Quote

"إن لم تكن قادرًا على القياس، لن تكون قادرًا على الإدارة".

- Peter Drucker.

في العام الأول من عمر الطفل، يأخذه والداه إلى طبيب الأطفال لإجراء الفحوصات الشهرية، حيث يقوم الأخير بقياس وزنه وطوله كما يجري عددًا من الفحوصات، وإن كان الطفل ينمو بشكل مستمر، فهذا مؤشّر على أنّه يتمتع بصحة جيّدة.

Quote

"تشبه الشركة الناشئة الطفل بشكل كبير، فلكي تتحول إلى مشروع تجاري حقيقي، تحتاج الشركة الناشئة كذلك إلى النمو."

ولكن كيف يقاس نمو الشركات الناشئة؟

يقاس نمو الشركات الناشئة عن طريق تعريف مقاييس ومؤشرات الأداء الأساسية KPI، بمعنى أنّه يتم اختيار أحد المؤشرات، أو مجموعة صغيرة منها، ثم محاولة تحقيق قدر من النمو فيها بشكل أسبوعيٍّ أو شهريٍّ.

Quote

"إنّ الفارق ما بين التركيز على مقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية وعدمه، هو كالفرق بين بناء مشروع تجاري والفشل في تحقيق ذلك، وهذا يعني أنه لا يمكن لأي شركة أن تحقق النجاح ما لم تهتمّ بهذه الأرقام."

سنتطرق في هذا المقال وبشيء من التفصيل إلى البنية الرئيسية لمقاييس ومؤشرات الأداء الأساسية.

لماذا تعد المقاييس مهمة إلى هذه الدرجة؟

تحديد الأهداف وتحقيقها

يستخدم المدراء التنفيذيون هذه المقاييس لتحديد أهداف معينة، وبدلًا من أن يخبر المدير التنفيذي فريق العمل أنّ الشركة بحاجة إلى النمو، أو أنّ هناك حاجة لتحقيق المزيد من التقدّم، يمكن له أن يقول: نحتاج إلى زيادة عدد الأشخاص المسجّلين في الموقع بنسبة X أو نحن بحاجة إلى زيادة الإيرادات الشهرية المتكررة monthly recurring revenue بنسبة Y. وفي كل أسبوع يتم التحقق من مقدار النمو الذي حققته الشركة، وبالتالي يعرف الفريق ما إذا كانت الأهداف المحدّدة قد تحقّقت أم لا.

الوضوح والتركيز

ما هي أولوياتنا القصوى؟ هل المهمة A أم المهمة B هي الأكثر أهمية؟ في غياب المقاييس، تكون الشركة الناشئة محكومة بالضبابية والفوضى. ولكن عند تأسيس مقاييس واضحة ومحددة، يمكن للمدراء التنفيذيين أن يساعدوا فرقهم في التركيز على الأمور المهمّة فقط، وسيمتلك الفريق بدوره رؤية واضحة بشأن الأمور التي تنال القسط الأكبر من الأهمية، وما يجب التركيز عليه، وما يمكن تنفيذه حسب ذلك.

تنظيم عمل الفريق

تساعد المقاييس في إنهاء النقاشات والجدالات الدائرة بين أعضاء الفريق واتفاق الجميع على نفس الهدف. على سبيل المثال، عندما يتناقش أعضاء الفريق حول إضافة ميزة معيّنة إلى المنتج، يمكن إعادة صياغة السؤال بالشكل التالي: ما هي المزايا التي تؤدي إضافتها للمنتج إلى تعزيز نمو الشركة؟

وتمتاز هذه الطريقة بأنّها أكثر إنتاجية ونفعًا في تقييم المزايا والخصائص المراد إضافتها إلى المنتجات.

Quote

"يمكن للمدراء التنفيذيين الاستفادة من المقاييس لدفع جميع أعضاء الفريق إلى الاتفاق على فكرة معينة وبصورة سريعة وموضوعية، والثقافة القائمة على المقاييس هي الثقافة الرابحة دائمًا".

الحصول على الاستثمار

تعدّ المقاييس من الأمور الجوهرية بالنسبة إلى كل جولة من جولات البحث عن الاستثمار، حتى المبكّرة منها. وكمستثمر فإني أعلم جيّدًا أنه في حال عدم تركيز الشركة الناشئة على المقاييس، فإني لن أكون قادرًا على جني الأموال، والسبب في ذلك هو أن الحصول على الأموال من الاستثمار المخاطر هو نوع من أنواع المضاربة، فأنا أستثمر في فكرة أولية يمكن لها أن تنمو في وقت لاحق، وسأكون قادرًا على بيعها مقابل مبلغ أكبر. ولكن إن لم يتحرك مؤسسو الشركات الناشئة تبعًا للمقاييس، فكيف سيكون بمقدورهم تحقيق النمو في مشاريعهم التجارية؟ وكيف يمكن للمستثمرين أن يروا استثماراتهم تنمو وتكبر؟

دون التركيز على المقاييس لا يمكن لأي شركة أن تحقق النمو ولا يمكن لمؤسسيها أن يحققوا الأرباح سواء لأنفسهم أو للمستثمرين.

أساسيات المقاييس

لنلق نظرة على بعض المبادئ الأساسية لمقاييس الشركات الناشئة.

ربط المقاييس بالإنجازات

الأرقام ليست موجودة في الفراغ، ولا يجب قياس هذه الأرقام لمجرد القياس فقط.

Quote

"المقاييس عبارة عن أداة تساعد الشركة الناشئة في الوصول إلى الإنجازات الأساسية وتحقيق الأهداف."

لنفترض جدلًا أنّك تحاول الحصول على الاستثمار في جولة التمويل البذري seed round، أو أنّك ترغب في أن تصبح قادرًا على تحقيق الأرباح، وهما إنجازان أساسيان في الشركة، ويمكنك الاستفادة من المقاييس في تحقيقهما. فلو كنت ترغب في الحصول على الاستثمار في جولة التمويل البذري ستقرر من خلال الرجوع إلى المقاييس أن عليك الحصول على عدد (س) من المستخدمين أو (ص) من العملاء أو (ع) من المال كإيرادات شهرية متكررة. كذلك الأمر عندما ترغب في الوصول إلى مرحلة التّربّح حيث تعرف بالتحديد مقدار العائد الشهري الذي تحتاج إليه، آخذًا بنظر الاعتبار ما تحتاجه من نفقات ومصاريف، وبهذا تكون قد حدّدت الهدف الذي يُعدّ تحقيقه من الإنجازات المهمّة بالنسبة إليك.

حدد مسارك، وقم بقياس أدائك بشكل متكرر

توجّه المقاييس الشركات الناشئة نحو تحقيق الإنجازات المهمّة، كما تستخدم الشركات هذه المقاييس لمتابعة الأهداف الأسبوعية والشهرية، وذلك من خلال تحديد الأرقام التي تريد الوصول إليها - بعد سنة من الآن مثلًا - وبعد ذلك تبدأ بحساب المسار الكلي ولكن بشكل رجوعي Backwards، وتبدأ بتحديد الأهداف الشهرية تبعًا لذلك.

الآن، يمكنك التحقق من نفسك في كل شهر لترى ما إذا كنت قد وصلت إلى الهدف المطلوب أم لا.

إن حققت الهدف فهذا أمر رائع، وإن لم تتمكن من تحقيقه فعليك التحدث مع أعضاء فريقك بهذا الشأن.

حدّد الأمور التي تحتاج إلى التعديل، هل هناك شيء ناقص فيما قمت بتنفيذه خلال هذا الشهر؟ هل كان الهدف الذي وضعته لنفسك بعيدًا عن الواقع؟

مهما كانت العلة، فإنّ النقطة الأساسية هنا هي استخدام المقاييس في اكتشاف المشكلة بشكل سريع، ومعالجتها بشكل سريع أيضًا.

ركز على مقياس رئيسي واحد وبعض المقاييس الداعمة له

في بعض الأحيان يبذل مؤسسو الشركات الناشئة جهدًا كبيرًا في قياس كل شيء، ولكن المقاييس الكثيرة والمتعددة قد تؤدي بهم إلى فقدان التركيز على الشركة الناشئة وخروجها عن المسار الصحيح.

Quote

"قياس كل شيء مشابه تمامًا لعدم قياس أي شيء، إذ لا فائدة في كلتا الحالتين".

في الأيام الأولى من عمر شركتك الناشئة، يستحسن أن تختار مقياسًا أساسيًا واحدًا فقط. اختر المقياس الذين تعتقد أنّه مهم بالنسبة إلى شركتك في هذا الوقت. على أنّ اختيار المقياس المناسب سيولّد الكثير من النقاشات بين أعضاء الفريق، وهذا أمر جيد وصحّي بالنسبة للشركة. يمكن أن يكون المقياس الذي ستختاره مثلًا عدد العملاء المبكرين beta customers الجدد أو الإيرادات الشهرية المتكررة الجديدة أو عدد المستخدمين الجدد النشطين أو غير ذلك من المقاييس. وعندما تحدد طبيعة المقياس الذي ترغب في اعتماده، اجعله المقياس الذي تستند إليه في معرفة نسبة الإنجاز والنمو الذي تحققه شركتك بمرور الزمن.

إضافة إلى ذلك، اختر عددًا من المقاييس الدّاعمة - ثلاثة على الأكثر - التي ترغب في متابعتها. قد تتساءل عن سبب تحديد العدد بثلاثة فقط، في الواقع اختيار هذا العدد يعود إلى أن وجود هدف رئيسي واحد وثلاثة أهداف داعمة سيكون ملائمًا تمامًا للشريحة الأسبوعية الخاصة بك. ولكن ما هي الشريحة الأسبوعية؟ إنّها فكرة نستخدمها في برنامج Techstars حيث تحصل كل شركة على شريحة واحدة ويتوجب على الشركة أن تجعل مقاييسها متلائمة مع هذه الشريحة. يبدو الأمر بسيطًا، ويمكن للشركة بكل تأكيد أن تختار أكثر من أربعة أهداف، ولكن النقطة المهمّة هنا هي أن لا تقيس الكثير من الأمور لأنّ ذلك سيجعلك تفقد تركيزك.

استخدم لوحة تحكم بسيطة

رتب مقاييسك في لوحة تحكم بسيطة وواضحة، واحرص على أن تكون المقاييس سهلة القراءة والفهم. تستخدم العديد من الشركات في Techstars لوحة تحكم إلكترونية تعرض المقاييس والتغييرات الحاصلة فيها بشكل مباشر، ويمكن أن تشكل هذه اللوحات مصدر تحفيز كبير لأعضاء الفريق.

Quote

"يحب الناس الأرقام ويحبون كذلك الاحتفال بالنصر، ويمكن للوحة التحكم هذه أن تساعدك على توجيه فريقك وتحفيزه لتحقيق إنجازات متميّزة."

ناقش المقاييس وغيرها إن تطلب الأمر

لا بأس في الواقع من تغيير الأمور التي تقوم بقياسها، فالشركات الناشئة تعيد التمحور، وتغير توجّهاتها والأمور التي تركّز عليها. وكلما تعرّفت أكثر على السوق المستهدف الخاص بشركتك الناشئة، ستلاحظ أن الأمور قد بدأت بالتغيّر. ولا بأس في تغيير المقاييس الأساسية والمقاييس الدّاعمة كذلك. ولأكون صادقًا معك أكثر، من الجيّد أن يحدث هذا التغيير.

على سبيل المثال، في الأيام الأولى من عمر شركتك الناشئة تكون مهووسًا ببناء قاعدة قوية من المستخدمين، وتبذل جهودًا مضاعفة لأجل الحصول على العميل الأول، لذا ستكون المقاييس الأساسية التي ستركّز عليها هي رضا العملاء ومدة استبقائهم Retention. يمكنك التركيز على الاستخدام المتكرر لأنّك ترغب في التأكد من أن منتجك ملائم للسوق، وفي مثل هذه الحالة ستحرص على أن يسجّل المستخدمون في الموقع وأن يبقوا فيه، لذا ستركّز على استبقاء العملاء وعدم فقدانهم.

بعد مرور فترة من الزمن والاطمئنان بأنّ المنتج قد بدأ العمل بالفعل، ستتغيّر أولوياتك، وقد تحتاج إلى التركيز على توجيه المزيد من العملاء باتجاه المنتج، وسيتغير المقياس الأساسي لديك ليصبح عدد العملاء الجدد.

شخص واحد مسؤول عن المقاييس، لكن يمكن للجميع التناقش بشأنها

يجب أن يكون هناك شخص واحد تقع على عاتقه مسؤولية متابعة المقاييس، وافتح باب النقاش بشأنها للجميع. توكل هذه المهمّة في الأيام الأولى من عمر الشركة إلى المدير التنفيذي.

Quote

"ليست المقاييس بمعزل عن المشروع التجاري، بل هي المشروع التجاري بعينه."

بما أن المدير التنفيذي يستفيد من المقاييس لتعيين الأهداف وإدارة الفريق والحصول على الاستثمار، سيكون هو الشخص المناسب لمتابعة المقاييس في الأيام الأولى من عمر الشركة.

استعن بالمقاييس، ولكن اتخذ قرارات نابعة من إحساسك الداخلي

استعن بالمقاييس لاتخاذ القرارات، ولكن احذر من أن تخدعك الأرقام. يجب أن يستند القرار النهائي الذي يتّخذه المدير التنفيذي بخصوص توجّهات الشركة إلى المنطق السليم والإحساس الداخلي. المقاييس مهمّة للغاية، ولكن الأهمّ من ذلك هو الوثوق بقدرة العقل البشري والأحاسيس الداخلية في اتخاذ القرارات المصيرية وغير التقليدية بغضّ النظر عمّا تخبرنا به الأرقام.

ما هي الأمور التي ستقيسها؟

أعتقد بأنّك قد أصبحت مقتنعًا الآن بأهمية المقاييس، وقد أصبحت مستعدًا لتبدأ القياس، ولكن ما هي الأمور التي ستقيسها؟

Quote

"باختصار، تجنب قياس الأمور الإجمالية، بل قم بقياس التغييرات."

قس التغييرات بدلا من الأمور الإجمالية

لتنطلق الشركة الناشئة بنجاح، عليها تحقيق النمو بنحو متسارع، وقياس الأمور الإجمالية يعطي شعورًا كاذبًا بالنمو. من المؤكّد أن الأعداد الإجمالية للعملاء أو المستخدمين في نمو مستمر (إن لم يكن الأمر كذلك، فمشروعك التجاري لا يعمل بكل تأكيد) ولكن الأرقام الإجمالية لا تخبرك بكل شيء عن النمو؛ ولهذا السبب يطلق على هذه الأرقام تسمية المقاييس الزائفة vanity metrics ، فهي تمنحك الشعور بأنّك تبلي بلاءً حسنًا، ولكن الحقيقة ليست كذلك دائمًا.

ابدأ بقياس العائدات الشهرية أو الأسبوعية الجديدة والناتجة من المستخدمين والعملاء، فقياس التغييرات يعني التركيز على النمو.

• إن كان الرسم البياني للعائدات الشهرية الجديدة يُنتِج خطًّا مسطّحًا، فهذا يعني أنّ شركتك لا زالت في طور النمو،
• ولكن لو أعطى الرسم البياني للعائدات الإجمالية خطًّا مسطّحًا فهذا يعني أن شركتك تعاني من الركود.
• إن أعطى الرسم البياني للعائدات الشهرية خطًّا مستقيمًا بزاوية 45 درجة فهذا يعني أنّ شركتك تنمو بشكل متسارع،
• ولكن أعطى الرسم البياني للعائدات الإجمالية خطًّا مستقيمًا بزاوية 45 درجة فقد تكون شركتك في حالة نمو خطّي وقد لا تكون كذلك.

قس الاستخدام الفعلي ونسبة فقدان العملاء

بالإضافة إلى قياس النمو، يستحسن أن يتم قياس الاستخدام الفعلي ونسبة فقدان العملاء، والسبب وراء ذلك هو أنّ الشركات الناشئة وفي أغلب الأحيان تتمكن من الحصول على العملاء، ولكنها تفشل في المحافظة عليهم، وتسمى هذه الحالة بالدلو المخرومLeaky bucket situation . من الجيد أنك تستطيع الحصول على المزيد من العملاء، ولكنّهم يتركونك بسرعة وهذا أمر سيّء، وكما تعلم فإنّ جلب العملاء على نطاق واسع يتطلب إنفاق المال، والمشروع التجاري الجيد هو الذي يحافظ على العملاء ليتمكن من تعويض الأموال التي أنفقت في جلب هؤلاء العملاء والمحافظة عليهم للحصول على الأرباح.

إضافة إلى ذلك، إن أتحت للعملاء فرصة تجربة المنتج أو الخدمة التي تقدمها، ثم لم يستمرّوا في ذلك، فهذا يعني وجود مشكلة ما، ومنتجك هذا لا يقدّم القيمة الكافية لعملائك، أي أنّه يعاني من مشكلة ما؛ لذا، من الضروري أن تعير مسألة الاستخدام الفعال، والاستمرار في استخدام المنتج وعدم فقدان العملاء عناية بالغة.

قس أقماع التحويل

يبدو أن الأقماع من الأمور التي يجب على مؤسّسي الشركات الناشئة إتقانها. سواء أكنت ترغب في تحويل زوّار موقعك الإلكتروني إلى مستخدمين مبكرين beta users أم كنت تحاول استخدام قمع المبيعات لتحويل العملاء المحتملين إلى عملاء يدفعون الأموال، ففي جميع الأحوال تتضمن العملية أقماعًا متعددة المستويات.

ولكل قمع فوهتان، علوية وسفلية. تكون الفوهة العلوية عريضة وتكون الأهداف فيها غير محدّدة، أما الفوهة السفلية فتمثل الهدف المنشود. وتمثّل المساحة التي تفصل بين الفوهتين المراحل التي يمرّ بها العملاء، ويتلخّص عملك هنا في الاعتناء بالتفاصيل الصغيرة التي تساعد على انتقال العملاء من مرحلة إلى أخرى، وهذا يعني أنّ عليك تحسين مرحلة معينة من القمع في كل مرّة ثم قياس نسبة التحويل الحاصلة نتيجة لهذا التحسين.

4- لنبدأ ببناء لوحة التحكم الخاصة بك

حان الوقت لتحويل الكلام السابق إلى واقع عملي. إن كنت تمتلك لوحة تحكم خاصة بشركتك الناشئة، فقم بمراجعتها وفق ما سبق، وإن كنت لا تمتلك واحدة، فلنبدأ ببنائها من الصفر.

اكتب ما يلي:

1. الإنجاز الكبير القادم الذي يجب عليك تحقيقه، والمقاييس التي تعتقد أنّك بحاجة إليها للوصول إلى هذا الهدف.
2. المقاييس التي تعتقد أنّها ستكون مهمّة بالنسبة إلى المستثمرين في شركتك الناشئة (قد يكون هذا محيّرًا، ولكن يجب أن تتلاءم هذه المقاييس مع ما اخترته في النقطة الأولى).
3. مقياس أساسي واحد يكون هو الموجّه لمشروعك التجاري.
4. ثلاثة مقاييس داعمة تساعدك على توجيه مشروعك التجاري.

ناقش هذه النقاط مع فريق العمل في الشركة، هل هم موافقون عليها؟

والآن شاركنا مقاييسك الأساسية، والمقاييس الساندة لها، وإن كنت لا تمانع في ذلك شاركنا لوحة التحكم الخاصّة بك. أخبرنا عن السبب الذي دفعك إلى اختيار المقاييس فيها وكيف تساعدك على توجيه مشروعك التجاري.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Intro to startup metrics لصاحبه Alex Iskold.

هل سبق لك وأن اتّصلت بإحدى الشّركات الكبيرة ( كمزوّد خدمة الإنترنت الخاص بك، أحد شركات بطاقات الائتمان، أو paypal) لتطلب المساعدة في حلّ مشكلةٍ ما ؟

• في البداية تسمع صوتًا لطيفًا آليًّا يخبرك أنّك عميلُ الشركة العزيز الذي يهمّهم رضاه.
• ثم يسألك ذلك الصّوت عن المشكلة التي تواجهها, فتقول مثلًا "أواجه مشكلة في الاتصال بالإنترنت".
• فيرد عليك "عذرًا. 'وجه شكل الإنترنت' خيار خير صحيح".
• تضغط على الرقم 0 لعدّة مرّات، ثمّ تجرّب الضغط على (*) لعدّة مرّات لكنّ الصوت الآليّ الوَدود يخبرك مجددًا أنّها خياراتٌ غير صالحة.
• تقول الآن بصوتٍ مرهق "أرغب في الحديث إلى الدعم الفني".
• فيرد عليك الصوتُ الآلي "'راغب الحدث الفني' خيار غير صحيح".
• تفكّر في ترك التعامل مع هذه الشركة، لكنّك تخشى أن تتعرّض لتجربةٍ أسوأ من هذه مع شركةٍ أخرى فتتراجع عن هذا القرار.
• وبعد أن تفقد الأمل، تقوم بالبحث حلٍ لمشكلتك في جوجل، أو تطلب المساعدة على أحد مواقع التواصل الاجتماعي.

هذا النوع من التجارب هو ما يخطر ببال روّاد الأعمال عندما يفكّرون في أَتمتَة (automate) شيءٍ من أعمالهم/مهامّهم: التواصل مع العملاء بطريقةٍ آليّةٌ مصطنعةٌ لا تُرضيهم أو تساعدهم. لكن المثال الذي ذُكر أعلاه مثالٌ على القيام بالأتمتَة (automation) بطريقةٍ خاطئةٍ بالكامل (إلا إذا كان هدفُك هو إغاظة العميل وخسارة رضاه، في هذه الحالة أقترح عليك أن تحاكي هذا المثال بالضّبط).

في الواقع، أقوم بأتمتة معظم مهام مشاريعي التّجارية. ليس لديّ خيارٌ آخر، فأنا أُدير أعمالي كمستقل، إضافة إلى 4 كورسات، مدوّنتين صوتيّتين، بعض قوائم البريد الإلكتروني وأكثر- في الوقت نفسه، بنفسي وبدون مساعدةٍ من أحد.

لكن على عكس المثال السّابق، أؤتمت أعمالي بشكل لا يسبب إزعاجًا لأي من زبائني.

عندما تسجّل في القائمة البريديّة على سبيل المثال، سيتم الترحيب بك برسالةٍ تعبّر لك عن امتناني في قالبٍ جاهز فيه اسمُك. ستعرفُ أنّني لم أكتب هذه الرسالة خصيصًا لك أنت، لكنك لن تنزعج أيضًا من ذلك – كما أتمنى- لأنني قمتُ بأتمتَة تلك الرسالة.

وفقًا للدراسات فإنّ 75% من الناس يتوقّعون تلقّي رسالةً ترحيبية عندما يشتركون في نشرةٍ (newsletter) عبر البريد الإلكتروني. ومن وجهة نظر تسويقيّة، تزيد الرسائل الترحيبية العائدات بنسبة 320% أكثر من الرسائل الدعائيّة الأخرى.

يقوم أغلب النّاس بأتمتة رسائل الترحيب بمشتركي قوائمهم البريدية الجدد دونَ أي يعوا أنهم في طور عمليّة الأتمتة بالفعل. إذا قمت بأتمتة تلك الرسائل الترحيبيّة بشكلٍ صحيحٍ يتّسق مع هويّتك وهويّة شركتك وبطريقةٍ تُرضي العميل، فسيعود ذلك عليك وعلى نشاطك التّجاري بعائدٍ إيجابي.

تعمل الأتمتة بصفتها امتدادًا لهويّتك وهويّة شركتك. ولذلك، فإنها يجب أن تكون بطريقتك الخاصّة وبنبرتك المميّزة، وليس كما تقوم به بعض الشّركات الكبيرة: " عميلُنا العزيز، من فضلك انتظر لمئتين دقيقة حتى تتلقّى ردًا جاهزًا مقَولبًا وغير مفيد".

يمكنك أيضًا -بجانب الرسائل الترحيبية- أن تقوم بأتمتة رسائل ذات محتوى مسلٍّ كقصصٍ ممتعة أو شيء من هذا القبيل.

قمت بأتمتة معظم مهام عملية تهيئة المستخدمين الجدد للعملاء الجدد في موقعي الخاص بتصميم مواقع الويب. وقد وفّر ذلك عليّ ساعاتٍ من العمل أسبوعيًّا ولم يؤثّر سلبًا -ولو بنسبةٍ بسيطة- على نسبة العملاء المُحتملين الذين قاموا بتوظيفي.

باستخدام أدواتٍ مثل Zapier، تستطيع أن تقوم بالأتمتة بذكاءٍ وسهولة، ومن دون الحاجة لكتابة أي سطر برمجي. أستخدمُ Zapier مثلًا لإرسال رسالة أوتوماتيكيًّا كلما فشلت عملية الدّفع مُقابل أحد الكورسات التي أبيعها.

هذا يحدث لعدّة مرّات في الأسبوع، لكنّني إن لم أفعل شيئًا حيال فشل تلك التحويلات، سأقوم بخسارة الكثير من أرباحي.

ولذلك بدلًا من عدم فعل شيء حيال فشل الحوالات البنكيّة وتمنّي أن يحاول العميل الدفع مرّةً أخرى، أستخدمُ Zapier لأرسل له رسالةً مفادُها أنّه لم يكن الخطأ خطأه، مع بعض التعليمات التي تشرح كيفية الدفع باستخدام وسائل أخرى.

تُرسل الرسالة في غضون ثواني من فشل التحويل. تُرسَل من عنوان بريدي الإلكتروني وتُكتب بنفس الطريقة التي أكتب بها الرسائل الشخصية (بدون أحرف كبيرة، بأسلوبي، وبتوقيعي الاعتيادي). ليس عليهم أن يتواصلوا معي مباشرةً لطلب المساعدة، وليس عليهم أن ينتظروني حتى أستيقظ (إذا كانوا يحاولون الدّفع الساعة الثالثة بعد منتصف الليل). يتم التواصل معهم على الفور برسالةٍ لطيفة مع بعض الخطوات البسيطة لحل المشكلة. ربّما تتفاجأ عندما تعلم أنّ هذه الرّسالة لها معدّل نجاح يبلغ 96%.

أستخدمُ أيضًا قائمتي البريديّة لأتمتة كل ما يتعلّق بالكورسات التي أقدّمها. قيامي بذلك يسمح لي بإدارة عدد من الكورسات المختلفة مع العديد من الطّلاب في الوقت نفسه.

أقدّم خيار فترة التجربة المجّانيّة في معظم كورساتي. فإذا كنت مهتمًا، يمكنك الحصول على بعض الدروس المجّانية عن طريق تسجيل بريدك الإلكتروني. أبدأ عن طريق الأتمتة بواسطة MailChimp في إرسال الرسائل أو الدروس مباشرةً - فينال العميل ما سجّل للحصول عليه على الفور وأرسله له المزيد من العيّنات المجّانيّة والمعلومات بشكلٍ يومي.

أستخدم MailChimp أيضًا لاستثناء الطلّاب الذين قاموا بالتسجيل في الكورس والدّفع من الرسائل المؤتمتة التي تحتوي دروسًا مجّانية. مما يعني أنه إذا اشتريت الكورس في فترة التجربة المجّانية (التي تُرسل فيها رسائل مؤتمَتة) سوف تتوقف عن تلقّي تلك الرسائل على الفور. لقد قمتٓ للتوّ بشراء محتوى الكورس على كل حال، لذلك لست بحاجةٍ لتكدّس صندوق بريدك الإلكتروني بالرسائل التي تقدّم لك المحتوى المجّاني.

