين بالبريد الإلكتروني لحوالي خمسة أضعاف. أعترف أن الأمر مرعب قليلًا. ولكن العجب إذا لم تٌلهَم ببعض التفكير الإبداعي والابتكاري

وهل حققنا ثلاثة أضعاف حجم الأعمال؟ (لا، لكننا حققنا أكثر من ضعف نشاطنا التجاري في تلك السنة، وهو إنجاز لم نكن لنحققه بوجه آخر، إذ لم نكن قد وجهنا رؤيتنا إلى أعلى مستوى).

لا بأس من التأرجح أو الإخفاق

نحن نتحدث كثيرًا عن ذلك كفريق. إذا كانت القيادة غامضة حول الأساس المنطقي وراء وضع أهداف كبيرة، فإنها قد تهدد بإضعاف معنويات الفريق إذا وقع تقصير. ولكن الحقيقة هي:

إذا لم يكن هناك فرصة لائقة لوقوعك في التقصير، فأعلم إنك لم تضع أهدافًا عالية بما فيه الكفاية.

يوجه جوجل، الذي يستخدم مقياس أوكر من 0-1 الفرق لتحقيق 0.6-0.7 - إذا قمت بتحقيق 1 في نتيجتك الرئيسية، فأنت متساهل جدًا مع نفسك. وبالمثل، يقول كولينز فرصتك لتحقيق بيهاغ بنسبة 50-70 في المئة هو أمر مثالي.

لم نضع أهدافًا كبيرة ونحن نرفع العصا لأحد، بل للتعلم بقدر ما يمكننا طوال الطريق وحث التفكير الإبداعي والمبتكر. لا بأس من التأرجح والإخفاق، وليس هناك سبب لأن نشعر بخيبة أمل عندما نقع في ذلك. وما زلنا نرغب في مكافأة الطموح والجهود حسنة النية. وعندما لا نحقق هدفًا ما، ننتهز الفرصة لنكون صادقين حول ما حدث، هل وضعنا الهدف الصحيح؟ هل قصر أحدنا في القيام بواجبه؟ هل هيأت القيادة البيئة والموارد والمحفزات اللازمة لتحقيق الهدف المنشود؟ - ونتعلم من ذلك بأسرع ما يمكننا قبل المواصلة.

نحن محظوظون أن يكون لدينا مجلس إدارة يدعم ذلك، لأنهم يريدون منا تحقيق توقعاتنا. هم لا يستفيدون عندما نلعب بحرص، ويفهمون أنه إذا كنا لن نتخطى الحدود، فهناك من سوف يقوم بذلك.

طالما كنت توظف الأشخاص المناسبين

إذا كنا لا نرفع العصا لأحد، فهذا يطرح السؤال - ما هو الدافع للعمل الجاد لتحقيق هذه الأهداف عندما نعلم أننا لن نواجه أي عواقب سلبية؟

والجواب هو توظيف من لديه دافع جوهري ويريد إحداث تأثير.

يقول نيك: "إذا لم يكن هناك شخص ما مدفوعًا برغبة في القيام بعمل عظيم وبناء عمل تجاري كبير، فربما لا ينبغي أن يعملوا هنا. أود أن أعتقد أن موظفينا لا يحتاجون إلى التهديد كي يبذلوا قصارى جهدهم. ولن أحاول تحفيز أي شخص باستخدام الترهيب".

اقتباس

" معظم الناس سوف ُيفرِطون في الإنجاز إذا كانوا يعرفون أن العمل يعتمد عليهم للقيام بذلك. وبالنظر إلى حجم الثقة والانتماء الصحيحين، يمكن لكل فرد في الفريق أن يكون قادرًا على تحقيق أقصى قدر من صافي مردوده الإنتاجي".

يقول سنيت بهات، كبير موظفي النمو: "إذا كنا قد أخفقنا في تلك الأهداف وتم طردي، هل سيريد أي شخص أن يضع هدفًا كبيرًا آخر مرة أخرى؟"

هذا ينطبق عليك أيضًا

يمكن أن يستخدم معظمنا مذكرة لوضع أهداف أكثر رهبة بكثير مما افترضنا بدايةً أننا قادرين على تحقيقها. إنها ممارسة جديرة بالاهتمام، وأود أن أشجع أي شخص على اكتشاف ما إذا كانوا يبخسون أنفسهم. وأنا أعلم أنني مذنبة بالوقوع في الروتين اليومي، وأحيانا أنسى أن آخذ خطوة إلى الوراء وأفكر في ما كان يمكن أن أحققه إذا كان لدي أحلام كبيرة بما فيه الكفاية منذ البداية.

ترجمة –وبتصرّف- للمقال Why You Should Set Big Goals (Even If You Might Not Hit Them) لصاحبته Emily Triplett Lentz

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

يبدو للبعض أن تحقيق رضى الموظف عن حاله في وظيفته أمرًا مثاليًا بعيد عن الواقع، استنادًا إلى النتائج المخيبة للآمال التي خرجت بها الأبحاث التي تقيس تفاعل الموظفين طيلة الأعوام الماضية، والشركات التي أنفقت ملايين الدولارات لتحسين نشاط موظفيها وزيادة تفاعلهم، ومئات المقالات التي تقدم نصائح لزيادة تفاعل الموظفين ورضاهم في العمل.

لكن رغم تلك الجهود كلها فإن مؤشر سعادة الموظفين لم يتحسن كثيرًا عن وضعه منذ خمس عشرة سنة. وقد يكون الحل لإسعاد الموظفين سهلًا ولا يكلف شيئًا في كثير من الأحيان إلا أن القول أسهل كثيرًا من الفعل، إذ أن نسبة الموظفين السعداء لا تتجاوز 13% فقط، وفقًا لإحصائية من Gallup.

ولأننا نبتغي زيادة تلك النسبة من الموظفين السعداء في أعمالهم، فإننا نستعرض في هذا المقال اثنتي عشرة طريقة بسيطة ومجرّبة لتحقيق ذلك.

كيفية زيادة رضى الموظفين

يجب أن أشير في البداية أن أصل سعادة الموظف يعود قبل أي شيء إلى الثقة، فأهميتها تكمن في أن ما تفعله يجب أن يخرج من مشكاة ثقتك بأفراد فريقك، فلا يُعقل أن تعطي الموظف مرونة واستقلالًا ومسؤوليات أكثر إن لم تثق به من البداية!

كما أن أحد أفضل الأمور التي يمكنك فعلها كقائد هي تطوير ذكائك العاطفي، فسيكون لديك حينها تعاطف أكثر، وشفقة عليهم وعرفان وتقدير لمجهودهم. دعنا ننظر الآن في الطرق التي تزيد من رضا الموظف وسعادته:

1. اجعل توقعاتك منطقية

حين نظرنا في تقرير خرجنا به من دراسة حالة تفاعل الموظفين أجريناها قبل مدة أن 60% من الموظفين يلاحظون أن وظيفتهم تضر بحياتهم الشخصية، فنحن لا نملّ من القراءة في نصائح تخبرنا كيف ننجز أكثر في وقت أقل، لكن كان يجب أن ننظر في الطريقة التي نحيا بها حياة صحية ومتوازنة بين العمل والحياة الشخصية بدلًا من محاولة عصر أوقاتنا لاستخراج مزيد من العمل منها.

وإنها مسؤوليتك كقائد ألا يشعر الموظف لديك أنه غارق إلى أذنيه في العمل، فإن الموظف نفسه يخشى أن يشتكي من كثرة العمل لئلا يتهم بالكسل والتخاذل. فحاول قدر وسعك أن تشجع الموظف على التحدث في مثل تلك المسألة إن وجدها أو اشتكى منها، فقد يكون من الصعب عليك أحيانًا أن تقلل من المهام في فريقك لتحقيق ذلك التوازن وفقًا لحالة المؤسسة التي تعمل فيها، فلا تهمل الاجتماعات الصادقة مع فريقك كل حين لتعيد النظر في التوقعات المرجوة منكم وما إن كانت أكثر من اللازم، ولتحث الفريق على البوح بالمشاكل التي تضايقهم.

2. قدِّر العمل الجيد

اعلم أن تقدير المجهود الذي يقوم به العاملون معك في الفريق هو أسهل وأرخص الطرق لزيادة سعادتهم ورضاهم عن وظائفهم، ولا يتطلب ذلك منك إلا أن تكون واعيًا لمجهودهم الذي يبذلونه كي تبدي تقديرك لهم عليه لاحقًا.

وهنا يأتي دور الذكاء العاطفي الذي تحدثنا عنه قبل قليل، فهو ما سيعينك على إدراك حاجتهم إلى إظهار التقدير لمجهودهم. وقد أظهرت أبحاثنا أن 63% من الموظفين لا يرون أنهم يتلقون التقدير الكافي، فهذه فرصة عظيمة للقادة أن يجعلوا موظفيهم فخورين بما ينجزوه.

ولنأتي الآن إلى الطريقة التي ستظهر بها ذكاءك العاطفي الذي تحدثنا عنه، فلديك أداة مثل Bonusly التي استخدمناها بأنفسنا فيما مضى، كما يمكنك ذكر الأمر بأسلوب بسيط مثل إنشاء قناة عامة في Slack لتذكر فيها تلك الإشارة اللطيفة إلى مجهود أعضاء فريقك.

3. ركّز على المدى البعيد

إن التفكير قصير المدى أو البحث عن تلك النجاحات السريعة لا يضر بشركتك فحسب، بل يسبب إحباطًا للموظفين أيضًا، فهم يحتاجون لمعرفة نفس الرؤية بعيدة المدى التي يراها طاقم إدارة الشركة، فذلك يرسخ قيم الشركة ورسالتها، ذلك أن رسالة الشركة شيء بعيد المدى، وارتباط الموظفين بهذه الرسالة يزيد من حماستهم للعمل.

فسَلِ الموظفين لديك أين يرون الشركة بعد عشر سنين من الآن؟ وناقش إجاباتهم معهم كفريق، وسترى مقدار الحماسة التي ستدب في أوصالهم لشعورهم أن أفكارهم قد تقرر مصير الشركة.

4. تواصل أكثر من المعتاد

تذكّر أن قلة التواصل هي أصل كثير من مشاكل الإحباط في العمل، وأنه لا يوجد سقف لمعدّل التواصل مع فريقك، وهذا يعني أنك يجب أن تتواصل أكثر من المعدل الذي تراه طبيعيًا، فالمعرفة قوة، وكلما تواصلت مع فريقك وزادت البيانات التي لديهم عن أدائهم وعن الشركة كان أفضل.

فاعمل على خلق ثقافة مفتوحة وتواصل صادق بين فريقك، فهذا الشعور بالأمان والراحة لقول ما تشاء لأي فرد في فريقك هو عنصر أساسي لبناء فريق ناجح.

5. اهتم بسلامة الموظفين

إن إظهار اهتمامك الصادق بسلامة الموظف أحد أنجح الطرق لزيادة رضاه عن الوظيفة، سواء كانت سلامة الموظف البدنية أو العقلية، وسيعود عليك بشركة هادئة خالية من الإجهاد والضغط والقلق.

وبمكنك إظهار هذا الاهتمام بتوفير جدول عمل مرن أحيانًا، وإظهار ثقتك بالعاملين معك، وبتفقد أحوالهم كل حين لترى ما يمكنك فعله لمساعدتهم.

أما الاهتمام بالسلامة الجسدية للعاملين فلن تحتاج إلى ميزانية كبيرة للاستثمار فيها مقارنة بالأموال التي ستخسرها نتيجة إصابة أحد الموظفين بمرض جراء إجهاد أو قلق أو قلة حركة، فيمكن أن توفر اشتراكات في صالة ألعاب رياضية، أو تخصص مكانًا لفاكهة طازجة في المكتب، أو تساعدهم في بدء نشاطات رياضية، فكل ذلك يظهر للموظفين أنك تهتم بهم.

6. اعرض عليهم فرصًا للتعلم

لا شك أن النمو الشخصي هو أهم عنصر لتفاعل الموظف، فحين يتوقف الموظف عن التعلم فإنه يصاب بالملل ويبدأ بالبحث في أماكن أخرى عن محفّزات له، ولتمنع بحثه عن العمل في مكان غير شركتك عليك أن توفّر له برامج للتعلم المستمر، فسيحبك الموظف من أجل ذلك.

وكمثال على ذلك، أعلنت شركة buffer مؤخرًا أنها ستمنح كل موظفيها ميزانية خاصة للتعلم لتظهر لهم أنها تقدّر نموّهم على الصعيد الشخصي. تخيل منح كل موظف ميزانية في حدود 50$ شهريًا من أجل إنفاقها على أي دورة يريدها، هذا يظهر له جليًّا أن شركته تهتم به.

وأهم من هذا أن توفر وقتًا لهم كي يتعلموا فيه، فلا يُعقل أن تصرف لهم ميزانية للتعلم ثم تطلب منهم أن يعملوا 60 ساعة أسبوعيًا أو أكثر!

7. قدّم تغذية راجعة بصِفة دورية

يتجنب أغلب المدراء نقد للعاملين معهم، لكن الموظف في حاجة إلى من ينتقده ويوجّهه، وليس كل موظف يتحسس من النقد كما تظن، وليس شرطًا أيضًا أن تكون أنت وقحًا في نقدك، بل يكفيك أن تكون مباشرًا وصادقًا، فسيحترمك الموظف لهذا.

فخصص وقتًا للنقد الدوري عبر اجتماعات ثنائية مُجدولة مرة في الشهر مع كل فرد في فريقك، وحاول إيجاد فرصة غير رسمية للحديث كلما أمكن.

8. قِس مستوى التفاعل بشكل دوري

لم تعد الاستبيانات السنوية كافية هذه الأيام، فإظهار اهتمامك بتفاعل موظفيك من أجل زيادة مستوى رضاهم عن العمل في شركتك يتطلب منك أكثر من هذا.

وسواء كنت تستخدم استبيان النبضة (Pulse Survey) أو مؤشر ترويج الموظف(eNPS) أو أي استبيان آخر يقيس مدى تفاعل الموظفين، فإن العنصر الذي يجعل هذا الاستبيان فعّالًا هو تكراره على فترات مجدولة ومتقاربة.

اقتباس

*استبيان النبض Pulse Survey: أحد أنواع الاستبيانات التي تُعطى للموظف لقياس مستوى رضاه وإنتاجيته ومزاجه العام، وتكرر مرة أو مرتين في العام أو على فترات منتظمة.

اقتباس

*مؤشر ترويج الموظف Employee Net Promoter Score: أداة أو استبيان يقاس به مدى ولاء الموظف لشركته ومستوى رضاه عبر سؤاله عن احتمال ترشيحه لشركته كمكان للعمل، ويسمّى من يعطي نتيجة 9/10 أو 10/10 بالموظف المروّج (promoter).

9. لا تركّز على المِنَح فقط

تحدّث جيم هارتر -كبير العلماء في gallup- في مقابلة معه عن أن المنح والمزايا التي تعطى للموظفين لا تُحدث الأثر المتوقع منها، قائلًا:

اقتباس

إن Gallup لا تبالي بالمنح، إذ ثبت أنها ليست دواءً للمدير غير الكفء، وليس لها تأثير على الإنجازات الكبيرة، وإنما تعطي الموظف شعورًا بالسعادة والراحة، لكنها لا تضمن بقاءه في الشركة

وبذا نعرف أن المنح ليست سيئة في ذاتها، وإنما من الخطأ أن نركّز عليها كثيرًا ونعطيها أكبر من حقها، لكن هناك استثناء لهذا، فيقال أن المنحة/الميزة الوحيدة التي تحدث فرقًا في مستوى رضى الموظف هو الجدول المرن، ذلك أن الموظفين يحبون شعور أنهم أهل للثقة التي تسمح لهم ببعض المرونة في جدول العمل.