ثم أقوم بإضافة العملاء الذين قاموا بشراء محتوى الكورس لقائمة بريدية أخرى (قائمة ما بعد الشراء). وهذا له عدّة فوائد:

1. أن أريهم كيفية استعمال أدوات الكورس.
2. أن أعلّمهم كيفية الوصول لكل المميزات والدروس التي يحتويها.
3. أن أخبرهم عن كيفية الوصول لأقصى استفادة من محتويات الكورس

عدد المشتركين في دوراتي 4000 طالب نٓشِط تقريبًا، وتأتيني رسالةٌ واحدةٌ فقط أسبوعيًا لطلب الدعم/المساعدة، وذلك لأنني أقوم بأتمتَة رسائل البريد الإلكتروني التي تشرح هذه الأمور.

معظم الرسائل المؤتمتة التي أرسلها للعملاء بعد الشّراء تحتوي على آلية للتغذية الراجعة ، وذلك لأعرف ما هو رأي العملاء بالكورس الذي اشتروه، للتأكد من أنهم يستفيدون من الكورس بشكلٍ كامل ولأرى ما هي العوائد الإيجابيّة التي حصلوا عليها منه ( وهذه طريقةٌ رائعةٌ للحصول على شهادات التوصية testimonials وقصص النجاح ). يمكنك أيضًا أن تقوم بأتمتة ما يتعلّق بالتغذية الراجعة Feedback بشكلٍ مستقل باستخدام أدوات مثل Typeform لطرح الأسئلة وجمع الإجابات.

الإمكانيّات والفوائد التي يمكنك الحصول عليها من أتمتة قائمتك البريدية والشؤون الأخرى في شركتك كثيرةٌ جدًا. وإذا استعملتَ الأتمتة بطريقةٍ صحيحة، فسيسعدُ عملاؤك لعنايتك بهم وباهتمامك الذي يحمل صٓبغةً شخصيّة، حتى وإن كان ذلك بطريقةٍ مؤتمتة. لا تنهج نَهج الشركات الكبيرة -التي تفشل غابًا في العناية بعملائها- في الأتمتة.

يمكنك أن تستعمل الأتمتة لتكون امتدادًا لأسلوبك الشخصي المتفرّد ولكي تفيد وتساعد العملاء الذين يريدون ويحتاجون أن يتواصلوا معك ( حتى إن أرادوا ذلك في الساعة الثالثة صباحًا).

ترجمة -وبتصرف- للمقال Make automation great again لصاحبه PAUL JARVIS.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في بادئ الأمر، لم نستطع -نحنُ فريق عمل Groove- الاستفادة من آراء العملاء بشكلٍ جيّد. كنّا نُجري الإحصائيّات (Statistics) عن طريق تصميم الاستبيانات (Surveys) على أن يكون معظم أسئلتها أسئلة متعدّدة الاختيارات (Multiple-choice).

افترضنا أنّ أفضل طريقة لنحصل على أكبر قيمة وفائدة من الاستبيانات هي أن نستخدم أسئلة مُتعدّدة الاختيارات، وذلك بتصميم الاستبانة ثم السّعي لجمع أكبر عدد من الرّدود لنحصل على نتائج إحصائيّة أكثر صحّة ودقّة، ثمّ فرز النتائج والردود بسهولة.

كنّا نسألُ أسئلةً على غرار:

سؤال واحد يتطلب اختيار إجابة من مجموعة الإجابات الجاهزة

للأسف، لم تكن ردود العملاء على هذه الاستبيانات مفيدةً لنا بشكلٍ كافٍ. لأننا افترضنا أنّنا نعرف وجهات نظر العملاء وصنّفناهم بناءً على افتراضاتنا المُسبقة. وجدنا الردود مختلفةً ومتنوّعة ومُشتّتة، ولم تخبرنا عن أيّ شيءٍ ذي قيمةٍ نستطيع أن نستخدمه أو نبني عليه قرارًا بخصوص تغيير أساليب عملنا للأفضل.

ولذلك بدأنا بتجربة الاستبيانات ذات الأسئلة المفتوحة (open-ended surveys).

تردّدنا في البداية، لأن هذا النوع من الاستبانات يخلّف المزيد من الفوضى في البيانات ويتطلّب المزيد من المجهود لتحليلها. إلا أنّه تبيّن لنا لاحقًا أنّ تحليل بيانات الاستبانات ذات الأسئلة المفتوحة أصعب بقليل فقط من تحليل بيانات الاستبانات التي تحوي أسئلةً مُتعدّدة الاختيارات، لكن النتائج التي حصلنا عليها من استبانات الأسئلة المفتوحة كانت مفيدةً أكثر بكثير، والمعلومات العميقة التي جمعناها كان لها دورٌ كبير في تطوير منتجنا وزيادة عوائدنا الشهرية (monthly recurring revenue (MRR من 30 ألف دولار إلى 100 ألف دولار.

ويعود ذلك إلى 3 أسباب:

1. الأسئلة المفتوحة لا تجبر عملاءك على أن يرضخوا لافتراضاتك المسبقة. تجعلك تسمع منهم ما يعتقدونه حقًّا، بدلًا من أن تجبرهم على اختيار وجهة نظرك التي تناسبهم أكثر.
2. الأسئلة المفتوحة مصدرٌ قيّمٌ جدًّا لصفحات الهبوط (landing page) في موقعك. في صفحات الهبوط، كما هو الأمر في كتابة الإعلانات والمحتويات التسويقيّة (copywriting) يجب أن نستخدم الكلمات التي يستخدمها عملاؤنا. وهل هناك طريقةٌ أفضل لفعل ذلك من جمع العديد من هذه الكلمات التي تمثّل لغة العملاء مباشرةً مما يكتبه عملاؤك كردٍ على الأسئلة المفتوحة؟
3. الاستبيانات ذات الأسئلة المفتوحة تظلُّ مفيدةً حتّى إن طُبّقت على عيّنةٍ صغيرة. ليس بالضّرورة أن تجمع الآلاف من الإجابات، وذلك بسبب أن المعلومات التي يقدمها هذا النوع من الأسئلة عميقةٌ وقيّمة. الأسئلة المصمّمة جيّدًا بإمكانها أن تمنحك بياناتٍ عظيمة تغيّر منتجك للأفضل حتى إن حصلت 40 أو 50 ردًّا فقط على الاستبيان.

أنا لا أقول أنّ الاستبيانات ذات أسئلة مُتعدّدة الاختيارات غير مجدية أو فعّالة في كل الأحوال. في الواقع، يمكن أن يكون هذا النوع من الأسئلة مفيدًا جدًّا في ظروفٍ معيّنة.

على سبيل المثال، عندما تكون بصدد الحصول على تغذية راجعة من العملاء حول منتجك فإنّ أسئلة مُتعدّدة الاختيارات يمكن أن تساعدك على أن تجعل إجابات العميل مركَّزة وموجّهة إلى الأجزاء التي تريد قياسها وتقييمها في المنتج.

لكن في المراحل الأولى من جمع البيانات المتعلّقة بالعملاء ومشاعرهم ( احتياجاتهم، آمالهم، أهدافهم، مخاوفهم، أحلامهم وتطلّعاتهم) فإن الأسئلة المفتوحة تكون الخيار الأفضل.

قضينا سنواتٍ في صقل أسئلة الاستبيانات التي نطرحها على العملاء بهدف تطوير منتجاتنا، وسنشاركك في هذا المقال بأكثرها فائدةً كما وجدنا من تجاربنا:

1. أخبرنا عن تجربتك مع [س]

في هذا السؤال (وما يليه)، [س] تشير إلى الخدمة التي تقدمها (أو الأمر الذي تهدف إلى مساعدة عملائك على أدائه).

على سبيل المثال:

• [س] في خدمة Groove تتمثل في "إدارة رسائل البريد الإلكتروني المتعلقة بدعم العملاء".
• أمّا لموقع Unbounce فتتمثّل في "إنشاء واختبار صفحات الهبوط".

هذا السؤال يسمح للعميل أن يعطيك نبذةً عن طريقة وزاوية تفكيره بكلماته الخاصة، مما يساعدك على تحديد التعابير المفتاحية التي استخدمها للتعبير عن مشاعره حول المنتج/الخدمة، سيكون بمقدورك أن تعرف انطباعات العملاء ووجهات نظرهم ( هل هي إيجابيّة أم سلبيّة بشكلٍ عام؟ )، وهذه الميزة -كميّزات أخرى- لا يمكنك الحصول عليها من إجابات العملاء على أسئلة مُتعدّدة الاختيارات.

ساعدتنا الإجابات على هذا السؤال على الكشف عن بعض الأمور العميقة التي كنا نفتقر إلى المعرفة بها بشكلٍ كامل سابقًا. على سبيل المثال، تعلّمنا أن التعاون والعمل الجماعي بمثل أهمّية -إن لم يكن أكثر أهمية من- الإنتاجيّة للعملاء( الميزة الكُبرى الأساسيّة لـ Groove). معرفتنا بذلك جعلتنا نذكر تلك القيمة في إعلاننا عن خدمتنا:

كلما ذكرنا العمل الجماعي في الموقع، صفحات الهبوط، مصادر تهيئة العملاء الجدد، خدمات الدعم عبر البريد الإلكتروني رأينا تفاعلًا (engagement) أكبر من قبل العملاء.

2. ما هي أكبر مشاكلك مع [س]؟

حل مشاكل العملاء من وسائل بناء الشّركات وتطويرها. كلما فهمت مشاكل عملائك بشكلٍ أفضل، كلما استطعت المساعدة في حلّها بفعاليّة أكبر.

والأسئلة المفتوحة حول المشاكل التي يعاني منها العملاء تسمح لك بأن تكون محدّدًا وواضحًا في خطابك التسويقيّ.

على سبيل المثال، عندما كانت Laura Roeder تبني صفحة الهبوط لمنتجها (Social Brilliant) والذي يساعد أصحاب الشركات الصغيرة في عملية التسويق عبر وسائل التواصل الاجتماعي (social media marketing)، كان يمكن أن تفترض ببساطة أن عملاءها يعتقدون أن التسويق عبر وسائل التواصل صعبٌ ومعقّد وهذه هي مشكلتهم.

لكن بدلًا من ذلك، فكّرت بعمقٍ أكبر، تحدّثت مع جمهورها، سألتهم بعض الأسئلة مفتوحة، واستخلصت الصياغة التي استخدموها للتعبير عن مشاكلهم.

ألقِ نظرة على هذا الجزء من صفحة الهبوط الخاصة بخدمتها، يبدو خطابها التسويقي مثيرًا للاهتمام أكثر من الطرق النّمطيّة لعرض الخدمات، أليس كذلك؟

3. ما هي أكبر خيبات الأمل التي شعرت بها بسبب المشكلة [س]؟

الآن دعنا نجزّئ مشكلة العميل الكبيرة إلى مشاكل صغيرة منفردة.

ستساعدك الإجابات على سؤال "ما هي أكثر الأمور المُحبِطة المتعلّقة بالمنتج؟" على فهم دوافع العملاء لشراء منتجك:

• هل يقضون عليه الكثير من وقتهم؟
• هل ينفقون عليه الكثير من مالهم؟
• وما هو أكثر ما يزعجهم من المنتج الذي يستخدمونه حاليًّا؟

لا تفترض الأسباب. دع العملاء يخبروك بها.

باعتقادك، ما هو سبب أنّ موقع أمازون يبدأ صفحة منتج (kindle) بصورةٍ لطفلٍ بجانب وصف (kindle) بأنّه مقاوم للكسر أكثر من الـ ipad mini؟

هذه ليست مصادفة. يعلم Amazon أن أكثر ما يسبب خيبة الأمل لجمهور هذه الصفحة -الآباء- هو أنه من السهل أن يُكسر جهاز الآيباد غالي الثمن في المنازل المليئة بالأطفال. مراجعات المستخدمين في الموقع عن الآيباد مليئة بهذه الشكاوى:

استطاعت Amazon أن تستعمل فهمها لأسباب خيبة أمل العملاء وعدم رضاهم في الخطابات التسويقية وصفحات الهبوط الخاصة بالمنتجات.

وحتى إن كنت لا تملك الوصول للآلاف من المراجعات حول منتجات المنافسين، يمكنك تحقيق هذا الأمر بأن تسأل العملاء الأسئلة المفتوحة الصحيحة.

4. كيف تتعامل حاليا مع المشكلة؟

• كيف يتعامل عملاؤكَ مع المشكلة حاليًّا؟
• هل يتجاهلونها؟
• هل يسيّرون أمورهم ببعض الحلول السطحيّة؟
• هل يدفعون مقابل بعض الخدمات التي لا يعجبهم؟

الخطاب التسويقيّ الجيّد يجب أن يكون مرتبطًا بمشاكل العملاء والطريقة الوحيدة لتجعله كذلك هي أن تعرف مشاكل العملاء وطرق تعاملهم معها. يجب أن تفهم مشاكل العملاء الحاليّة بعمق حتى تستطيع كتابة خطاب تسويقي يلمسهم.

لاحظ كيف يشير فريق HipChat (وهي أداة محادثة لأفراد فريق العمل) بصفةٍ خاصّة إلى عدد الشركات التي لا تزال تتعامل مع تواصل أفراد فريق العمل بطرقٍ بدائيّة، "خسارة الوقت والجهد في حروب الرد على الجميع وتراكم رسائل البريد الإلكتروني".

سيعرف كلّ شخصٍ عانى مع "حروب الرد على الجميع" -بما فيهم أنا- بالضّبط ما الذي يقصده فريق HipChat هنا. وكأنّ الخطاب التسويقي موجّه خصّيصًا لي.

الخطاب التسويقي الجيّد يرسم صورةً لوضع العميل الحاليّ والغاية التي يريد أن يصل إليها (والتي تريد أن تقنعه أن منتجك سيساعده على بلوغها)!

5. ما الحلول التي جربتها للتعامل مع هذه المشكلة؟ وما الحلول التي تفكر في تجربتها؟

إذا كانت المشكلة التي يحاول العميل حلّها على قدرٍ كافٍ من الأهمية بالنسبة له، فلن تكون على الأرجح الحل الأول الذي لجأ له ذلك العميل.

وفي الحقيقة، أكبر الهواجس التي يمتلكها العملاء -في تجربتنا على الأقل- عادةً ما تكون من نوع"لكن لا شيء مما جرّبته كان له جدوى في حلّ مشكلتي، كيف ولماذا يختلف ما تقدّمه عن ما جرّبته من حلول؟".

لتستطيع التعامل مع ذلك الهاجس، يجب عليك أن تعرف ما البدائل التي جرّبها العملاء وما هي البدائل الأخرى التي يفكّرون في تجربتها؟ وعندما تكوُّن ذلك الفهم العميق، ستتّسع آفاقك وستستطيعُ اتّخاذ أفضل القرارات بشأن منتجك أو خدمتك.

لاحظ كيف تمّ تفكيك بديل "العمل مع وكالةٍ أخرى" بمنطقيّة في صفحة الهبوط الخاصة بمنتج ConversionXL:

يجب أن تواجه حقيقة أن عملاءك يفكّرون في بدائل أخرى غير العمل معك، تجاهل هذا الأمر يعد خطأً كبيرًا. ساعد العملاء على أن يستفيدوا من الخيارات والبدائل الأخرى وهم يعملون معك وأرِهم سبب كون العمل معك أفضل خيارٍ يمكنهم اختياره.

6. ما الفائدة التي ستعود عليك من حل هذه المشكلة؟

لقد عرفت وضع عملائك الحالي، حان الوقت الآن لأن تعرف الوضع الذي يريدون أن يكونوا عليه، وإذا كانت خدمتك ستساعدهم على الوصول له، يجب أن تسوّق لها من هذا المنطلق.

هذا السؤال سيساعدك على أن تعرف بالضبط ما الذي يريده عملاؤك وبذلك تستطيعُ مساعدتهم على تحقيقه. هذا هو ما سيكون "وعدك الأساسي" لهم.

خذ صفحة هبوط برنامج Authority الذي يقدّمه موقع copyblogger كمثال. لم يعدوا الزوّار أن "يعلّموهم" التسويق بالمحتوى. هذه هي الصياغة الواضحة المباشرة.

لكن هل يريد عملاؤُهُم حقًّا أن "يتعلّموا" التسويق بالمحتوى؟ لا، فلن يقوموا بالدّفع في هذا البرنامج إذا كان الوعد ببساطة أن يتمّ"تعليمهم". إنهم يريدون أن يصبحوا "خبراء".

وبناءً على ذلك صُمّمت صفحة الهبوط:

لاحظ الرسائل القوية في هذه التعبيرات الموجودة في صفحة الهبوط:

• "Become a content marketing expert" = ستصبح خبيرًا في التسويق بالمحتوى.

هذا وعدٌ قويٌّ يخبر العميل مباشرةً أنّك ستساعده للحصول على النتيجة النهائية التي يريدها، "أن يُصبح خبيرًا". وهذا التعبير أقوى بكثيرٍ من قول "تعلّم التسويق بالمحتوى".

• "Around a dollar a day" = يكلّفك دولارًا واحدًا يوميًّا

استخدام هذه الصياغة بدلًا من " 30 دولار شهريًّا" أو "360 دولار سنويًا" وسيلةٌ بارعة لجعل البرنامج يبدو أقل سعرًا. بالطبع، لن يدفع العميل دولارًا كل يوم بل سيقوم بالدفع شهريًّا أو سنويًّا.علم النفس الكامن خلف تأثير هذه الصياغة هو نفس السبب الذي يجعل حملات الجمعيات الخيرية من نوع رسائل "تبرّع بريال/جنيه يوميًا" مؤثرة جدا في الناس.

• حتى وصف "Authority community" في أعلى اليمين يعزز فكرة أن الصفحة تهتمّ بالعميل (الذي يريد أن ينمّي مهاراته ويتفوّق بنجاحاته) أكثر من أي شيءٍ آخر.

لن تستطيع كتابة صفحات هبوط من هذا النوع ذي التعبيرات الدقيقة المؤثّرة إلا إذا سألت العملاء الأسئلة الصحيحة.

لماذا من المهم أن تسأل الأسئلة الصحيحة؟

في عالم العمل عبر الإنترنت، لدينا افتتانٌ وهوسٌ بالبيانات (Data) -جمعُ البيانات، تحليلُها، والحديث عن المقدار الذي نمتلكه منها.

وبالتّالي فإننا غالبًا ما نتخّذ قراراتٍ استراتيجيّة -كتحديد نوع الأسئلة التي نطرحها على العملاء في الاستبيانات- بناءً على كَم البيانات التي نسعى لنحصل عليها. وهذا يُفضي بنا إلى تصميم استبياناتٍ طويلةٍ مليئةٍ بالأسئلة المغلقة (closed-ended questions).

لكن عندما نتحدّث عن الفهم العميق لعملائنا، خصوصًا في طَور إطلاق المنتج/الخدمة فإننا لا نحتاج البيانات، نحتاج "الإجابات".

هذه الإجابات تعطينا الأساس الذي نحتاجه لتطوير المنتج وصفحة الهبوط التي تُناسب الجمهور. وبعد ذلك، يمكنك أن تبدأ في جمع البيانات والسعي لـتحسين معدّلات التحويل (conversion rates) لتنمية مشروعك.

لكن أوّلًا، اسعَ للحصول على المعرفة العميقة التي تحتاجها لبناء أساسٍ قوي لمنتجك/خدمتك عن طريق طرح الأسئلة الصحيحة لتحصل على أفضل الإجابات التي تفيدك لتطوير المنتج أو الخدمة.

ترجمة -وبتصرف- للمقال 6open-Ended Questions That’ll Transform Your Landing Page Copy And Your Business لصاحبه Len Markidan.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في المراحل الأولى لشركتنا، كان التنظيم الهيكلي المُسطّح Flat Organizational Structure هو من الأشياء التي جعلت العمل في Wistia ممتعًا ومثيرًا جدًا. وقد كنت أشعر بالفخر أمام الموظفين الجدد عندما كنت أتباهى بفعالية ونشاط فريقنا، لأنني أعرف أننّا نقسم العمل بطريقة متساوية؛ فقد كانت هناك فرصً كبيرة للأفراد للمشاركة وإحداث تغيير حقيقي.

ارتبط مفهوم التّنظيم الهيكلي المُسطّح بالشّركات النّاشئة في حين يرتبط الهيكل التنظيمي (الهرمي) بالشّركات الكبيرة.

بعد أن نمت شركتنا من فردين إلى 30 فرد، فوجئت برؤية كيف تحوّل الهيكل المُسطّح من نقطة قوة إلى أكبر نقاط الضعف للفريق.

لقد كان الاستغناء عن أسلوب الإدارة "المُسطّح" من أصعب التعديلات التي كان يجب علينا القيام بها أثناء توسيع شركتنا، واضطررتُ في النهاية إلى إنشاء مخطط هيكلي هرمي، وهو الشيء الذي لم أكن أخطط للقيام به على الإطلاق. بعد ذلك اتضح أنّه من أفضل القرارات التي اتخذناها.

عندما قمنا بإنشاء مخطط هيكلي واضح، نمت شركتنا من 30 إلى 60 موظف مع الحفاظ على الخصائص التي ميّزت المراحل الأولى لـ Wistia مثل الفعّالية، الإبداع، والمخاطرة من أجل تحقيق الهدف.

الهيكل المسطح: من 2 إلى 30 موظف

لقد تشكّلت خبرتي في الإدارة قبل بناء Wistia من العمل كنادل ومضيف في مطعم ومن تعاطفي مع أصدقائي الذين يكرهون أيضًا استقبال الأوامر حول ما يجب القيام به.

لقد كنا خائفين منذ البداية من إنشاء شركة تتطلّب إدارة صارمة لكي يتم إنجاز العمل. لهذا السبب قمنا ببناء Wistia بهيكل تنظيمي مسطّح بالكامل. لم يكن لدينا هيكل عمل محدد لاتخاذ القرارات، وبدلًا من ذلك ركّزنا على منح استقلالية أكبر للأفراد.

تحديد المسؤول عن كل مهمة

عندما كان عدد الأفراد في الشركة لا يتجاوز 30 شخص، كان تحديد الملكية ownership هو المفتاح لتقدمنا. ففي كلّ جزء من العمل كنا نسأل: "من المسؤول عن إنجاز هذا العمل؟".

هذا السؤال بسيط، لكنّه بسيط بحيث من السهل تجاهله عندما يكون هناك العديد من المشاريع المختلفة الجارية، حيث يرغب الجميع في المساعدة على حلّ أكبر وأهم المشاكل. هنا يأتي دور تحديد الملكية الذي يوازن المسؤوليات عبر المؤسسة، وبذلك يتمكّن الجميع من التحرّك بسرعة مع الشعور بالثقة عند معالجة كل شيء بفعّالية. لكنّ كونك صاحب المشروع لا يعني أنّه ليس بإمكان الآخرين المشاركة والمساعدة، بل يعني فقط أنّك المسؤول عن التفكير حول ذلك الجزء من العمل وتنظيم تقدمه.

عندما قمنا بتحديد الملكية الفردية، أصبح أفراد الفريق أكثر تحفّزا لإدارة مشاريعهم وتسييرها بسرعة. وبدون الإدارة التفصيلية أزيلت جميع عوائق عملية صنع القرار، كل ذلك حدث في نفس الوقت الذي كنّا نعتمد فيه الهيكل المُسطّح، دون الحاجة إلى إضفاء المزيد من الهيكلية الإدارية على الأمر.

لكنّ السماح لأفراد الفريق باتخاذ قراراتهم الخاصة يمكن أن يكون أمرًا مخيفًا. وفي الواقع، يمكن أن يصبح مرعبًا في كثير من الأحيان بالنسبة لمؤسس شركة ناشئة. ماذا لو ارتكبوا الأخطاء؟ ماذا لو ارتكبوا نفس الأخطاء التي ارتكبتها سابقًا؟ من المحتمل أنّهم سيقعون في نفس الأخطاء، لكن عندما تعطي الناس السلطة الكافية لارتكاب أخطائهم بأنفسهم، فأنت تعطيهم الصلاحيات أيضًا للتعلّم منها.

لقد كان تحديد الملكيات الواضحة (بدلًا من امتلاك ملكية مشتركة) هو المفتاح لتوسيع شركتنا أثناء اعتماد الهيكل التنظيمي المُسطّح. إذ أنّ تكليف الأفراد بامتلاك أجزاء محددة من المشروع منذ البداية يساعد الأفراد على التأقلم بسرعة وتقديم أداء جيّد وبالتالي تنمو الشركة بشكل أسرع بكثير.

متى ينهار الهيكل المسطح

في السابق، لم نكن واضحين جدًا حول كيفية اتخاذ القرارات كشركة، وقد كاد أن يكون هذا الأمر في صالحنا. يعني هذا أنّ جميع الأفراد في الفريق يشاركون في جميع القرارات. حيث يمكن لأي شخص أن يعطي رأيه حول أي مشروع، وكنّا جميعًا متطلعين إلى فرص المساهمة. لقد دفع عدم الوضوح هذا إلى خلق بعض الفوضى لكنّه سمح لنا بأنّ نكون أكثر إبداعًا، إذ كانت جميع الأمور تحت السيطرة وتسير بشكل جيّد، وكانت الأفكار الرائعة تأتي من كل صوب.

لكن عندما توسّعت الشركة، بدأ أسلوب التسطّح بالتّسبب في المشاكل، والمشكلة كانت فيّ أنا (المؤسس).

عندما تكبر شركتك تصبح المسؤوليات مجزّئة إلى أجزاء أصغر، وتصبح العلاقات بين مجالات مُختلفة معقّدة أكثر، مما يعتّم عملية صنع القرار ويجعلها غير واضحة. بالنسبة لشركتنا، أصبح من الصعب المخاطرة، إذ لم تكن المسؤوليات ومن سيتولّاها واضحة ومحدّدة، مما أدى إلى تقويض حركتنا وإبطائها، وأصبح من الصعب التعلّم والابتكار.

في الوقت الذي كان فيه أفراد الفريق يتّخذون القرارات الصغيرة حول أجزاء عملهم، كنت أنا كالعائق أمام اتّخاذ القرارات الرئيسية. بدأنا ندرك أنّه من خلال بناء شركة بهيكل تنظيمي مسطّح قمنا بالضبط بعمل عكس الشيء الذي كنا ننوي القيام به. حيث كنا نمركز عملية صنع القرار ونعتمد على هيكل ضمني سرّي لإحراز التقدّم.

تملك جميع الشركات هيكلًا محددًا، وإذا لم تقم بتحديد هيكل شركتك بوضوح، سيكون لديك هيكل ضمني لكنّه سيكون مبهم المعالم، الأمر الذي يمكن أن يحدّ من الإنتاجية. لقد كنّا نأمل أنّه باعتماد الأسلوب المُسطّح يمكن أن نتحرّك بسرعة وأن نكون أكثر إبداعًا. لكن عندما نمت الشركة، اتضح أننا نملك تسلسلًا هرميًا غير واضح والذي أدى في الواقع إلى إبطاء قدرتنا على التنفيذ.

الهيكل الواضح: من 30 إلى 60 موظف

لقد استغرقنا وقتًا طويلًا لندرك أنّ الشّركات النّاشئة دائمة التطوّر. عندما بنيت الشركة، ربطت الهيكل المُسطّح مع هويتها، مما جعل التغيير صعبًا. لم يعد الهيكل المُسطّح يصلح لنا، وكان لزامًا علينا التطوّر أبعد من ذلك.

قمنا برسم مخطط هيكلي جعل من الملكية ownership والمسؤولية (السّلطة) authority أكثر وضوحًا، وهذا المخطط صنع العجائب لشركتنا.

المخطط الهيكلي هو خريطة للمؤسسة المتنامية، والتي هي شركتك. فإذا كانت لديك خريطة واضحة، ستسهّل على الجميع معرفة كيفيّة إدارة الاتصالات وصنع القرارات، وتجعلهم يشعرون بالمزيد من الراحة لأنّ كل شيء يسير في الاتجاه الصحيح.

التفويض بدل السلطة اللامركزية

بدلًا من استخدام مخطط هيكلي لإعداد هيكل إدارة القيادة والسيطرة، سعينا إلى القيام بالعكس تمامًا.

عند استخدام الهيكل التنظيمي المُسطّح، كانت تفوضّ إليّ بشكل افتراضي جميع الأعمال غير محددة الملكية، أما باستخدام الهيكل التنظيمي الواضح، فكل مشروع له صاحب محدّد.

يحتوي الهيكل التنظيمي لشركتنا على فرق ومدراء. وكل فريق في الشركة يملك أدوارًا محدّدة بوضوح. فإذا كنت ستتخذ قرارًا يؤثر على أشخاص آخرين في فريق مختلف، سيكون الحصول على موافقة هؤلاء الأشخاص من مسؤوليتك.

على سبيل المثال، لنفترض أن فريق المُحتوى يعمل على صياغة نصوص copy تسويقية لمنتج ما. هذا العمل سيؤثّر على أفراد الفريق الذين يعملون على المنتج. وبذلك تقع على فريق المُحتوى مسؤولية الاتصال بفريق المنتجات وفريق التسويق للتأكّد من اطلاعهم وموافقتهم.

المدراء هم المسؤولون عن التأكّد من أنّه بإمكان أعضاء الفريق الذين يعملون تحت إمرتهم الوصول إلى جميع الموارد اللازمة للعمل على مشاريع معيّنة. وعن طريق تفويض المسؤوليات والسلطات يمكن للمدراء أن يقوموا بتمكين فرقهم من التحرّك السريع مع عدد أقل من العوائق.

مثال على عمل هيكلنا التنظيمي

في العادة عندما تقوم الشركات الأخرى بإطلاق مشروع جديد، فإنّها تختار طرقًا آمنة وبعيدة عن المخاطرة. أما في شركتنا، فقد استعنا ببطريق لدى إطلاقنا لإحدى منتجاتنا الموجّهة للشّركات.

لقد تعزّزت هذه الطريقة الإبداعية بهيكل فريقنا. أولًا، حدّد مدير تسويق المنتجات في شركتنا مجموعة عوامل معيّنة لإطلاق الفيديو؛ يجب أن يخلق ضجة، يجب أن يكون ذا صلة بالمشاهدين الذين سيشاهدونه بعد أشهر من الآن، والأهم من ذلك، يجب أن يجذب الانتباه إلى المُنتج الجديد.

بعد ذلك تولّى فريق التسويق الأمر وجاؤوا بالعديد من الأفكار. وبعد أن رسوا على فكرة عمل استعراض في الفيديو، بدأ منتج الفيديوهات Chris بتنظيم الجهود. إنّ تحديد Chris كصاحب المشروع بوضوح يعني أنّه يمكنه تفويض المهام الكبيرة والصغيرة، والتي ساهمت جميعها في إنتاج ناجح.

يقول Chris:

اقتباس

"لا شكّ في أنّ توزيع المهام يسهّل ويسرّع العمل. كانت المهمة الأكبر في يوم الاستعراض هي تزيين الشاحنة والمقطورة، لذلك طلبنا من المتطوعين المساعدة بالحضور في وقت مبكر جدًا وتقديم يد المساعدة. قمتُ بتفويض أدوار محدّدة إلى الأشخاص الذين أرادوا المُساهمة. مدير تزيين العربة، مسؤول البالونات، حامل كاميرا GoPro. ومع وجود هؤلاء القادة، قدّم بقية المتطوعين المساعدة إلى أي شخص يحتاج إليها أكثر من غيره. كلّ ذلك لم يكن ممكنًا لولا اتفاق الفريق. كان الأمر يستحق الجهد، لذلك أنا ممتن!".

لقد كان الفيديو من الأمور الأكثر طموحًا التي قمنا بها، وقد تطلّبت العملية التنسيق بين فريق المنتجات، الهندسة، التصميم، الإبداع، التشغيل، ... بل الجميع في الواقع. والشيء الملهم هو أنّه بدلا من إنتاج عمل ضعيف الجودة والقيمة، أنتجنا شيئًا كنّا جميعًا فخورين به.

قمنا بالإعلان عن المشروع قبل أن آخذ إجازة لمدة شهر واحد. وبعد أن أنجر الفريق الأمر بنجاح، شعرت بالدهشة من معرفتي بأن الأمور ستسير على خير في الشهر القادم دون الحاجة إلى وجودي في الشركة على الإطلاق.

المستقبل: 60 موظف فما فوق

من السهل أن ننشغل ببعض التعابير الطنّانة مثل "هيكل مسطّح". وفي بعض الأحيان عندما أخبر موظفي الشركات الناشئة أن شركتنا، Wistia، تملك مخططًا هيكليًا هرميًا، ينظرون إليّ باستغراب. لكن ما يهمنا في Wistia هو أننا قادرون على القيام بواجبتنا بفعّالية، والمخطط الهيكلي الهرمي هو مجرّد وسيلة لتحقيق تلك الغاية.

لإنشاء المخطط الهيكلي كان علينا التخلي عن جزء مبتذل من هويتنا لكي نعكس الأشياء المهمة حقًا بالنسبة لنا. كانت العملية مؤلمة، لكن في بعض الأحيان تكون هذه هي الطريقة الوحيدة لتتمكّن من النمو.

يعمل هيكلنا الحالي بشكل جيّد اليوم، لكنّه يتطلّب الكثير من العمل الفعّال للتأكد من أن كل شيء يسير مثلما هو مُخطّط له. وكلّما وظّفنا أشخاص جدد واستمّرت تعقيدات العمل بالنمو، يبقى الشيء الوحيد والأكيد الذي نعرفه هو أننا سنحتاج في يوم من الأيام إلى التخلّص من كل شيء، ثم إعادة البناء من جديد.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Ditching Flat: How Structure Helped Us Move Faster لصاحبه: Chris Savage.

إنّ منهجيّة عين الهدف قد صُمّمت بالأساس لتكون طريقًا مباشرًا يقودك إلى التّركيز على قناة اجتذابٍ أساسيّة في شركتك النّاشئة ويساعدك لاستثمارها بشكل أمثل. فأوّل ما تقوم به هذه المنهجيّة أنّها تجبرك على أن تأخذ جميع القنوات المُمكنة -بدون استثناء- على محمل الجدّ، فخطوات المنهجيّة تكشف لك استراتيجيّاتٍ للحصول على الاجتذاب لم يكن بإمكانك اكتشافها باتّباع منهجيّات أخرى.

عندما نظرنا إلى الشّركات التي تفوّقت في انطلاقتها، وجدنا أنّها كانت تعمل على توظيف القنوات والاستراتيجيّات نادرة الاستخدام. فبفرض أنّ جميع الشّركات الأخرى في مجالك تستخدم الإعلان في الشّبكات الاجتماعيّة لتحقيق نموّها فسيكون من الأفضل لك أن تستثمر في قناة أخرى. مع أنّه على الأرجح في هذه الحالة أنّك أشدّ تآلفًا مع التّسويق في الشّبكات الاجتماعيّة لأنّ الجميع يستخدمونها من حولك. لذلك دع منهجيّة عين الهدف تساعدك على الخروج من دائرة الأمان التي وضعت فيها نفسك، وتدفعك إلى تجربة قنوات أخرى ربّما لا قبل لك بها، فبالتّأكيد واحدة من هذه القنوات هي التي ستمهّد طريق نجاحك.

الهدف الآخر من استخدام هذه المنهجيّة أنّها تقرّب إليك أفضل الأفكار بأقلّ وقت وبأقلّ ثمن، ومن دون أن تلغي وجود بقيّة الأفكار الأخرى. خاصّة أنّ قناة الاجتذاب التي ستجلب لك النّجاح الحقيقيّ لا يمكن التنبّؤ بها بسهولة، والوقت لديك كمؤسّس شركة ناشئة مهمّ جدًّا. ولهذا السّبب ركّزنا على فكرة تكرار جولات الاختبارات المتوازية، فالطّريقة هذه بسيطة ومُجدية.

لقد حدّثَنا Noah Kagan كيف استخدم نسخةً من منهجيّة عين الهدف Bullseye في شركة Mint، وهي موقع يساعدك على تتبّع أمورك الماليّة، وتمّ شراؤها من قبل Intuit مقابل 170 مليون دولار. لقد كان هدف الاجتذاب الأوّليّ لهذا الموقع الوصول إلى مئة ألف زبون خلال الأشهر السّتة الأولى من الإطلاق.

لذلك قام Noah وفريقه بعصف ذهنيّ واختاروا عددًا من قنوات الاجتذاب التي بدت واعدة: (استهداف المدوّنات، الدّعاية، التّسويق عبر محرّكات البحث). بعد ذلك قاموا بإجراء سلسلة من الاختبارات رخيصة الثّمن على كلّ واحدة من هذه القنوات الثّلاث، (قاموا برعاية حملة بريديّة صغيرة sponsored newsletters، تواصلوا مع شخصيّات معروفة في مجال الإدارة الماليّة financial celebrities مثل Suze Orman، كما قاموا بوضع عددٍ من الإعلانات في محرّك البحث جوجل). وفي النّهاية راقبوا النّتائج لمعرفة الذي ينفع والذي لا يجدي نفعًا، وقام Noah بتسجيل النتائج في هذا الجدول:

قاموا بعد هذه التّجارب بالتّركيز على الاجتذاب عبر القناة الأكثر جدوى التي تساعد على الاقتراب نحو هدف الاجتذاب، وكانت في حالتهم استهداف المدوّنات. فقاموا بالاستثمار في استراتيجيّتين أساسيّتين، الأولى هي رعاية مدوّنين متوسّطي المستوى mid-level bloggers للتدوين في ما يتعلّق بإدارة الموارد الماليّة، والثّانية هي التّدوين الضّيف guest posting، وحصل الموقع بفضلهما على أوّل أربعين ألف زبون له.

وعندما استُهلكت هذه القناة ولم تعد تُحدث إثرًا يُذكر في الاجتذاب، قام الفريق بإعادة إجرائيّة عين الهدف ووجدوا قناة أخرى لينتقلوا إليها من جديد وهي الدّعاية. وخلال السّتة أشهر التّالية للانطلاق وصل عدد مستخدمي الموقع إلى المليون.

لقد سمعنا قصصًا مشابهة لهذه مرّات عديدة أثناء أحاديثنا مع مؤسّسي الشّركات النّاشئة النّاجحين، كلّهم كانوا يقومون بدراسة حول قنوات الاجتذاب الممكنة، يختارون بضعًا منها ويختبرونها على التّوازي، ومن ثمّ يركّزون على الأفضل بينها حتّى تُستَهلَك تمامًا. هذا الأسلوب نقدّمه لك في "عين الهدف" بأسلوب منهجيّ، ولذلك ننصحك باستخدامه.

مقارنة مع منهجية الشركات الناشئة اللينة Lean Startup

هناك الكثير من منهجيّات تطوير المنتج الجيّدة، لكنّها لا تتعامل بالتّحديد مع الاجتذاب. أشهر هذه المنتجيّات هي منهجيّة الشّركات النّاشئة الليّنة Lean Startup، وهي إطار عمل يتضمّن وضع عدد من الافتراضات المتعلّقة بالمنتج ومن ثمّ اختبار صحّة أو بطلان هذه الافتراضات، إنّها تتضمّن قسطًا وافرًا من التّفاعل مع الزّبون واستكشاف احتياجاته وفهم المزايا التي يرغب بوجودها في المنتج.

إنّ طريقة "عين الهدف" تعمل يدًا بيد مع منهجيّة الشّركات اللّيّنة ومع أيّ منهجيّة أخرى تخصّ عملية تطوير المنتج. فمكان "عين الهدف" من عمليّة الاجتذاب تمامًا كمكان منهجيّة Lean من عمليّة تطوير المنتج.

الخطأ الأكبر الذي تقع فيه الشّركات النّاشئة هي أنّها عندما تحاول الحصول على الاجتذاب تفشل في العمل على الأمرين في آن واحد، الاجتذاب وتطوير المنتج. فهناك الكثير من الرّياديّين الذين يظنّون أنّهم إذا قاموا ببناء منتج خارق فبالتّأكيد سيجد الزّبائن طريقهم إليه بسهولة، وسيتوافدون إليهم سريعًا. هناك مغالطة في طريقة التّفكير هذه وهي أنّ أفضل ما يمكن أن تستثمر وقتك فيه هو تطوير المنتج فحسب. وبكلمات أخرى، إذا كنتَ تظنّ أنّك بمجرّد بناء المنتج فستحصل على الزّبائن، فأنت مخطئ.

فكما تعطيك منهجيّات تطوير المنتج (مثل Lean Startup) إمكانيّة الوصول إلى منتج جيّد، كذلك منهجيّات تطوير الاجتذاب (مثل Bullseye) تعطيك إمكانيّة تطوير استراتيجيّة انتشارٍ جيّدة. فكلاهما -كما ترى- تعينانك على تجاوز أكبر مجازفتين risks تواجهان أيّة شركة في مراحلها الأولى، مجازفة السّوق (أن تتمكّن من الوصول إلى الزّبائن بشكل دائم) ومجازفة المنتج (أن يوافق منتجك متطلّبات الزّبون).

إذًا فإنّ العمل على الاجتذاب وعلى المنتج في نفس الوقت على التّوازي سوف يزيد من فرص نجاحك، وذلك من خلال تطوير منتجٍ تسعى للاجتذاب من أجله، وتطوير سياسة اجتذاب تسهّل لك تسويق وبيع هذا المنتج.

خلاصة فصل منهجية عين الهدف

• استخدم منهجيّة عين الهدف. قم بزيادة فرصك للحصول على الاجتذاب من خلال العصف الذّهنيّ ثمّ ترتيب الأولويات ثمّ الاختبار ومن ثمّ التّركيز. ولا تستبعد القنوات التي يقلّ استخدامها في مجالك، بل على العكس ربّما هي التي ستجلب لك النّتائج الأفضل في النّهاية.
• تحدّث مع مؤسّسين سبقوك. قم بإجراء بحث حول الشّركات السّابقة والحاليّة في مجالك والمجالات القريبة منه، واستكشف كيف نجحوا أو فشلوا في تحقيق الاجتذاب. أسهل طريقة لذلك هي أن تتحدّث مع مؤسّسي شركات ناشئة سبق لهم أن فشلوا في الذي كانوا يعملوا لتحقيقه.
• دوّن جميع الأفكار حول القنوات الباقية، لتعود إليها يومًا ما. قم بجمع كلّ الأفكار التي حصلت عليها من العصف الذّهنيّ في جدول واحد، وأضف إليها النّتائج الأوّليّة التي وصلت إليها من خلال تجاربك الأولى. فحتّى لو اخترت قناة اجتذاب واحدة وركّزت عليها، ستبقى هذه البيانات مفيدة لأجل أيّ إعادة ستجريها مستقبلًا في تحرّي قناة اجتذاب جديدة.

ترجمة -وبتصرّف- من مقدّمة كتاب Traction-How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

بغض النظر عن قضيته الجدالية فقد كان تشارلز داروين خائفًا، حيث وبحلول 1859 كان قد قضى 22 عامًا في السّفر حول العالم، حيث دأب خلال سفره هذا على تدوين ملاحظات والبحث في أصول المخلوقات، لينشر نظريّته حول التّطور، ويواجه أيديولوجيّات متأصّلة ومقبولة على نطاق واسع. من البديهيّ أن لا ينتظر شخص ما 22 عامًا من أجل إنهاء مشروعه، بغضّ النّظر عن الجدل الذي قد يخلقه. صحيح أنّ مجال نظريّة داروين قد يكون غالبًا أكبر بكثير من مشروعك الذي تعمل عليه حاليًا، إلّا أنّه يمكن لنا أن نقارن ما بين ما تمر به حاليًا وما بين الاضطرابات الدّاخليّة التي عانى منها داروين فيما يتعلّق بإنهاء مشروعه الكبير -وهذا هو بيت القصيد-. ويكون هذا القلق حاضرًا في مشاريعنا أيضًا، حيث يمنعنا القلق من العمل نفسه وإمكانية نشره من مواصلة العمل إلى النهاية.

بالنسبة للكثيرين، فإن القلق حول إنهاء مشاريعنا وحول كيف سننشرها هو السبب الذي يقف وراء عدم إنهائنا لها. حيث يمنعنا القلق من العمل نفسه وإمكانية نشره من مواصلة العمل إلى النهاية.

حتّى ولو قضيت الساعات الطّوال في الحديث حول مدى التّأثير الكبير الذي قد تُحدثه فكرة ما فإنّه ما لم تطلق منتجك فلا تتوقّع حدوث أي تأثير، حيث أنّ إنجاز الفكرة وإطلاقها هو ما يُسبّب هذا التّأثير.

لذا فإن عمَلنا كروّاد أعمال يتمثّل في إنهاء ما بدأناه، صحيح أنّ مشاركة عملنا المكتمل قد يكون شاقًّا، إلّا أنّه أهمّ حافز من أجل التّغيير. دعونا نتعرّف على بعض العوائق التي تحول دون تحقيق وإخراج المشاريع التي نحلم بها إلى الوجود.

هناك فرق ما بين الاستعداد والإعداد (التحضير)

هنالك أسئلة مهمّة وضروريّة يجب طرحها في هذه الحالة: هل السّوق المستهدف جاهز لاستقبال مشروعك؟ هل أنت جاهز لإطلاق المُنتج؟ هل مشروعك في المستوى؟ هل الوقت مناسب؟ كتب Seth Godin –كاتب ورائد أعمال متقن لفنّ الوصول إلى المنتج النّهائي- عن الاختلاف بين الأمرين قائلًا:

اقتباس

"قبل أن ينجح أي فنّان ويصل إلى العالمية يحتاج إلى الممارسة، الممارسة، والممارسة، لكنّ الممارسة هي مرادف آخر للإعداد. لا أتحدّث هنا عن إعداد الشخص للعدّة من أجل القيام بشيء ما، فالإعداد لا يعني الاستعداد، حيث أنّ الاستعداد هو اختيار عاطفي، هو قرار إنتاج شيء والقول: لقد أنتجت هذا. الاختيار العاطفي بكشف أنفسنا وإنجاز العمل. المفارقة واضحة: كلّما كانت الفكرة مهمّة، كّلما استطعنا أن نكون أقلّ استعدادًا، لذا ينتابنا القلق بأنّ العالم أو السّوق ليسا جاهزين للطّفرة التي سيشكّلها إصدار المنتج.

إنّنا نقول مثلاً أنّ العالم ليس جاهزًا لهاتف ذكي بسعر 400 دولار أو للكتب الإلكترونية أو علامة تجاريّة محليّة تنتج أيس كريم نباتي، نقول أنّ الوقت مازال مبكّرًا على مثل هذه الأشياء، أينما ولّينا أوجهنا نجد الأبواب مغلقة وغير مفتوحة. إنّ كلّ الأفكار مهمة تصل إلى السّوق في وقت سابق لأوانها، فالانشغال بالإعداد والاستعداد قد يكون هروبًا واختباءً من السوق، وحرمانًا للعالم من فكرة ثوريّة تستحقّ الخروج إلى الوجود. لذا إذا انتظرت حتّى تكون مستعدًّا، فسيكون الوقت غالبًا قد فات."

يمكن البدء بالعمل حالما يتقبّل الشّخص هذا الاختلاف ويعرف مكانته، فأحيانًا، تكون أفضل طريقة لاختبار فكرة ما هي عدم النّظر في العديد من المتغيّرات أو النّتائج في سبيل بلوغ الكمال، بل العمل على إخراجها إلى العالم والتّأقلم إلى جانبها، حيث ستراقب الفكرة مثل مراقبة الطّفل، تتعثّر، تتعلّم، تنمو، تفشل وتنجح.

الحاجة للكمال

إنجاز مشروع وتسليمه يتطلّب التّعلّم، وعندما يصبح التّعلّم عادة يوميّة، يصبح طريق النّجاح حينها معبّدًا. يعمل نخبة الكتّاب، العلماء، الفنّانون وروّاد الأعمال على ترجمة أفكارهم على أرض الواقع، تعلّم كل ما يمكن تعلّمه، تكرار ذلك، ثم إنجاز نفس العمليّة مجدّدًا. لا يتعلّق الأمر بإزالة الخوف أو الشّكوك من العمليّة، ولا بتقليص أيّ فرصة للفشل أو التّعثّر، حيث يجب توقّع حدوث مشاكل أثناء العمل على إنتاج شيء ممتاز، وأن تكون جاهزًا للتعامل معها برويّة، لأن ذلك سيساعدك على تعلّم ما يمكن تحسينه ويمنح المشروع فرصة لإحداث الفارق.

قدّمنا مؤخّرًا خدمة Beacon على Help Scout، حيث كان واضحًا لمن كانت الخدمة موجّهة، ما نفعها، والتّغيير الذي كنّا نحاول إحداثه، صحيح أنّ الخدمة لم تكن كاملة عند إطلاقها، لكنّها كانت جاهزة، مع ذلك، ظهرت مشاكل في الأسبوع الأول واستطعنا حلّها، كما أنّ الأفكار وردود الفعل التي وردتنا ساعدتنا على توسيع مجالات إدراكنا. وبالتّالي فإن عمليّة إطلاق Beacon لم تكن بسيطة، حيث لم نطلق الخدمة ونحتفل بإطلاقها ثم انتقلنا للتركيز على شيء آخر، بل واصلنا متابعها عن كثب، وشهدنا تحسنّ طريقة تفاعل عملائنا، مع تعلّمنا لأشياء جديدة كل يوم. تخيلّ إن كنّا انتظرنا أن تصبح الفكرة كاملة، تخيّل إن لم نطلق الخدمة، هل كنّا لنتعلّم؟

آراء الآخرين من حولك؟

يكون الكشف عن فكرة أو منتج ما محفوفًا بالمخاطر ويفتح المجال للانتقادات. نشعر كبشر بالقلق إزاء آراء الآخرين حولنا كوننا اجتماعيين بالفطرة، لذا سيكون من الصّعب عدم الشعور بالإهانة أو الإحباط في حال فشل الفكرة، كما سيكون الأمر أسوأ بكثير في حال تم استثمار مال كثير وقضاء وقت طويل في العمل عليها دون تحقيق عائدات منها، لذلك فإنّه من البديهي أن يكون التّفكير في الفكرة أسهل بكثير من إنجاز الفكرة والخروج بمنتج نهائي. مع ذلك، يجب ألّا يُنِمّ أيّ مشروع عن شخصيتك أو هويّتك، بل التّغيير الذي تودّ إحداثه من خلال تلك الفكرة، وإذا لم يتمّ هذا التّغيير، عندها تكون الفكرة هي التي تحتاج إلى التّرقيع لا هويّتك.

قدّم المخترع الألماني Johannes Gutenberg آلة طباعة في القرن الخامس عشر، حيث كان حوالي 96% من سكّان القارة الأوروبية أميّين، كان من الممكن أن تفشل فكرة الطبّاعة حينها ليعتقد الجميع أن Gutenberg مجرد أبله، لكن كما علّمنا التاريخ، فإن هذا المشروع الجريء غيّر النّاس، المجتمعات، والعالم برمّته.

أعظم عقبة قد تواجهها لإنهاء ما بدأته هي أنت وشعورك بالقلق، الخوف والشكّ. يكون جزء من هذا التّردّد عائدًا إلى رغبتك في الحرص على كون كافّة الأمور في محلّها، لكنّ الأمر يتحوّل لاحقًا إلى وهم تختبئ فيه بحجة المراجعة والتّلميع. وكلّما طالت فترة تأجيلك، كلما استغرقت وقتًا أطول لتعلم شيء مهمّ يساعدك ومشروعك على المضيّ قدمًا. أحد الدّروس الأساسيّة التي يمكن تعلّمها من إحداث تغيير ما هي أنّك لن تستطيع أن تعلم ما إذا كانت الفكرة ستنجح أم لا إن لم تنفّذها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Importance of Finishing What You Start لصاحبه Paul Jun.

يعاني معظمنا من الرّهبة عند مواجهته لصفحة بيضاء، البدء من الصّفر يعني أنّ بإمكاننا توجيه مشروع ما في أيّ اتجاه، إلا أنّ هذه الحرية يمكن أن تتحوّل سريعًا إلى عِبء ثقيل، فالبدء بمهمة تتطلب طاقة عقلية كبيرة قد يترتّب عنه الشّعور بّأن البداية هي أصعب جزء، لذا يكون البدء بإنجاز المهمة متعلّقًا بتفهّم وتجاوز هذه العقبات -سواء كانت عقلية، عاطفية أم جسدية- التي تعيق البدء بالعمل.

يقول العالِم النّفسي Joseph Ferrari أن المماطلة ليست انتظارًا، وهي أكثر من مجرد تأخير، فهي قرار يقضي بعدم العمل. جمع المعلومات من أجل اتّخاذ قرار مدروس هو تدبير مفيد للغاية، لكنّ الاستمرار في جمع المعلومات رغم أننا نملك القدر الكافي منها يؤدي إلى التّردد، كما أنّ الاستمرار في الانتظار يؤدي إلى نتائج عكسيّة.

إذًا ما هي المعوّقات التي تحول دون البدء بالعمل، وما هي سُبُل تخطّي مقاومة البدء مباشرة؟ إليك نتائج الأبحاث التي أجريت حول أدمغتنا التي تدفعها إلى المُماطلة.

التفسير العلمي لشعورنا بالتردد لما نرغب في الشروع في أمر جديد

يمتلك كلّ منّا هواجس فريدة مثل طلب الكمال، ضغط الوقت، تهوّر، تشوّش...وقد كشفت دراسة في عمل النّفس العصبي أن السّبب الجذريّ لتأخير بداية مهمة لا يتعلّق بعامل واحد معيّن، بل هو مبنيّ على أحد الأوجه التسعة التي تتسبّب في تعطّل وظائف الدّماغ التّنفيذيّة، وكتب الباحثون في تجربتهم التي أجريت سنة 2012 حول عادات دراسة طلّاب إحدى الجامعات: "أصبحت المماطلة معروفة كفشل في التّنظيم الذّاتيّ للمماطلين الذين قد يعانون -عكس غير المماطلين- من انخفاض قدرتهم على مقاومة الإغراءات الاجتماعية، النّشاطات الممتعة والمكافآت الفوريّة عندما تكون فوائد الإعداد بعيدة المنال."

ويعني هذا أنّ أيّا من الأمور التّالية: الاندفاع، مراقبة الذّات، التّخطيط، تحويل النّشاط، البدء بمهمّة، تتبّع أداء مهمّة، التّحكّم بالمشاعر، عمل الذّاكرة، أو الانتظام، قد يحول دون البدء بالعمل على مهمّة ما، بعبارة أخرى، فإن التّحدّيات التي يواجهها شخص من أجل بدء مهمة ما تختلف عن تحدّيات شخص آخر. لذا بينما قد يكون عدم الإخلاص في العمل هو سبب مماطلة البعض، قد يكون طلب الكمال هو السّبب عند البعض الآخر حسب الباحثين. سيساعد التّفكير النّقديّ في السّبب الجذريّ الذي يحول دون البدء في مهمّة ما على معالجة ذلك والبدء في التّغلّب عليه.

قد يكون للأحلام الكبيرة تأثير سلبي

قال والت ديزني:

اقتباس

"إن حلمت بأمر ما فهذا يعني أنك قادر على تحقيقه."

لكن بينما استفاد والت من أحلامه الكبيرة، كانت هنالك بالتّأكيد متطلّبات أخرى في العمل غير الحلم، فقد كشفت دراسة أن التّفكير المبالغ في فكرة ما يمكن أن يحول دون بدئنا في تنفيذها.