10. توثيق العلاقات في العمل

لا يمكنك إجبار اثنين على تكوين صداقة في العمل، لكن تستطيع خلق بيئة لهذه العلاقة كي تحدث من تلقاء نفسها، عبر تنظيم أنشطة مثل الغداء الجماعي أو المشاريع الجماعية، أو أوقات ترفيه للفريق كله.

ويجب أن يكون هدفك من هذا هو أن تعرّف العاملين معك أن لا بأس في أخذ استراحة خلال اليوم للتحدث مع زميل تخففًا من العمل، وهي مسؤوليتك كقائد للفريق أن تضمن نشأة وبقاء تلك العلاقات.

11. أخبر الموظف عن مستقبله المهني

أحد أقوى الطرق لزيادة رضى الموظف في وظيفته هي تقديم شيء يتطلع إليه في المستقبل، فمساعدته للتخطيط على المدى البعيد لحياته المهنية يُظهر له أنك تلزم نفسك بضمان نجاحه في مسيرته المهنية، وأنك مستعد للاستثمار فيه على المدى البعيد.

وتفعل هذا عبر جلسات تدريب وإرشاد لتطويره وتوثيق علاقاته في العمل، وكلما عملت معه على رسم خارطة لأهدافه المهنية كان أكثر رضى في وظيفته.

12. امنح القوة للعاملين معك

يحتاج أن يشعر العاملون معك أن بيدهم قوة واستقلالية تخوّلانهم في التحكم بمهام عملهم إلى الحد الذي يمكّنهم من الانطلاق في تنفيذ العمل بالطريقة التي يحبونها.

ولا يحدث هذا إلا إن وثقت بهم، لكن تلك الثقة غير كافية، فيجب أن تشعرهم أن بإمكانهم اتخاذ قرارات بأنفسهم، فدعهم يختارون المهام التي يريدون العمل عليها، والوقت الذي يرغبون في العمل عليها فيه إن كان ذلك مناسبًا، ويقتصر دورك بعدها على الإرشاد فقط.

هل لديك نصائح جربتها مع الموظفين لديك لزيادة مستوى رضاهم في العمل؟ لم لا تخبرنا بها في التعليقات!

ترجمة -بتصرف- لمقال Twelve Proven Strategies To Increase Job Satisfaction لصاحبه Jacob Shriar

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لماذا الدعوة إلى "أن تعمل أكثر في وقت أقلّ" غير فعّالة بالمَرّة. بينما كنت أعيد قراءة مقال قديم للكاتب "جيمس بولدوين" في مجلة "نيويوركر"، أصابتني حالة ذهول.
مع المرور بكل فقرة في المقال أحسست أن روحي تُشحن من جديد، وبالرغم من أن ذلك يَرجِع إلى موهبة "بولدوين" الفذّة في الكتابة، إلّا أنّ أمرًا آخر كان مساهمًا في ذلك، وهو أنني كنت أقرأ لأستفيد، لا لأستهلك.
بوجود ثقافتنا الحالية المَهْوُوسة بالإنتاجيّة الفرديّة كانت تلك اللحظة التي مررت بها من اللحظات النادرة. كنت أقرأ هذه المرّة باهتمام صادق وانتباه حقيقيّ، لا قراءة سريعة للبحث عن الخُلاصة النهائيّة التي وعد بها الكاتب في بداية المقال. وبدلًا من مُجرّد التنقّل بين مقال وآخر على الإنترنت في السابق، يمكنني الآن أن أتعمّق في محادثة معك في أفكار الكاتب "بولدوين" نفسه.

اقتباس

"الاستمتاع، الاندماج، الاهتمام الصادق. أين ذهبت كل تلك الأشياء؟ كيف أصبحت تلك الأشياء في نظرنا عائقًا أمام الإنتاجيّة؟"

أن تصبح أكثر إنتاجيّة عن طريق أن تكون أقلّ إنتاجيّة!

لستُ بحاجة إلى أن تخبرني أننا في عصر ثورة المعلومات، وأنّ ذلك لابدّ منه لمواكبة التقدم. كل أسبوع تقريبا تظهر لنا أفكار جديدة تُحذّرنا من أخطار الاستهلاك الزائد للمحتوى، وفي نفس الوقت بشكل مثير للسخرية تقوم بإعطائنا محتوى أكثر لنستهلكه بينما تدعونا إلى تقليل الاستهلاك!

بالنسبة لي كمبدع يعمل في عصر التقنيّة، فإن استهلاك المقالات، والكتب، ومقاطع الفيديو والمقاطع الصوتيّة وغيرها أصبح ضرورة من أجل نُموّ وتطوّر حياتي المهنيّة والشخصيّة. نحتاج أن نفعل ما يتطلّبه الأمر لنكون في مُقدّمة اللعبة التي نحن فيها، وخصوصًا في عالم الشركات الناشئة والتقنية حيث تكون المنافسة على أشدّها. هذا الهوس بإنتاج أكبر كمّ في أقل وقت قد صنع ما أُحبّ أن أسمّيه "ثقافة الإنتاجية".

يمكنك إدراك ذلك بالنظر في تطوّر العناوين مثل:

• 20 كتابًا يجب أن تقرأه لتكون أكثر نجاحًا.
• أفضل عادات النجاح اليوميّة لدى فلان (ويذكرون اسم رائد أعمال غني).
• كيف نجح فلان (اسم رائد أعمال غني) في أن يصبح ما هو عليه الآن بقراءة 24 كتابًا في السنة.

ولن يتوقّف المنتجون لهذا المحتوى عن الاستمرار في ضخّ محتويات كهذه إذا ظلَلْتّ أنا وحدي الذي أدرك أن طريقي للنّجاح لا يعتمد على مُجرّد تقليد عادات وأنماط حياة هؤلاء الأشخاص تقليدًا أعمى.

اقتباس

"تتغذّى الثقافة الإنتاجيّة على إحساسنا بعدم الأمان وعدم الثقة في أنفسنا، وافتراضنا أن ما صلح لشخص سوف يصلح لنا أيضًا بالضرورة"

خذ مثالًا على كلامي:

بدأت منذ مُدّة في قراءة 3 كتب شهريًا، منها الواقعي، ومنها الخيالي، ومنها في مجال عملي، وجعلني ذلك أشعر بسعادة غامرة.

الآن أصبحت بذلك عضوًا في مجموعة حصريّة من رُوّاد الأعمال الناجحين، وأصبح لديّ شيء أتفاخر به بين زملائي وأصدقائي، بجانب ذلك فإني أصلًا لطالما كنت أحب القراءة وأستمتع بها دائمًا.

حتى جاء الوقت الذي لم أعُدْ فيه أحبها. قبل التعرف على "اختصارات الإنتاجيّة" هذه، كنت دائمًا أقرأ لأغذّي روحي وأثقّف نفسي وأستفيد، والأهم من ذلك أنّني كنت أقرأ بمعدّل مناسب لتركيزي وقدرتي الاستيعابيّة.

ولكن بعد مجيء أفكار الإنتاجية هذه والتزامي بها أصبحت أشعر أنّي أسابق الزمن في قراءتي،
حيث يجب أن أنتهي من هذا الكتاب مثلًا هذا الأسبوع إن كنت أريد أن أقرأ ذاك العدد من الكتب في الشهر، حتى أستطيع أن أكتب مقالًا بعد ذلك عن كيفية قراءتي لذلك العدد من الكتب في السنة.

بمرور الوقت، انخفضت بالقراءة من 3 كتب في الشهر إلى 2، ثم إلى واحد، ثم إلى صفر.

لماذا نسعى أن نكون نسخة أخرى من شخص ناجح؟

بالنسبة لي أنا لم أفكّر من قبل في أن أكون نسخة من رُوّاد الأعمال أولئك، وأتبنّى نفس خططهم، وأقرأ ما يقرأون وهكذا، فأنا لا أعرف حتّى إذا كان مفهومي عن النجاح مثل مفهومهم أم لا، إلّا أني بالرغم من ذلك كلّه قمت بإجبار نفسي على الاقتداء بهم.
وبعد استفراغ وسعي في الالتزام بخُطّة القراءة التي وضعتها، أدركت أمرًا مُهمًا، وهو أنّنا بشر ولسنا شركات تتنافس فيما بينها.

من الطبيعيّ الآن أن نرى ثقافة الإنتاجية الشخصيّة تملأ المدونات المختصّة بالتقنية والشركات الناشئة، وتطغى على تغريدات تويتر ومنشورات فيسبوك وغيرهما من المواقع، فهي نفس المؤسسات التي يتواجد فيها مصطلح "النمو السريع" (وإن كان المصطلح نفسه مثيرًا للجدل)؛ فأصبحنا نتيجة لذلك نحتفل فقط بالنمو الذي يمكننا قياسه في عالم الشركات الناشئة ولا شيء غير ذلك.

مرة أخرى نحن في النهاية بشر، ولسنا شركات، فما ينطبق عليها لا ينبغي أن ينطبق علينا بالضرورة، فإذا استطاعت شركتك أن تنمو نموًا سريعًا مفاجئًا باستخدام تلك النصائح للنّمو السريع ثم فشلت بعد ذلك، فإنك ببساطة ستنتقل إلى نصائح أخرى وتجرّبها، ولكنّ الأمر ليس نفسه مع عقلك ولا حياتك ولا سعادتك.

اقتباس

"كثيرًا ما ننسى أن القراءة بدون هدف لا قيمة لها"

قولك أنك قرأت كتاب فلان الفلاني -الذي يتحدّث مثلًا عن كيفية اكتساب الصداقات والتأثير على الناس- لن يفيدك بأي حال من الأحوال إذا لم تكن أنت قادرًا على الأقلّ على خوض مناقشة منطقيّة وموزونة عن محتوى الكتاب.

للأسف أصبح فهم ما يقرأه المرء بتعمُّق وتحليل غير جذّاب على الإطلاق، بينما القراءة السريعة هي الجذّابة.
أصبحنا نستهلك بجنون ثم نضطر إلى فصل أنفسنا قليلًا من عالم مواقع التواصل الاجتماعي، ومن العمل والحياة بصخبها؛ لنعيد شحن مشاعرنا وحيويتنا من جديد.

لكنّ هذا الأمر لا يسمن ولا يغني كثيرًا، فلا يكفي أن نفصل أنفسنا عن تلك الأشياء من حين لآخر بينما هي الغالبة على حياتنا في معظم الأوقات، وإنّما نحتاج أن نعيد صياغة تصوّرنا عن تلك الأشياء بشكل جِدّي.

بدلًا من استهلاك المحتوى بشكل سطحي على الدوام، نحتاج أن ندرّب أنفسنا على مزيد من الفهم العميق للأشياء من حولنا فضلًا عمّا نقرأ ونسمع.

البحث عن أشياء إنتاجيّة حقيقيّة لفعلها

بفضل مقال "جيمس بولدوين" الذي سبق ذكره أدركت حقيقة استهلاكنا للمحتوى ووضْعِنا أنفسَنا في مجال المقارنة بشكل دائم، وتعلّمت أشياء مُهمّة بخصوص ذلك الأمر.

أوّلها: أنّ التوازن ضروري، فاستهلاك المحتوى بشكل أعمى لن ينفع عقلك ولا روحك، ولا يلزم أيضًا أن تتعمّق في كل شيء تقرأه بنفس القدر. الأهمّ من ذلك هو أن توازن بين الإثنيْن. يمثل التفاعل مع ما تقرأ تدريبًا عقليًا جيدًا، لذا أعطِ عقلك فرصة في ذلك، حتّى إذا ما قرأت مقالًا من نوعية: "كن ناجحًا في 4 خطوات بسيطة"، استطعت أن تخرج منه بشيء حقيقي.

والخروج بشيء حقيقي مما تقرأ يأتي فقط بالقراءة بهدف، وذلك يكون بأن تُدرك على الدوام ما تحتاجه من كل جزء في كل محتوى، وتأخذ ملاحظاتك، وبعد ذلك تكتب أفكارك الخاصّة حول ما تقرأ، ثم تتناقش حول الموضوع، وتطلب من أصدقاءك وزملاءك أن يقرأوا ويتناقشوا معك، إلى غير ذلك من الأشياء النافعة.

آخر شيء: فضّل الحكمة على المعرفة.
تعلمُنا ثقافة الإنتاجيّة أن ننتج أكثر في وقت أقلّ، لكننا في الحقيقة يجب أن نتعلّم كيف نستغلّ أكثر ما هو أقلّ.
تتيح لنا الحكمة أن نطبق ما تعلّمناه، ونُحدِث به أثرًا ونفيد به العالم من حولنا، وإلا فسوف نكون مُجرّد آلات تستقبل المعلومات والحقائق ثم تعيد تكرارها عند اللزوم.

أنا لست ضدّ أن يكون لك أهداف مُعيّنة أو أن تسعى في تطوير نفسك، ولكنّي أريد أن أقاوم تلك الثقافة القائمة على (نموذج واحد يناسب الكل) والمُعتمِدة على ثقافة الإنتاجيّة.

السعي الدائم لإنتاج أكثر في وقت أقلّ لن يؤدّي سِوى لحرق الجهد بدون فائدة حقيقيّة.

لذا تعرّف على أهدافك بشكل واضح، واسْعَ في طريقك الخاصّ، ولا تظنّ أن ما نفع مع غيرك سينفع معك بالضرورة، ودرّب نفسك على الاستمتاع بالتعلم، وتدرّب كذلك على أن تسعى للإنتاجيّة في المكان الصحيح وأن تهتمّ بالحكمة أكثر من المعرفة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال: The productivity paradox لصاحبه Jory MacKay

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

في كتابه The E-Myth Revisited، يشجّع Michael Gerber روّاد الأعمال على تطوير أنظمة العمل، ويصل إلى حدّ القول بأنّنا يجب أن نبني شركاتها كما لو كنّا نهدف إلى بناء مؤسسات امتياز. تحظى فكرة العمليات والأنظِمة بشعبية، وتلاقي استحسانًا خاصًا من قبل بعض الأشخاص مثل Tim Ferris في كتابه The Four Hour Workweek. ولكنّ هذه الأنْظَمَة الكاملة للشركات تواجه رفضًا مُستحقًّا من العديد من العاملين في المجال الإبداعي. لأنّ ابتكار شيء جديد لا يمكن كتابته كسلسة من الخطوات. وبذلك يكون للفرد المبدع، والفنّان أهمية كبيرة. فأدوارهم لا يمكن أن تُشغل من قبل مجرّد شخص قادر على اتباع التعليمات.

في إحدى حلقات البودكاست Startups for the Rest of Us، دار النقاش حول الناس مقابل العمليات. يشير هذا إلى أنّ بمقدورك إما تقدير قيمة الناس وإبداعهم، أو بإمكانك تطوير شركة مبنية على العمليات، حيث تستطيع السماح لأي شخص بالانضمام لمتابعة المهام. هناك حلٌّ وسطٌ باعتقادي. إذ يمكن لتوثيق العمليات للمهام التي تستفيد من النُهُج المنظمة أن يتيح المزيد من المرونة عند معالجة العمل الإبداعي.