وقال عالم علم النّفس Jeremy Dean في كتابه Making Habits, Breaking Habits:

اقتباس

"هناك نّظرية تقول أنّه إذا استطعنا تصوّر نجاحنا المستقبليّ، فسيشجّعنا ذلك على تحقيقه"

لكن رغم إشارة Dean إلى كون التّفكير الإيجابيّ حافزًا مهمًّا، إلّا أنه يقول أيضًا أنّ بناء ما يسمّيه بالأوهام الإيجابيّة حول النّجاح المستقبليّ قد يكون له تبِعات سلبيّة: "مشكلة الأوهام الإيجابيّة هي أنّها تجعلنا نتوقّع نجاحنا المستقبليّ هنا والآن، إلّا أنّها لا تحذّرنا من المشاكل التي سنواجهها غالبًا أثناء العمل والتي قد تثبط عزيمتنا.

ولا يعني ذلك أنّ امتلاك أحلام كبيرة كهدف نهائيّ قد يكون فكرة سيّئة، فالأهمّ هو كيفيّة التّعامل مع تلك الفكرة، إذ يرى Dean أنّ التّفكير في كافة المراحل التي تفصلك عن بلوغ الهدف هي طريقة أكثر فعاليّة لتخيّل المستقبل من مُجرّد التّركيز على النّجاح فقط (آخر مرحلة). يفضّل كتابة خطوات العمل وتقسيمها لإجراءات يمكن التحكم بها حتى لا تتخبّط مع حلم أكبر منك.

تجنب فخ العمل الكثير غير المهم

تعشق أدمغتنا الأعمال غير المهمّة، حيث أنّها ترضى بالقيام بأعمال مثل تصفح البريد الإلكترونيّ أو ترتيب الأوراق على المكتب لأننا نحصل على جائزة فوريّة ملموسة تتمثل في رؤية النّتائج بشكل فوري، لكنّنا غالبًا ما نحشو أيّامنا بعمل غير مهمّ كطريقة لتجنّب بدء العمل الذي نحن في حاجة لإنجازه. لذا من الأفضل تحديد أكثر ثلاث مهام مهمّة تركّز عليها خلال اليوم بدلًا من قائمة طويلة من المهامّ التي يجب أن تنجزها خلال اليوم، وهو ما ينصح به مدرب الإنتاجيّة Michael Bungay Stanier:

اقتباس

"لا يُعدّ إنجاز 47 مهمة خلال اليوم مقياس نجاح إذا لم يتم إنجاز المهام الأكثر أهميّة، يجب تحديد ثلاثة أعمال ذات تأثير كبير تحتاج للإنجاز أثناء اليوم، واحجز لها كامل اليوم على تقويمك حتّى تبقى ظاهرة أمامك."

عند تحجز يومًا كاملًا لأوّل خطوة في مشروعك، ستصبح هذه المهمّة أولويّة قصوى أثناء اليوم وسيكون ذلك تذكيرًا وحافزًا جيّدا للقيام بها.

كن أكثر تسامحا

كثيرًا ما نقع في فخّ الشّعور بفوات الأوان على بدء مهمة ما عند تأجيلها لمدّة طويلة، حيث نتساءل حينها ما نفع إنجازها الآن؟ فقد تأخرنا كثيرًا، لكن يبدو أن قدرتنا على التّسامح تلعب دورًا هامًّا في مساعدتنا على بدء مهامّ مزعجة كنّا نتجنّبها. وكانت دراسة أجريت في قسم علم النّفس بجامعة Carlton حول العلاقة بين التّسامح وبدء المهام من خلال النّظر في أنماط دراسة طلاب الجامعة، قد وجدت أنّ هؤلاء الطّلاب الذين استطاعوا مسامحة أنفسهم لتأخيرهم الدراسة لامتحانهم الأوّل، تمكّنوا من التّغلب على المماطلة وبدء الدراسة في وقت مبكّر لامتحانهم الموالي. ليخرج الباحثون بالنتيجة التالية:

"يحتمل أن تكون مسامحة النّفس على المماطلة خطوة أساسيّة في إحداث تغيير تحفيزيّ."

لا أحد منّا يتّسم بالكمال، تذّكر أنّه لا وجود لوقت محدّد للبدء، لذا قد لا يكون تأنيب نفسك لعدم البدء في مشروع ما سليمًا مادام الوقت مازال متاحًا للبدء. تذكّر أنك إنسان، لذا تعرّف على نقاط ضعفك، سامح نفسك واستمرّ بالعمل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ’Mastering the Art of ‘Just Start لصاحبته Jane Porter.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

تنتشر بين روّاد الأعمال الجدد عبارة "لا تضيع وقتك في إنشاء خطة العمل (business plan)" وأخشى أن لهذه العبارة تأثيرات سيئة على هذا الوسط، إذ أنها تترك لدى رائد الأعمال المبتدئ انطباعًا بعدم حاجته إلى وضع أيّ خطة لمشروعه التجاري.

ما يقصده المستثمرون والخبراء بهذه العبارة في اعتقادي هو أن تلك المستندات التي تتكون من 30-50 صفحة والتي تحتوي على خطط عمل بما فيها من تصورات مالية على المدى الطويل، واستراتيجيات الخروج وأبحاث السوق الموسّعة، لن تُؤخذ على محمل الجدّ على الإطلاق، لذا لا تضيّع وقتك في إنشاء مثل هذه المستندات. إضافة إلى ذلك، يحاول المستثمرون إخبار روّاد الأعمال بعدم جدوى التفكير بالسنوات الثلاث أو الخمس القادمة لأنّهم بالكاد يعرفون ما سينجزونه خلال تسعة أشهر من الآن.

إنّ طريقة التفكير التي يتبعها المستثمرون صحيحة تمامًا، ولكنّ روّاد الأعمال لا يفهمون الأمر بهذه الطريقة.

إليك رأيي في هذه المسألة:

يتطلب حصولك على التمويل المطلوب لمشروعك التجاري أن تحضّر "قصّتك" والتي يجب أن تتضمن جميع المحتوى الذي قدّمته في العرض التقديمي إضافة إلى أمور أخرى، والعرض التقديمي مبني على نقاط مختصرة من خطة العمل السابقة؛ لذا إن كان لديك عرض تقديمي جيّد فقد قطعت نصف الطريق، وستحتاج حينها إلى وضع خطة بالتأكيد.

إليك هذا السيناريو الشائع، بعد المشاركة في أحد الأحداث الخاصة بتقديم العروض، ستتلقى الكثير من الأسئلة المكررة من قبل المستثمرين حول عرضك، وستجد أنّك تعيد الإجابات ذاتها مرارًا وتكرارًا. ذلك لأنّهم يبحثون عن إجابات لتساؤلات لم تتطرّق لها خلال عرضك إما لضيق الوقت أو توخيًّا للاختصار.

حينذاك ستبدأ بالإجابة عن الأسئلة التي ستتلقاها مرّة بعد أخرى، وستصل إلى مرحلة تكون قادرًا فيها على التكهّن بالأسئلة التي ستُوجَّه إليك بمجرد أن تسمع أول ثلاث كلمات من السؤال، وستقضي 75% من وقت المحادثة مع المستثمر في الإجابة عن الأسئلة المكرّرة.

ما المانع إذًا من أن تقضي بعض الوقت في ترتيب المحتوى الذي أنشأته لعرضك التقديمي ثم تضيف إليه الأمور الأخرى التي أدركت أن 90% من المستثمرين يرغب في معرفتها، وتنشئ من هذا وذاك مستندًا يضم هذه الأمور جميعًا؟

ولن تحتاج حتى لتسمية هذا المستند باسم معين، فما هو إلا دافع لك نحو التخطيط ولو بشكل بسيط، وسيوفّر عليك الكثير من الوقت الذي تقضيه في إعطاء الإجابات المكررة. بإمكانك مثلًا إضافة بعض الشرائح إلى كل قسم من أقسام عرضك التقديمي توفّر فيها التفاصيل الإضافية المطلوبة، أو يمكنك إضافة بعض الشرائح في قسم خاص تحت اسم (شرائح إضافية)، وسيصبح المستند الجديد والموسّع هذا خطة عملك الجديدة.

وبعد إجراء أول لقاء ناجح مع مستثمر محتمل، يمكنك الاستفادة من المستند وذلك بإرساله عبر البريد الإلكتروني ليطّلع المستثمر على التفاصيل الإضافية التي لم تكن قادرًا على تغطيتها في اللقاء الأول.

لاحظ أنّني قلت (بعد) وليس (قبل) اللقاء، إذ يفضّل الكثير من الخبراء في شؤون الشركات الناشئة عدم إرسال الكثير من المعلومات إلى المستثمر المحتمل قبل اللقاء الأوّل، وذلك خوفًا من أن يتّخذ ذلك المستثمر بعض القرارات التي تستند فقط إلى المعلومات التي حصل عليها، الأمر الذي لن يمنحك الفرصة في الحديث عن قصّتك أو معالجة الأمور الطارئة أو الاعتراضات التي قد يوجّهها المستثمر إليك.

إضافة إلى ذلك، فإنّي لا أجزم لك بأنّ كل مستثمر سيقرأ المستند الذي سترسله إليه، ولكن لو فعل ذلك ثلث المستثمرين بعد أول لقاء ناجح فإن فرصك في الحصول على الاستثمار في مشروعك التجاري ستزيد بشكل كبير.

عادة ما أقرأ بتمعّن هذه المعلومات حتى ولو كان اهتمامي بالشّركة النّاشئة التي أرسلتها محدودًا وذلك لأستعد بشكل جيّد للقاء القادم، وباعتقادي فإنّ التفكير بالأمور المتعدّدة والتي ضّمنتها في عرضك التقديمي هو من باب حسن التقدير.

تجاهل التصورات المالية للسنوات الخمس القادمة وغُضّ الطرف عن خطط الخروج المفصّلة، وفكّر بدلًا من ذلك في التأسيس لشركتك الناشئة أو توسيع نطاقها وتحقيق إنجازات معينة.

سيتطلّب القيام بذلك تفكيرًا عميقًا يتجاوز مجرّد إنشاء منتج رائع يعمل على حلّ مشكلة معيّنة، فكما يقول الرئيس الأمريكي السابق Dwight D.Eisenhowr:

اقتباس

"الخُطط غير مُهمّة، المهمّ هو التخطيط" (Plans are nothing; planning is everything).

أخيرًا أودّ لفت انتباهك إلى أمر آخر، عندما ترغب في تحديد مقدار الدقّة التي ستعتمدها في توقّعاتك التي ستقدّمها للمستثمرين، تخيّل نفسك وأنت تستخدم بوصلة بدلاً من جهاز GPS، وبمعنى آخر، فإنّ التوقعات التي تصبّ في الاتجاه الصحيح كافية لإيصال نواياك إلى المستثمرين الذين يطّلعون على مستند الخطّة الخاصة بك. لا حاجة إلى توقّعات دقيقة كالدقّة التي يقدّمها جهاز GPS لأنّ الأمور لا تسير على هذا المنوال بأي حال من الأحوال.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Don’t Waste Time on a Business Plan Doesn’t Mean Don’t Plan لصاحبه Gordon Daugherty.

بوجود تسع عشرة قناة اجتذاب متاحة أمامك فسيكون من الصّعب اختيار إحداها لتبدأ بالتّركيز عليها في شركتك النّاشئة.

هذا ما دفعنا إلى إنشاء إطار عملٍ سمّيناه (عين الهدف Bullseye) والذي سيكون عونك على اختيار القناة الأنسب لتحصل من خلالها على الاجتذاب. فكما يقول الملياردير Peter Thiel مؤسّس Paypal:

اقتباس

"من المُحتمل أنّك لا تمتلك عدّة استراتيجيّات انتشار و توزيع distribution strategies جيّدة، وهذه مشكلة كثيرًا ما يقع فيها المهندسون لأنّهم لا يفهمون معنى الانتشار والتوزيع distribution. لذلك فهم لا يعلمون ما الذي يفيدهم بالضّبط وربّما لم يفكروا بهذا من قبل، فتراهم يجرّبون المبيعات تارة، وتطوير العمل التّجاريّ Business development تارة أخرى، والدّعاية والتّسويق الفيروسيّ تارة ثالثة، وهكذا يجرّبون كلّ شيء يخطر على بالهم.

لكنّ هذه فكرة سيئة حقًّا، فعلى الأرجح هناك قناة واحدة هي الأفضل لاستثمارها في وقت ما، إلّا أنّ كثيرًا من الأعمال التّجاريّة تخفق في استثمار أيّة قناة انتشار وتوزيع distribution channel، وبالتّالي فإنّ ضعف الانتشار –وليس ضعف المنتج- هو السّبب الأوّل وراء إخفاق الشّركات والأعمال التّجاريّة. إذا أمكنك أن تستفيد من قناة انتشار واحدة، فعندها ستحصل على شركة ناجحة. أمّا إن حاولت في الكثير من القنوات في آنٍ واحد وأخفقت في تفعيل أيّ منها، فتأكّد عندها أنّك قد فشلت. إذًا الأمر يستحقّ أن تفكّر مليًّا بالقناة الوحيدة المثلى التي عليك اختيارها"

قمنا باستخدام اسم عين الهدف لإطار العمل الذي نقترحه والمكوّن من ثلاث خطوات، لأنّ الفكرة تقوم على أنّك تصوّب نحو مركز الهدف، أي قناة الاجتذاب الواحدة في مركز هدفك الاستراتيجيّ والتي ستفتح لك باب المرحلة التّالية من مراحل نموّ شركتك النّاشئة.

الحلقة الكبرى outer ring: الممكن

الخطوة الأولى هي العصف الذّهنيّ لجميع قنوات الاجتذاب الممكنة، فإذا كنتَ ستنشر إعلانًا خارج الإنترنت مثلًا، فأين سيكون المكان الأمثل لتنشره فيه؟ وإذا كنتَ ستُلقي كلمة حول مشروعك، فمن هو الجمهور المثاليّ الذي عليك التّوجّه إليه؟ تخيّل شكل النّجاح الذي يمكن تحقيقه في كلّ قناة، ودوّن أفكارك في الحلقة الكبرى outer ring.

هناك مشكلة عامّة وهي أنّ الجميع يبدأ بالتّحيّز إلى هذه القناة أو تلك، لذلك فإنّ مزيّة الحلقة الكبرى أنّها تدفعك لمواجهة انحيازاتك هذه بشكل منهجيّ. فمن المهمّ ألّا تستبعد أيّة قناة اجتذاب في هذه الخطوة، بل عليك أن تخرج بفكرة واحدة على الأقلّ لكلّ قناة. للأسف هناك الكثير من مؤسّسي الشّركات الذين لا يؤدّون هذه الخطوة حقّ الأداء، فتراهم لا يأخذون الوقت الكافي في العصف الذّهنيّ فلا يكون عميقًا بما فيه الكفاية ليأتي بأفكار مفيدة لكلّ قناة اجتذاب.

عليك أن تحدّد استراتيجيّة واضحة لكلّ قناة والتي بإمكانها أن تُحدث أثرًا ظاهرًا يمكن قياسه move the needle. فعلى سبيل المثال، الإعلان في الشّبكات الاجتماعيّة هي قناة اجتذاب، فأيّ استراتيجيّة محدّدة للإعلان في تويتر أو فيسبوك أوreddit تدخل ضمنيًّا في هذه القناة. فمن خلال العصف الذّهنيّ قم بتحديد أفضل الاستراتيجيّات التي يمكنك التّفكير فيها من أجل كلّ قناة اجتذاب من القنوات التّسعة عشر.

حتّى تغذّي عصفك الذّهنيّ عليك أن تجري بحثًا أولًا. يمكن لهذا الكتاب أن يكون بداية جيّدة لكنّه وحده لا يكفي، بل عليك أن توجّه بحثك إلى ما يتعلّق بمجال عملك بشكل خاصّ. عليك أن تعرف استراتيجيّات التّسويق التي سبق لها أن أحدثت أثرًا في مجال العمل هذا، وعليك أن تُلِمّ بتاريخ الشّركات السّابقة في هذا المجال. حقًّا إنّه أمرٌ أساسيّ أن تفهم كيف تمكّنت شركات أخرى مشابهة من النّجاح في اجتذاب الزّبائن في وقت سابق، وما العقبات التي حالت دون نجاح شركات أخرى أنفقت مدّخراتها على التّسويق بدون جدوى.

الحلقة الوسطى: المحتمل

الخطوة الثّانية في استراتيجيّة "عين الهدف" هي أن ترجّح بعض القنوات الواعدة فقط، وتبدأ بإجراء اختبارات اجتذاب رخيصة الثّمن على كلّ منها. ارجع إلى الحلقة الكبرى ورشّح منها أفضل الأفكار لتنقلها إلى الحلقة الوسطى.

عادةً ما تجد عددًا قليلًا فقط من الأفكار الواعدة والمثيرة حقًّا، وتوقّف عن ترقية المزيد منها عندما تجد انخفاضًا واضحًا obvious drop-off في حماسك excitement تجاهها، على الأرجح يحدث هذا بعد القناة الثّالثة.

نريدك أن تضع في هذه الحلقة أكثر من قناة، والسّبب في ذلك أنّنا لا نريدك أن تضيّع وقتًا كبيرًا في اختبار القنوات الواحدة تلو الأخرى بينما بإمكانك إجراء الاختبارات على التّوازي. يمكنك إجراء عدد من التّجارب في نفس الوقت، فالاختبار الواحد سيستغرق بعض الوقت بعد أن تقوم بإعداده ليبدأ بالعمل فعليًّا. مع ذلك، إن كنتَ تجري عددًا كبيرًا من التّجارب في نفس الوقت فسينتج عن ذلك أخطاءً ناجمة عن فقدان التّركيز، ممّا يعني أنّ عدد القنوات المختارة هنا يجب أن يكون قليلًا.

والآن، من أجل كلّ قناة اخترتها قم ببناء اختبار رخيص الثّمن يمكنك إجراؤه لاختبار صلاحيّة الفكرة وجودتها. هذه الاختبارات يجب إجراؤها بحيث تستطيع الإجابة بدقّة وصراحة عن هذه الأسئلة:

1. ما هي تكلفة الحصول على الزّبائن عبر هذه القناة؟
2. ما هو العدد التّقريبيّ للزّبائن المتاح من خلال هذه القناة؟
3. هل نوعيّة الزّبائن الذي تحصل عليهم عبر هذه القناة هم من الفئة التي تريدها أنت في هذا الوقت بالذّات أم لا؟

ليست هناك طريقة واحدة لاختبار القناة فالأمر يختلف بين مجال عملٍ وآخر. سوف نغطّي في مقال لاحق التقنيّات الواجب اتّباعها في التّفكير وتنظيم الأفكار حول هذه الاختبارات،. وسيكون هناك معلومات محدّدة تخصّ كلّ قناة وآليّة اختبارها.

المشكلة أنّ بعض أصحاب الأعمال يفرّطون في هذه الخطوة عبر توسيعهم لجهود التّسويق التي يبذلونها بشكل غير مدروس. ضع في ذهنك أنّك أثناء الاختبار لستَ بصدد اجتذاب الزّبائن عبر هذه القناة الآن، وإنّما كلّ ما تفعله هو أنّك تتأكّد فيما إذا كانت هذه القناة تصلح فعلًا لاعتمادها في وقت لاحق. فأهمّ ما يجب أن تركّز عليه في هذا الوقت هو السّرعة، أن تحصل على نتائج الاختبار بسرعة لتثبت –أو تنقض- افتراضاتك.

تحتاج في هذه الخطوة أن تصمّم اختبارات أصغر لا تتطلّب كثيرًا من الجهد والمال، قارن على سبيل المثال بين إطلاق أربع حملاتٍ إعلانيّة على فيسبوك، وبين إطلاق أربعين حملة! بالتّأكيد سيكون بإمكانك أن تحصل على معلومات وافية عبر إنفاق ألف دولار وانتظار شهر من الزّمن. لكن عادة ما يكون الأمر أسرع وأرخص.

الحلقة الصغرى: الذي ينفع بالفعل

الخطوة الثّالثة والأخيرة في إطار العمل هذا هي أن تركّز على قناة واحدة لتجعلها قناتك الأساسيّة core channel.

إذا جرت الأمور على ما يرام، فستجدّ أنّ واحدة فقط من القنوات التي اختبرتها في الحلقة الوسطى كانت ذات النّتائج الأفضل، في هذه الحالة عليك أن تبدأ بتوجيه كلّ جهودك ومواردك باتّجاه هذه القناة. هنا تكون قد أصبت عين الهدف، فقد وجدتَ قناة الاجتذاب الأساسيّة لشركتك.

هناك قناة اجتذاب واحدة هي التي تهيمن في كلّ مرحلة من مراحل حياة الشّركة النّاشئة، ولهذا نقترح أن تركّز على واحدة فقط في كلّ مرّة، لكن لا تقم باختيارها إلا عندما تتأكّد أنّها تعمل كما يجب.

الهدف من خطوة حصر الاختيارات بسيطٌ للغاية، وهو أن تفعَل كلّ ما يمكن فعله لتحقيق الاجتذاب عبر قناة الاجتذاب الأساسيّة. وحتّى تصل إلى هذه المرحلة ستقوم بإجراء تجارب عديدة أثناء بحثك عن الطّريقة المثلى للحصول على أفضل النّتائج عبر هذه القناة. وأثناء خوضك في غمار ذلك ستكشف الغطاء عن تقنيات فعّالة لم تعلمها من قبل، وستفعل أيّ شيء لتزيد من فعّاليّتها حتى تصل إلى مرحلة الإشباع، أي المرحلة التي لا تحصل فيها على نتائج أفضل مهما بذلت من الجهد الكثير.

المشكلة التي يقع فيها الكثيرون هي أنّهم يشتّتون جهودهم التّسويقيّة في قنوات اجتذاب إضافيّة عديدة بدلًا من التّركيز على القناة الأساسيّة. افترض على سبيل المثال أنّك تجري تجارب في ثلاث قنوات: التّسويق عبر محركات البحث والمعارض التّجاريّة والدّعاية. ووجدتَ أنّ قناة التّسويق عبر محرّكات البحث هي الأكثر جدوىً، فقرّرت أن تركّز عليها وتجعلها قناتك الأساسيّة، إلّا أنّ القناتين الباقيتين ناجحتان كذلك ولو بدرجةٍ أقلّ.

هناك ميلٌ طبيعيّ لدى الكثيرين إلى أن يقيموا المزيد من العروض التّجاريّة، وأن يستثمروا أكثر في الدّعاية لأنّهم يعرفون أنّها ستجدي نفعًا بطريقة ما، وهذه هي المشكلة تحديدًا. فأنت وجدتَ خلال تخطيطك أنّ التّسويق عبر محرّكات البحث هو القناة الأنجح وبِفَرقٍ ملحوظ، لذلك من الأفضل لك أن تركّز جلّ جهودك على هذه القناة الأساسيّة لأنّ اكتشاف المزيد من التقّنيّات المخبّأة بداخلها وتطوير أدائك فيها سيكون أجدى نفعًا وأكثر تأثيرًا من استخدام القنوات الأخرى. فإيّاك أن تشتّت نفسك.

بصراحة إنّ الأمر في الواقع مربك قليلًا لأنّك في أغلب الأحيان وأثناء تركيزك على قناة واحدة ستجدُ نفسك تلقائيًّا تستخدم قنوات أخرى مرتبطة بهذه القناة بطريقة ما. نعم ستبقى القناة الأساسيّة هي المسيطرة لكن ستكون هناك قنوات أخرى تغذّيها أيضًا.

على سبيل المثال، ستجد لاحقًا أنّك عندما تركّز على تهيئة الموقع لمحرّكات البحث SEO فسيتطلّب منك ذلك أن تأتي بروابط من مواقع أخرى تشير إلى موقعك لرفع رتبته، وأفضل الطّرق لجلب هذه الرّوابط هي عن طريق الدّعاية (والتي هي بحدّ ذاتها قناة أخرى). وبشكلٍ مشابه فإنّ التّسويق الفيروسيّ مبنيّ في الأساس على التّسويق عبر البريد الإلكترونيّ أو التّسويق عبر منصّات كبرى مثل فيسبوك (وهما قناتَا اجتذاب مختلفتين). وفي كلتا الحالتين هناك قناة واحدة مهيمنة هي قناتك الأساسيّة في استراتيجيّة الاجتذاب الخاصّة بك، وإنّما تستخدم القنوات الأخرى لتدعم هذه الاستراتيجيّة، وهذا يختلف تمامًا عن محاولة استثمار عدّة قنوات والتّركيز عليها معًا في نفس الوقت.

والآن ماذا إن لم تتمكّن من إيجاد أيّة قناة واعدة بعد تطبيق كامل الخطوات؟ في هذه الحالة يؤسفني القول بأنّ عليك إعادة الإجرائيّة من بدايتها، لكنّ الجانب المُشرق هنا أنّك عندما تُعيدُ الكَرَّة فسيكون لديك معلومات مسبقة حصلت عليها من تجاربك الماضية، والتي ستشكّل لديك خلفيّة لما ستكون عليه استجابة الزّبائن في كلّ قناة من قنوات الاجتذاب. أعد النّظر في أسلوب حديثك مع الزّبائن، أو تعمّق ببحثك أكثر وتلمّس نقاط الضّعف التي حالت بينك وبين الوصول إليهم. وحين تجد أنّك أعدتَ العمليّة من بدايتها إلى نهايتها عدّة مرّات ولم تبدُ لك أيّة قناة ذات جدوى، عندئذٍ ربّما يحتاج منتجك المزيد من التّعديل، فما زالت هناك ثقوب كثيرة في الوعاء بحاجة إلى ترميم.

ترجمة -و بتصرّف- من مقدّمة كتاب Traction-How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

يرتفع مستوى الضّغط وتتأثّر القدرة على تحمّل المسؤولية عندما تتراكم المهامّ أو المشاريع بغضّ النّظر عن مجال العمل، فما الذي يحدث عندما تنتقل موجة القلق المتصاعدة هذه إلى كافة أعضاء فريق العمل؟ تتطلّب مثل هذه الحالات أحيانًا إحداث تغييرات كبيرة على طريقة إنجازنا لعملنا. على سبيل المثال، سيصل أي فريق دعم في مرحلة ما إلى حالة تكون فيها رسائل البريد الإلكتروني وتذاكر الدّعم كثيرة للغاية، ما سيتطلّب إحداث نهج جديد، لكن كيفية التّعامل مع طلبات العملاء، وأيّ الطلبات يجب النّظر إليها أولًا، يمكن أن تكون متباينة.

استخدمت في معظم تجاربي المرتبطة بمجال الدعم، استراتيجيّات متنوّعة من أجل تقرير ترتيب التّذاكر التي يجب التّعامل معها، وقد بُنيت هذه الاستراتيجيّات على عدّة عوامل، مثل فحوى التّذكرة، التّفاصيل، مستخدم ذو حساب مجاني أم مدفوع، اتفاقيّات مستوى خدمة الفريق أو الشركة، مهارات أعضاء الفريق الفرديّة، وعدة عوامل أخرى. رغم تنوّع هذه العمليّات، إلّا أنها ذات فائدة متساوية لتنظيم دعم التّذاكر الواردة. هذه 7 أفكار تساعد على إدارةٍ أفضل لقائمة الرّسائل والتّذاكر التي تحتاج للدعم.

الأسبقية أم الانتقاء والاختيار؟

سيكون نظام الأسبقية أفضل للفرق الصّغيرة، ما يعني التّعامل مع التّذاكر الأقدم أوّلًا. من جهة أخرى، تعتبر طريقة الانتقاء والاختيار طريقة ممتازة من أجل منح العملاء الذين يواجهون مشاكل أصعب الاهتمام اللازم، والرّد بسرعة على العملاء الذين يواجهون مشاكل أبسط. صحيح أنّ انتقاء واختيار تلك التّذاكر "السّهلة" سيكون ممتعًا وبسيطًا، إلا أنّ تلك التّذاكر بعينها يمكن أن يتم الحدّ منها عبر إنشاء مقالات أساسيّة للمشاكل الشّائعة. وإذا كان دليل الاستخدام متوفّرًا بالفعل، قد يكون من الأفضل وضعه في أماكن أخرى من المشروع أو الموقع.

استخدام الأدوار

على مستوى التّوقيت واتّفاقيات مستوى الخدمة، هنالك عدة خيارات متنوعة يمكن تجربتها في حال محاولة تخفيض معدّل الرّد على التّذاكر، أوّلها تقسيم الفريق، بحيث يتكفّل فريق بالتّذاكر الأحدث، والآخر بالتّذاكر الأقدم. من بين الخيارات الأخرى، خيار جرّبته أثناء عملي في إحدى الشّركات، حيث وجد فريقنا أنّ تحديد مناصب دوريّة للدّعم سيعود بنفع أكبر، وقد تم إطلاق اسم "نينجا" على أحد هذه المناصب، وكان هذا الدّور منوطًا بشخص أو شخصين خلال أوقات متفرّقة من اليوم، خصوصًا الأوقات التي تشهد اكتظاظًا على مستوى التّذاكر. وقد كانت مهمّتهما هي البدء بأحدث التّذاكر والتّعامل معها في أسرع وقت ممكن، وإذا واجهتهم تذاكر تتطلّب وقتًا طويلًا لحلّ المشكل، فسيكون عليهم الانتقال مباشرة لتذكرة أخرى وتوفير ردّ أسرع لعميل آخر.

وقد أتاح هذا النّهج لفريق العمل توفير ردّ سريع للغاية لنسبة معينة من العملاء، الشيء الذي سيفاجئهم ويرضيهم، كما ساهم ذلك في تخفيض حجم التّذاكر الأقدم التي سيعمل عليها بقية أعضاء الفريق. هنالك جانب نفسيّ متعلّق بحجم التّذاكر التي تنتظر الرّد عليها، حيث وجدت أنّ دافع فريق العمل وروحه المعنوية ترتفع غالبًا عند العمل على قائمة تذاكر تتقلص بشكل أسرع.

أولوية الدعم

مع نموّ حجم التّذاكر، قد تبدأ الشركة بإيلاء اهتمام أكبر للعملاء الذين يدفعون مقابل الاستفادة من الخدمات، في مشروع Zapier، نحاول إعطاء تذاكر المستخدمين المشتركين بخططنا المدفوعة الأولويّة قبل الاطّلاع على التّذاكر الأقدم، وهي استراتيجيّة قائمة على مبدأ إيلاء اهتمام أكبر لمن يدفع أكثر. ولا يعني هذا أنّ على الشّركات تحفيز المستخدمين على التّرقية إلى خطط أعلى من أجل الاستفادة من أولويّة الدعم، نظرًا إلى أنّ المستخدمين المجانيّين هم الذين يحتاجون غالبًا لمساعدة أكبر. مع ذلك، هنالك شركات مثل MailChimp تتّخذ مسارًا مغايرًا، إذ تقدّم ميزة الدعم عبر البريد الإلكتروني للمشتركين بالخدمة المدفوعة فقط، وذلك بسبب عملهم الكبير على دليل الاستخدام وتقديمه بشكل مميز للمستخدمين، ما يتيح لهم التّركيز على المستخدمين الذين يدفعون مقابل الاستفادة بشكل أكبر من المنتج.

العمل على التذاكر دون تعيين

تتعامل معظم فرق الدّعم مع التّذاكر بطريقة معينة، حيث يتم تعيين كلّ تذكرة بناء على الشخص الذي ردّ عليها أوّلًا، ما يتيح لنفس الشخص مواصلة حل المشكلة حسب قائمة التّذاكر التي تظهر له، وبالتّالي يكون مسؤولًا على التّفاعل مع التّذكرة بشكل كامل، بالإضافة إلى إيجاد حلّ للمشكلة.

إلّا أنّنا ننهج أسلوبًا مختلفًا في Zapier، حيث يعمل فريق الدعم على كافّة التّذاكر دون النّظر إلى من ردّ عليها أوّلًا، وقد عمل فريق التطوير على بناء أدوات للفريق من أجل حلّ أكبر قدر ممكن من المشاكل في وقت محدّد، أبرز هذه الأدوات ملحق كروم يتيح لنا الوصول بسهولة لمعلومات المستخدم مباشرة من صفحة المساعدة، كما أنّ بإمكاننا الوصول بسرعة لمعلومات المستخدم العامّة، بالإضافة إلى روابط سريعة للوحة التحكم، سجل مهام المستخدم، سجلّات واجهة التّطبيقات، وأيّ جزء آخر متعلق بحساب المستخدم. ويمتلك فريقنا كذلك روابط لما نسمّيه Zaps وهو يعني الرابط بين تطبيقين على Zapier، بالإضافة لعدة روابط أخرى متعلقة بأوجه مختلفة منها، حتّى يكون بإمكاننا الوصول بسهولة للمعلومات التي نحتاجها دون تضييع وقت مهمّ في البحث عنها.

ويؤدّي فريق الدعم كذلك بشكل ممتاز في ترك ملاحظات حول الخطوات المقبلة التي أن يتّبعها عضو الفريق الذي يدخل التّذكرة بعده، عِلمًا أنه في معظم الأحيان، تكون هنالك تفاصيل كثيرة في الرّد السابق من أجل المستخدم، وبالتّالي يكون بإمكان أي عضو من الفريق أن يعلم ما يحدث في ثوان، ويساعد المستخدم في الخطوات الموالية. ويساعد هذا أيضًا على توفير ردود أسرع بما أنّ التّذاكر لا تبقى في قائمة تذاكر أي عضو، حيث سيكون بإمكان الجميع رؤية ردّ المستخدم ومساعدته.

فرز التذاكر

تعمل بعض الفرق على تعيين أعضاء دعم يبرعون في مجال واحد، حيث تعمل هذه الفرق غالبًا على فرز التّذاكر للأعضاء، فتجد المدير يعيّن تذاكر للأعضاء حسب قدراتهم، وفي أحيان أخرى، يتناوب أعضاء الفريق على الفرز، إذ يتحمّل كل عضو أسبوعيًّا مهمّة مراقبة التّذاكر وحجمها ثم تقسيمها على الأعضاء، ما يضمن تجربة مخصصّة وردودًا ذات جودة عالية. من جهة أخرى، إن لم يكن الفرز مناسبًا لفريق ما، سيكون وسم التّذاكر حسب موضوعها وإتاحة الفرصة أمام الأعضاء من أجل اختيار المواضيع التي تناسبهم أكثر، بديلًا مناسبًا، أو يمكن اعتماد نمط سير عمل يتيح تعيين أحدث التّذاكر للأعضاء بناءً على وسوم أنواع مشاكل معيّنة، هذا الخيار يتناسب مع الفرق التي تستخدم مكتب مساعدة مثل Help Scout.

أحد الطّرق الأخرى تتمثل في جعل نظام التّذاكر يعيّن التّذاكر تلقائيًّا لأعضاء الفريق حتى يحصل كل عضو على عدد متساو من التّذاكر، وتساهم هذه الطريقة في جعل كل عضو يعمل على عدد من التّذاكر حتّى وإن لم يكن العضو متخصّصًا في المجال الذي تتعلّق به تلك التّذاكر.

إعداد صفوف دعم ضمن الفريق

ليس من الضّروري أن ينبني الفرز والتّعيين على موضوع التّذكرة، بل يمكن أن يكونا مبنيّين على الجانب التّقني للمشكلة. تعمل بعض فرق الدّعم ضمن صفوف مختلفة، ففريقنا يضمّ مطوّرًا يعتبر في حدّ ذاته صفًّا ثانيًا –مع كون فريق الدّعم هو الصّف الأول- بالإضافة إلى صفّ ثالث يتمثّل في متخصص تقني أيضًا، ويتناوب الصف الثاني والثالث بشكل أسبوعي، فإذا لم يستطع الصّف الأول –فريق الدّعم- حلّ مشكلة تقنية، سيتم تحويل هذه المشكلة إلى الصّف الثاني –المتمثّل في أحد المطوّرين- الذي يعمل خلال ذلك الأسبوع، وتتمثّل مهمّة الصّف الثاني حينها في إضافة تلك المشكلة إلى GitHub، في حين يكون الصّف الثّالث مسؤولًا عن العمل على المشاكل وحلّها، ومساعدة الصّف الثاني في حال احتياجه لمساعدة.

جمع العمليات لبناء النظام الأكثر كفاءة

يمكن إنشاء طريقة فعّالة لإدارة التّذاكر عبر فحص وتجربة كل هذه الأساليب والنّهل منها، حيث أنّ أيّ أسلوب من هذه الأساليب لن يكون مناسبًا للجميع، مع وجود فوائد لكّل منها، والتي يمكن استغلالها لتحسين طريقة إدارة فريق العمل للتّذاكر. يمكن تجربة أسلوب التّعامل مع التّذاكر الأقدم فالأحدث، دون أي تعيين، ما يضمن تساوي أعضاء الفريق من حيث التّعرض للمشاكل التي تواجه المشروع، بالإضافة إلى ضمان مساعدة العملاء حسب ترتيب إرسالهم لمشاكلهم. بعدها يمكن البدء بتجربة عدة عوامل ووسوم من أجل تحديد المشاكل التي تشكّل غالبيّة تذاكر الدّعم. ويتيح Help Scout عرض حجم التّذاكر حسب الوسوم:

حال تحديد المشاكل التي تتواجد بكثرة ضمن التّذاكر الواردة، يمكن العمل مع الفريق على إضافة، تحسين أو إبراز دليل الاستخدام بشكل أفضل من أجل الإجابة على أسئلة العملاء وتقليل الحِمل على فريق الدعم. وبعد تقليل عدد التّذاكر للتّذاكر الأكثر أهميّة، يمكن الاستمرار بتحسين ظهورها، حيث يمكن العمل على تحديد ما يجعل تذكرة ما ذات أولويّة عالية، ثم البدء بتصفية التّذاكر ووسمها ثم تحديد أولويّتها، وحالما يتم تحديد التّذاكر التي يجب التّعامل معها أولًا، عندها يجب البدء بإسناد الأدوار والفرز، مع الاستمرار بالتّجربة، فكل فريق يختلف عن آخر وكل منتج يختلف عن غيره من المنتجات.

بغض النّظر عن العملية process أو العمليّات التي تتم تجربتها، سيكون هنالك دائمًا إيجابيّات وسلبيّات بناءً على المنتج وكيفية تدبير الفريق، ورغم عدم وجود طريقة مناسبة محددة للتّعامل مع تذاكر الدّعم، إلّا أن تجربة عدة طرق سيساعد الفريق على إيجاد الطريقة المُثلى، ما سينتج عنه فعاليّة قصوى وعملاء سعداء.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Seven 7 Smart Ideas for Managing the Support Queue لصاحبه Jess Bryne.

ربّما قد تصل إلى مرحلة تجدُ فيها أنّ الاجتذاب traction الذي حصلت عليه لا يُرضيك، وربّما لستَ قادرًا على إيجاد تمويل أو تشعرُ بأنّ الأمور لا تسير كما كنت ترجو. إذًا في هذه الحالة كيف تعرف إذا كان الوقت أصبح مناسبًا لـإعادة التّمحور pivot عمّا تقوم بعمله الآن؟

نحن نؤمن أنّ أصحاب الشّركات النّاشئة عادة ما يكفّون عن المحاولة وينسحبون في وقت مبكّر جدًّا، فكثير من الشّركات النّاشئة لم يكن يفصل بينها وبين النّجاح إلا اختيار السّوق المناسب في التّوقيت المناسب. خذ على سبيل المثال DuckDuckGo وهي شركة ناشئة لمحرّك بحث أسّسها Gabriel Weinberg. إنّ محرّكات البحث الأخرى عادة ما كانت تنسحب بعد سنتين من إطلاقها إذا لم تنجح، لكنّ Gabriel قد صمد أكثر من سبع سنوات.

كان هناك فرق أساسيّ بين DuckDuckGo ومحرّكات البحث الأخرى وهو الخصوصيّة (أي أنّه لا يتعقّبك)، كانت هذه الميّزة موجودة منذ عام 2009 لكنّها لم تصبح ذات أهميّة إلّا بعد نشر تسريبات NSA في عام 2013. فالنّمو قبل هذا العام كان ثابتًا، لكنّه انفجر بعد ذلك عندما أصبحت الخصوصيّة عنصرًا ذا أولويّة في الوعي العام.

إذًا من المهمّ أن تضع لهذا المقياس الزّمنيّ اهتمامًا خاصًّا، فإذا كنت قد أنشأت شركتك للتّوّ فهل أنت مستعدّ للاستمرار في العمل في هذا المجال عقدًا كاملًا من الزّمن؟ في الواقع إنّ كثيرًا من مؤسّسي الشّركات النّاشئة يلومون أنفسهم ويشعرون وكأنّهم قد استعجلوا في اختيار فكرة شركتهم وأنّه كان بإمكانهم أن يختاروا فكرة أخرى تثير شغفهم أكثر حتّى يتمكّنوا من الاستمرار بها طويلًا. خذها منّي: يُمكن لشركتك النّاجحة أن تنجح فقط إن آمنت أنت بذلك، وإلّا فبالتّأكيد أنّها ستهرَمُ سريعًا.

والآن إذا كنت تنوي بالفعل إعادة التّمحور فأوّل شيء عليك أن تبحث عنه هو دليل على تفاعلٍ حقيقيّ مع المنتج Real product engagement ولو كان فقط عبارة عن عدد قليل من الزّبائن المحدّدين. إذا كان لديك حدّ أدنى من تفاعل من هذا النّوع فربّما أنت تستسلم مبكّرًا جدًّا. عليك أوّلًا أن تختبر هذه النقاط المضيئة في مشروعك لترى إن كان بالإمكان توسيعها أكثر. اسأل نفسك، لماذا هؤلاء الزّبائن يتفاعلون مع المنتج بشكل جيّد؟ هل هناك عوامل مشتركة فيما بينهم؟ هل يمكن اعتبارهم بوادر سوق جديد واسع أم أنّهم مجرّد حالات شذّت عن القاعدة Outliers؟ إجابتك عن هذه الأسئلة قد تمنحك أملًا جديدًا ربّما لا يبدو لك من خلال المؤشّرات المباشرة التي يمكنك قراءتها في هذه اللّحظة.

هناك عامل آخر عليك أخذه بعين الاعتبار قبل أن تأخذ قرارك بإعادة التّمحور Pivoting. إنّ مؤسّسي الشّركات النّاشئة عادة ما لديهم أسلوب تفكير يستبق الأحداث ونتيجة لذلك فهم يطلقون شركات ناشئة مبكّرة جدًّا بالنّسبة للسّوق، بمعنى أنّ السّوق المناسب لها لم يظهر بعد. وهذا سببٌ آخر يؤكّد أهميّة أن تختار مجالًا تنوي البقاء فيه عدة سنوات على الأقل. رغم ذلك هناك فرق كبير بين أن تكون متقدّمًا عن السّوق بضع سنوات وأن تكون متقدّمًا عنه عقدًا كاملًا، إذ إنّه من الصّعب أن تجد أحدًا أصرّ على الاستمرار لمدّة عشر سنوات كاملة دون أن يحصل على نتائج مرضية. لكن أن تطلق شركتك مبكرًا سنة أو اثنتين فهذا جيّد، تستطيع في هذا الوقت أن تعمل على تطوير وتحسين منتجك، وحين ينطلق السّوق ستجد أنّك متفوّق على منافسيك الذين بدؤوا لتوّهم بالدّخول إلى السّاحة.

إذًا كيف يمكنك أن تحدّد فيما إذا كنت متقدّمًا عن السّوق، أو أنّ الطّريق الذي تسلكه لا ينفع أساسًا؟ مرّة أخرى، الطّريقة الأفضل لتحدّد ذلك هي أن تبحث عن دليل على التّفاعل مع المنتج. فإذا كنتَ مقبلًا على سوق كبير سيُقلع قريبًا فسترى بوادر هذا السّوق على شكل زبائن يتفاعلون معك في مراحل مبكّرة ويستمتعون بما تقدّمه لهم.

الأهداف التي يجب أن تركز عليها في بداية شركتك الناشئة

1. اصرف نصف جهودك على الاجتذاب

اعمل على تحقيق الاجتذاب وعلى تطوير المنتج معًا في آن واحد واصرف الوقت عليهما بالتّساوي. فكّر بالأمر على أنّ منتجك هو وعاء مثقوب وكلّ الجهود التي تبذلها في هذه المرحلة لتطوير الاجتذاب إنّما ترشدك إلى الثقوب الموجودة والتي يلزم سدّها.

2. ضع أهدافا تتعلق بالنمو

ركّز على استراتيجيّات يمكنها أن تحدث أثرًا معقولًا يمكنك ملاحظته في شركتك، ضع أهدافًا محدّدة بأرقام محدّدة لتسعى للوصول إليها.

3. اعرف ما هي معدلات النمو التي تنال اهتمام المستثمرين في مجالك

مقدار الاجتذاب الذي يلزمك لتقنع المستثمرين هو هدف متغيّر، لكن لا شكّ أنّ معدّل نموّ الزّبائن المستقرّ هو أمر مهمّ بالنّسبة لأيّ مستثمر ولا يمكن أن يُغفلَه. أيضًا فإنّ المستثمرين المحتملين الذين لديهم إلمام بالمجال الذي تعمل فيه لن تكون لديهم مشكلة إن كان الاجتذاب لديك ضئيلًا في البداية وعلى الأرجح سيستثمرون معك في وقت مبكّر. لكن تذكّر دومًا أنّ الاجتذاب ورقة رابحة تتفوّق على أيّ شيء آخر.

4. ابحث عن الجوانب المضيئة في شركتك

إذا لم تكن تحصل على الاجتذاب الذي تريد فانظر إلى الجوانب المشرقة في قاعدة الزّبائن لديك، ربّما هناك بعض الزّبائن الذين يتفاعلون وبكلّ سرور مع المنتج الذي تقدّمه إليهم. انظر إذا كان بإمكانك أن تعرف لماذا ينفع الأمر مع هؤلاء تحديدًا وفيما إذا كان بالإمكان أن توسّع هذه الفئة لتشمل بقية الزّبائن. أمّا إذا لم يكن هناك أيّ بقعة مضيئة، فربّما هذا هو الوقت المناسب لإعادة التّمحور.

ترجمة -وبتصرف- لقسم من الفصل الثاني من كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

إنّ مؤسّسي الشّركات النّاشئة الذين يطمحون إلى التّوسّع السّريع يميلون عادة إلى البحث عن مموّلين يدعمون مشاريعهم.

ليست كلّ الشّركات تطرح أسهمها للاكتتاب العام IPO، لكنّ بالتّأكيد كلّ من يفعل ذلك سيحتاج إلى من يأتيه من الخارج ويشتري أسهمه. بالتّالي يتساءل هؤلاء، ما هو القدر اللازم من الاجتذاب Traction الذي يحتاجونه لتشجيع المستثمرين. يقول Naval Ravikant مؤسّس AngelList مجيبًا عن هذا السّؤال منذ عدّة سنوات:

اقتباس

"إنّه هدف متحرّك، فبيئة الشّركات الناشئة تزداد فعّاليّة مع الوقت، والشّركات اليوم أصبح تنجز الكثير ببذل مجهود قليل.
فمنذ سنتين على سبيل المثال (نوفمبر 2010) كان بإمكانك أن تحصل على تمويل لشركة ناشئة تعمل بمبدأ العروض اليوميّة Daily dial startup ولو كانت تتمتّع بقدر قليل من الاجتذاب الأوّليّ. ومنذ سنة ونصف لم يكن بإمكانك أن تحصل على أيّ تمويل لشركات مشابهة مهما بلغ حجم الاجتذاب الذي تمتلكه. منذ سنة كان بإمكانك أن تحصل على تمويل لتطبيقك على الهواتف الذّكيّة بمجرّد حصوله على عشرة آلاف تحميل. أمّا اليوم فعلى الأرجح أنت بحاجة إلى مئات الآلاف من مرّات التّحميل ومعدّلًا مرتفعًا للتّبني Adoption rate حتّى تحصل على تمويلٍ حقيقيّ لتطبيقك.

في الواقع إنّ تعريف الاجتذابtraction نفسه يختلف كلّما زادت التّنافسيّة، ولهذا السّبب فإنّه من المفيد أن تنظر إلى AngelList والشّركات الأخرى التي حصلت لتوّها على تمويل، هذا سيعطيك فكرة إلى أيّ درجة وصل الحدّ الأدنى المطلوب من الاجتذاب اليوم"

عندما تسعى للحصول على تمويل، فابدأ بالتّواصل مع أفراد لديهم فهم مسبق بالمجال الذي تعمل به، إمّا أن يكونوا قد عملوا سابقًا في مجالٍ مشابه أو استثمروا فيه من قبل. فكلّما زاد فهم المستثمر لما تقوم بعمله كلّما قلّ مقدار الاجتذاب الذي سيطلب رؤيته قبل أن يوافق على الاستثمار معك، فلابدّ وأنّه يعرف أنّ هذا الاجتذاب المتواضع سينمو مع الوقت ليصبح أكبر وأشدّ تأثيرًا. وعلى الجانب الآخر، أولئك المستثمرون الذين ليس لديهم أدنى فكرة عن المجال الذي تخوضه فبالتّأكيد سيطلبون المزيد من الاجتذاب المبدئيّ قبل أن يبدؤوا بالاستثمار. وطبعًا يشذّ عن القاعدة الأقرباء والأصدقاء، فهؤلاء ليسوا بحاجة أيّ قدرٍ من الاجتذاب قبل أن يستثمروا معك، فهم يستثمرون فيك أنت شخصيًّا.

في الحقيقة من السّهل أن تُحبط أثناء بحثك عن مموّلين، فبالتّأكيد سيتمّ رفضك مرّات عديدة قبل أن يقبل أحد ما أن يستثمر في شركتك النّاشئة. لكن عليك أن تتمتّع بروح رياضيّة، فلا تأخذ هذا الرّفض على أنّه رفض للفكرة ذاتها، فهناك أسباب عديدة تدفع المستثمر لقول لا وهذه الأسباب ببساطة خارجة عن إرادتك ربّما (مثل أهداف الاستثمار، التّوقيت، الخبرة، .. )

لكن هناك عاملٌ مهمّ لا يمكن لأيّ مستثمر أن يتجاهله، وهو النّموّ الدّائم للتّفاعل مع المنتَج Sustainable product engagement growth ويعني أنّ المزيد من الزّبائن يتفاعلون مع منتجك مع مرور الوقت. وتبقى هذه القاعدة صحيحة حتّى ولو كان الإقبال في المراحل الأولى ضئيلًا. فبفرض أنّ عدد الزّبائن في البداية لم يتجاوز مئة زبون، لكن إذا كان معدّل النّمو قد بلغ عشرة في المئة في الشّهر واستمرّ كذلك لمدّة ستّة أشهر، فهذا بالتّأكيد يجذب المستثمر.

فالنّموّ الدّائم يجعل منك رهانًا جيّدًا يعوّل عليه على المدى البعيد، وتذكّر دائمًا أنّه عندما يتعلّق الأمر بالاستثمار، فالاجتذاب هو الورقة الرّابحة التي تتفوّق على أيّ شيء آخر.

ترجمة -وبتصرف- لقسم من الفصل الثاني من كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

قبل أن تبدأ سعيَك لتحقيق الاجتذاب عليك أن تحدّد ما الذي يعنيه الاجتذاب (traction) لشركتك، عليك أن تحدّد هدفًا. في مراحل مبكّرة عادة يكون هدفك فقط هو الحصول على قدر كاف من الاجتذاب يحقّق واردًا ماديًا معقولًا. في هذه الحالة عليك أن تحدّد هذا الهدف بأرقام حقيقيّة، كم عدد العملاء الذين تحتاجهم، وما هو معدّل النّموّ المطلوب growth rate؟

عندما تضع استراتيجيّة الاجتذاب traction strategy عليك أن تصبّ اهتمامك على كونها ستؤدّي فعلًا إلى نتائج محسوسة، إذ يجب أن تتضمّن نشاطات تسويقيّة لها أثر واضح وقابل للقياس في طريق الوصول إلى الهدف المنشود. يجب لهذه الاستراتيجيّة أن تجعلك تحرز تقدّمًا ذا معنى في هدفك للحصول على المستخدمين user acquisition، وليس مجرّد نجاح ظاهريّ مؤقّت.

على سبيل المثال، قام العاملون في DuckDuckGo بالتّركيز على تحسين الظّهور في محرّكات البحث SEO في مرحلة مبكّرة ليظهروا في مقدّمة نتائج عمليات البحث المتعلّقة بـ "محرّك بحث جديد". في الحقيقة لقد نجحوا بالحصول على عدد من المستخدمين عبر هذه الطّريقة، لكنّه لم يكن كافيًا للاقتراب من الحدّ الأدنى لهدف الاجتذاب traction goal، إذ أنّه لم يسهم بأيّ أثر ملحوظ

من وجهة نظر الاجتذاب، عليك أن تنظر للعمل على منتج أو خدمة على أنّه ينقسم لثلاثة مراحل:

• المرحلة الأولى – العمل على شيء يريده النّاس
• المرحلة الثّانية – التّسويق لشيء يريده النّاس
• المرحلة الثالثة – توسيع النّشاط

إذا عدنا إلى مثالنا السّابق عن الوعاء المثقوب، في المرحلة الأولى سيكون هذا الوعاء (أي منتجك) في أقصى حالات التّسريب، إنّه فعليًا لا يستطيع الاحتفاظ بأقلّ قدرٍ من الماء. هل تظنّ أنّ هناك أيّ مسوّغ لبذل جهد أكبر في محاولة ملئه؟ بالطّبع لا، لكنّك ما زلت بحاجة لصبّ بعض الماء فيه كي تكتشف أماكن الثغرات وتحاول سدّها.

عندما تقوم باختبار قنوات الاجتذاب بشكل دائمٍ بواسطة دفقٍ مستمرّ من العملاء، فيمكنك التّحديد عندئذٍ إذا ما كان منتجك يقلّ تسريبه مع الوقت أو لا، وهذا بحدّ ذاته مؤشّر لمدى نجاح استراتيجيّتك في تطوير المنتج product development. كما ترى، هذه حلقة تغذية راجعة ممتازة بين تطوير الاجتذاب traction development وتطوير المنتج product developmentيمكنك استخدامها لتتأكّد من أنّك على المسار الصّحيح.

إذًا فأثناء تحسين هذا المنتج، أنت تسدّ الثقوب الموجودة واحدًا تلو الآخر. وفي اللّحظة التي تنتقل فيها إلى المرحلة الثّانية ستكون قد وصلت إلى منتج ملائم تمامًا للسّوق product-market fit، وحينها لن يتسرّب أيّ زبون بعيدًا عنك. ومنذ هذه اللّحظة يصبح لجهود الاجتذاب المبذولة أثر أكثر فاعليّة، إذ لم يعد هناك أيّ تسريب. كلّ ما عليك فعله الآن هو أن تضبط (fine tuning) رسائلك التّسويقيّة والإنتاجيّة production and marketing messages.

في المرحلة الثّالثة لديك نموذج عمل تجاريّ قائم ومكانًا معتبرًا في السّوق، وتركّز تفكيرك الآن على الحصول على حصّة أكبر من السّوق، وعلى مزيد من الأرباح.