ماذا نقصد بالعمليات؟

عندما نحوّل مهمّة ما إلى عملية، فإننا نحدّد كلّ الخطوات التي نمر بها لتنفيذ تلك المهمة ونحوّلها إلى قائمة تدقيق checklist. فيما يلي عملية تسوية المعاملات الخاصة بي في Xero:

• انظر إلى المعاملات المصرفية الواردة.
• ابحث عن إيصال أو فاتورة لهذه المعاملة.
• أضيف التفاصيل من الإيصال إلى Xero.
• إذا تم فرض الضريبة، أتحقق فيما إذا قمت بإدخال المعدّل الصحيح، وأنّه موضّح بالتفصيل على الإيصال.
• أرفع نسخة PDF من الإيصال إلى Xero، كما أقوم بخزنه على Dropbox مع تسميته بإضافة مرجع لاسم الحساب الذي وصَل منه.
• أضع علامة "تمت التسوية" على المعاملة.

هذه العملية ليست عملًا إبداعيًا، بل هي مهمّة روتينية. ولاتباع هذه الممارسة عند تسوية المعاملات البنكية عددٌ من الفوائد:

• أعلم أنّ أيّة معاملة تمت تسويتها سيكون لها فاتورة أو إيصال. فإذا كنتُ بحاجة إلى استخراج ذلك الدليل، أعلمُ أين قمتُ بتخزينها، لأنّ العملية تمنع الأخطاء التي يمكن أن أتسبب بها بنسيان ما يجب القيام به هنا.
• تبسيط العمل وجعله أكثر سلاسة. فلا حاجة لي إلى بذل الطاقة لتذكّر ما يجب فعله.
• تُسهّل عليّ التفويض الخارجي للمهام. فإذا قمتُ بتوظيف محاسب جديد، بإمكاني أن أشرح له هذه العملية وأن أكون قادرة على رؤيته أثناء اتباع خطواتها.

بإنشاء عملية لمهمّة ما، بإمكاني التوقّف عن التفكير بها. أنّا لا أفضّل العمل على تسوية الحسابات المصرفية، لكن عندما يتوجّب عليّ القيام بها، بإمكاني أن أحضّر فنجانًا من القهوة وأبدأ بتنفيذ كل خطوة من قائمة التدقيق دون أن أهدر الكثير من الوقت في التفكير بها. وعادةً ما أضيف هذه المهام المملة، والهامّة في نفس الوقت، إلى Context خاص في OmniFocus والذي يحتوي على المهام التي يمكنني العمل عليها خلال الأيام التي أواجه فيها صعوبة التركيز لسبب ما.

كان هذا مثالًا بسيطًا جدًا على العمليات، لكن يمكن تطبيق الطريقة نفسها على مهام أكثر تعقيدًا في شركتك. على سبيل المثال، ما هي الخطوات التي يجب اتباعها عندما تبدأ مشروعًا مع عميلٍ جديد؟ قد تتضمّن هذه العملية التالي:

• إنشاء ملف (من قالب) لمعلومات العميل الأساسية، مثل إلى من ترسل الفاتورة، الشروط المتفق عليها، الخ.
• إرسال العقد إلى العميل لتوقيعه.
• حفظ العقد الموقّع.
• إرسال فاتورة أولية.
• التأكّد من الاتفاق على شروط الدفع.
• إضافته إلى إحدى أدوات التعاون، مثل Basecamp، أو Slack.
• الحفظ الآمن لتفاصيل تسجيل الدخول التي تحتاجها لاستضافته.

مجددًا، هذا ليس بعملٍ إبداعي، وطريقة القيام به يمكن أن تختلف من عميل إلى آخر. فقد تتبّع هذه القائمة شخصيًا مع أحد العملاء، أو عبر البريد الإلكتروني مع عميل آخر. وبكلتي الطريقتين، تضمن قائمة التدقيق أنّكما متفقان على شروط الدفع. كما تضمن أنّ بحوزتك عقد، وأنّك استلمت مقدمًا كلّ الأصول التي يجب أن يوفرها لك العميل (مما قد يوفّر لك الوقت عندما تحتاج إلى شيء ما والعميل خارج المكتب).

يمكن أيضًا لقوائم التدقيق والعمليات أن تسهّل الأعمال التي قد تستصعبها إلى حدّ كبير. فإذا كنت مثلًا تكره التحدّث عن المال مع العملاء الجدد، ستحاول دائمًا تسويف إرسال البريد الإلكتروني الذي يتضمّن السعر التقديري للوظيفة. أمّا إذا استخدمت قوائم التدقيق، فسيكون باستطاعتك التوقف عن التفكير في النتيجة المحتملة للتواصل، والتركيز على تنفيذ الخطوات للوصول إلى تلك المرحلة.

تفريغ عقلك للإبداع

تكمُن فعّالية العملية في أنّها توفّر الوقت والطاقة للقيام بالأشياء التي قد لا يمكن تقليصها إلى قائمة تدقيق. تريح قوائم المهام عقلك من التفكير فيما يجب القيام به اليوم، ويمكن لتوثيق العمليات أن يؤتي بنفس الثمار. لا حاجة لك بعد الآن إلى تذكّر ما يجب أن يحدث لإنهاء مهمّة معيّنة. وبالرغم من أنّ إنشاء العمليات يُعتبر أحيانًا طريقة للتفويض الخارجي لبعض أعمال شركتك، إلّا أنّه يمكن أن ينفع أيضًا في الشركات التي تتكون من شخص واحد أو شخصين.

في حال كنت تسعى إلى توسيع شركتك، يمكن للعمليات السليمة أن تسهّل استقدام المساعدة المؤقتة أو الدائمة. كما يمكن إعطاء قوائم التدقيق المجرّبة والمُختبرة هذه إلى شخص بمقدوره تنفيذ المهام المتكررة، مما يتيح لك المجال للقيام بالمزيد من العمل الإبداعي الممتع.

الأهم من ذلك، بإمكانك توفير المزيد من الوقت للقيام بالأعمال التي تحبّها والتي لا يمكن لأحد سواك إنجازها من خلال عدم إهدار الجهد على المهام الرتيبة. تستطيع عندئذ أن تُبعد عنك كلّ أفكار قوائم التدقيق وقوائم المهام، والعمل بالطريقة التي توقِن بأنّها تساعدك على تحقيق أفضل الإنجازات.

ترجمة-وبتصرّف-للمقال Creating Process to Free up Time for Creativity لصاحبته: Rachel Andrew

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

نحن نعمل في أزمنة مثيرة للاهتمام، ندرك فيها ونتقبّل أنّه عندما ترغب في الحصول على ترقية في شركة ما، يجب أن تصبح مديرًا. لذلك تعني ترقية المنصب أن تُقلل من العمل الذي ستُصبح مسؤولًا عنه. وهذا يعني، بالنسبة لمدير التصميم، قضاء وقتٍ أكثر على البريد الإلكتروني وEvernote، ووقتٍ أقلّ على فوتوشوب وSketch. قد لا يبدو الأمر منطقيًا، ولكن هذا هو ما عليه الحال. لا أقول أننا لسنا بحاجة إلى المدراء، بل نحن في أمسّ الحاجة إلى الأكفاء منهم. لكنّني بدأتُ أفكّر بتسليمنا الأعمى بهذا الركن الأساسي من الشركات الحديثة، وأتحيّر فيما إذا كانت هناك طريقة لإنشاء نظام يقدّر قيمة العمل بقدر الإدارة، مع تحسين مهارات كلتي المجموعتين في نفس الوقت.

لقد تحولّتُ إلى منصبي الإداري الأول منذ حوالي 6 سنوات. لا يمكنني أن أتذكر جيدًا الدافع وراءه، لكنّه كان مزيجًا من احتياجات الشركة ورغبتي في تطوير مهنتي (وربما القليل من الحيرة والتساؤل). كما كنتُ وافر الحظ بالعمل مع مدير بارع في إحدى وظائفي الأولى. وهذا كلّه فتح عينيَّ على التحديات والفرص في الإدارة، وجعلني أرغب في المساهمة في ذلك. كان هذا المنصب تجربة تعليمية عظيمة ومتواضعة، وأنا مسرور لخوضها.

لكن، قبل بضع سنوات، أصبحت متضايقًا من عملي كمدير. كان في البداية مجرّد صوت داخلي منخفض يسألني: كيف يمكنك أن تصبح مدير تصميم جدير إن لم تعد تصمّم؟ حاولت أن أتجاهله، لكنّ ذلك الصوت بدأ يصبح أعلى بمرور الوقت، وفي نهاية المطاف كان عليّ أن أواجه هذا السؤال بشكل مباشر.المشكلة هي أنّك تملك فرصًا وظيفية أكثر إذا كنت مديرًا. فالمدير يترقّى إلى مدير أقدم، ومن ثم إلى رئيس، رئيس أقدم، وهكذا. أما إذا كنت مصممًا، فمعالم طريقك ستُصبح أقل وضوحًا. بالتأكيد هناك مناصب عليا وقيادية للمصممين، لكنّها نادرًا ما تكافئ التقدم الوظيفي الحقيقي. وهنا تكمن المشكلة. حيث يُجبر بعض المساهمين الأفراد على أن يصبحوا مدراء حتّى لو كانوا يفضّلون تولّي القيادة من قبل شخص آخر، مما يخلق ثقافة إدارية يمكن لها أن تصبح منقطعة الصلة بأنشطة التصميم اليومية إلى حد كبير.

لهذا السبب بدأتُ بالتغيّر منذ نهاية العام الماضي؛ لأنني كنتُ متعبًا من ناحية، ولاختبار هذه النظرية من ناحية أخرى. بدأتُ بالابتعاد عن الإدارة، وأصبحتُ مجرّد مصمم من جديد. شعرتُ بالغرابة في البداية. أين ذهبت كل تلك الاجتماعات؟ ما هو ذلك السطح المنبسط الذي كنت أجلس عليه وأعمل في معظم أوقات اليوم؟ ولكن بعد ذلك سَكَنتْ الغرابة، وأصبح الأمر مبهجًا أكثر. أقضي الآن معظم أيامي في تصميم المنتجات، والحديث عن مساعدة الفرق في تنفيذ تلك التصاميم. أدركتُ أنّ مهاراتي في التصميم تراجعت قليلًا، لذا توجّهت إلى مرحلة التعلّم، وقد كان الأمر ممتعًا. ما معنى هذا؟ هل يعني أنني سئمتُ من الإدارة؟ هل كلّ من يختار حياة الإدارة محكوم عليه بالصداع واليأس؟ بالطبع لا! بل العكس، فالعودة إلى كوني مساهمًا فردًا عززّت اعتقادي بأنّ المدراء الأكفاء مهمّون، ونادرون أيضًا. وأتمنى بالتأكيد أن أشغل هذا المنصب مجددًا في المستقبل. لكن ليس الآن.

إليك كيف يمكن أن تتماشى الإدارة مع العمل. أعتقد أنّنا بحاجة إلى نظام مهني يشجّع الناس على التأرجح بين دور المساهم الفرد، ودور المدير. ربّما يمكننا توفير "إجازة إدارية" حيث يمكن للمدير أن يصبح مساهمًا فردًا في الفريق لمدة 6 - 9 أشهر. أو ربّما يتسلّم المساهم الفرد دور المدير لمدة من الزمن (أو لمدة مشروع بأكمله) خلال إجازة المدير. لا أعلم على وجه اليقين كيف سيبدو عليه الأمر، لكنّني أعتقد أنّه من المهم أن ندرسه.أن تكون مساهمًا فردًا سيجعلك مديرًا أفضل لأنك تفهم بشكل أفضل ما يمرّ به الفريق يوميًا، كما يضمن تطوير مهاراتك الفنيّة باستمرار. أمّا أن تكون مديرًا فسيجعلك مصممًا أفضل لأنّك تفهم احتياجات قيادة الفِرق بشكل أفضل، مما يتيح لك التواصل بفعّالية أكبر. الإدارة والعمل أحدهما يغذّي الآخر، لذا يجب ألّا نُجبر على اختيار واحد فقط من المسارين.

بالطبع هناك بعض التحذيرات، يجب ألا يُكرَه الناس على الإدارة بالادعاء بأنّ الإدارة فقط تساوي التقدّم الوظيفي. فبعض المدراء ليست لديهم الرغبة في أن يصبحوا مساهمين أفراد مجددًا، ولا يجب عليهم ذلك. الأمر كلّه يتمحور حول الاختيار. إذا قمنا بتشجيع (ومكافأة) الناس على حرية استكشاف أنواع مختلفة من الأدوار، فلا شك من أن ذلك سيعود بالنفع على الشركة، والأهم من ذلك، على المستخدمين.

ترجمة-وبتصرّف-للمقال Managing and Making: It Doesn’t Have to Be One or the Other لصاحبه: Rian Van Der Merwe

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لم أُصدّق ما كانت تسمعه أُذناي خلال مكالمة هاتفية مع أحد العملاء. اكتشفتْ العميلة أنّه إذا قامت بتقليص حجم متصّفح سطح المكتب إلى حجم الهاتف المحمول، وأظهرت نموذج الهاتف المحمول وأخفته، ومن ثم قامت بتكبير المتصفح إلى حجم سطح المكتب، فإنّ نموذج سطح المكتب الذي كان مرئيًا سابقًا سيختفي. سألتُها: “هل نتوقع أنّ كثير من الناس يفعلون ذلك؟”. أجابت قائلة: “حسنًا، لا يمكن أن تجزم أبدًا”.
قمتُ بكتم الهاتف وتنهدّتُ بعمق. الحقيقة هي أنّ العميلة كانت قلقة بشأن مشكلتها واحتاجت إلى إصلاحها. كنتُ أعلم ذلك، لكنّني لم أفهم السبب.
اللاعقلانية هي إحدى الشكاوى الأكثر شيوعًا للمصمّمين والمطوّرين الذين يتعاملون مع العملاء. فهم غالبًا ما يردّدون “العملاء لا يفهمون ذلك”. وأنا، بل وجميع من يتعامل مع العملاء لا بدّ من أنّه مرّ بمثل هذه المواقف.
لكنّ زملائنا في العمل ليسوا أفضل بكثير. لدينا مثلًا مدير المشروع ذاك الذي يعتقد أن الحلّ الوحيد للمشروع المتأخر عن موعده النهائي هو المزيد من اجتماعات الحالة. ولدينا مدير خدمة العملاء الذي يعتقد بوجوب توضيح جميع التفاصيل، حتّى التافهة منها، وتأكيدها إلى درجة الإفراط. كما لدينا ذلك المشرف الذي يشعر بالحاجة إلى مراقبتك الدقيقة في كلّ حركة تتخذها. ما الأمر مع هؤلاء الناس؟
ألم يُصبح الأمر مفهومًا الآن؟ أليست اللاعقلانية هي الأسوأ؟

مشكلة القلق

بعد بضعة أسابيع من المحادثة التي ذكرتها أعلاه، وردتني مكالمة أخرى من العميلة نفسها، ولكن في هذه المرّة كان مديرها أيضًا على الخط. لقد كانت محادثة مختلفة كثيرًا، فقد قام مدير العميلة بتوبيخنا جميعًا، بما فينا العميلة نفسها، ولمدة ساعة كاملة. تبيّن أنّ العميلة تجاوزت أهداف الميزانية للربعين الأخيرين، ووقعت الملامة مباشرةً على فريق التسويق، سواءً كان مستحقًّا أم لا. لقد كانت عميلتنا تتعرّض لضغط هائل، لذا حتّى الإخفاق الضئيل، إذا لاحظت، يمكن أن يؤدي إلى نتائج كارثية.
أدركتُ لاحقًا أنّ المشكلة لم تكن في اللاعقلانية، ففي الواقع نادرًا ما تكون كذلك. كانت المشكلة في هذا الموقف هي القلق.
هل أنت جاهز لبعض العمليات الرياضية التي سنُجريها على عواطفنا؟ إليك الصيغة:

Quote

القلق + الوقت = اضطراب

نعم، صحيح؛ عندما يتولّد القلق بسبب اقتراب ميعاد نهائي، فسيتفاقم ويؤدي إلى الاضطراب. وعندما يكتنف المشروع الاضطراب، سيشعر الجميع به.
كثيرًا ما أسمع الناس يقولون: “أنا لا أضطرب”. وهذا يعني أساسًا أنّهم لا يتعاملون مع المشاكل العاطفية للناس المحيطين بهم. والمفارقة هي أنّ فعلهم هذا سيؤدي إلى إحاطتهم بالاضطراب في كلّ مكان يذهبون إليه. هل سمعتَ مطورًا يقول: “أنا لا أصلح الأخطاء البرمجية”، أو مصممًا يقول: “أنا لا أعدّل التصاميم”. وبالمثل، إذا كنت تعمل مع الناس، فإنّها وظيفتك كمحترف ويب أن تتولّى أمر الاضطراب في مكان العمل.
يعني تولّي الاضطراب تعلّم كيفية تمييز جذور القلق والتعامل معها. يتولّد القلق من مناطق مختلفة، لكنّه يتوسّط عددًا من المشاكل في مكان العمل، وفهمه هو المفتاح لإخماد الكثير من تلك المشاكل.