ففي كلّ مرحلة إذًا تجد نفسك تركّز على أمور مختلفة عن المراحل الأخرى، فالنّتائج الملموسة تمثّل أمورًا مختلفة عبر مراحل نموّ شركتك. ففي المرحلة الأولى تركّز على الوصول إلى أولئك الزّبائن الأوّليين الذين سيٌثبتون أنّ منتجك هذا يستطيع أن يجتذب أحدًا. وفي الثّانية الأمر الأهمّ هو أن تصل لعدد من الزّبائن كافٍ ليضعك على طريق شركة يمكنها أن تستمرّ. وفي المرحلة الثّالثة تركيزك الأكبر منصبّ على العائدات، وتوسيع قنوات التّسويق الخاصّة بك، وسعيك لتثبيت عمل تجاريّ قادر على الاستمرار حقًّا.

إنّ المرحلة الأولى شديدة التّركيز على المنتج نفسه، وتتضمّن سعيًا وراء اجتذاب أوّليّ أثناء بناء منتج أوّليّ. عادة ما يعني هذا أن تسلك طرق الاجتذاب غير القابلة للتّوسّع، مثل إلقاء كلمات talks في الملتقيات العامّة، كتابة مقالات في مدوّنات مشهورة guest posts، مراسلة أشخاص تعرفهم، حضور مؤتمرات، أي افعل أيّ شيء يمكّنك من الوقوف أمام الزّبون النّهائيّ والحديث معه مباشرة.

يقول Paul Graham في مقالته افعل الأشياء التي لا يُمكن القيام بها على نطاق واسع (Do Things that Don't Scale):

اقتباس

"كثير من مؤسّسي الشّركات النّاشئة يؤمنون بفكرة أنّ الشّركة إما أن تطير وتحلّق، وإمّا أن لا ترى النّور أصلًا. أنت تبني شيئًا ما، تجعله متاحًا، وإذا كنت قد صنعت مصيدة جيّدة فسيجد النّاس طريقهم إليك وستهوي قلوبهم إليك كما تتوقّع تمامًا، إمّا هذا وإمّا ألا يأتيك أحدٌ أبدًا وكأنّ السّوق الذي تفترضه غير موجود في الأساس.

لكن الحقيقة غير ذلك، الحقيقة أنّ الشّركات النّاشئة تحلّق عندما يريد لها مؤسّسوها أن تحلّق. إنّ أكثر فكرة غير قابلة للتّوسيع لا يحبّ معظم المؤسّسين فعلها في بداية انطلاقهم هي أن يقوموا بإحضار المستخدمين إليهم يدويًّا. كلّ الشّركات النّاشئة تقريبًا عليها أن تقوم بهذا الأمر. فأنت لا يمكنك أن تجلس وتنتظر حتّى يأتي المستخدمون إليك، بل عليك أن تخرج أنت إليهم وتحضرهم بيدك."

إنّ نموّ الشّركات النّاشئة يتمّ على دفعات متوالية، وليس دفعة واحدة. فالمعتاد في البداية أن يكون النموّ بطيئًا، وبعدها يحصل صعود مفاجئ عندما تُفتتح قناة اجتذاب جديدة، ثمّ لا يلبث أن ينخفض تدريجيًّا كلّما استُهلكت هذه القناة أكثر وأُشبعت وأصبحت أقلّ فاعليّة. وعندها تَفتح قناة أخرى وتحصل على صعود جديد وهكذا.

كلّما ازداد حجم شركتك قلّ تأثير قنوات الاجتذاب الأصغر، فإذا كان لديك موقع ويب بعدد زوّار يوميّ يزيد عن عشرة آلاف، فلن تؤثّر كثيرًا تغريدةٌ عابرة أو منشور سريع يجلب لك عشرين زائر إضافيّ. فحتّى تلمس أثر ما تقوم به في مراحل متقدّمة من عملك، عليك أن تبحث عن أرقام أكبر وأكبر.

فإذا كنت ترغب بالحصول على مئة ألف عميل جديد، بمعدّل تحوّل conversion rate بين 1 و 5، عليك حينها أن تصل إلى ما بين مليونين إلى عشرة ملايين شخص عبر حملة تسويقيّة موجّهة، هذه تعتبر أرقام كبيرة! لذلك قنوات اجتذاب مثل تكوين المجتمعات community building و التّسويق الفيروسيّ viral marketing تعتبر شديدة الفعّاليّة: لأنّها تتوسّع مع توسّع قاعدة المستخدمين والعملاء المحتمَلين. على العموم، دومًا تأكّد أنّ نشاط الاجتذاب الذي تقوم به يُحدث أثرًا متناسبًا مع حجم شركتك في حينه.

ترجمة -وبتصرف- لجزء من الفصل الثاني من كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

إذا كنت تعمل في التسويق فمن المُرجّح أنك تعرف الأمر جيّدًا. بعد أن تُطلق مُنتجك، من الطبيعي أن تثني على كل شخص في فريقك، وتعود إلى منزلك لتأخذ قسط من الراحة وأنت تشعر بالرضى. لقد انتهى الجزء الصعب، أطلقت المنتج.

في الواقع أيام الرّاحة لا تزال بعيدة عنك، لأن إطلاق المنتج هو بداية رحلة التسويق، وليس الهدف النهائي. لقد بدأت الآن بمرحلة الإصغاء، التعلم، التكرار iterating، تحسين الرسائل التسويقية استناداً إلى ردود أفعال العملاء الحقيقين بدلًا من الافتراضات.

ماذا يحدث بعد الارتفاع الكبير في عدد الزّيارات يوم الإطلاق؟

يأتي جزء من وجهة نظري الخاصة بإطلاق المنتجات من كيفية تحليلنا لدور فريق التسويق في Intercom. لدى فريقنا أربع مسؤوليات أساسية تساهم جميعها في المراحل المختلفة للتسويق/قمع المبيعات. يرتبط إطلاق المنتج بأول ثلاث مسؤوليات:

• الوصول: إيصال رسائلنا إلى الجمهور المناسب.
• الجذب: جلب ذلك الجمهور لزيارة موقعنا وتحويلهم إلى زبائن محتملين leads.
• التحويل: إقناع الزبائن المحتملين بالتسجيل وتحويلهم إلى عملاء.
• التعليم: مساعدة العملاء على الحصول على قيمة متزايدة والإعجاب بمنتجنا.

يرفع إطلاق المنتج من التدفق traffic الذي يبدو عظيماً من منظور "الوصول" و "الجذب"، لكن عندما تتعمق أكثر في قمع المبيعات sales funnel فغالبًا ما تبدو الأشياء أقل تفاؤلًا. في الواقع إن التدفق الذي يحدث يوم إطلاق المنتج ليس مستهدفًا بشكل كبير، وعلى الرغم من تسجيل رقم قياسي في يوم الإطلاق إلا أن معظم هذا التدفق يأتي من أشخاص لا يشترون المنتج. هذه نظرة خاطفة على الإطلاق العام التجريبي لـ Acquire (منتج للمحادثة الحيّة مع زوار موقعك)، حيث سجلّ التدفق رقمًا قياسيًا في يوم الإطلاق لكنه عاد إلى مستوياته الطبيعية بسرعة كبيرة.

في Intercom، نحاول قياس نجاح تسويق منتجنا عبر كل مرحلة من مراحل قمع المبيعات. إذا لم تتم ترجمة الزيادة في التدفق إلى زيادة في التحويلات (الاشتراكات الجديدة، الترقيات أو البيع العابر cross-sells)، سيكون حينها إطلاق منتجنا غير ناجح، وسنحتاج حينها لفهم السبب.

يوفرّ إطلاق المنتج بيانات واسعة للتعلم، التكرار، الاختبار وإصلاح رسائلك خلال دورة حياة العميل الكاملة: بدءً من إعلان البريد الإلكتروني إلى صفحة الهبوط إلى تهيئة المستخدمين الجدد onboarding flow وشراء المنتج. نحن نجد دائمًا أن التغييرات الصغيرة التي نقوم بها بعد إطلاق المنتج تقود إلى تبني المنتج أكثر من الإطلاق بحد ذاته.

حلقة التغذية الراجعة بعد الإطلاق

إن وظيفة المسوق بعد إطلاق المنتج هو تحديد الارتباكات أو المشاكل التي تمنع الناس من شراء المنتج.

1- الإصغاء إلى الردود غير المرشحة

يكون لديك قبل إطلاق المنتج مجموعة من الافتراضات حول من ستبيعهم المنتج ولماذا هم مهتمون به. وتصبح الصورة أكثر وضوحًا بعد الإطلاق. سيغمرك إطلاق المنتج بكمية كبيرة من التغذية الراجعة النوعية والكمية، وستكون مهمتك هنا الإصغاء إلى كل التغذية الراجعة-بقدر ما تستطيع-دون إبداء تفاعل (ستقوم بذلك في الخطوة 2). قد تجد بعد ذلك أن أكبر المشاكل ليست في المنتج نفسه وإنما بكل شيء يحيط به.

إليك بعض الطرق التي نجمع فيها التغذية الراجعة النوعية:

• بالنسبة للتغذية الراجعة الآتية من خلال Intercom، يبقينا فريقا المبيعات والدعم الفني على اطّلاع بما يحدث.
• نشارك في مكالمات المبيعات لسماع الأسئلة التي تُسأل بعد استخدام النسخة التجريبية من المنتج.
• نراقب الإشارات الخاصة بالمنتج mentions على مواقع التواصل الاجتماعي.

وهذه بعض الطرق التي نجمع فيها التغذية الراجعة الكمية:

• نستخدم إحصائيات غوغل.
• نجمع بيانات النقر مقابل الظهور Click-through وعمليات الـ scroll (النّزول إلى أسفل الصفحة) من خلال خدمة Inspectlet.
• نعمل أيضًا مع فريق أبحاثنا لإجراء اختبارات المستخدم على الصفحة.

عليك جمع أكبر عدد ممكن من الآراء سواءً من داخل الشركة أو خارجها. وتكون جميع الآراء صحيحة في هذه المرحلة من العملية، لذلك عليك عدم التعصب لرأي معين. وسنبدأ في الخطوة التالية بتصنيف نقاط البيانات وتحديد أولويات بنود العمل التالية.

2- فهم وتصنيف التغذية الراجعة

عند تجميع التغذية الراجعة بعد إطلاق المنتج، كيف تُنظمّ كل ذلك؟ أنا أميل إلى البدء بتجميعها في تصنيفين رئيسيين: "التسعير" أو "الرسائل"، ومن ثم التحديد أكثر من خلال إنشاء تصنيفات فرعية:

• مشاكل دعم العملاء المتشابهة: يشمل هذا التصنيف الأخطاء البرمجية، مشاكل التنصيب، مشاكل التّضمين/الدّمج integration .
• إحصائيات التّفاعل مع صفحة الهبوط: يشمل هذا التصنيف عدد الأشخاص الذين قاموا بالنقر على زر "دعوة إلى الإجراء" CTA ، فهموا وظيفة منتجك، مرروا إلى نهاية صفحة الهبوط بمختلف الطرق، واهتموا بشكل عام بكل شيء وضعته في صفحة الهبوط.
• ارتباك التسعير: قد تأتي هذه من التغذية الراجعة لأشخاص يعتبرون أن التسعير مرتفع للغاية، أو مبهم أوغير مبرر. كما قد يطلب آخرون نسخة تجريبية من المنتج.
• مشاكل التحويل: هل قام الناس بالتسجيل لكنهم لم ينّصبوا المنتج؟ هل ألغوا اشتراكهم بعد التجربة المجانية؟ يجب أن يتم توثيق وجمع كل ذلك في هذا التصنيف.
• استنزاف العملاء customer churn: هذا التصنيف للحسابات الملغاة، توثيق خصائص الحسابات الملغاة، والأنماط المرجح ظهورها. على سبيل المثال، إذا كان من يلغون حساباتهم هم شركات ناشئة من ثلاثة أشخاص ومنتجك موجه للمؤسسات، فربما تكون حينها تستهدف الجمهور الخاطئ.

كما تلاحظ فإن أغلب ما تتعلمه بعد إطلاق المنتج يكون خارج النطاق التقليدي لتسويق المنتجات. نحن نعتقد أن تسويق المنتجات ليس فقط الرسائل، وإنما جزء من نظام استلام واستهلاك المنتج في كل مرحلة من مراحل التسويق وقمع المبيعات.

3 - تحسين الرسائل التسويقية باستمرار

كما نفعل ذلك مع البرمجيات، نقوم بإجراء تحسينات على عملية التسويق أيضًا وعلى رسائلنا باستمرار، ونكرر ذلك حتى الوصول إلى حل مناسب يحول دون هدر الوقت والموارد لإعادة إطلاق المنتج.

على سبيل المثال، عند إطلاق Acquire قدمنا نسخة تجريبية مجانية للمستخدمين الجدد لكن تغاضينا عن إمكانية تقديمها للعملاء الحاليين. لأننا ببساطة لم نفعل ذلك في الماضي. وتلقينا بسرعة العديد من التغذيات الراجعة حول هذا فبدأنا مؤخرًا بتقديم نسخة تجريبية مجانية للعملاء الحاليين.

هناك تغيير أصغر قمنا به بسبب حصول تشويش رئيسي فيما يتعلق باسم المنتج، فعند زيارة صفحة هبوط Acquire لا يعرف المستخدمين على الفور ماهي وظيفة المنتج أو ماذا يفعل. وبدلًا من القيام بتعديل جذري يستغرق وقتًا طويلًا، مثل تغيير اسم المنتج، أضفنا المزيد من الوصف للعنوان الرئيسي لجعله أكثر وضوحًا.

التغيير طفيف، لكنننا لاحظنا انخفاض عدد العملاء المُحتارين. هذه التكرارات لا تكون دائمًا ساحرة ومثيرة مثل إطلاق المنتج، لكنها تقودنا في الاتجاه الصحيح. كذلك لن تحصل بالضرورة على النتائج المرجوة فقط لمجرد تحديد المشكلة والقيام بالتعديل، فبعد نشر التعديل عليك العودة إلى الخطوة الأولى والبدء بالإصغاء إلى التغذية الراجعة من جديد لمعرفة إذا ما كنت على الطريق الصحيح.

خطوات صغيرة مدروسة

من الطبيعي التركيز على موعد الإطلاق حيث يوجد عمل كبير لتنسيق الجهود بين فرق المنتج والدعم الفني والتسويق حتى يكون كل شيء على ما يرام والحصول على يوم عظيم. ولكن كمسوق أقول أنه من الخطأ أن تستريح وتسترخي بعد أن تضع المنتج أو الميزة بين أيدي العملاء.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Your Product Is Launched. Now What لصاحبه: Greg Davis.

بعد أن تعرّفت على مُختلف قنوات الاجتذاب traction، ستجد نفسك أمام مجموعة من التّساؤلات من قبيل: ترى كم من الوقت يجب أن تنفقه على اجتذاب الزّبائن؟ متى يجب أن تبدأ؟ كيف تعلم أنّك بالفعل تنجح في ذلك؟ ما هو القدر الكافي من الاجتذاب اللازم لإقناع المستثمرين؟ هذا المقال والذي يليه سيجيبانك عن هذه الأسئلة وأسئلة أخرى تتعلّق بالاجتذاب traction، مما سيعطيك القدرة على التّفكير الصّحيح في هذا المجال، وبالتّالي الارتقاء في سلّم النّجاح.

قاعدة خمسين في المئة 50%

إذا كنت تؤسّس شركة ناشئة، فعلى الأرجح أنّ هناك منتجًا ما تقوم ببنائه. في الحقيقة إنّ كلّ الشّركات التي فشلت كان لديها منتج بالفعل، إنّما سبب فشلها في الواقع هو قلّة أو افتقاد الزّبائن.

Marc Andressen مؤسّس Netscape يلخّص هذه الفكرة بقوله:

اقتباس

"السّبب الأوّل الذي قد يدفعنا لرفض أيّ رياديّ أعمال كنا بصدد تمويله، هو كونه يركّز في شركته على المنتج وحده بشكل أساسيّ بغضّ النّظر عن أيّ شيء آخر. هناك الكثير من روّاد الأعمال الذين قاموا ببناء منتجات عظيمة لكنّهم ببساطة لم يمتلكوا استراتيجيّة توزيع distribution strategy جيّدة، بل والأسوأ أنّهم يصرّون أنّهم ليسوا بحاجة إليها، أو يدّعون أنّ عدم وجود استراتيجيّة هو ما يسمّونه استراتيجيّة تسويق فيروسيّ viral marketing strategy."

هناك قصّة تحدث كثيرًا وهي كالتّالي: يعمل المؤسّسون على بناء شيء يريده النّاس، فينفقون الوقت على أمور أخبرهم بعض العملاء الذين قابلوهم في مراحل مبكّرة أنّهم يحتاجون إليها. وبعد ذلك، عندما يظنّ هؤلاء الأشخاص أنّهم أصبحوا جاهزين، يقومون مباشرة بإطلاق المشروع ويسعون للحصول على مزيد من الزّبائن ليصابوا بالإحباط لعدم تدفّق الزّبائن إليهم.

ستكون مشكلة كبيرة أن تمتلك منتجًا يحبّه بعض العملاء المبكّرين بدون أن تمتلك طريقة واضحة لتجتذب المزيد. ولحلّ هذه المشكلة عليك أن تنفق وقتك في كلا الأمرين معًا، في بناء المنتج أو الخدمة وفي اختبار قنوات الاجتذاب. فالاجتذاب traction وتطوير المنتج product development لهما نفس القدر من الأهميّة ويجب أن توزّع وقتك واهتمامك بينهما، هذه ما تسمّى قاعدة الخمسين في المئة: أنفق خمسين في المئة من وقتك على تطوير المنتج وخمسين في المئة على دراسة قنوات الاجتذاب traction.

بالتّأكيد إنّ صناعة منتج يحبّه النّاس هو أمر أساسيّ لاجتذاب الزّبائن، لكنّه غير كافٍ. هناك أربع حالات يمكن أن تحصل فيها على منتج جيّد قمت ببنائه دون أن يتحوّل في النّهاية ليصبح عملًا تجاريًّا فعّالًا viable business:

• الحالة الأولى هي عندما يكون بإمكانك أن تصنع منتجًا يريده النّاس لكنّك لا تجد طريقة عمليّة لتصنع منه عملًا ربحيًّا، ربّما هؤلاء الذين يحتاجونه فعلًا لن يدفعوا ثمنًا له، وحتّى إن حاولت أن تقدّمه مجّانًا وتجعل الإعلانات وحدها وسيلتك في الرّبح فلا تجدها -في حالتنا هذه- تغطّي جميع المصاريف، بالتّالي لا يوجد سوق حقيقيّ لسلعتك هذه.
• الحالة الثّانية، عندما يكون لديك منتج جيّد وبعضَ الزّبائن، لكنّ عددهم لا يكفي لتحقيق ربح حقيقيّ.بمعنىً آخر، هذا السّوق صغير ولا يوجد طريقة واضحة للتّوسّع. يحصل هذا عادةً عندما يكون طموح المؤسّسين محدودًا ويكتفون بمجال عملٍ ضيّق narrow niche.
• الحالة الثّالثة، لديك منتج جيّد وهناك من يحتاجه لكنّ الوصول إليهم مكلف للغاية. مثال على ذلك عندما تقدّم منتجًا رخيصًا نسبيًّا يتطلّب مبيعات مباشرة direct sales كي تتمكّن من بيعه، وفي النّهاية تجد أنّك تدفع أكثر ممّا تكسب.
• الحالة الأخيرة هي عندما يكون بإمكانك بناء منتج يريده النّاس لكن يوجد الكثير من الشّركات الأخرى التي تقدّمه أيضًا. في هذه الحالة أنت في سوق فيه تنافس شديد حيث يكون من الصّعب جدًّا أن تجتذب الزّبائن.

إذا اتّبعت قاعدة الخمسين في المئة من بداية الطّريق فسيكون لديك فرصة أفضل لتجاوز كلّ هذه المصائب. وإذا لم تتّبعها فإنّك تخاطر بأن تدرك حجم المصيبة التي أوقعت نفسك فيها متأخرًا جدًا لدرجة أنّه لم يعد في الإمكان تصحيح أيّ شيء. وهذا ما يحصل للأسف مع الكثير من الشّركات بعد إطلاقها. الأمر المؤسف أنّ الكثير من المنتجات أو الخدمات التي يقدّمها هؤلاء هي جيّدة بالفعل، لكنّ الشّركات تموت بسبب عدم إعدادها لخطّة توزيع محكمة distribution strategy.

الحالة المعاكسة هي عندما تركّز على الاجتذاب منذ البدء، عندها يمكنك أن تعرف مبكّرًا إذا كنت على الطّريق الصّحيح أو لا، فالنّتائج التي ستحصل عليها من تجاربك في الاجتذاب سترشدك إلى الطّريق الأسلم لتصل إلى قناة اجتذاب ناجحة تحقّق لك أكبرّ نموّ ممكن.

هذه القاعدة من الصّعب اتّباعها في الواقع، إذ أنّ هناك إغراءً كبيرًا يدفعك للانهماك في تطوير المنتج وحده وصرف النّظر عن أي شيء آخر، ففي النّهاية أنت لم تقرّر أن تخوض في عالم الرّيادة إلّا لرغبتك في بناء منتج أو خدمة محدّدة. أنت بالتّأكيد لديك رؤية، وفي الحقيقة كثير من نشاطات الاجتذاب التي يتوجّب عليك القيام بها هي مجهولة تمامًا بالنّسبة لك وبعيدة كلّ البعد عن منطقة الراحة الخاصّة بك comfort zone ورؤيتك الأساسيّة. هذا ما يبرّر الميل الطّبيعيّ لترك هذه القاعدة - قاعدة الخمسين في المئة - لكن إيّاك ثمّ إيّاك!

لنكن واضحين، أعلمُ تمامًا أنّ تقسيم الوقت بين المُنتج ودراسة الاجتذاب بالتّساوي يسببّ حتمًا بطء عمليّة تطوير المنتج product development. لكن كن على يقين أنّه لن يؤخّر أبدًا لحظة نجاح هذا المنتج في السّوق، بل على العكّس، إنّه يسرّع من الوصول إليها! لا تتعجّب، سأخبرك بالمنافع التي ستحصل عليها إن تمكّنت من الجمع بين العمليّتين معًا على التّوازي.

بداية، ستتمكّن من بناء المنتَج الصحيح لأنّك تستطيع - أثناء العمل على المنتج - أن تستفيد من المعرفة التي حصلت عليها من الجهود التي تبذلها للاجتذاب traction efforts. فطالما أنّك تتّبع منهجيّة جيّدة في تطوير المنتج فأنت على الأرجح لديك تغذية راجعة من زبائن مبكّرين early customers، لكن لا تنس أنّ هؤلاء الزّبائن قريبون جدًا منك، وغالبًا لن يخبروك بما هو حقيقيّ بل بما تودّ أنت سماعُه.

من خلال تطوير خطّة الاجتذاب traction development فأنت تحصل على تيّار ثابت ومستمرّ من العملاء "الباردين" cold customers الذين من خلالهم ستتمكّن من معرفة إذا ما كان السّوق سيتقبّل منتجك أو لا، وإذا كان الجواب "لا" فستعرف ما هي المزايا النّاقصة لتضيفها، أو الأجزاء التي لا تعمل لتقوم بتصحيحها.

فكّر باستثمارك الأوّل في الاجتذاب first investment in traction على أنّك تصبّ ماءً في وعاء مثقوب. في بداية الأمر سيتسرّب الماء منه بشدّة، فمنتجك لم يرقَ بعد ليصبح حلًّا متكاملًا لجميع احتياجات ومشكلات العميل. بعبارة أخرى، منتجك لن يتمكّن من الصّمود طويلًا، وكثير من العملاء لن يرغبوا باستخدامه أصلًا. نتيجة لذلك، كثير من المال الذي تنفقه على الاجتذاب ستجده يتسرّب أمامك من هذا الوعاء.

هذه بالذّات هي اللّحظة التي يبدأ فيها كثير من المؤسّسين بفهم الأمر بصورة خاطئة، فأوّل ما يفكّرون به أنّه طالما هذا المال يتسرّب بعيدًا فهو على الأرجح مال مهدور. على العكس! هذه الآليّة تخبرك أين هي الثقوب الحقيقيّة في وعائك (منتجك). وإنّك إن لم تتفاعل مع هؤلاء العملاء "الباردين" بهذه الطّريقة فعلى الأرجح أنت تنفق وقتك في الأمر الخاطئ من وجهة نظر تطوير المنتج product development.

هناك أيضًا بعض المعلومات الأخرى التي بإمكانك الحصول عليها من خلال هذا التّفاعل المبكّر مع العملاء، مثلًا ما هي الرّسائل التي تجد لها صدىً عند العملاء المحتملين، أيّ الشّرائح التي من الأفضل التّركيز عليها أولًا، ما هو نوع العملاء الذي سيكون من السّهل الوصول إليه، وما الصّعوبات الأساسيّة التي قد تواجهني في طريقي للتوزيع والانتشار distribution.

هذا بالضّبط ما حصل مع Dropbox. ففي أثناء تطويرهم للمنتج قاموا بتجريب التّسويق في محرّكات البحث ووجدوا أنّه لا يتناسب مع طبيعة خدماتهم. لقد كانوا يتكلّفون 230$ للحصول على الزّبون الواحد الذي يدفع 99$ فقط. وهنا بدؤوا يركّزون على الاجتذاب عبر التّسويق الفيروسي viral marketing، وقاموا ببناء نظام دعوات referral program مضمّن في منتجهم، ومن ذلك الحين وحتّى الآن يعدّ هذا النّظام أهمّ ما يساعدهم للنّمو بسرعة.

ومن جهة أخرى، إنّك إن انتظرت حتّى تطلق مشروعك لتبدأ بالسّير في خطوات تطوير الاجتذاب traction development فهذا ما يؤدّي عادة إلى دورة تطوير منتج product development جديدة وربّما أكثر. ولهذا السّبب قلتُ سابقًا أنّ العمل على الاجتذاب بالتّوازي مع تطوير المنتج سيبدو وكأنه يبطئ من تطوير المنتج على المدى القريب، لكن على المدى البعيد هو على العكس من ذلك.

فائدة أخرى للعمل على الأمرين على التّوازي هي أنّك تستطيع تجربة واختبار أكثر من قناة اجتذاب قبل إطلاق أيّ شيء. وهذا يعني أنّ المنتج عندما يكون جاهزًا فبإمكانك أن تنمو بشكل سريع مباشرة. فالفهم المسبق لقناة الاجتذاب التي تظنّها مناسبة لعملك التّجاريّ ليس قيّمًا. إليك ما يقوله Phil Fernendez مؤسّس Marketo وهي شركة لأتمتة التّسويق عُرضِت للاكتتاب العام في 2013، يقول Phil معبّرًا عن الفوائد آنفة الذّكر:

اقتباس

"في شركتنا Marketo، قمنا بإعداد تحسين ظهورنا في محرّكات البحث SEO بشكل تامّ قبل إطلاق المنتج، ليس هذا فحسب بل كانت لدينا مدوّنة أيضًا. خلال تلك الفترة التي سبقت إطلاق المنتج كنّا نتحدّث عن المشكلات التي ننوي حلّها، فبدلًا من طرح نسخةً تجريبيّة من المنتج لاختبارها قمنا باختبار الأفكار نفسها واستفدنا من التّغذية الرّاجعة التي حصلنا عليها من قرّائنا في مراحل مبكّرة من عمليّة تطوير المنتج.

عبر استخدام استراتيجيّة المحتوى هذه، بدأنا نحصد اهتمامًا واسعًا ومبكّرًا حول الحلول التي نقدّمها، ممّا قدّم لنا سيلًا يتجاوز أربعة عشر ألفًا من المشترين المهتمّين حالما وصل منتجنا إلى السّوق."

لم يكن بإمكان شركة Marketo أن تحصل على أربعة عشر ألف من المشترين إذا كانوا يركّزون فقط على تطوير منتجهم. وهذا هو الفرق بين أرقام كبيرة لنموّ الزّبائن منذ اليوم الأوّل للمنتج - أي الاجتذاب الحقيقيّ - وبين منتج آخر أنت فقط من يعرف أنّ هناك بعض الأشخاص الذين يريدونه.

هذا المقال عبارة عن ترجمة لبداية الفصل الثاني من كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

قد يكون من الصّعب أن تترك بكلِّ بساطةٍ الأعمال التي يجب عليك القيام بها وتفوّضها إلى شخصٍ آخر، لكنّ تفويض المَهام أمرٌ لا مناص من فعله، وهو هامٌّ لك وللشخص الذي تفوّضه في المَهمّة على حدٍّ سواء.

فإذا لم تفوّض أيّة مهام لغيرك فلن تنهي جميع الأعمال التي يجب عليك القيام بها، أما إذا كُنت تفوّض الكثير من المهام لغيرك فإنّك قد تجعل مهمة مُوظّفيك (الذين تُفوّض إليهم) صعبة جدًا.

اقتباس

"حتّى إن كنت تعلَم أنك ستنجز العمل بجودة أكبر من الموظف الذي ستفوّض المهمّة إليه بنسبة 30%، فإن الوقت الذي تستغرقه لمراجعة أعمال الموظفين كلّ بضع ساعات ومطالبتهم بعدم اتّخاذ أبسط القرارات بدون موافقة مسبقة، يكلّفان المزيد في فقدان الروح المعنوية والشغف للعمل، ويدمّر احترام الذات لدى موظّفيك فيحقّق ضررًا أكثر من الـ30% التي تعتقد أنك ستضيفها " - Scott Berkun (كاتب ومتحدّث)

عندما تفوّض بعض المهام إلى مُوظّفيك، فأنت بذلك تخبرهم عن مدى ثقتك بهم وبأنّهم سيؤدون العمل على أكمل وجه. عندما تفوّض المهام، يجب عليك أن تفعل ذلك وأنت مؤمنٌ أن موظّفك سينجز العمل على النحو الصحيح.

لا تراجع أعمال موظّفيك كلّ عدّة ساعات، سيطلق عليك لقب "المدير المُدَقّق" (micro-manager) وهو في الواقع يعبّر عن ذلك النوع من المدراء الذي يتحكّم من خلال الرقابة الصارمة ولا يرضى بأي طريقة لإجراء العمل غير التي يختارها وهو بذلك يقتل الابتكار والإبداع ويشعر موظّفيه أنهم محاصَرون ولا يتمتّعون بأي نوع من الحرية في اتخاذ القرارات.

إذا كنت غير واثق من قيام موظّفيك بالعمل على أكمل وجه، فقم به بنفسك من البداية. وعِوَضًا عن ذلك، ما يجب عليك فعله هو أن تتأكّد أنّ الموظفين يفهمون المَهمّة الموكلة إليهم بشكلٍ صحيح حتى لا تدع مجالًا للخطأ الذي يمكن تفاديه. ففي غالب الأمر يكون انعدام الوضوح هو سبب سَير عملية التفويض على نحوٍ خاطئ.

الموظفون يحتاجون للاستقلال لكي يتطوّر أداؤهم. وإذا لم تمنحهم إيّاه، سيفقدون حماسهم واهتمامهم بالمهمّة التي يؤدّونها . هذا حدث لي مسبقًا، ويمكنني أن أخبرك بكلّ وضوحٍ أن هذا الأمر (انعدام الاستقلاليّة) يدمّر التّحفيز الدّاخلي لديهم. أتذكرُ كيف كان بذلي للمجهود يتضاءل كلّ مرّةٍ يُطلب مني العمل على مهمّةٍ أعلم أنّ مديري سيعيد العمل عليها على كلّ حال.

كما ذكرتُ سابقًا، إذا لم تكن تنوي الوثوق بي وبمقدرتي على أداء العمل بشكلٍ كامل، فمن الأفضل أن تفعله بنفسك.

أوصي بالمتابعة المستمرّة من خلال إجراء مسوحات الموظّفين (Employee surveys) لقياس مدى شعور الموظّفين بالاستقلاليّة. إذا كان منخفضًا، أو بدأ في الانخفاض، سيكون من الواجب اتّخاذ قرار ما حيال ذلك.

التفويض في أداء المهام أمرٌ هامٌّ لإنتاجيّتك ولتطوُّر موظّفيك، لكن هناك ثلاثة أمور يجب وضعها في الحسبان عند تفويض المهام:

1- أعط تعليمات بالغة الوضوح

هذا هو الفارق بين التفويض الناجح وغير النّاجح.

عندما توكل مهمّةً إلى موظّفيك، يجب أن تتأكّد من أنّك أعطيتهم تعليماتٍ واضحة حول الأمور التي يجب عليهم فعلها، النتائج التي تتوقعها، والمصادر التي يمكنهم الرجوع إليها إذا احتاجوا للمساعدة.

لا تذكر الكثير من التفاصيل، فذلك يمكن أن يوحي للشخص الذي تفوّض إليه أنّك تشكّ في ذكائه أو شيء من هذا القبيل، لكن تأكّد من أن الموظّف يفهم بوضوح ما الذي يجب عليه أداؤه والأطُر الزمنيّة لذلك.

يمكنك أيضًا تقسيم الوظيفة إلى مهَمَّات صغيرة لتستطيع وضع معالم عامة للإطار الزّمني وتتبّع تقدّم المهمَّة.

2- تعقب وتابع التقدم

قد تكون هذه النقطة شائكةً بعض الشيء، لأنني ذكرت مسبقًا أنّك عندما تفوّض مهمّة ما إلى أحد الموظّفين فإنّك يجب أن تمنحه الاستقلاليّة. لكن في الوقت ذاته، قد تسير الأمور على نحوٍ خاطئ إذا لم تشرف على المهمّات حتى تمام إنجازها.

قد لا يقوم الموظّف بأداء المهمّة على النّحو الصحيح، وليس من الجيّد بالتّأكيد أن تظلّ بمعزلٍ عن ذلك طوال الوقت.

يمكن للتقنية أن تساعدك. يمكنك استخدام تطبيق Trello في هذا المجال، وهو تطبيق لإدارة المهام يحتوي على العديد من القوائم المتنوّعة لعرض سير المهمات. على سبيل المثال، في حالة متابعة كتابة التدوينات، أوّل قائمة في الواجهة تكون "ما يجب إنجازه" والثانية "ما تمت كتابته" والثالثة "ما تم تحديد تاريخ نشره في ووردبريس" (تمّت جدولته)) والأخيرة "ما تم نشره”.

استعمال هذا التطبيق يُساهم في جعل كل شخص مَعنيّ بالمهمّة ملمًّا بمسار العمل والتقدّم. القيام بذلك لا يُدرج تحت بند "الإدارة الدقيقة" micromanaging التي سبق وأن ذممتها في المقال، لأنك بذلك لن تطالب الموظّف باستمرار بالتحديثات المستمرّة في كلّ وقتٍ وحين. لكن على سبيل احترام العمل والانضباط، يجب أن يكون جميع المعنيين بالمهمّة عالمين بمسار التقدّم.

3- علم موظفيك وادعمهم

هذا هامٌّ خاصّةً في البداية. يجب أن تدعم موظّفيك في البداية لتتأكّد أن أمورهم ستسير على ما يرام قبل أن تطلق لهم العنان.

اعرِض عليهم أن تجالسهم لمدة نصف ساعة مثلًا لتعلمهم المهارات الأساسيّة واستخدام الأدوات التي يمكن أن تفيدهم في أداء المهمة.

التغذية الراجعة في البداية قد تكون جيّدة، وقد تساعد في إرشاد الموظّفين للاتجاه الصحيح.

أتمنى أن يكون المقال قد وضعك على الطريق الصحيح للتفويض، إذا كنت تتبع طريقةً معيّنة لتفويض المهام فحدّثنا عنها في خانة التعليقات

ترجمة -وبتصرُّف- للمقال 3Simple Things To Remember When Delegating Tasks لصاحبه Jacob Shriar.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

هذا المقال عبارة عن ترجمة لجزء من مقدمة كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth.

لنعرّف أولًا الاجتذاب traction، إنّه ببساطة إشارة تفيد بأنّ شركتك تتقدّم بالفعل ويمكنك ملاحظة ذلك من خلال مؤشّرات الأداء. فعلى سبيل المثال إن كنت تعمل على تطبيقٍ للهواتف الذّكيّة، فتلاحظ أنّ معدّل تحميل هذا التّطبيق يزداد بسرعة. وإن كنت تعمل على خدمة ذات اشتراك شهريّ، فأرباحك الشّهريّة تنمو بشكل كبير. وإن كنت قد افتتحت مخبزًا مثلًا، فكميّة مبيعاتك تزداد كلّ أسبوع، وهكذا.

Naval Ravikant مؤسّس AngelList (وهي منصّة تساعد الشّركات على الحصول على استثمارات) يقول عن هذا الموضوع:

اقتباس

الاجتذاب بشكل أساسيّ هو دليل كمّيّ على مقدار الطّلب من قبل العملاء. فإذا كنّا نتحدّث عن خدمة برمجيّة تقدّم للمؤسّسات، فالاجتذاب الأوليّ initial traction في هذه الحالة قد يكون عميلين مبكّرين أو ثلاثة يدفعون بعض المال. أمّا إذا كانت الخدمات مقدّمة للأفراد، فالمفترض أن يكون العدد عدة مئات أو آلاف من المستخدمين.

يمكنك دومًا تحقيق مزيد من الاجتذاب، خاصّة أنّ النّمو السّريع هو الأهمّ بالنّسبة للشّركات النّاشئة، فتحقيق الاجتذاب يعني الصّعود بمنحنى نموّ الشّركة إلى الأعلى وتحقيق أفضل ما يمكن. وفي هذا الصّدد يقول Paul Graham مؤسس Y Combinator:

اقتباس

الشّركة النّاشئة هي شركة صُمّمت بالأساس على أن تنمو بسرعة. مجرّد كونها تأسّست حديثًا لا يكفي ليجعلنا نسمّيها ناشئة، ولا كونها تعمل في مجال التّقنيّة، أو تغامر بتمويل ضخم، أو تمتلك استراتيجيّات خروج exit. بل إنّ ما يهمّ بالدّرجة الأولى هو النّمو، وكلّ شيء آخر متعلّق بالشّركات النّاشئة يأتي في مرتبة ثانية.

إذًا الاجتذاب هو النّمو، والأمر الذي يعرّف الشّركات النّاشئة هو السّعي وراء هذا الاجتذاب والعمل على تحقيقه.

بعد إجراء مقابلات مع أكثر من أربعين مؤسّس شركة ناشئة ناجح، ودراسة تجربة آخرين، توصّلنا إلى أنّ الشّركات النّاشئة بشكل عام تحصل على الاجتذاب من خلال تسعة عشرة قناة مختلفة، كلّ شركة جرّبت أكثر من قناة إلى أن وصلت إلى تلك التي تحقّق لها أكبر فائدة.

نسمّي قنوات جذب العملاء هذه بقنوات الاجتذاب (traction channels). إنّها في الواقع قنوات تسويق وتوسيع انتشار يمكن من خلالها للشّركة النّاشئة أن تحقّق الاجتذاب traction، أي أن تحقّق نموًّا حقيقيًّا للعدد الزّبائن customer growth.

يبرز في بحثنا هذا سمتان عامّتان. الأولى أنّ معظم المؤسّسين يقرّرون عادة استخدام قناة اجتذاب واحدة هي التي يجدّون أنفسهم مُهيّئين أكثر للعمل معها، أو التي يظنون أنّها الأفضل حسب نوعيّة منتجهم أو شركتهم. إذًا هذا يعني أنّ هناك عددًا كبيرًا من الشّركات التي تركّز على نفس القنوات وتهمل طرقًا أخرى واعدة قد تحقّق لهم مزيدًا من الاجتذاب. في الواقع إنّ تلك القنوات المهملة التي يقلّ استخدامها في مجال عمل معيّن هي التي تعِد مستثمريها بمعدّلات أعلى من الاجتذاب.

السّمة الثّانية التي وجدناها هي أنّه من الصّعب التّنبّؤ أيّ من هذه القنوات هي الأفضل. إنّما كلّ ما عليك فعله هو أن تنطلق اعتمادًا على بيانات تملكها (educated guesses) وتجرّب وتتعلّم، لكن قبل ذلك لا يمكن القول بسهولة أنّ قناة معيّنة هي الأنسب لك في وقت معيّن.

سنتحدّث لاحقًا عن هاتين السّمتين بتوسّع، وسنتعرّف على الاجتذاب كأسلوب تفكير. بمعنى: ما هي الأدوات الذهنيّة التي تلزمك لتزيد فرصك في الحصول على اجتذاب أكبر؟ سنتحدّث أيضًا عن إطار العمل الخاصّ بنا لتحقيق الاجتذاب والذي نسمّيه Bullseye (مركز الهدف)، وهو يتضمّن بشكل أساسيّ تجارب في عدد من قنوات الاجتذاب، يتبع هذه التّجارب تركيز على القناة الأساسيّة التي تحقّق النّتائج الأفضل.

قبل أن ننتقل إلى تفاصيل ذلك سنعرّفك بداية في هذا المقال على قنوات الاجتذاب التّسعة عشر، وبعضًا من الأشخاص الذين حاورناهم لأجل كلّ منها.

حاول أثناء تعرّفك على هذه القنوات ألا تحصر تفكيرك في بعض منها وتلغي الآخر لعدم ارتباطه بمجال شركتك، فكلّ قناة منها تعتبر صالحة لأيّ شركة ناشئة من أيّ نوع وعلى أيّ مستوىً. كما أسلفنا، القناة التي ستفيدك حقًّا هي بالأرجح تلك التي لم يطأها أحد. استثمر قناة واحدة استبعدها منافسوك وانظر كيف ستتمكن من النّمو بسرعة بينما هم ينظرون!

1- استهداف المدونات

شركاتٌ ناشئة شهيرة مثل Codacademy و Mint و Reddit جميعها بدأت باستهداف المدوّنات. Noah Kagan (مسؤول التسويق في Mint) أخبرنا كيف كان يستهدف المدوّنات المتخصّصة في وقت مبكّر، وكيف تمكّن من خلال استراتيجيّته من جلب أربعين ألف عميل لشركته قبل إطلاقها.

2- الدعاية

الدّعاية هي فن الإعلان عن اسمك بين النّاس عبر وسائل الإعلام التّقليديّة مثل الصّحف والمجلّات والتلفاز. لقد حاورنا Jason Kincaid (وهو محرر في TechCrunch) وسألناه عن تجربته في استخدام وسائل الإعلام، وكيفيّة تكوين علاقات مع الصحفيين، وما أهم الأخطاء التي يقع فيها أصحاب الشّركات الناشئة بما يتعلّق بالدّعاية. أيضًا تحدّثنا مع Ryan Holiday (وهو خبير إعلامي ومؤلّف كتابٍ من الأفضل مبيعًا Trust Me, I’m Lying)، وتعلّمنا منه كيف يمكن للشّركات النّاشئة اليوم أن تواكب التغيّر السّريع في الوسائل الإعلاميّة، وتستفيد منها في تحقيق أعلى اجتذاب.

3- علاقات عامة غير تقليدية Unconventional PR

العلاقات العامّة غير التّقليديّة تتضمّن فعل أمور استثنائيّة مثل الفعّاليات العامة الجريئة publicity stunts التي تجذب انتباه وسائل الإعلام. في هذا المجال أخبرَنا Alexis Ohanian عن بعض الأمور التي فعلها ليجعل الناس يتحدّثون عن reddit و Hipmunk، الشّركتين النّاشئتين اللّتان شارك في تأسيسهما.

4- التسويق على محركات البحث Search Engine Marketing

إنّ التّسويق على محرّكات البحث يتيح للشّركات أن توصل إعلاناتها للمستخدمين الذين يبحثون في جوجل ومحرّكات البحث الأخرى. لقد حاورنا Mathew Monathan حول Inflection الشركة المؤسّسة لموقع Archives.com قبل أن يتمّ شراؤها من طرف Ancestry.com مُقابل 100 مليون دولار، وتعلّمنا كيف اعتمد Archives في نموّه بشكل أساسيّ على التّسويق بمحرّكات البحث.

5- الإعلان على الشبكات الاجتماعية Social Media Marketing

إنّ الإعلانات على شبكات شعبيّة مثل فيس بوك، تويتر، يوتيوب، والمئات من الشّبكات الأخرى المتخصّصة بإمكانها أن تكون طريقة ممتازة وقابلة للتّوسّع scalable تتيح الوصول إلى شريحة واسعة من الزّبائن المحتملين. لذلك تحدّثنا مع Nikhil Sethi (مؤسّس Adaptly منصّة شراء إعلانات الشّبكات الاجتماعيّة) وأخبرنا كيف يمكن زيادة الاجتذاب من خلال الشّبكات الاجتماعيّة.

6- الإعلانات التقليدية Offline Ads

الإعلانات التّقليديّة بشكل عام تتضمن الإعلان في التّلفاز، الراديو، الإعلانات الطّرقيّة، الصّحف والمجلّات، وغيرها من وسائل الإعلان المحليّة. هذه الوسائل تتيح الوصول إلى جمهور يتعذّر الوصول إليه عبر الإعلانات على الإنترنت Online Ads، مثل كبار السّن أو ذوي الخبرة المحدودة في استخدام التّقنيّة، أو حتّى أولئك الذين يقضون وقتهم في المواصلات. قلّة فقط من الشّركات النّاشئة تستخدم قناة الإعلان التقليديّ، مما يعني أنّ هناك منافسة أقلّ للوصول إلى هذه الشّرائح بالذّات. تّحدثنا مع Jason Cohen (مؤسّس WP Engine و Smart Bear) ليحدّثنا عن تجربته في استخدام الإعلانات التّقليديّة لجذب الزبائن.

7- تهيئة المواقع لمحركات البحث Search Engine Optimization

تهيئة المواقع لمحرّكات البحث يعني التّأكّد من أنّ موقعك يظهر في النّتائج الأولى عند إجراء عمليّات بحث معيّنة. حاورنا Rand Fishkin مؤسّس Moz (شركة رائدة في برمجيّات تهيئة المواقع لمحرّكات البحث SEO) وحدّثنا عن الاستراتيجيّات الأفضل لتحقيق الاجتذاب من خلال تهيئة المواقع لمحرّكات البحث. أيضًا Patric McKenzie مؤسّس Appointment Reminder شرح لنا كيف استخدم هذه الوسيلة لجذب زيارات كبيرة لموقعه بأقلّ تكلفة ممكنة.

8- التسويق بالمحتوى Content Marketing

كثير من الشّركات الناشئة لديها مدوّنات لكن معظمها لا يفعّل هذه المدوّنات في زيادة الاجتذاب. تحدّثنا مع Rick Perreault مؤسّس Unbounce، و Sam Yagan الشريك المُؤسّس في OkCupid لنتعلّم منهما كيف أمكنهما النّهوض بشركتيهما من خلال التّدوين.

9- التسويق عبر البريد الإلكتروني Email Marketing

يعدّ التّسويق بالبريد الإلكتروني من أفضل الطّرق لتحويل العملاء المحتملين convert prospects من جهة، والحفاظ على العملاء السابقين من جهة أخرى. في هذا الفصل حاورنا Colin Nederkoorn مؤسس Customer.io (وهي شركة ناشئة متخصّصة بالتّسويق عبر البريد الإلكتروني)، وحدّثنا كيف يمكن للشّركات النّاشئة أن تحقّق أقصى استفادة من قناة الاجتذاب traction channel هذه.

10- الهندسة/البرمجة كأداة تسويق Engineering as Marketing

يعدّ استخدام الموارد الهندسيّة للحصول على العملاء acquire customers من طرق الاجتذاب قليلة الاستخدام. فهناك شركات ناجحة قامت ببناء مواقع إلكترونيّة صغيرة microsites، وعملت على تطوير إضافات للمواقع وبعض الودجات widgets، وابتكرت العديد من الأدوات المجّانيّة لتحصل في المقابل على آلاف الزّبائن المحتملين leads الذين يتوافدون إليها في كلّ شهر. تحدّثنا مع Dharmesh Shah مؤسّس HubSpot لنناقش معه كيف أمكنه استخدام الهندسة في التّسويق لتحقيق نموّ في زبائن شركته وصل إلى عشرات الآلاف من خلال أدوات مثل Marketing Grader.

11- التسويق الفيروسي Viral Marketing

تقوم فكرة التّسويق الفيروسي على مبدأ أن توسّع قاعدة عملائك عبر تحفيز العملاء الحاليّين على أن يقوموا بجلب عملاء آخرين. حاورنا Andrew Chen (وهو خبير بالتّسويق الفيروسي ومستشار في 500 Startups)، وحدّثنا عن الأساليب الشّائعة للتّسويق الفيروسي والعوامل التي دعت لاستخدامه في شركات ناشئة كبرى. أيضًا تحدّثنا مع Ashish Kundra مؤسّس myZamana ليخبرنا كيف تمكّن من استخدام هذا النّوع من التّسويق ليحقّق نموًّا من 100 ألف مستخدم إلى أكثر من أربعة ملايين خلال أقلّ من سنة واحدة!

12- تطوير العمل التجاري Business Development

تطوير العمل التّجاريّ هو إجرائيّة بناء علاقات استراتيجيّة تخدم كلًّا من شركتك النّاشئة والطّرف الآخر المشارك partner. حاورنا Paul English شريك تأسيس Kayak.com، وأخبرنا عن تأثير شراكته السّابقة مع AOL. أيضًا حاورنا Chris Fralic الذي شكّلت جهوده في تطوير العمل التّجاريّ في Half.com عاملًا هامًّا ساعد على استحواذ eBay عليها بمبلغ 350 مليون دولار. سوف نوضّح لاحقًا كيف تقوم ببناء الصّفقات وكيف تجد الشّركاء الاستراتيجيّين، وكيف تبني خطّة pipeline لتطوير العمل التّجاريّBusiness Development والاقتراب من شركاء محتملين approach potential partners.

13- المبيعات

تركّز المبيعات بشكل أساسيّ على خلق آليّة لتحويل المنتج أو الخدمة إلى مال بشكل مباشر. حاورنا David Skok من Matrix Partners (الذي قام بتأسيس أربعة شركات ناجحة)، وتعرّفنا على وجهة نظره حول كيفيّة الوصول إلى إجرائيّات مبيعات مستقرّة وقابلة للتّوسيع scalable في مجال الشّركات البرمجيّة. أيضًا تعرّفنا على كيفيّة الوصول إلى عملاء مبكّرين وإجراء حوارات بيع ناجحة.

14- برامج التسويق بالعمولة Affiliate Programs

شركات مثل HostGator ,GoDaddy و Sprout Social لديها برامج تسويق بالعمولة فعّالة جدًّا لدرجة أنّها أكسبتهم مئات آلاف العملاء الجدد بأقلّ ثمن. حاورنا Kristopher Jones (مؤسّس Pepperjam شبكة التّسويق بالعمولة)، وأخبرنا كيف يمكن للشركات النّاشئة أن ترقى في هذا المجال. أيضًا تحدّثنا مع Maneesh Sethi لنتعلّم كيف يقوم مسوّقو العمولة باختيار المنتج الذي يريدون دعمه، وبعض الاستراتيجيّات التي يستخدمونها في ذلك.

15- المنصات الكبرى الحالية Existing Platforms

التّركيز على المنصّات الحاليّة يعني أن تركّز في جهودك على منصّات كبرى مثل فيس بوك وتويتر أو أسواق التّطبيقات App Store، وأن تحاول الحصول على بعض المستخدمين من ضمن مئات الملايين الذين يتواجدون على هذه المنصّات كلّ يوم، وتدفعهم لاستخدام منتجك. حدّثنا Alex Pachikov من فريق تأسيس Evernote كيف تمكّنوا من خلال تركيزهم على سوق Apple App Store وحده أن يحصلوا على ملايين العملاء.

16- المعارض التجارية Trade Shows

المعارض التّجاريّة هي فرصة تتيح للشركات في مجال معيّن أن تُظهر آخر منتجاتها للعلن. حاورنا Brian Riley من SureStop (وهي شركة ناشئة تنتج فرامل للدّراجات)، وتعلّمنا كيف تمكّن من تحصيل شراكة أدّت لأكثر من عشرين ألف عمليّة بيع من خلال معرض تجاريّ واحد، وحدّثنا عن الاستراتيجيّة التي يتّبعها لتحقيق أقصى اجتذاب من خلال مناسبات كهذه.

17- الأحداث خارج الإنترنت Offline Events

إنّ رعاية أو إنشاء حدث حقيقيّ على أرض الواقع بعيدًا عن الإنترنت offline event - بدءًا من الاجتماعات الصّغيرة، وانتهاء بالمؤتمرات الضّخمة - يمكن أن يكون وسيلة أساسيّة للاجتذاب. تحدّثنا مع Rob Walling (وهو مؤسّس ومنظّم في MicroConf) وحدّثنا عن كيفيّة إنشاء حدث رائع fantastic event.

18- الحديث في الملتقيات العامة Speaking Engagements

حدّثَنا Eric Ries (مؤلّف الكتاب الأكثر مبيعًا The Lean Startup) عن تجربته في الاستفادة من الحديث في الملتقيات العامّة للوصول إلى مبيعات على مستوىً عالميّ خلال أسبوع واحد فقط من نشر كتابه. أيضًا حاورنا Dan Martell مؤسّس Clarity لنتعلّم منه كيفيّة المساهمة في ملتقىً عامّ وإلقاء كلمة رائعة، والاستفادة من ذلك في تنمية grow الشّركات النّاشئة.

19- بناء المجتمعات Community Building

هناك شركات مثل Wikipedia و Stack Exchange تمكّنت من تحقيق نموّها من خلال إنشاء مجتمعات شغوفة passionate communities محيطة بمنتجاتها، ففي مقابلتنا مع Jeff Arwood مؤسّس Stack Exchange شرح لنا كيف قام ببناء مجتمع Stack Overflow الذي شكّل أضخم قاعدة معرفة في التّاريخ للأسئلة والأجوبة البرمجيّة.

بعد قراءة هذا السّلسلة، ستعرف كيف يمكن لكلّ واحدة من هذه القنوات التّسعة عشر أن تحقّق لشركتك ومنتجك مزيدًا من الاجتذاب، وستكون قد تجهّزت بإطار عمل متكامل يعينك لتعرف على أيّها تركّز ومن أين تبدأ.

ترجمة -و بتصرّف- من مقدّمة كتاب Traction-How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

هناك المئات من مقاييس الدّعم Support Metrics التي يُمكن لفريق دعم العملاء لديك تتبُّعها. لكنّك لن تستوعب كيف تدعم عملائك بشكلٍ جيّد إلا بتتبُّعك وعملك على البيانات الصحيحة.

تلك المقاييس هي أمرٌ لا غنىً عنه لكلِّ فرق دعم العملاء الناجحة، بدءًا من تكوين إستراتيجية التّوظيف لديك، إلى التّأكُّد من أنّ فريقك يمتلك الأدوات التي تؤهّله للنجاح. لكن في الوقت الذي يصبح فيه فريقك غارقًا في زخمٍ من طلبات الدّعم، يصبح من الصعب وضع الأمور في نصابها ورؤيتها من المنظور الصحيح.

"ليس كلُّ ما يُمكن قياسه يُهِم، وليس كلُّ ما يُهِم يُمكن قياسه." - ألبرت أينشتاين

العديد من الشركات الناشئة تتّبعُ ما يُسمى بنهج "كرة الكريستال" لتحديد مقاييس دعم العملاء لديها، مُعتقدةً أنّ الحلول الثمينة لما تواجهه من مشكلات مدفونةٌ تحت الجداول والرسوم البيانية اللانهائية الخاصة بالعملاء، ولكن في اغلب الأحيان ينتهي بها الحالُ مُحمّلةٌ بتساؤلاتٍ أكثر من الإجابات التي كانت تنشدها، لذا من الضروريّ أن تضع بيانات عملائك في إطارها الصحيح، ولا تدعها تُعيقك عن وظيفتك الحقيقة المُتمثّلة في دعم عملائك.