القوة والمسؤولية

سنطبّق المزيد من الرياضيات على عواطفنا، والصيغة التالية هي صيغة القلق:

Quote

المسؤولية - السلطة = القلق

كلّما زاد الضغط الذي يتعرّض له أحدهم، زادت المسؤولية. وبالتالي نرى أنّ عميلتنا (بالإضافة إلى فِرق خدمة العملاء ومدراء المشاريع) تفتقر إلى السلطة اللازمة لإصلاح المشكلات، وهذا هو التكوين التقليدي للقلق.
كحلّالين للمشاكل، قد يكون هذا المفهوم غير مألوف لدينا في مكان العمل. ففي النهاية نحن أناس يلجأ الآخرون إليهم لحلّ مشاكلهم، لكنّنا نادرًا ما نلجأ إليهم لحلّ مشاكلنا.
هل تتذكّر الزملاء اللاعقلانيين الذين ذكرتهم أعلاه؟ لقد عانوا من القلق في مكان العمل بسبب المسؤولية التي تنقصها السلطة. لقد حُمّلوا مسؤوليةَ أمرٍ لم تكن لديهم السلطة للقيام به مباشرة. قد لا يُصرّحون بذلك أو حتّى لا يدركونه. لكن القلق هو روتين الأشخاص الذين تعمل لديهم.
يعاني العملاء أيضًا من هذا القلق. ففي الواقع، مجرّد لجوء العميل إليك يعني أنّه أدرك أنّه ليس باستطاعته حلّ مشكلته الخاصّة، بالرغم من كونه مسؤولًا عن النتيجة. نستنتج من ذلك أن كل علاقة مع عميل ما تكون مبنية على أساسٍ من القلق.
إذا تولّد القلق عن تحمّل مسؤولية شيء دون امتلاك السلطة لإصلاحه، بإمكاننا تخفيفه إما من خلال تحمّل بعض المسؤولية، أو بالتخلي عن بعض السلطة لإصلاحه.

“ليست مشكلتي” هي مشكلة

في مرحلة مبكرة من عملي في الشركة الحالية، لاحظتُ بعض التوتّر بين فريقي التطوير والإبداع على استخدام العناصر الإبداعية المضمّنة مسبقًا في إطار عمل الواجهات الأمامية front-end framework المفضّل لدينا. كان المصمّمون يصمّمون العناصر من الصفر، مما يعني إهدار العديد من الوحدات المضمّنة في إطار عمل الواجهات الأمامية. يعني هذا أن على فريق التطوير قضاء وقتٍ إضافي لبناء هذه العناصر المخصّصة، وهذا ليس في صالح فريق التطوير ولا العميل. كان المطوّرون يشكُون من هذا الأمر، ولم تكن لدى المصمّمين أدنى فكرة عمّا يحدث.
عوضًا عن التذمّر أكثر، قمتُ بإنشاء عرضٍ تقديمي متعمّق يشرح لقسم الإبداع القدرات الإبداعية لإطار عمل الواجهات الأمامية الخاص بنا. عندما عرضتُه على مديري، قال: “هذا ما كنّا نحتاجه بالضبط”. كانت المشكلة تتفاقم إلى أن تولّيتُ أمرها بنفسي.
عندما يشكو الناس من شيء ما فإنّهم يعترفون بأنّه ينبغي القيام بشيء ما، لكنّهم يرفضون تحمّل مسؤوليته بأنفسهم. وهم بعبارة أخرى يقولون: “أنّها ليست مشكلتي”، مع أنّ ذلك لا ينمّ دائمًا عن الإهمال بالضرورة.
في إحدى التجارب وضِعَ المشاركون في غرف منفصلة مع مكبّرات صوت، وجُعِلوا يتناوبون الحديث عن المشاكل التي كانت تواجههم وما الذي كانوا يفعلونه لحلّها. تم ربط المشارك الأول مع 1 - 5 أشخاص آخرين، وكان على أحد المشاركين أن يبدأ بنوبة صرع خلال التجربة. الحيلة كانت أنّه كان هناك مشتركًا واحدًا حقيقيًا، بينما كانت بقية الأصوات، سواء واحدًا أو أكثر، عبارة عن تسجيلات، من ضمنها الشخص الذي يُصاب بالنوبة. هل تريد تخمين كم كان عدد المشاركين الحقيقين الذين لجأوا إلى المُختبرين لطلب المساعدة؟ كم بتقديرك 100%؟ 75%؟
هل تصدّق أن 31% فقط من المشاركين ذهبوا لطلب المساعدة للمشارك الآخر (الوهمي) الذي كان يواجه مصيبة؟ والأدهى أنّه كلمّا زاد عدد المشاركين الآخرين الذين يعتقد المشاركون الحقيقيون بوجودهم، قلّت احتمالية مبادرتهم إلى فعل شيء ما. لماذا حدث ذلك؟
درس الباحثون سلوك الحشود المحيطة بالحالات الطارئة. إذا حلّت بك طارئة في مكان عام وطلبت من الحشود المساعدة، ربّما لن تحصل عليها بسبب ما يُعرف بتأثير المارّة أو تأثير المتفرّج . وقد تبيّن أنّه كلّما زاد عدد الغرباء الحاضرين في الموقف الطارئ، قلت احتمالية مبادرة أحدهم للمساعدة وللعديد من الأسباب (من ضمنها الاعتقاد بإنّ أحدهم أكثر تأهيلًا سيتدخّل، والقلق حول عواقب التدخّل). وطريقة الحصول على المساعدة في الحالات الطارئة بوجود العديد من الناس هي أن تختار أحد الأفراد المتفرّجين وتطلب منه القيام بشيء محدد، كاستدعاء سيارة الإسعاف أو المساعدة بالإسعافات الأولية.
إنّ عدم اكتراث المتفرّجين أمر حقيقي، وفهمه يمكن أن يساعدك في التعامل مع الحالات الطارئة، والمصائب الكبيرة، وحتّى مواقف العمل.
ربّما لا يعرف الأشخاص المتذمرون على من تقع مسؤولية إصلاح المشكلة، هم يعرفون فقط أنّها ليست مسؤوليتهم. وهنا تسنح لك الفرصة لتصبح فردًا مفيدًا بدلًا من متفرّج غير مكترث.
ابحث عن الاحتياجات التي غُفِل عنها والمشاريع التي تُركت مشاكلها لتتفاقم لفترة طويلة، وحاول أن تتولّاها بنفسك. لكن احذر، فهناك حدٌّ رفيع جدًّا بين المبادرة، وبين التجاوز على مسؤوليات الآخرين. إذا كنت ستُبادر، والمشكلة التي ستهتم بها تقع تحت المسؤولية المباشرة لأحد ما، يجب أن تحصل على موافقته أولًا، وخصوصًا إذا كان الشخص المعني أعلى منك منصبًا. وإذا كانت المبادرة ستضرّ بأحدهم، فهذه إشارة واضحة إلى أنّه يجب أن تركّز جهودك في مكان آخر.
ولكي تُحسِن في مبادرتك، تحمّل مسؤولية المنتج النهائي، وليس الجزء الخاص بك فقط. أنا أعمل في فريق التطوير، لكنّني معروف بتقديم التغذية الراجعة feedback الإبداعية في الموضع المناسب، بالإضافة إلى المساعدة في التفكير في أي جانب من جوانب مشروع العميل. أصبحتُ الآن أُدعى إلى الاجتماعات ليس لمشاركة خبرتي في التطوير فحسب، بل لمساعدة الفِرق الأخرى في دراسة مشاكلهم.
لا ينبغي لك أن تتجاوز حدودك، ولكن يحسُن بك الاهتمام بالمنتج النهائي ومعرفة كيفية إنجاز كل خطوة، وهذا ببساطة ما يتمحور حوله تقاسم المسؤولية.

السُلطة مُلكُك

عندما يمرُّ طفلي بمواقف يفقد فيها السيطرة والسلطة، يتولّد لديه القلق ويشعر بالذعر. وأسرع طريقة لحلّ تلك المشكلة هي أن أعطيه بعض الخيارات لفعلها ضمن حدود موقفه: هل ترغب في الذهاب لتناول الغداء هنا أم هناك؟ هل تريد ارتداء القميص الأحمر أم الأخضر؟ أيّة عقوبة تريد؟
الكِبار أكثر تطورًا قليلًا في هذا الأمر، لكنّنا لا نكبر أبدًا على حاجة الإنسان الأساسية لفرض السيطرة على مواقفنا. فبقدرِ معيّن من السيطرة يمكننا أن نحافظ على هدوئنا ورباطة جأشنا، بينما نصبح قلقين ولاعقلانيين عندما تقلّ سيطرتنا.
أضف إلى ذلك أنّ الناس عندما يفقدون السلطة في مجال معيّن من حياتهم، فإنّهم يقومون بتعويضها عن طريق الاستحواذ على السلطة من مجالات أخرى. وإذا ما شعر أحدهم بأنّ الموقف يفلت من متناول يديه، غالبًا ما سيبذل جهدًا أكبر لممارسة السلطة على المناطق التي يشعر بأنه ما زال يتمتع ببعض السيطرة عليها. كان أولئك الزملاء اللاعقلانيين الذين ذكرتهم في بداية المقال يتصرّفون جميعًا على ذلك النحو لتعويض فقدان السيطرة على عمل المشروع نفسه. وبالمثل، كان اهتمام العميلة الشديد بتطوير الموقع كرد فعل لأنّهم لم يكونوا قادرين على إبقاء الميزانية ضمن الحدود المتوقعة.
يمكن لفقدان السلطة أن يتخذ الكثير من الأشكال المختلفة. فعدم معرفة النتيجة المطلوبة منك يمكن أن يجعل القوة بلا معنى. كما في حالة العميلة المذكورة في بداية المقال. فلأنّها لم تكن متأكّدة من كيفية تأثير الخطأ البرمجي الثانوي على نتيجة الموقع، لم يكن باستطاعتها قياس مستوى الخطر من ترك الخطأ دون إصلاحه. عدم امتلاك المعلومات الصحيحة هو سيناريو آخر لفقدان السلطة. وهذا ما يعلّل لجوء العملاء إلينا في المقام الأول. وبالطبع لدينا فقدان السلطة الكامل قديم الطراز الذي يحدث نتيجة للافتقار إلى المهارات المطلوبة لحلّ المشكلة.
أنت، كحالّ للمشاكل، تتمتّع بالكثير من السلطة التي يعتمد عليها الأشخاص الآخرين لحلّ مشاكلهم. ومشاركة سلطة صنع القرار هذه هي طريقة مؤكّدة لتهدئة الناس المعنيين في مشروع معيّن.
نحن نتّخذ عددًا لا يُحصى من القرارات عند حل المشكلة: كيف نحلّها؟ ما مقدار شمولية الحلّ؟ كيف ندمج الحل مع المنتج الحالي؟ وأحيانًا، هل نحلّ المشكلة أساسًا؟ يعني إعطاء السلطة مشاركة الآخرين بصنع القرار. فعادةً ما يقدّر الناس المسؤولين عن النتيجة كونهم جزءًا من عملية الحلّ.
عندما قمتُ بإدارة فريق من المصمّمين والمطورين، كنتُ كثيرًا ما أواجه هذا النوع من السيناريوهات: أحد موظفي خدمة العملاء يأتي إليّ مذعورًا ويطلب مني تعديلًا طارئًا على موقع ما بناءً على التغذية الراجعة للعميل. في هذه الحالة لم تُعهد إليّ مشكلة، وإنّما تم إعطائي الحل. وقد استطعنا الوصول إلى المشكلة بقليل من الهندسة العكسية، مما سهّل علينا معرفة ما كان العميل يحاول القيام به.
كان في متناولنا حلّ أفضل في هذه الحالة. قمتُ بتوضيح الخيارات لموظف خدمة العملاء ذاك، وإيجابيات وسلبيات كل خيار، ثم اتفقنا على الحلّ الذي اقترحته. بعد ذلك قمتُ بطباعة بريد إلكتروني لمساعدة موظف خدمة العملاء في شرح الحلّ للعميل. وفي النهاية كان الكلّ سعيدًا لأنّني قضيتُ بعض الوقت لمشاركة بعضٍ من سلطتي في صنع القرار مع فريق خدمة العملاء والعميل.
بالنسبة لمهندس في فريق تطوير الواجهات الأمامية، غالبًا ما يعني تقاسم سلطة صنع القرار شرح الخيارات من حيث الوقت والميزانية. اللغة مختلفة، لكنّ المبدأ واحد؛ وهو تثقيف الأطراف المعنيّة الأساسية وتمكينها. وسوف تتفاجأ بمدى سرعة رفض بعض التعديلات التي تبدو غير عقلانية بعد مناقشة الخيارات، والكُلف أيضًا.

الوصول إلى قلب المشكلة

تكمن أسباب القلق عميقًا في طبيعة البشر، لكنّ معرفة كيفية تهدئته يمكن أن يساعد بدرجة كبيرة في تجنّب اضطراب مكان العمل. تذكّر: اللاعقلانية ليست المشكلة. فالناس معقّدون أكثر بكثير مما نحكم عليهم، ومشاكلهم أكثر أيضًا. لذا فالتعامل معهم معقّد، ولكنه أمر بالغ الأهمية للمضي قدمًا في مكان العمل.
ترجمة-وبتصرّف-للمقال Defeating Workplace Drama with Emotional Intelligence لصاحبه: Brandon Gregory

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

المشروع المصغَّر ليس فقط للأشخاص الذين يريدون العيش دون حقائب دائمة على ظهورهم لكثرة التجوّل أو حشر أنفسهم داخل منزل صغير دون السعي لمستوى معيشي أفضل، فكرة الأعمال والمشاريع الصغيرة المتواضعة قادرة بكل تأكيد على شق طريقها داخل مجال العمل والمشاريع بشكل عام، وربما يُمكنني التحدث عن هذا الأمر بأريحية كوني أرتاد هذا النوع من الأعمال لأكثر من عشرين عامًا، بل أستخدمه كأسلوب حياة كامل، حيث أن الكم القليل في كثير من الأحيان يكون كافيًا، وهذا ما يجعل التخلّص من الموظفين أو حتى الاستغناء عن الأشياء عملية يجب أن تكون متقنة أكثر وبالطبع يجب أن تكون في الحُسبان، ولعل هذه الطريقة أفضل بكثير من التطهير الأعمى للأشياء، حيث إن كان أحدهم مفيدًا وذو قيمة عندها ستحتفظ به سواء في عملك أو حياتك وبكل رضا، وإن لم يكن كذلك، فبكل بساطة ستتخلى عنه عاجلًا أم آجلًا.

بشكل شخصي، أعتقد أن إنشاء وتشغيل مشاريع تجارية مصغّرة أمر يؤمِّن لك الكثير من المتعة ويؤمِّن كذلك تحقيق الأرباح في نفس الوقت، هذا لأنه من الرائع أن تبحث عن المُتعة في حياتك، في عملك وفي شركتك المصغّرة وفي نفس الوقت تحقق ربحًا ماديًا، هل هناك ما هو ألطف من هذا؟ إذًا، يُمكنك فقط الاحتفاظ بما يجعلك سعيدًا في عملك من ناحية ويكون مفيدًا للعمل من ناحية أخرى، وهنا أقصد الأشياء أو الأشخاص. في جميع الحالات فإن التخلّص مما يعطِّل عملك أو مشاريعك هو خطوة تُعد الأصوب، حيث أنك تخفف من على عاتقك من ناحية، وتجعل الأمور أكثر متعة ومشروعك أكثر إنتاجية من ناحية أخرى.

وهذا المذهب يكفل لك بعض الحريّات، ويضمن لك التخلّص من أمور عديدة مثل:

1. حرية الإنفاق المادي، أنت تنفق القليل من المال، وكلما وازنت بين الأموال الواردة والصادرة ستزداد نسبة الأرباح.
2. حرية التخلُّص من التوتُّر والانشغال، لأنك هنا تمارس ما تحب أن تمارسه من مهام في مشروعك الخاص، فبهذا لن يوترك شيء، ولن تنشغل بما هو غير مهم.
3. التخلُّص من خوف الخسارة، فالمشروع صغير في الأساس، فمهما كانت خسارتك فأنت مازلت في أمان.
4. التخلُّص من المسؤوليات الثقيلة، فكلما تضخَّم حجم المشروع، كلما تضخَّم معه كل شيء، ونحن هنا لا نسعى خلف أي ضخامة.

إن العمل لنفسك حرية بحد ذاتها إن قمت بذلك بطرية صحيحة، فعندما يعمل الشخص لنفسه أي في عمله الخاص فهو يخلص في العمل أكثر من أي وقت مضى، لأنه كلما اجتهد وعمل أكثر، كلما زاد الربح سواء المادي أو المعنوي، ولا مُستفيد هنا غيره.

1.

أحد أذكى الأسئلة التي دائمًا ما أطرحها على نفسي أثناء إدارتي لأحد المشاريع هو: هل "المزيد" أفضل فعلًا؟ ولعل هذه من أكثر المتضادات التي يتعرض لها أصحاب الأعمال والمشاريع الناشئة، كل مشروع -وصاحبه بكل تأكيد- يميل لأن يرى النمو كمؤشر رئيسي للنجاح وعلى كل حال عندما يزداد عدد الزبائن يزداد كذلك المكسب منهم، الزبائن الأكثر تعتبر مكسبًا، الأرباح الأكثر مكسبٌ أيضًا، المنظر العام الأكثر احترافية هو مكسب، وبكل تأكيد يُمكن لكل هذا أن يتحقق، لكن ليس دائمًا، ولكن المؤكد أن هذا لن يصير واقعًا إن كانت الأمور يتم استيعابها بشكل أعمى وغير احترافي وإن كان المشروع لا يسير على خطة محكمة.

في بعض الأوقات يتطلب عدد الزبائن زيادة موارد خدمة العملاء، أي أنه كلما زاد عدد الزبائن، يجب أن يزداد معهم موظفي الدعم الفني أو خدمة العملاء بعلاقة طردية، وأيضًا في كثير من الأحيان تتطلّب الأرباح الإضافية استثمارات إضافية -لكن بالطبع سيتم تعويض هذه الاستثمارات لاحقًا-، وأحياناً أخرى تكون زيادة لمَعَانْ واجهة عملك وقله وضوحها سببًا لأن يراه الكثير من الناس الخاطئين (الشريحة غير المستهدفة) ويتجهون إليه وهو ليس مناسبًا لهم، وفي نفس الوقت يبتعد المُستخدمين الحقيقين المهتمين بعملك (الشريحة المستهدفة) عن التعاون معك ظنًا منهم أن عملك مخصص لأناس آخرين (الشريحة الأولى).

أي أنه: الأكثر ≠ الأفضل

أحيانًا ما يكون "الكافي" أفضل، ربما يكون الكافي هنا وكمثال هو أنني أحصل على ما يكفي من المال لكي أحيا حياة كريمة وفي نفس الوقت أستطيع ادخار بعض المال، لكن "الأكثر" هنا فقط يجلب المزيد من الضغط، المزيد من العمل المتراكم، المزيد من المسؤولية وهذا هو الفارق الجوهري بين "الأكثر" و"الكافي". لو كان بالفعل لدي ما يكفي من الزبائن الذين يُمكنني دعمهم بنفسي، أقصد هنا عدد متواضع من الزبائن أستطيع أن أباشر كل أمورهم بنفسي سواء على صعيد الدعم الفني أو توفير تحديثات المنتجات..إلخ إذًا لماذا يجب عليّ أن أضع نفسي في موقف يضطرني لتوظيف المزيد من موظفيّ الدعم؟ مع أنني أستطيع أن أحتفظ بالعدد المناسب والذي سيكون "كافيًا" بالنسبة لي، هل تتذكر ما قلته عن بعض الحرية والتخلّص من الأمور غير الهامة بالأعلى؟ ها نحن هنا نمسك بمربط الفرس بالفعل، يجب أن أنجح في توفير المناخ المناسب للعمل، وأن يكون كل شيء على ما يُرام، لا أن أسعى وراء النمو بشكلٍ أعمى.

2.

إنشاؤك لمشروع صغير يركّز على خلق قيمة حقيقية لنفسك ولزبائنك يتطلب منك أن تكون في غاية الجزم فيما يتعلق بالأمور التي تطلب موافقتك وقراراتك وإلا ستجد أن الأمور تزيد عن حدها وتصبح غير قابلة للسيطرة. سينتهي بك الأمر وكأنك في سيرك تحاول أن ترى كم طبقًا تستطيع أن تدير في الهواء في وقت واحد وحينها ستكون أقصى أمنياتك ألّا تقع تلك الأطباق وتتكسّر -أقصد هنا مشاريعك وزبائنك- أيضًا يجب عليك دائمًا أن تكون جاهزًا لإجراء المزيد من التجارب، بل يجب أن تكون نية ثابتة لديك. منذ بضعة أعوام قررت أن أختبر نفسي، هل سأقدر على العيش لستة أشهر دون شراء أي شيء عدا الطعام والوقود؟ وحينها نجحت بالمناسبة، هنا أقصد الاستمرار في التجربة وجمع المعلومات والخبرات، مرة أخرى جرّبت أن أعيش دون أي أثاث في منزلي، لكن هذه المرة فشلت، غالبًا لأنّي عانيت من آلام الظهر كثيرًا لعدم وجود أريكة مريحة، عليك دائمًا إجراء المزيد من التجارب، لتعرف ما هي القيمة الحقيقية لكل شيء ولكل خطوة، وتحاول أن تتقدم دائمًا في حياتك وفي عملك، رُبما يكون بمقدرتك أن تقول لا لكل فرصة، أن ترفضها ببساطة إلا تلك التي يجب عليك حقًا أن تركِّز عليها وتتمسك بها، ربما يكون مشروعك في حال أفضل إن كنت تنتج منتجًا واحدًا فقط بدلًا من ثلاثة منتجات أو أربعة، رُبما تكون قادرًا في بعض الأحيان على زيادة ربحك المادي عن طريق تقليل النفقات على التسويق، البرامج، أجهزة الكمبيوتر، لن تكتشف أبدًا ما هو الطريق الصحيح إلا عندما تجرّب، وبالطبع يُمكن أن تقودك التجربة لخسارة ما، لكن لا تنسى أن في بعض الأحيان قد تقودك تلك التجارب لتحقيق ربح أكبر مع عمل أقل.

3.

العديد من مُرتادي الأعمال المصغرة مثل ماجيفير (شخصية تلفزيونية) يعملون بما أوتي لهم من أدوات ولا ينفقون عشرات الساعات ومئات الدولارات لكسب وبناء أدوات جديدة، إذًا، إن كان كل ما يمتلكه المشروع الخاص بك هو كرة من القماش وعصا من الحلوى ودبوس ورق فيجب عليك أن تكتشف طريقة ما تجعلك قادرًا على استخدام تلك الأدوات في تكوين وصناعة شيء ما.
استخدامك للأدوات المتاحة فقط دون البحث عن أدوات أخرى جديدة يعني أنك تعتمد هنا على مهارتك وبراعتك في إنجاز المهام وليس أي شيء آخر، وهذا بكل تأكيد شيء جيد خاصة في وقت أصبحت الأدوات فيه تحل محل التفكير النقدي والإبداعي. كمثال: هناك مبرمجة ليست ماهرة جدًا هذا لأنها تستخدم أحدث إطار عمل (Framework) ولا تستطيع البرمجة أو الترميز إلا باستخدامه، مبرمجة أخرى تستطيع العمل على أي إطار عمل أو حتى جهاز مختلف وتستمر في إنهاء مشاريع ومهام ناجحة، هنا تصبح الأدوات نقمة تأخذ من مستخدميها الكثير ويصبح الفارق الحقيقي هو المهارة وليس الأدوات.
إنّ قضاء الكثير من الوقت في العمل على إيجاد أفضل برنامج لإدارة القوائم البريدية أو أفضل برنامج لإخراج التصميمات هي أمور تقلل من العوائد بشكل ملحوظ، خاصة أن معظم تلك البرامج تعمل بنفس الطريقة، فهي كلها متشابهة في النهاية، وكلما أضعنا مزيدًا من الوقت ونحن نبحث عن الأداة المناسبة كلما قلّت الأرباح والعوائد، الأعمال المصغرة ليست عظيمة هكذا بسبب الأدوات، إنها عظيمة لأن أصحابها يعلمون جيدًا كيف يستخدمون أدواتهم تلك، الأداة الأفضل لعملك هي حتمًا تلك التي تستخدمها الآن، وإن كانت لا تعمل ابحث عن غيرها دون إضاعة الوقت، الأدوات لا تشكل فارقًا، بناء المهارات وصقلها هو حقًا ما يشكل الفارق.

4.

أولئك الذين يديرون المشاريع المصغرة هم دائمًا خُبراء في الوصول لمغزى الأمور سريعًا، خاصة إن تعلق الأمر بجمع المال، الطريقة المعتادة والمتعارف عليها لبدء مشروع ما هو الحصول على تمويل سواء من بنك أو من أحد أقربائك الأغنياء.. إلخ ثم العمل بجد وبسرية حتى تُخرج منتجك المثالي وتبدأ في بيعه، وهذا النوع من العمل مغلَّف بالعديد من العيوب بالرغم من كل ما قلناه، فهو يُرغم الفرد على وضع العديد والعديد من الافتراضات بخصوص السوق الذي سيبيع منتجه فيه، الاستهداف وأساليب التسويق والعديد من الأمور الأخرى المشابهة، والتي ستتطلب إنفاق الكثير من الأموال قبل بدء المشروع أو بدء الإعلان عن المنتج.
هذا كله في حين أن أخذ النهج المُعاكس يُمكن أن يؤدي إلى نفس النتائج، إن لم يمكن مؤثرًا بشكل أكبر. أنا أبدأ مشاريعي دون أي استثمار (لكني أعطي المشروع بعضًا من وقتي) لهذا أنا غير مضطر لوضع أية افتراضات، أنا أبدأ عن طريق تصغير فكرة مشروعي بقدر الإمكان حتى أبدأ العمل سريعًا وأطلق المشروع سريعًا، كمثال: الدورة التدريبية الأولى التي أطلقتها Creative Class بدأتها بأفكار يمكن وضعها في 30 درس، وهو ما كان سيستغرق مني 4-6 أشهر على الأقل حتى أنهيها، بجانب أني أردت تطوير برنامج لتشغيل الدورة وهذا سيتطلب منّي 4-6 أشهر أيضًا. لكني هنا قاومت الاستعجال، وبدأت دورتي بـ 7 دروس فقط وببرنامج موجود لدي بالفعل، وبهذا استطعت إطلاق الدورة في خلال شهر واحد بدلًا من عام كامل، وهذا سيوفّر لي ميزة أخرى هي أني سأكون قادرًا على متابعة آراء الجمهور الفعلية وعليها أقوم بالتعديل، التحسين وربما إعادة بعض الدروس.

عندما تبدأ صغيرًا وتتقدم سريعًا سيكون لديك الفرصة لكي تتكيف مع السوق بينما لو بدأت كبيرًا وتقدمت ببطء سيعني هذا فقط أنك تعمل بالاعتماد على التخمينات، وأنك تضيِّع الكثير من الوقت والمجهود على شيء ربما يعمل أو لا يعمل في النهاية.

*.

كما قلت سابقًا، العمل المصغّر هو عقلية يجب أن تمتلكها، وليس تطهير أعمى للأشياء، لهذا فامتلاك مشروع مصغر لا يعني أنك ستبقى صغيرًا لأنك تقصد أن تبقى صغيرًا، هذا يعني أنك تبقى صغيرًا فقط عندما يكون من المنطق أن تبقى كذلك، ثم تبدأ في النمو فقط عندما تسمح لك البيئة المحيطة بذلك، وعندما يصب هذا النمو في مصلحتك ومصلحة زبائنك وعملائك، النمو ليس بالأمر السيئ على الإطلاق، لكن كل ما في الأمر أنك يجب أن تدفع في مقابل أن تنمو، حيث أن لكل شيء سعر في نفس الوقت امتلاكك لمشروع مصغر يكفل لك الحرية أكثر من الأموال، وهذا ما أوضحناه مرارًا وتكراراً، الخلاصة أنه أحيانًا يكون الأمر المنطقي، أنك يجب أن تدفع، وأحيانًا يكون من الأفضل أن تظل كما أنت وتستمر في العمل بما لديك من موارد.

ترجمة -وبتصرُّف- للمقال A guide to running a minimalist business لصاحبه Paul Jarvis

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

ماذا يحدث إن أُجبرت على تطوير كل شفراتك البرمجية Codes المفضلة والسرية والمملوكة لك في مستودع Github عام؟

بالتأكيد ستُنتقَد؛ سينتقد أقرانك هذه الشفرات البرمجية، وسيضعون تعريفًا فضفاضًا “للشفرة البرمجية السليمة”يتضمن كل شيء بدءًا بالملف وتنظيم الأصناف والتوثيق والاختبارات وتجنب وضع مفاتيح واجهات التطبيقات البرمجية API في الشفرة وتقليص اعتمادك على ” أمن المعلومات عبر الغموض” وحتى الجودة الفنية التي لا يوجد معيار لها.

سيفرض عليك التطوير علانية خلق شفرة جذابة وذات جودة عالية، وما يدفعك إلى ذلك هو رغبتك في إبهار الآخرين.

لعل هذا شيء جيد، لكن ماذا عن عملك التجاري؟ هل انفضحت كل أسرارك، فازدادت قوة منافسيك وتظن نفسك انتهيت؟

بمعنى أنه إن كانت شفرتك مفتوحة المصدر، فلن تكون ذات ميزة تنافسية، لأن منافسيك يستطيعون أيضًا عملها، وبالتالي عليك أن تضيف ميزة تنافسية جديدة لعملك. على سبيل المثال، إن أظهرت شركة Esty خفاياها كاملة للعلن، هل يستطيع منافس أن يحل محلها؟ بالطبع لا، لأنهم قد صنعوا سوقًا، يكون فيه حضور المشترين والبائعين أصلًا أوليًّا من أصول الشركة. وهل سيتفوّق منافس على فيسبوك لأنها فتحت الآن مصادر البنية التحتية لمركز معلوماتها، ؟ بالطبع لا. قيمة هاتين الشركتين لا يمكن تملّكها بالمال، ولهذا السبب هما قيّمتان.