في شركتنا Intercom، وبينما كنّا نقوم بتوسيع نطاق فريق دعم العملاء لدينا ليدعم أكثر من 8,000 عميلٍ في 85 دولة، وجدنا أنّ هناك خمسة مقاييسٍ أساسيةٍ كانت سببًا في نجاحنا. وهنا لا نتحدّث عن قائمةٍ بمقاييس دعم كلِّ عميلٍ على حدى، الأمر الذي يصبح تتبّعه مُنهكًا لك ولفريق الدّعم لديك، بل هي مجموعةٌ مُختارةٌ من الأرقام المحوريّة التي تُساعدك على توسيع نطاق شركتك الناشئة، دون التّعثُّر والتّشتت في زحمة الأرقام لديك.

عدد المحادثات الكلية مع العملاء

أحد أبسط المقاييس وأكثرها قوّةً هو إحصاء كلّ تفاعُلٍ تمّ بين فريقك والعملاء خلال فترةٍ محدّدة. فتتبّع مثل هذه الإحصاءات يُتيح لنا نظرةً شاملةً على أنماط الدعم لدينا. هل تتزايد طلبات الدّعم في أوقاتٍ محدّدةٍ من اليوم؟ هل هناك عيوب وعلل أكثر في مُنتجنا؟. تُعتبر هذه الأسئلة نقطة بدايةٍ جيّدة عند بناء إستراتيجية توظيف فريق الدعم لديك، وتُعطيك فكرةً جيّدةً عن مقدار العمل الذي يقع على عاتق فريقك.

ولكن توخّى الحذر ، فالاعتماد على المحادثات الكلّية وحدها كمقياسٍ يُمكن أن يكون مُضلّلًا. فليست كل مُحاثات الدّعم الفني مُتماثلة، فبعض طلبات الدّعم لا تحتاج أن نجيب عليها، في حين أنّ البعض الآخر ليست مُوجهّة إلى الدّعم الفني من أساسه.

عدد المحادثات لكل فرد من فريق الدعم

في Intercom، نقوم بتتبُّع عدد المحادثات مع العملاء التي يقوم بها كلُّ فردٍ من فريق الدّعم. حيث أنّها طريقةٌ رائعة لإظهار متى وأين يصبح الفريق مُثقلًا بطلبات الدّعم ويحتاج إلى المساعدة. إضافةً إلى ذلك، فلدينا معاييرٌ لعدد المحادثات في اليوم الواحد والتي نتوقع أن يتمَّ التعامل معها من قِبل أفراد فريق الدّعم باختلاف أدوارهم. وتكمُن أهمّية هذه المعايير في أنّها تُعطي الجميع رؤيةً واضحةً عن ما هو مُتوقعٌ منهم.

وعلى ذِكر هذا، فهناك العديد من الأسباب التي تجعل فريق الدّعم يتأخّر عن بلوغ أحد هذه الأرقام. فعلى سبيل المثال، يُمكن للفرد أن يُخصّص جزءً كبيرًا من وقته لحلّ مشكلةٍ معقّدةٍ لأحد العملاء. وعليه فإنّ هذا المقياس من مقاييس الدّعم ينبغي أن يكون دائمًا كنقطة انطلاقة للنقّاش وليس كحد صارم يجب للجميع أن يلتزم به.

عدد المحادثات لكل فرد من فريق الدعم في اليوم الواحد

يُعتبر هذا المقياس حجر الزاوية في خُطة التّوظيف لدينا. ويُمكن الحصول على قيمته بشكلٍ بسيط. قُم بقسمة المحادثات الكلّية التي يتعامل معها فريقك على عدد الأفراد في هذا الفريق ثمّ على سبعة أيّام (أو خمسة إن كنت لا تُوفّر خدمة الدّعم في العُطل الأسبوعية). ماهيّة القيمة "الجيّدة" لهذا المقياس ليست أمرًا ثابتًا. فسوف تختلف على حسب كلّ مشروعٍ تجاري، مُنتج، وكلّ فريق.

في Intercom ما يُقارب الـ 35 محادثة لكلّ فردٍ في اليوم الواحد هو ما نصبو إليه. وقد توصّلنا إلى هذا العدد بعد بحثٍ وتدقيقٍ في البيانات المتاحة لدينا، ومناقشتنا الصادقة للفريق حول أعباء العمل التي تقع على عاتقهم. ومن الضروريّ أن نلاحظ أنّ هذا العدد ليس مُطلقًا؛ إنما هو أمرٌ نقوم بمراجعته وتحديثه بشكلٍ منتظم مع تغيُّر الفريق وضغط العمل عليهم.

سرعة الرد على العملاء

من وجهة نظرِ العميل، كلّما قلَّ الزمن المُستغرق في الرّد على استفساره كلّما كان ذلك أفضل بالنسبة له. ولكن اعتمادًا على الأُسس التي تبني عليها دعمك للعملاء، فوقتُ الرّد Response Time غالبًا ما يكون أوّل مكانٍ تُفاضل فيه بين بعض أو كلّ عملائك. فعلى سبيل المثال، ربما تُقرّر أنّ العملاء الذين يستخدمون النُسخ المجّانية لن يتلقّوا ردًّا حتّى يتمّ التعامل مع طلبات الدّعم الخاصّة بالعملاء الذين يدفعون مقابل مُنتجك. ولكن إن اتّبعت هذا النهج فلا تستغرب إن رأيت هبوطًا في معدّلات المحادثات المجّانيّة إلى المدفوعة. فيُمكن أيضًا للانقطاع الكبير بالخدمة والذي يُولّد العديد من طلبات الدّعم، كما هو موضّحٌ بالرسم البياني في الأعلى، أن يعبث بمقاييس الدّعم لديك.

جديرٌ بالذّكر أنّه يُمكن لفريق دعمك وبسهولة تقليل زمن أوّل ردٍّ على العملاء First Response Time- فالأمر بسيطٌ كأن تقوم بالرّد على المكالمات وتغلق في الحال أو أن تقوم بنسخ ولصق الرّدود الجاهزة مُسبقًا في رسائلك للعملاء. لذا ليس من الحكمة أن تجعل سرعة الرّد على العملاء الهدف الأساسي لفريق دعمك. مُعدّل سرعة الرّد average ووسيط سرعة الرّد Median (الذي يقوم بتحجيم القيّم المتطرّفة في البيانات) يُعتبر بدايةً جيّدة. من نقاط البيانات المفيدة للغاية أن تنظر إلى القيمة المئويّة التسعينية. فهذا هو أطوّل وقت انتظارٍ لـ 90% من عملائك الذين يتواصلون مع فريق دعمك.

من الضرورة بمكان تجميع الإحصاءات الخاصّة بالزمن المُستغرق للرّد على العملاء لكلّ يومٍ في الأسبوع ولكلّ ساعةٍ في اليوم. فتحديد الأوقات من اليوم أو الأسبوع التي تؤدّي فيها بشكلٍ سيء، هو دلالةٌ واضحة على أنّك ربما تحتاج إلى تنظيم فريقك بشكلٍ مختلف كأن تقوم بتبديل أوقات عمل كلٍّ منهم، أو أن توظّف أُناسٍ لساعات العمل التي لا يصبح فيها فريقك كافيًا للتعامل مع طلبات الدّعم الفنّي.

إرضاء العميل

يُعطيك عدد المحادثات الكلّية وزمن استجابتك الأولى للعميل رؤية جيّدة حول كمّ العمل المُلقى على عاتق فريق دعمك وسرعة تعاملهم معه. ولكن على الجانب الآخر لا يُعطيك هذان المقياسان أدنى فكرة عن جودة الخدمة التي تقدّمها لعملائك. مهما كانت سرعة استجابتك للعميل، فإن لم يقُم بتوصية مُنتجك لصديق بعد تجربته معك، فأنت تقوم بشيءٍ ما خاطئ.

هناك العديد من الطرق لقياس مدى رضا عملائك. ولكن لجلب تفاعل عدد كبير من المستخدمين عليك أن تضع الأمر نُصب أعينهم طوال الوقت لكن دون أن يُثقل عليهم. واحدةٌ من الطرق الشهيرة والتي ابتكرها موقع 37Signals (الآن يُطلق عليه Basecamp)، حيث قاموا بإضافة سؤال بسيط في آخر كلّ رسائل دعمهم يسألون فيها العملاء كيف أبلوا ويُعطون المستخدِم ثلاثة روابط بسيطة ليقوموا بالضغط عليها (جيّد، معقول، سيء) لكي يستطيعوا إضافة ردودهم. في Intercom نقوم باختبار طريقةٍ مُشابهة، حيث أضفنا رابطًا قصيرًا في آخر كلّ رسالة ردٍّ يقوم بإرسالها كل عضوٍ في فريقنا. هذه المعدّلات تصبح مرئيةً بعد ذلك لباقي الفريق (والشركة). أتّضح لنا بعد ذلك أنّها طريقةٌ رائعة لكي نبقى مسؤولين أمام عملائنا بدلًا من أن نقع في فخ التّضحية بإرضاء العملاء من أجل الرّد على أكبر كمٍّ منهم.

قوة مقاييس الدعم الصحيحة

يُساعدك امتلاك البيانات الصحيحة على الإجابة على الأسئلة الصعبة. وفي أحيانٍ أُخرى يقودك إلى أسئلةٍ أكثر. لكن اختيارك تتبّعِ قليلٍ من مقاييس الدّعم الأساسية يُساعدك تجنُبَ الشّلل من كثرة التحليلات، بينما يُعطيك وفريقَ دعمك أفكارًا قابلة للتنفيذ على المدى القريب والبعيد.

ترجمة -وبِتصرّف- للمقال THE 5 CUSTOMER SUPPORT METRICS THAT MATTER لصاحبه jeff gardner.

إن لم يكن المنتج الذي تقدّمه مبهرًا جدًّا، فهناك فرصة كبيرة جدًّا في أن لا يتعرّف المستخدم الجديد على القيمة الكلية التي تقدّمها إليه لدى الاستخدام الأول له.

لا تقتصر عملية تهيئة المستخدمين الجدد (User Onboarding) على تعريفهم بخصائص المنتج الخاصّ بك وحسب، بل تتعدى ذلك إلى توجيه الأشخاص إلى تحقيق النجاح (استخدام المُنتج لحل مشكل يُواجه المُستخدم)؛ لذا يحتاج الوصول إلى هذه المرحلة إلى عدد من الخطوات.

ستحتاج إلى التفكير في الطرق التي تدفع الأشخاص إلى تسجيل الدخول إلى موقعك مرة أخرى، وهذا أمر لا يمكن لواجهة الاستخدام أن تحققه بمفردها، لأنّ المستخدمين قد كانوا في موقعك بالفعل، وقد شاهدوا تلك الواجهة من قبل.

يتطلّب الأمر إذن وجود نظام يسمح لك بالوصول إلى الأماكن التي يتردّد إليها المستخدمون وإغرائهم بالعودة إليك مرة أخرى، وبريدهم الإلكتروني هو المكان الأفضل.

أساسيات رسائل دورة الحياة

ولكن ما الذي نعنيه بمصطلح "رسائل دورة الحياة" (Lifecycle Emails)؟

سنستعين بمثال من الطبيعة لتوضيح المصطلح: تبدأ الضفادع حياتها عندما تخرج من تلك البيوض الهلامية، ثمّ تبدأ بالنمو تدريجيًا لتصبح شرغوفًا، ثم تنمو لتصبح ضفدعًا صغيرًا، ثم تنمو بعد ذلك لتتحول إلى ضفدع كامل.

تتطوّر العلاقة التي تربط الأشخاص بشركتك بنفس الطريقة مع مرور الزمن.

عندما يتعرّف الأشخاص على منتجك للمرة الأولى يتملّكهم إحساس الشكّ في حاجتهم لما تقدّمه إليهم، ولكن مع مرور الوقت، يمكن تنمية هذه العلاقة وبناء ثقة متبادلة، وكما أشرت مسبقًا، فرسائل البريد الإلكتروني هي الطريقة الفضلى للتواصل مع المستخدمين عبر فترات زمنية متعددة.

ولكن كن حذرا

من الجدير بالذكر أن بعض الشركات ترتكب خطأ في تحديد رسائل دورة الحياة الخاصّة بها بالتّركيز على هذه الرسائل بذاتها، بدلًا من العلاقة التي تهدف هذه الرسائل إلى تنميتها مع العملاء.

من الأهداف التي تتوخاها حملات رسائل دورة الحياة ترسيخ المنتج في أفكار المستخدمين، ولكنّ استغلال هذه الرسائل في الترويج لعلامتك التجارية مرارًا وتكرارًا سيكون سببًا في تشويه سمعتك لدى المستخدمين.

يجب أن تتمحور خطّتك حول اللحظات المهمّة في دورة حياة المنتج، كما يجب أن تهدف كل رسالة إلكترونية إلى تقديم المساعدة الممكنة في تلك اللحظات، لا أن تكون كالبعوضة التي تطنّ في أذن الإنسان وتتسبب في انزعاجه.

"يمكن تشبيه رسائل دورة الحياة بإشارات المرور التي توجّه المستخدمين في طريق العلاقة التي ستنشأ بينهم وبين المنتج، ولكن لا يجدر بهذه الرسائل أن تكون كلوحات الإعلانات المزعجة."

مطابقة الرسائل الإلكترونية للنشاطات

لمّا كان الهدف الذي تنشده من هذه الرسائل هو دفع المستخدمين إلى العودة إليك مرة أخرى لاستكمال مساعيهم المبذولة في تحقيق النجاح، فمن الأفضل أن تحدّد النقاط الأكثر أهمية في مسار تهيئة المستخدمين الجدد لتكتب وفقًا لذلك مجموعة من الرسائل التي تخاطب تلك النشاطات بشكل مباشر، بدلًا من التفكير بادئ الأمر في سلسلة من الرسائل المثيرة للاهتمام لتنثر بعدها بعض الروابط في ثناياها.

فعلى سبيل المثال، إن كان منتجك عبارة عن شبكة اجتماعية، وتعلم أن المستخدم الذي لم يقم برفع صورة شخصية إلى حسابه الشخصي ستكون فرصة حصوله على أصدقاء جُدد ضئيلة جدًّا، فمن الجيّد أن تكتب رسالة إلكترونية بهذا الصدد (أو سلسلة من الرسائل وهو الخيار الأفضل وسنتكلم عن ذلك بعد قليل) تحثّ فيها المستخدمين على القيام بهذه الخطوة.

ومن المؤكّد أن مطابقة الرسائل الإلكترونية لنشاطات المستخدمين تؤتي أكلها فقط عندما ينفّذ المستخدمون هذه النشاطات فعلًا. فلنتعرف إذًا على الطريقة التي يمكن أن نتأكد من خلالها بأن لهذه الرسائل تأثيرًا تحفيزيًّا حقيقيًّا.

لن تقرأ رسالتك ما لم تفتح (أو ما لم يدفع العنوان إلى فتحها)

تغفل الشركات الناشئة في أغلب الأحيان عن أهمّيّة العنوان الجذّاب.

يقضي أفضل المسوّقين نصف الوقت في صياغة العنوان المناسب للمقالة التي سينشرونها في المدونة، وهذا ما يجب فعله تمامًا عند صياغة عنوان الرسالة، لتحصل على عنوان يجذب المزيد من النقرات. إن لم يُثر عنوان رسالتك فضول المستخدمين، فلن يهتمّ هؤلاء بمحتوى الرسالة، ولن يتكبّدوا عناء فتحها على الإطلاق.

"إنّ صياغة عناوين جذّابة هو فن قائم بحدّ ذاته، ولكنّي وجدت أن أفضل الطرق وأسرعها في صياغة العناوين الجذابة والتي تقود إلى معدلات فتح مرتفعة، هو أن تصوغ العنوان وكأنّك ترسل الرسالة إلى أحد أصدقائك."

هذا يعني أن تكون الأمور مختصرة وشخصية وغير رسمية. على سبيل المثال: عادة ما تكون عبارة مثل "هل أنت موجود؟" أفضل أداءً من "تشير سجلّاتنا إلى أنّك لم تسجّل في الموقع منذ 20 يومًا".

يجدر القول هنا أن الاهتمام بالعنوان لوحده لا يكفي، فلا فائدة من رسالة ذات عنوان جذّاب ولكن محتواها لا يحقق الهدف من المطلوب، وهو إرجاع المستخدم إلى الموقع مرة أخرى.

اجعل المحتوى جذابا أيضا

إن دفع الناس إلى القيام ببعض الأمور عبر الإنترنت فيه شيء من الصعوبة، ولكنّ دفعهم إلى القيام بأمور لا يرغبون فيها فهو مستحيل تقريبًا.

تأكد قبل أن تكتب الرسالة الإلكترونية من كون الإجراء الذي تدعو إليه واضحًا، بالإضافة إلى توضيح الفائدة التي سيجنيها المستخدم من اتخاذ ذلك الإجراء. غالبًا ما تصيغ الشركات الناشئة رسائلها من منظور ذاتي تأمر فيه المستخدم باتخاذ إجراء معين بدلًا من أن ترغّبه في القيام بذلك. عندما تكون في صندوق البريد الإلكتروني الخاص بالمستخدم فإنّك تكون الطرف الأضعف، وموقفك هذا لا يؤهّلك لإعطاء التوجيهات والأوامر.

لنعد إلى مثالنا السابق المُتعلّق بالشّبكة الاجتماعية، حيث ترغب أن يقوم المستخدمون برفع صورهم إلى الملف الشخصي. بدلًا من إرسال رسالة تتضمن بعض الأوامر مثل: "لم تقم بتحميل صورة في ملفك الشخصيّ لحد الآن، سجّل الدخول وارفع واحدة" اجذب المستخدم عن طريق توضيح الفائدة التي سيجنيها من القيام بهذا الأمر. "هل تعلم أن الحسابات التي يضع فيها المستخدم صورة شخصية تحصل على طلبات صداقة أكثر بستة أضعاف من الحسابات التي لا يوجد فيها صور شخصية؟ لماذا لا تضيف صورتك الآن؟" سترفع هذه العبارة معدّل التحويل بشكل كبير.

لا تفسد طبختك بالإكثار من الملح

من الأخطاء الشائعة أيضًا هو حشو متن الرسالة بمجموعة من العبارات الفارغة أو الروابط الخارجية.

"رسائل البريد الإلكتروني المصمّمة لاتخاذ إجراء معين يجب أن تكون مركّزة ومختصرة قدر الإمكان".

في الواقع، من الشائع جدًّا رؤية رسائل إلكترونية يُفترض بها أن تدعو إلى اتخاذ إجراء معيّن ولكنّ الهدف من منها غير واضح على الإطلاق، وغالبًا ما تحتوي هذه الرسائل على أربع روابط أو أكثر، يؤدي كلّ منها وظيفة مختلفة. إن وجود هذا العدد من الروابط التي تسبب الاضطراب والتشويش للمستخدم يكون كذلك سببًا في عدم النقر على أي واحد منها.

اذكر في رسالتك سببًا واحدًا ودعوة إلى إجراء واحدة، ويفضّل أن تكون هذه الدعوة عبارة عن أيقونة كبيرة الحجم، وبعد أن تتمكن من جذب المستخدم اجعل المكان الذي يمكن من خلاله أن يتخذ الإجراء واضحًا جدًّا، وتخلّص من جميع الأمور التي قد تسبب التشتت والإرباك.

لا تنس كذلك أن تجعل الكلمات التي تتضمّنها هذه الأيقونات جذّابة ومحفّزة، ولا تستخدم بعض العبارات الجامدة مثل "تسجيل الدخول" أو "ابدأ الآن" والتي لا توفّر المعلومات الكافية عمّا سيصل إليه المستخدم عند الضغط على هذه الأيقونات، فضلًا عن تحفيز المستخدم للضغط عليها.

في الشّبكة الاجتماعية التي طرحناها كمثال يمكن لعبارات مثل "احصل الآن على طلبات صداقة أكثر" أو "أكمل ملفّك الشخصي الآن" أن تحقق نتائج أفضل.

ولا تكن خجولا أيضا

تذكّر دائمًا أنّه يمكن (بل الأحرى أنّه يجب) أن يمتلك نشاط معيّن أكثر من رسالة دورة حياة مرتبطة به. إن كان برنامجك يساعد الأشخاص على إدارة مشاريعهم، إلّا أنّ هؤلاء الأشخاص لم ينشؤوا مشروعهم الأول حتى بعد إرسال رسالة إلكترونية لتذكيرهم بالقيام بذلك، فلا بأس في إرسال رسالة تذكيرية أخرى. حتى لو تسبّبت الرسالة الثانية في إزعاج المستخدم (وهو أمر غير محتمل)، فإنّ تحقيق فائدة كبيرة من المنتج دون إنشاء أي مشروع فيه أمر غير وارد.

غالبًا ما تكون المسألة مسألة توقيت في حياة المستخدم، فالجميع مشغولون وقد لا يكون إكمال عملية تثبيت المنتج الذي سجّل فيه المستخدم قبل بضعة أيام من ضمن أولوياته. ما دمت ترسل رسائل ودّية تحترم فيها رغبات الآخرين وتتكلم فيها عمّا يهمّم، فهناك فرصة ضئيلة جدًّا في أن يستاء المستخدمون من مداومتك على إرسال هذه الرسائل.

لا مكان للخجل في عملية تهيئة المستخدمين الجدد؛ لذا حاول دفع الأمور لتسير قُدُمًا.

أن تقوم بمُراسلة المُستخدم بشكل دوري لدفعه إلى القيام بإجراءات مُعيّنة على تطبيقك أفضل بكثير من أن تمتنع عن إرسال الرسائل بشكل كامل ثم تُتبع فترة الصمت هذه برسالة تنبّه المستخدم فيها على قرب انتهاء الفترة التجريبية وذلك في اليوم الذي يسبق موعد الانتهاء ليتّخذ قراره بشأن الاستمرار مع منتجك أو التخلي عنه.

حاول ترتيب الأمور ليحصل الطرفان (أنت والمستخدمون الجدد) على نتائج مرضية من عملية تهيئة المستخدمين الجدد (user onboarding)وذلك عن طريق مساعدتهم في الاهتمام بالأمور التي ترتبط بهم.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Lifecycle Emails: Magic Pixie Dust for User Onboarding لصاحبه Samuel Hulick.

أجريت في اﻵونة اﻷخيرة الكثير من المقابلات التي تخص موضوع تنمية العميل والتي ركّزت فيها على بعض التطبيقات الخاصة ببرامج إدارة المشاريع.

وقد تبِعت غالبية المقابلات المسار المخطّط له، وكان كتاب Ash Maurya بعنوان Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works نقطة البداية للنصّ الذي استخدمته في هذه المقابلات.

ولكن كانت المقابلات تخرج عن المسار الذي وضعته لها في بعض اﻷحيان، ﻷنّ من الصعب أن يفهم النّاس ما تسعى إلى تحقيقه فعليًا من هذه المُقابلات، ورغم شرحك لذلك إلا أن اﻷمور تنحرف عن المسار المحدد في اللقاء، وقد يضيع الوقت في الشرح بدلًا من معرفة طلبات العميل.

ومن بين النّتائج التي توصّلت إليها مؤخرّا هي: يجب أن يكون لديك بعض الإجابات الجاهزة والمكتوبة لتتدرب عليها وتتمكن من استخدامها في مثل هذه الحالات وللإجابة كذلك على اﻷسئلة التي تتكرر باستمرار. بعبارة أخرى، يجب عليك كتابة سيناريو خاصّ بتنمية العميل تمامًا مثلما تكتب سيناريو خاصّ بالمبيعات.

لماذا يجب أن تكون اﻹجابات جاهزة

• تقليل الوقت اللازم للإجابة بشكل فعّال.
• تقليل إمكانية أن تتخذ موقفا دفاعيًا أو عاطفيًا.
• تصبح المقابلات مترابطة ويمكن تقييمها.

وفيما يلي بعض اﻷجوبة العامّة التي أستخدمها شخصيًا:

س: "كيف يمكن لهذا المنتج أن يفيدني"

هذه هي فرصتك ﻹقناع العملاء بالفوائد التي ستقدّمها فكرتك/ مُنتجك لهم. ما هي المشكلة التي تحاول حلّها، وما هي الأرباح التي سيجنيها العملاء في مشاريعهم.

على سبيل المثال: حين كنت أعمل على تطبيق يقوم بمقارنة آلاف الصّور واستخراج الاختلافات أخبرت زبائني المُحتملين أنّ بإمكانهم تجنّب عناء مقارنة آلاف من الصور بأنفسهم وذلك عن طريق رفعها إلى اﻹنترنت لتصلهم بعد ذلك رسالة بريد إلكتروني تحتوي على النتائج التي يريدونها في مدّة زمنية أقل بكثير من تلك التي قد يقضونها باستخدام طرق أخرى.

س: "أتحاول أن تبيعني شيئا ما؟"

بالرّغم من أنك في هذه المرحلة (مرحلة تنمية العميل) لا تملك مُنتجًا بعد فإن هذا السؤّال قد يُطرح عليك أكثر من مرّة، حيث يعتقد العميل المُحتمل بأنّك تحاول إقناعه بشراء مُنتجك فقط.

يُمكنك أن تُحضّر إجابة من قبيل:

كلا، أنا لا أبيع شيئًا، ولا أمتلك منتجًا للبيع، ولكنّي أقوم بعمل دراسة أوّلية للسوق وسأستفيد من إجاباتك لمعرفة ما إذا كان هناك فعلا طلب على المنتج الخاصّ بي. لدي بعض الفرضيات حول المشاكل التي يجب أن يحلّها هذا المنتج، ولكنّي أحتمل أيضًا أن أكون مخطئًا في هذه الفرضيات، لذا فإنّي أتوقع أن أتعرّف بشكل جيّد على المشاكل الحقيقية من خلال إجراء محادثات كهذه.

س: "هل تعمل لصالح شركة ما؟"

سؤال مُرتبط بالسّؤال السّابق وقد يرِدُ بدلًا عنه ويُمكن لإجابتك أن تكون على الشّكل التّالي:

أنا أدير شركة برمجيات ناشئة تعمل على تطوير منتجات متخصصة، ولكنّي لا أملك منتجًا جاهزًا في الوقت الحاضر، وليست لدينا خُطط واضحة لتطويره بعد، وكلّ ما أقوم به حاليًا هو إجراء بعض الأبحاث.

س: "أنا لست بحاجة إلى تطبيق للقيام بهذا الأمر"

تذكّر بأنّ هدفك هو التّحقق من صحّة فرضياتك فقط ويجب أن تبلغ الزبون المُحتمل بذلك حتّى يستطيع أن يشرح لك المشاكل التي يُواجهها. يُمكن الإجابة على ذلك على النّحو التّالي:

هذا أمر جيّد. أنا ﻻ أملك منتجًا اﻵن، ما أملكه فقط هو بعض الفرضيات حول المشاكل التي يجب على المنتج الذي سأبنيه حلّها، ولكن هناك احتمال بأن أكون مخطئًا لذا فإني أرغب في أن أتعرّف على المشاكل الحقيقية من خلال محادثي معك، وأنا متحمس لسماع مشاكلك.

س: "لماذا يجب عليك الدفع كاشتراك شهري بدل الدفع مرة واحدة مقابل التطبيق؟"

سيتردّد هذا السّؤال على مسامعك كثيرًا لمّا يكون مُنتجك عبارة عن خدمة على الإنترنت وتكون فكرة الدّفع مقابل خدمة سحابية