قد تكون الميزة التنافسية التقنية ميزة دائمة في حالات نادرة، مثل جوجل (التي استمرت في الابتكار بسرعة عالية لدرجة أنه لم يسبقها أحد) أو لأي شخص يستطيع أخيرًا فك شفرة السيارات ذاتية القيادة. لكن هذه الحالات نادرة، فالمميزات التقنية متلاشية، لأن معظمها يمكن تقليده، بل عادة ما يكون التقليد أسرع وأرخص من المنتج الأصلي، وقد ثبت أن “الأسبق” ليس دائمًا “الأنجح” في السوق.

لذلك، العمل علانية يدفعك إلى خلق ميزة تنافسية دائمة.

ماذا عن الأسرار الشخصية بدلًا من التقنية؟

إن أعلنت عن مفردات راتب كل شخص في شركتك، لن تستطيع بعد ذلك المنافسة على الكفاءة على أساس التعويضات بمفردها. فإن لم تكن قادرًا على دفع زيادة 10 ألاف دولار في العام لنيل الموظف الكفء ذي الخبرة المناسبة، فسيدفعك هذا إلى بناء شركة حيث تريد الكفاءات العمل مع انخفاض الأجر. توجد العديد من الإرشادات التي توضح بناء بيئة مثل تلك، لكنها بوجه عام تتلخص في:

• الاستقلالية: أي حرية الاكتشاف، القدرة الكاملة على ابتكار حلول للمشاكل، والقدرة على برهنة هذه الحلول بالتنفيذ، مقابل تحمل مسؤولية النتائج)
• النمو: أي العمل على حل أحجيات ومشاكل شيقة، سواء شخصية أو مهنية، بالإضافة إلى تحقيق رحلة مهنية مُرضية، تنتقل من نجاح إلى نجاح،
• الهدف: أي لماذا يجب أن توجد هذه الشركة؟ لماذا تستحق بذل العناء لرؤيتها تنجح، بالإضافة إلى الثقافة، والقيم، ومتعة العمل مع الآخرين الذين تحبهم وتحترمهم.

لذلك، العمل علانية يدفعك إلى خلق شركة ذات ثقافة استثنائية ومنظمة ذات تمكين وهدف.

يعد كلٌّ من خلق ميزة تنافسية دائمة (بدون أسرار البرمجيات) وبناء ثقافة شركة تجذب وتستبقي الكفاءات المميزة لأسباب تتعدى الرشوة المالية مكونيْن حاسمين لخلق شركات تقنية مُعَمَّرة لا تعيق نموها ولا تمحو هويتها الشركات الناشئة ذات الفطنة والمال والمجتهدة في العملالتي ستظهر حتما في أي سوق كبيرة كفاية ليكون العمل فيها شيقًا.

لذلك عند إظهار كل شيء علانية، فأنت مجبر على تقديم “الأكثر قيمة” بالإضافة إلى تقديم “ما لا يمكن تقليده” سواء كان هذا يعني إتقان صنعتك أو إخفاء سر عملك أو جذب الكفاءات.

لا يزال من الممكن أن تعمل في السر، لكن ضوء الشمس ليس فقط المُطهِّر الأفضل، بل هو أفضل طريقة للتفوق في السوق.

ترجمة – بتصرّف – للمقال Building in public forces true competitive advantage لصحابه Jason Cohen.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

قد يكون تقديم الاستشارات وسيلة ممتازة لتمويل شركتك الناشئة أو للحصول على بعض الأرباح، فالأمر سهل للغاية، وكلّ ما عليك فعله هو تحديد الأجور المطلوبة والبدء بالعمل.

ولكن بعد فترة وجيزة ستلاحظ أنّ هناك الكثير من ساعات العمل التي يمكن أن تدرّ عليك المزيد من الأموال، ولربما تدفعك هذه الملاحظة إلى توسيع العمل، فتوظّف شخصًا ما مقابل 30 دولارا للساعة، وتعدّل الأجر الذي تطلبه إلى 60$. أرباح سهلة، أليس كذلك؟.

في الواقع، لا تجري الأمور بهذه البساطة، وسأبيّن لك فيما يلي ما سيحدث على أرض الواقع، وسأقدّم إليك بعض النصائح لتجنب ذلك.

مضاعفة الأجور لا يعني شيئًا

لنفترض أنّك وظّفت شخصا براتب 60,000$ في السنة. عدد ساعات العمل في السنة الواحدة هو 2,000 ساعة (50 أسبوعًا × 40 ساعة في الأسبوع)، ويبقى أسبوعان للإجازات، وبهذا يكون أجر الساعة:

الأجر الاسمي: 30$ للساعة

إن أعدنا الحسبة باعتبار أيام العمل، فهناك 250 يوم عمل في 50 أسبوعًا. العطل الرسمية في الولايات المتحدّة هي 10 أيام، وهذا يعني أنّ عدد أيام العمل يصبح 240 يومًا. والآن إن أعدنا حساب كلفة الساعات نحصل على:

20 يوم عمل في الشهر، 31$ للساعة.

تختلف القوانين والضرائب المفروضة على التوظيف في الولايات المتحدة الأمريكية بين ولاية أخرى، ولكن القاعدة العامة هي دفع 15% في الضرائب التي تشمل الرعاية الصحية والضمان الاجتماعي. سيؤدي هذا إلى تغيير الراتب السنوي لموظّفك من 60,000$إلى 69,000$، وهذا سيؤدي ضمنًا إلى تغيير الأجر الساعي إلى:

20 يوم عمل في الشهر، 36$ للساعة.

كل الحسابات السابقة مبنية على افتراض أنّ يوم العمل يمتدّ لـ 8 ساعات، ولكن هذا نادر الحدوث وهذا ما سيخبرك به أصحاب الشركات الاستشارية، قد يعمل المؤسسّون 60 إلى 80 ساعة في الأسبوع، ولكن هذا لا ينطبق إطلاقًا على الموظفين. إلى جانب ذلك، من الصعب جدًّا أن تكون منكبًا على عملك لـ 8 ساعات متواصلة كل يوم، وتقديم الاستشارات هو عمل تحسب أجوره بساعات العمل. وحسب خبرتي فإنّ ساعات العمل المحسوبة تقارب 36 ساعة بدلًا من 40. وهذا يعني أنّك متأخر بمقدار 16 ساعة شهريًا، أي ما يعادل يومي عمل كاملين، وبهذه الخسارة نصل إلى:

18 يوم عمل في الشهر، 40$ للساعة.

لا بدّ للحياة الشخصية أن تؤثّر على العمل، فقد تأتي إلى العمل ظهرًا لأنّك على موعد مع طبيب الأسنان في الصباح، أو قد تغادر العمل مبكّرًا لأنّك بانتظار فنّي إصلاح مكيّف الهواء، وقد تكون مريضًا وتتغيب عن العمل يومًا كاملًا. هناك الكثير من الأسباب التي تدفعك إلى الابتعاد عن العمل، وقد يبدو ذلك قليلًا، ولكن نصف يوم من هنا ونصف يوم من هناك ويوم كامل في الفراش يعني خسارة يومين آخرين:

16 يوم عمل في الشهر، 45$ للساعة.

لقد افترضنا أنّك قادر على إبقاء موظّفك مشغولًا طوال العام دون وجود أوقات فراغ بين المشاريع، ولكن هذا غير واقعي. إن تمكنت من الحصول على عملين خلال أسبوعين، فعلى الأرجح أنّك ستفوّت يومًا بينهما بسبب عدم حساب الوقت بدقة، أو لأنّك اضطررت إلى إجراء تعديلات بعد انتهاء العمل. وإن تمكنت من الحصول على عمل يمتد لستة أشهر فهذا أفضل، ولكن من الصعب أن تضبط توقيت بدء وانتهاء الصفقات الكبيرة حسب رغبتك خصوصًا قبل بدء العمل بعدة أشهر. في الواقع من الشائع أن تمرّ بفترة أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع من التعطيل في مثل هذه الحالات. وبكل الأحوال فإنّك ستخسر 10% من وقتك، هذا على فرض أنّك تحصل على مشاريع العمل يوتيرة متواصلة، لذا سنرفع يومين آخرين من حسبتنا (10% من 20 يوم عمل):

14 يوم عمل في الشهر، 51$ في الساعة

لنفترض كذلك أنّك ترغب في تخصيص نزر يسير من الوقت لتطوير المهارات، فطبيعة الحال، إن كنت تتوقع توظيف أشخاص متميّزين والإبقاء عليهم، فإنّهم بحاجة إلى الوقت لمواصلة التعلّم والاطلاع على آخر التقنيات والمستجدات، وللترفيه عن أنفسهم. وقد يتطلّب هذا حضور مؤتمر أو اثنين، أو العمل على مشروع مفتوح المصدر، أو منح الموظّف 10% من الوقت للقيام بأعمال غير مدرجة في قائمة مهامه، كما فعلت Google ولكن النسبة 20%. وهذا يعني أن نخفض 10% مرة أخرى من حسبتنا:

12 يوم عمل في الشهر، 60$ للساعة.

الأجر الحقيقي للموظف هو ضعف الأجر الاسمي. بمعنى أنّك إن تقاضيت 60$للساعة مقابل الموظّف الذي يعمل بـ 30$ للساعة فإنّك ستصل إلى حدّ التربح وحسب. أي أنّك بحاجة إلى أن تتقاضى 100$للساعة لتجني أرباحًا معقولة، وهذا أمر صعب للغاية، فالعميل يعرف حقّ المعرفة أنّ عمل هذا الشخص لا يكلّف 100$ في الساعة. وعندما يفكّر العميل بما هو منصف للطرفين، فإنّه لن يقوم بالحسابات التي أجريناها قبل قليل، بل سيعتمد على الأجر الاسمي مضافًا إليه مقدار قليل من الأرباح. والنتيجة أنّك ستجد نفسك مضطرًا إلى تخفيض الأجر الذي ستتقاضاه لئلا يشعر العميل بأنّه يتعرض إلى عملية نصب أو احتيال.

لربما تقول: “نعم، ولكن 100$للساعة يعني ربحًا بمقدار 40$ للساعة، أو 80,000$سنويًا، ولا مشكلة في ذلك على الإطلاق". هذا صحيح، ولكن فكّر معي: إن كان ما يتقاضاه موظّفوك 100$ في الساعة، ألا تستحق أن يكون ما تتقاضاه أنت 150$في الساعة على الأقل؟ وإن عملت بهذا المعدّل 20 ساعة في الأسبوع فستجني 150,000$ سنويًا دون الدخول في معمعة التوظيف وإدارة الموظفين. أليس هذا أفضل بكثير؟

ما العمل إذًا؟

هناك العديد من الوسائل التي يمكنك اتباعها لمعالجة المشكلة، وقد تجد نفسك مكرهًا على اتباع بعضها، ولكن يمكنك الاستفادة منها جميعها بطريقة أو بأخرى.

التوسع

إن كنت تملك خمسة موظفين فقد تصل أرباحك إلى 300,000$ سنويًا، ولكن هذا لن يحصل أبدًا، لأنّ التوسع سيأخذ المزيد من الوقت وسيتطلب المزيد من النفقات:

• ستزداد صعوبة الاستمرار بالتعامل مع عملاء جدد، فالحصول على 3 إلى 6 مشاريع في السنة هو بمثابة عمل بدوام كامل، وهو عمل يقع على عاتقك وحدك.
• ستزداد معدلات دوران الموظفين ونتيجة لذلك ستضطر إلى اللجوء للتوظيف مرة تلو أخرى، وهذا بحدّ ذاته يستهلك الوقت والمال، إضافة إلى صعوبة التنسيق مع الأشخاص الجدد في الوقت الذي يترك فيه موظّفوك الحاليون العمل.
• كونكم ستة أشخاص يعني حاجتكم إلى مكتب تعملون فيه إضافة إلى موظّف خدمة.
• مع كل هذه المهام الجديدة، سيكون من المستحيل عليك أن تدير المشاريع وشؤون العملاء والتطوير الداخلي للمنتج؛ لذا ستكون بحاجة إلى مدير للمشروع أو موظف للمبيعات أو مدير مكتب أو أي شكل من أشكال المساعدة، وكل هذا سيأخذ جزءًا من أرباحك.
• هذه المهام الجديدة ليست ممتعة أو خلّاقة، بل هي أعمال شاقّة تقع عاتقك أنت وحدك. تهانينا، أنت الآن صاحب مشروع تجاري.

إن أخذنا كل هذه المصاريف في الاعتبار، لا عجب حينئذٍ أن تنخفض الأرباح من 300,000$إلى 150,000$ فقط، وأنت تقوم الآن بأمور لا تطيقها.

تقاضي المزيد من الأموال

ستتحول أيّ مبالغ إضافية تتقاضها إلى أرباح بصورة مباشرة، ويمكن لمبالغ إضافية صغيرة جدًّا أن تشكل فرقًا كبيرًا في نهاية السنة.

ومع ذلك، غالبًا ما يؤدي طلب أجور مرتفعة إلى ابتعاد العملاء عنك، وستجد نفسك مضطرًّا إلى البحث عن عملاء جدد قادرين على دفع مبالغ جيّدة، وعادة ما يكون هؤلاء أصحاب شركات غير عادية لديها اتفاقية خدمة رئيسية Master Service Agreement تمتد على 25 صفحة، إضافة إلى متطلبات معقّدة ومتغيّرة على الدوام.

هذا هو العمل، وهو عمل يختلف تمامًا عن كونك بارعًا في HTML وCSS وتعمل على مشاريع روّاد أعمال آخرين يقدّرون معنى كونك خبيرًا في Sass.

ولكن عليك الانتباه إلى أنّه يمكن لمقدار بسيط من الحسومات أن يؤثّر بشدّة على أرباحك. فمن الشائع مثلًا أن تقدّم حسمًا بمقدار 10% إن دفع العميل المال مقدّمًا، ولكن على الرغم من أن الحصول على الأموال منذ البداية أمر جيّد، إلا أنّ تقديم الحسم يجب أن يكون بعد حساب الأرباح.

تقاضي مقابل ساعات أكثر

يمكن لزيادة ساعات العمل الأسبوعية بمقدار بسيط (5 ساعات مثلًا) أن تزيد من أرباحك الإجمالية.

ولكن المشكلة هي كيف تقنع موظّفيك بالعمل لساعات إضافية مقابل راتب ثابت؟

هناك إجابة واحدة فقط: تقاسم أجور الساعات الإضافية معهم، فالأرباح خالصة لك ويمكنك تقديم مكافآت مجزية للموظفين.

اصنع منتجًا

تمتلك معظم شركات تقديم الاستشارات التي أعرفها عددًا من المشاريع الداخلية التي من المأمّل أن تتحول إلى منتجات مدرّة للأرباح، وعادة ما تتم الأمور بهذه الصورة:

اقتباس

قمنا ببناء هذا المنتج لأننا بحاجة إليه، فهو يساعدنا كثيرًا في مجال تقديم الاستشارات لأنّه يسرّع عملية تقدّم الشركة وتطوّرها ويحسن المبيعات.

ومن المؤكد أنّ هذه الأداة مفيدة لغيرنا كما هي مفيدة لنا، لذا فإننا نعمل على تطوير المنتج وتحسينه كلّما سنحت لنا الفرصة، ومن المؤكّد أنّه سيأتي اليوم الذي يصبح فيه هذا المنتج مصدرًا للأرباح.

 

هناك العديد من الشركات البارزة التي طوّرت منتجات ناجحة بهذه الطريقة، منها على سبيل المثال: 37signals، FogCreek و Pivotal Labs.

ولكن خلف هذا النجاح هناك الكثير من الجهود التي بُذلت على مشاريع صغيرة لم تبصر النور في يوم من الأيام، والأسباب كثيرة منها:

• يتطلب تحويل مشروع داخلي إلى مشروع يألفه المستخدمون جهدًا شاقًّا، إذ ستحتاج إلى كتابة التوثيقات Documentations، وتعديل واجهة المستخدم، وتهيئة برامج التنصيب، وإعادة تعيين كلمات المرور، وإصلاح العلل البرمجية الكثيرة المنتشرة في المنتج والتي تعوّدت على تجاوزها بنفسك. لا يوجد أحد يرغب في القيام بذلك، وليس هذا عمل أحد من الأساس، لذا فلن يحدث هذا الأمر.
• تسويق المنتج أو بيعه ليس مسؤولية أحد، إذ لا يملك أحد الوقت الكافي للقيام بذلك، ومن المحتمل أن يكون فريق العمل برمّته من المستشارين الذين لا يملكون مهارات التسويق والبيع. لذا تضطرّ إلى عرض المنتج في وسائل التواصل الاجتماعي أملًا في أن تساعد التوصيات الشفهية على ترويج المنتج ودفع المستخدمين إلى صفحة التسجيل في موقع الإلكتروني. ولكن بالطبع كل هذا لن يحصل على الإطلاق.
• من المرجّح أن تكون لديك خمسة مشاريع جيّدة، ويمكن لكل واحد من هذه المشاريع أن يصبح مشروعًا متميّزًا إن نال القسط الكافي من الرعاية والاهتمام، ولكن بما أنّك مهتمّ بجميع المشاريع في نفس الوقت - قد لا يظهر هذا الاهتمام إلا عندما لا يكون هناك عمل - فلن يصل أيّ من هذه المشاريع إلى مرحلة تؤّهله إلى أن يكون قابلًا للاستخدام من قبل شخص آخر. قلّة التركيز أمر سيّء للغاية.
• تطغى ساعات العمل على مهمّة تطوير المنتج، وتكون هذه المهمّة في المقام الثاني دائمًا؛ لذا ستحصل على منتج جانبي من المقام الثاني أيضًا.

معظم المشاكل السابقة يمكن حلّها ببساطة، وذلك بأن تتعامل مع المنتج كعميل:

• يضاف المنتج إلى قائمة العملاء شأنه في ذلك شأن أي عميل آخر.
• تخصّص ميزانية للمنتج، بل وحتى حساب بنكي خاصّ به، بهذا يكون مقدار المصروفات والمدّخرات الخاصة بالمشروع واضحًا تمامًا، ويمكن للمنتج أن يدفع رسوم الاستشارة (ربما بسعر الكلفة بدلًا من السعر الكامل).
• تُحدَّد ساعات العمل على المشروع كما هو الحال مع بقية العملاء، ولا يُتغاضي عنها فقط لأنّ المنتج ليس عميلًا حقيقيًا.
• إن لم تتمكن واردات المنتج من سدّ تكلفة بنائه، فمن الأفضل أن تفكر في إيقاف العمل عليه درءًا للخسائر.

استخدام متعاقدين فرعيين بدلًا من الموظفين

إن كنت تدفع للموظفين الذين يعملون تحت إمرتك مقابل عدد الساعات التي تتقاضاها منهم بالضبط، فستتجنب جميع المشاكل التي تطرقنا إليها قبل قليل: لا ضرائب على التوظيف، ولا خوف من الإجازات أو عدم وجود عمل… إلخ. إنّها موازنة بسيطة للوقت.

هذا رائع أليس كذلك؟ لسوء الحظ يطلب المتعاقدون الفرعيون أموالًا كثيرة في الساعة، أكثر بكثير من الموظفين، وهذا طبيعي مقابل الأسباب التي ذكرناها قبل قليل.

فأنت لم تتخلص من تلك المشاكل وإنّما رميتها على شخص آخر، ولو وظّفت ذلك الشخص كمستشار فسيتقاضى منك 60$في الساعة بدلًا من 30$ وستبقى أرباحك على حالها.

مع ذلك، ستتجنب الكثير من المشاكل عندما تستعين بمستشارين، لذا فالأمر جدير بالاهتمام. فالضرائب تصبح أبسط (في أمريكا)، ولا مساومات على الإجازات، ولن تجبرهم على العمل 45 ساعة في الأسبوع لتعويض ما نقص من ساعات العمل في الأسبوع الفائت. ولو نظرنا إلى الأمر من زاوية نفسية، فسيكون الأمر أفضل، إذ من السهل أن تدفع 60$عندما تتقاضى 100$، ولكنّك ستستثقل دفع المال في الأيام التي لا يوجد فيها عمل.

هل تقديم الاستشارات بهذا السوء؟

تقديم الاستشارات من الأعمال المدرّة للأرباح وهي كذلك طريقة ذكية لتمويل الشركة الناشئة ذاتيًا.

لا يتطلّب تحقيق النجاح في هذا المجال سوى تجاوز هذه العقبات. فعلى سبيل المثال، أنت تعلم جيّدًا أنّ من الضروري أن تحاسب موظّفيك مقابل 40 ساعة كاملة من العمل، لذا عوّد نفسك على متابعة ساعات العمل كل أسبوع لتتأكد من عدم وجود تأخير من قبل أحد الموظفين، كذلك لا تنسَ تقديم بعض الحوافز للموظفين وشاركهم الأرباح عندما يبذلون جهودًا إضافية في العمل.

تقديم الاستشارات عمل صعب، ولا تجني معظم شركات تقديم الاستشارات الكثير من الأرباح، ومن النادر جدًّا أن تجد شركة تلتزم بإطلاق منتج ناجح كانت قد طوّرته في فترات انقطاع العمل. لذا إن كنت ترغب في تحقيق النجاح، يجب عليك أن تكون جادًّا وملتزمًا وأن لا تستسلم على الإطلاق، وستتمكن من ذلك بكل تأكيد.

وإن حدث ذلك، فستكون قد نجحت في تحقيق التمويل الذاتي لشركتك الناشئة، وحصلت على عمل يضمن لك مصاريف المعيشة، وأبعدت عن شركتك الناشئة الكثير من المشاكل الناجمة عن الاعتماد على المنتج حصرًا، إضافة إلى تأسيس فريق عملٍ متميّز.

هل لديك أي خبرة في هذا المجال، شاركنا نصائحك وخبراتك في التعليقات.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال The unfortunate math behind consulting companies لصاحبه Jason Cohen.
حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

أحد التغييرات الرئيسية التي نطبقها أنا وشريكي أليكس في أكاديميتنا 30×500 هو تعليم طلابنا صنع منتج تعليمي أولًا.
ما هو المنتج التعليمي، أو المنتج المعلوماتي؟ هو أي شيء صغير يعلِّم (ليس برنامجا): مثل كتاب إلكتروني، أو تقرير، أو ورقة بيضاء White paper (تقرير موجز عن قضية أو مسألة معقدة)، أو تصوير مقطع فيديو من شاشة الحاسوب، أو سلسلة من مقاطع الفيديو، أو ورشة عمل.

لماذا؟

حسنًا … اسمحوا لي أن أحكي لكم قصة قصيرة (أقول “قصة” لأن جزءًا منها من الذاكرة، وجزءًا استنبطته من مدونتهم، وجزءًا سمعته، وجزءًا تخيلته).

كيف بدأت 37Signals؟

هل سمعت عن 37signals؟ إنهم صناع Basecamp، وCampfire، وHighrise. وهم مؤلفو الكتابين الأكثر مبيعًا لصحيفة نيويورك تايمز “الوصول إلى الواقعية” (Getting Real) و”أعد العمل” (Rework). فالشركة حلم شركات المنتجات الناشئة، فهي بدأت بموارد مالية محدودة، والآن يصل عائدها الشهري إلى ملايين الدولارات، وهذه هي الحال منذ سنوات.

لكن في الأول من يناير/كانون الثاني 2003، كانت 37Signals في بداية العام بمثابة خدمة استشارات صغيرة، بفريق صغير. لم يكن لديهم أي تطبيق، ولا كتب. لم يكن Basecamp حتى مجرد فكرة في مخيلة جيسون فرايد Jason Fried، المؤسس المشارك للشركة، ورئيسها.

بالتأكيد، كان لـ37Signals نصيب صغير من الشهرة، وعملاء جيدون. ومع ذلك، لم تكن عملاقة البرامج والنشر.

وكان ذلك على وشك التغير.

لم يكن أول منتج لهم كما تظنّ!

قد تظن أن Basecamp كان منتجهم الأول. يعرف جميع متابعي الشركة أن Basecamp كان الأول، أليس كذلك؟ حسنًا … أجل، كان أول برامجهم. لكنه صدر مباشرة بعد عام من أول منتج لهم، وهو ورقة بيضاء عن الصناعة أسموها “تقييم 25 محرك بحث عن التجارة الإلكترونية” (Evaluating 25 E-Commerce Search Engines). كانت 45 صفحة وبيعت بمبلغ 79 دولارًا (بعد عامين، قرروا نشرها مجانًا).

هذا صحيح: بدأت 37Signals بالكتاب الإلكتروني.

كتاب إلكتروني؟ لماذا؟! كان باستطاعتهم تصميم وبناء البرمجيات!

بالتأكيد، كان فريق 37Signals قادرا على تصميم وتطوير تطبيقهم الخاص على شبكة الإنترنت على الفور. فلماذا لم يفعلوا ذلك؟

حسنًا، لو كنت عالمة نفس لغصت في أعماق دماغ جيسون فرايد الهائل بلا شك وأبلغتكم بالسيناريو بالضبط. ولكن لأنني لست عالمة نفس فأستطيع، فعل أفضل شيء بعد ذلك: أقتبس من مدونتهم:

نحن لسنا مصممين، أو مبرمجين، أو مهندسين معماريين، أو مؤلفين، أو استشاريين في تجربة العملاء، أو أي شيء آخر يريد الناس الاتصال به هذه الأيام … خلاصة القول: نحن مديرو المخاطر. المصممون الذين يبيعون “التصاميم”، والمبرمجون الذين يبيعون “الشفرات البرمجية”، ومهندسو البيانات الذين يبيعون “الرسوم البيانية” يبيعون الشيء الخطأ. الشيء الذي يجب أن تبيعه هو تقليل المخاطر للعميل! هذا ما يريده الناس.”

كان ذلك في مقالة بعنوان يوريكا (وجدتها)، بتاريخ 13 أغسطس/آب 2003 (بعد سبعة أشهر من إطلاق التقرير، وقبل 6 أشهر من إطلاق Basecamp). ويبدو لي أن فريق 37Signals كانوا يعرفون أن النتيجة للعميل أكثر أهمية من الأداة، أو العملية، أو المهارة المستخدمة لإنشاء النتيجة.
إن كان تقرير من 45 صفحة يمكن أن يحل المشكلة، لماذا لا يبدأون به؟

بالطبع، لم يكن حل المشكلة الفائدة الوحيدة لهم (أو لعملائهم)

وهذا هو السبب في أنني أوصي الجميع بأن يبدأوا بمقطع فيديو تعليمي يصوّر شاشة الحاسوب، أو كتاب إلكتروني، أو ورشة عمل، أو تقرير، أو ورقة بيضاء - أجل، الجميع! يشملك الأمر أيضًا.

فكر في ذلك: كم من الوقت يستغرق إنشاء منتجك البرمجي الأول؟ يبدو لي، استنادًا إلى تنقيبي في المنشورات القديمة على مدونتهم، أنهم استغرقوا من 8 إلى 10 أشهر لبناء Basecamp. ما المدة التي يستغرقها تقرير مكون من 45 صفحة، بالمقارنة؟ ليست طويلة على الإطلاق.

مع أن التقرير ذا الـ79 دولارًا بالتأكيد لن يجني الملايين في الشهر، ربما أدخل لأصحاب 37Signals بضعة آلاف من الدولارات، على الأقل، وهو أمر ربما لم يكن ملحوظًا بالنظر إلى أنهم كانوا يقدمون استشارات للشركات الكبرى في نفس الوقت. ولكن في المرة الأولى التي تجني 1,000 دولار من المنتج فستتحول إلى الأبد؛ فهو معاكس تمامًا من الاستشارات أو العمل للحصول على راتب. لذلك، الاستثمارات الصغيرة من الوقت والموارد في هذا المنتج الصغير، جعلت أصحاب 37Signals يذوقون الطعم الأول لحياة المنتجات. ويبدو أنهم أدمنوه.
لقد حصلوا على نتائج في غضون أيام أو أسابيع: ابنِ، ثم بِع. وعندما باعوا، تعلموا جميع أنواع الأشياء: ما يلزم لتوصيل المنتج. عدد الأسئلة التي يسألها الناس قبل الشراء. مامعدلات التحويل. ما حجم الدعم الذي يحتاج إليه الناس بعد الشراء. كيف أن معظم الزبائن سعداء (وصامتون). كيف أن إعادة المبلغ (ليس) سيئًا. وكمكافأة، الكتب لا تتعطل أو تتطلب خواديم خاصة.
بالإضافة إلى ذلك، بدأوا في تعلم كيفية بيع منتج ذي لمسة منخفضة (يحتاج لجهد قليل لبيعه) بدلًا من خدمة شخصية ذات لمسة عالية (تحتاج إلى مجهود كبير وإقناع كثير لبيعها).

بالحديث عن الخدمة.. حقق تقريرهم شيئًا آخر

مَن أكثر جدارة بالثقة في موضوع التصميم: شركة تصميم عامة، أم شركة تصميم كتبت ورقة بيضاء عن هذا الموضوع الدقيق وتبيعه بسعر جيد؟ لا خلاف! أي عميل يحتاج إلى نتائج بحث التجارة الإلكترونية مصممة من شأنه أن يختار 37Signals وليس أي وكالة استشارية أخرى، إن كانت جميع الأمور الأخرى متساوية.

حتى في حين أن أصحاب 37Signals كانوا يكتسبون خبرة بالمنتج، كانوا أيضًا يجذبون العملاء. وهذا يعني مكسبًا هائلًا لهم.

مرة أخرى، أتكهن تفاصيل تجربتهم. ولكني رأيت هذا النمط مرات ومرات في عملي وأيضًا مع أصدقائي والطلاب الذين اتخذوا هذا الطريق: إنشاء منتج لكسر روتين الاستشارات، وبالتالي يجلب لك عملاء أكثر وأفضل بينما تشق طريقك لتحقيق هدفك.

لهذا السبب أنت يجب أن تقلد الأفضل

اجعل منتجك الأول منتجًا معلوماتيًّا، مثلما فعل 37Signals.
الآن، قد تفكر: “ولكن، يا إيمي، أنا بالكاد أقارن بـ37Signals.” ولهذا أود أن أقول: “بالضبط!” عندما بدأ 37Signals صناعة المنتجات، لم يكونوا كما هم الآن. لم يكونوا شركة 37Signals التي نفكر بها اليوم، ولم يقتربوا حتى منها. كانوا شركة تصميم صغيرة جيدة. وكانوا متحمسين. وكان لديهم عمل جيد جدًا (ولكن ليس لدرجة لا تصدق) وعملاء جيدون جدًا (ولكن ليس بعدد صادم). ومع ذلك نجحوا.
وإن استطاعوا فعلها، أنت أيضًا تستطيع.
بحسب معرفتي.. ما كانوا لينموا كثيرا لو لم يبدأوا صغارًا. ربما لم يكن Basecamp ليحدث أبدًا لو لم يحصاوا على الدروس التي قدمتها ورقة بيضاء صغيرة من 45 صفحة ب79 دولارًا للنسخة.

ترجمة – بتصرّف – للمقال Why You Should Do A Tiny Product First لصاحبته Amy Hoy.
حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

ملاحظات موجزة عن المفاهيم الثلاثة الأولى في المهنة والحياة: السعادة (والغاية)، والبجعات السود والعمل للتوقف عن العمل.

عن السعادة والغاية

بإمكانك تعديل مستوى سعادتك اليومي بتغيير التوازن بين المتعة والغاية. مقتبس من كتاب بول دولان Paul Dolan ذي العنوان Happiness by Design (تصميم السعادة).
يمكن للنشاطات أن تكون ممتعة (أو لا تكون) أو ذات هدف (أو لا تكون). السعادة هي توازن بين الاثنين عبر الزمن. الغاية ورقة رابحة، فالأشياء المؤلمة بإمكانها جلب السعادة إن كانت تنطوي على هدف كاف كامن خلفها. يساعد ذلك في فهم الطريقة التي يتحدث بها الناس أحيانا عن الأطفال والبدايات (أصعب سنوات حياتي؛ بالرغم من ذلك لو عاد بي الزمن إلى الوراء فلن أغيرها لأي سبب).

لكن إن ذهبنا بعيدا في تحقيق الغاية دون الاهتمام بالمتعة فسيؤدّي ذلك إلى الاستنزاف والتعاسة. على نحو مشابه؛ فإن الانغماس في المتعة (والتقصير في الغاية) سيؤدي إلى الضيق.

تكمن منطقة الخطر في عمل الأشياء المؤلمة وعديمة الفائدة معا. ويكون الخيار المثالي هو التوقف عن فعل ذلك، لكن عندما لا يكون ذلك ممكنا، فإن ثاني أفضل خيار هو نسب الغاية لذلك العمل. على سبيل المثال، بإمكانك أن تضيف هدفا للأعمال ذات الحد الأدنى من الأجور، والتي تسبب ألما غير ذي فائدة، بالتركيز على هدف أعظم (كالتخلص من الديون، مساعدة العائلة، أن تصبح الأفضل في عملك وغيرها). بصورة عامة، يمكنك أيضا جعل أي نشاط (سواء كان ممتعا أو مؤلما) هادفا أكثر وذلك بعمله مع جماعة من الأشخاص الذين تهتم لأمرهم.

في العشرينات من حياتي، انجرفت كثيرا في العمل بجد، في الوقت الذي كان ينبغي فيه أن ارتاح قليلا لتتحسن صحتي العامة. أميل هذه الأيام إلى أخذ الأمور بسهولة أكبر (متعة كاملة) و تذكير نفسي بضرورة عمل شيء أهتم به عندما أشعر بالإنهاك.

أنصح بشدة بقراءة هذا الكتاب لأنه حوّل مشاعر القلق غير الواضحة لدي (شعوري بالسوء) وجعلها مجَزَّأة بما فيه الكفاية بحيث أعرف نوع النشاط الذي سيعدل حالتي المزاجية ومستويات طاقتي.

أمّن جانبك المكشوف.. ثم ارتق

من كتاب The Black Swan (البجعة السوداء) لنسيم نقولا طالب Nassim Nicholas Taleb.

باستخدام استعارة طالب البليغة، فإن معظم الناس يقتربون من الخطر عند “التقاطهم العملات المعدنية من أمام مدحلة (جهاز نقل) بخارية”. الفكرة هنا أنهم على الأغلب سيكونون بخير مع حصولهم على مبلغ زهيد وثابت، لكن إن حدث شيء غير متوقع وسارت الأمور على نحو خاطئ فسيُدهَسون ويُسطَّحون.

النسخة المالية لهذه الاستعارة هي السعي وراء عائدات بنسبة 10 % كل عام، وفي حال حدوث شيء غير متوقع (كما حدث في 2001، 2008 … إلخ) فستمحى مدخرات المرء الحياتية. أما النسخة المهنية، فهي الحصول على وظيفة “آمنة” براتب ثابت، لكنه قد يختفي فجأة عند حدوث شيء غير متوقع (2001، 2008 … إلخ). الأفضل من ذلك هو فعل شيء بكلفة قليلة لكنه قد يعود عليك بنفع عظيم، على سبيل المثال تصنيع منتجات، تطوير مهارات تسويقية، أو بناء قاعدة جماهيرية. فأنت تتوقع في أي يوم من الأيام عدم حصولك على النقود، لكن إن حدث شيء جيد، ستحصل على ما يكفيك مدى الحياة. بكلمات أخرى: أمّنت جانبك المكشوف وأعطيت نفسك فرصة للارتقاء.

لدينا حدس منطقي بحماية أنفسنا من السلبيات غير المتوقعة من الناحية الجسدية. عندما أكون على متن قاربي، فأنا لا أتوقع السقوط عنه. وإن حدث وسقطت فإنني لا أتوقع أن أكون فاقدا للوعي . لكنني اتخذت احتياطات تبقيني آمنا في حال حدوث ذلك. بالرغم من أن معدات السلامة مكلفة قليلا لكنني لا أظن أن أحدا سيشكك في قراري. الأمر نفسه بالنسبة للحصول على التأمين الصحي، لكننا نفشل في تذكره في المحصلة. هناك عدد مخيف من الأصدقاء أخبروني بأنهم “لا يمكن أن يخسروا أموالهم” التي تمثّلها عقاراتهم الموجودة في لندن لأنه “لم يحدث ذلك أبدا من قبل”. وكذلك عدد الذين يعتقدون أن وظيفة الشركة “آمنة” بالرغم من الصناعات الجديدة التي بدأت تغير ذلك منذ عدة سنوات مضت.

بالنسبة لي فإن أي شخص يعمل في وظيفة من دون المهارات اللازمة للحفاظ عليها يبحر دون معدات سلامة. إن انقلب القارب به سيغرق، وستكون كلماته الأخيرة هي التذمر بأن ما حصل ليس خطأه، لأنه “لا أحد رأى ذلك قادما”.

أنصح بقراءة هذا الكتاب بشدة لأنه أقنعني أخيرا بعدم الوقوع في الدَّيْن الشخصي من أجل إطلاقة شركة ناشئة (عرضة لخسارة كبيرة في حال حدوث شيء خاطئ). وأعطاني طريقة مترابطة لشرح شعوري على المدى الطويل بأن الطريق الشائك في العمل رائد أعمال هو في الواقع أكثر أمانا من الطريق الذي يبدو مستقرًّا ظاهريا، الذي يمثّله الشخص صاحب الوظيفة.

في الوقت الذي كان فيه عالم أصدقائي العاملين في الشركات عام 2008 يحترق، لم يكن أصدقائي رواد الأعمال يلاحظون تلك الظروف المأساوية. قد تختفي الوظائف والصناعات، لكن العملاء بحاجة دائمة لمن يحل مشاكلهم، لذا سينجح رائد الأعمال والمستقل (وعلى نحو مشابه، يشير طالب إلى أن سائقي سيارات الأجرة يقاومون الركود).

إن استمتعت بقراءة البجعة السوداء (أسلوب الكتابة يثير جنون بعض الأشخاص في الوقت الذي يحبه أشخاص آخرون)، فعليك بقراءة Fooled by Randomness (خُدِعَ بالعشوائية) وAntifragile (ضد الهشاشة) الذي يكمل ثلاثية نسيم طالب في الفهم والاستفادة من عدم القدرة على التنبؤ.

العمل لإلغاء الحاجة إلى مزيد من العمل

من سلسلة “أب غني أب فقير” لروبرت كيوساكي Robert Kiyosaki.

لقد كانت هذه الفكرة نقطة تحول بالنسبة لي. أليس غريبا أن يتوقف الجميع بطريقة سحرية عن العمل في العمر ذاته تماما؟ أليس من الأفضل أن يكون التقاعد بناءً على أموالك بدلا من سنوات عمرك؟ وإن كانت هناك أشياء ترغب في فعلها بحياتك عدا العمل، أليس من الأفضل أن تستطيع فعلها في الوقت الذي تكون فيه مفاصلك وأعضاؤك تعمل جيدًا؟

مع وضع هذا الهدف بعين الاعتبار، يصبح التحدي إيجاد الطريق الأسرع بين ما أنت عليه اليوم وبين ما يجب أن تكون عليه عندما تتوقف عن العمل نهائيا. الخيارات هي إما التوفير (وهو صعب كونك تحتاج الكثير منه) أو تدفقات الدخل (أخذ حصتك من إيرادات المنتجات أو تأجير العقارات أو أرباح الأعمال). بإمكانك الوصول إلى هناك أسرع وذلك بتخفيض النفقات بشدة. قمت بداية هذه السنة بتخفيض الإيجار الشهري من 2000£ إلى 200£ وذلك بنقل مكان إقامتي من لندن إلى قارب شراعي (كنت قد اشتريته بقيمة إيجاري السابق لمدة شهرين، وقد حصّل ثمنه سلفا). مثل هذه التخفيضات المفاجئة قد لا تناسب الجميع، لكن هناك دائما شيء ما يمكن عمله.

استغرق الأمر مني سنتين لوضع الأرقام والأمور المتعلقة بأسلوب الحياة في توليفة مناسبة، لكن يمكنني القول بأمانة أنه استحق هذا الجهد. كانت خطتي القديمة للتقاعد هي “أصبح غنيا ثم أتقاعد”، وهي خطة بدائية قليلا.

أنصح بشدة بقراءة هذا الكتاب لسبب ألا وهو أنه أعطاني هدفا ماليا محددا لأسعى نحوه، بالإضافة إلى إحساس بالأدوات التي في حوزتي. مأخذي على هذا الكتاب أن القصة برمتها جزء كبير من تسويق المحتوى لبيعك ورشات العمل الخاصة بكيوساكي (سمعت بأنها ليست جيدة) والغالية جدا. كما أن هذه النصيحة المالية تعتمد على تأجير الممتلكات وهي ليست المفضلة لدي. لكن ذلك لن ينقص من قيمة الفكرة الأساسية.

ترجمة - بتصرّف - للمقال Three concepts/books that will improve your life لصاحبه Rob Fitzpatrick. 

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

يكون التجديد في نموذج العمل Business model عادةً أكثر تأثيرًا من التجديد التقني، كما أنه أكثر إزعاجا منه وأصعب في الاستنساخ. رغم ذلك لا تزال الكثير من الشركات ترتكز على التجديد التقني للمنافسة.

حالة Airbnb

تأمّل Airbnb. ما يجعل هذه الشركة ناجحة جدًّا ليس أفضليّة تقنية، بل نموذج أعمالها الذي يوفر لهم تكلفة قريبة من الصفر؛ ما يجعلها تتفوّق على سلاسل الفنادق التقليدية التي تحتاج إلى بناء مساحة مادية أكبر بتكلفة كبيرة. وبدلاً من تكلفة الإعداد، يمكن لشركة Airbnb إضافة غرفة أخرى إلى مخزونها دون أي تكاليف تقريباً من خلال تمكين الناس من مشاركة منازلهم القائمة. هذا هو التجديد في نموذج الأعمال. وعلاوة على ذلك، فإنه من الصعب للغاية لسلسة الفنادق التقليدية تبديل نموذج أعمالها لتتناسب مع نموذج عمل Airbnb .

البرمجيات مفتوحة المصدر

ينطبق الشيء نفسه على البرمجيّات مفتوحة المصدر. صحيح أن المصادر المفتوحة تُنتِج في كثير من الأحيان برامج متفوقة تقنياً، إلا أنّ قوتها الحقيقية تكمُن من تجديد نموذج الأعمال: المشاركة في الإنشاء. البرمجيات مفتوحة المصدر مثل دروبال أو لينكس هي منتجات خُلقت نتيجة المشاركة، فقد ساهم الآلاف في بناء دروبال وتعزيز مكانته، والجميع يستفيد من ذلك. يُنتِج مجتمع كبير للبرمجيّات مفتوحة المصدر أكثر بكثير من منافس بنفس الحجم، كما يتشارك في تقاسم تكاليف الإنتاج وإستراتيجية الدخول في السوق.
يشوّش نموذج عمل البرمجيات مفتوحة المصدر كثيرا على شركات البرمجيات الخاصة التي توجد بها أدوار منفصلة لكل من الإنتاج والاستهلاك، بالإضافة للتكاليف المرتفعة للإنتاج والدخول في السوق. في حين يمكن للشركات الراسخة نسخ الابتكارات التقنية الأساسية للمصدر المفتوح، إلا أنه يصعُب عليها التبديل من نموذج الأعمال الاحتكاري إلى نموذج الأعمال مفتوح المصدر، لأن ذلك يُؤثر على كيفية بنائها لبرامجها، وكيفية تحقيق الدخل من البرامج، بالإضافة لكيفية بيعها وتسويقها لبرامجها، وهيكل التكاليف، وأكثر من ذلك بكثير.
ستخسر شركات البرمجة الاحتكاريّة لصالح مجتمعات المصادر المفتوحة المزدهرة. لا يمكنني تصور كيف لشركات مثل HP، Oracle، SAP أن تغيّر نموذج أعمالها بينما تعيش فصلا ماليّا بعد الآخر في الأسواق العامة. يمكن لتغيير نموذج أعمال هذه الشركات أن يعرقل عائداتها وبالتأكيد سيستغرق التغيير سنوات طويلة.

حالة Amazon Web Services

خذ خدمات أمازون على سبيل المثال، إنها واحدة من أكثر التطورات إزعاجا في عالم تكنولوجيا المعلومات في العقد الماضي.
في حين أن عروض AWS غنية وغالباً ما تكون في صدارة المنافسة، إلا أن أكبر سبب لنجاح الشركة هو نموذج أعمالها. فخدمات أمازون لا تعتمد فقط على التسعير القائم على الاستهلاك (ادفع بقدر ما تستهلك)، ولكنها أيضاً مريحة في تشغيل الأعمال ذات هامش الربح المنخفض.

بعد 10 سنوات على إطلاق AWS تقريباً، هناك كميات هائلة من البيانات تتحرك في سحابتها. في حين أن Oracle، SAP وHP لا تملك حتى الآن سحابة أعمال تنافسية. رغم أنه كان بإمكان كلّ واحدة من هذه الشركات أن تعوِّض تأخرها التقني أمام أمازون، إلا أنه لم يكن بإمكانها تعديل نموذج عملها القائم فعلا.

خاتمة

من السهل جدًّا أن تجدّد في نموذج العمل بالنسبة للشركات الناشئة مقارنةً بالشركات الراسخة. في الواقع فإن نموذج العمل المبتكر هو أفضل سلاح لديك ضد الشركات الكبيرة. قد يعطيك الابتكار التقني ميزة تنافسية لمدة تتراوح بين 6-18 شهراً لا غير، ولكن ميزة التجدي في نموذج العمل يمكن أن تمنحك ميزة تنافسية لسنوات قادمة.

تركّز كثير من الشركات الناشئة على إنشاء تقنيات مبتكرة أو الحصول عليها من شركات احتكاريّة بهدف الفوز في السوق.
تأتي الشركات الناشئة عادةً بابتكارات تقنية في نقاط عدّة، إلا أنّ ما يؤدّي إلى منظمة ناجحة تدوم طويلا هو الإبداع في نموذج العمل؛ إذ أن نماذج العمل المبتكرة تميل إلى أن تكون مستعصية على الاستنساخ مقارنة بالابتكارات التقنية.

ترجمة - بتصرّف - للمقال Business model innovation beats technical innovation لصاحبه Dries Buytaert. 

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik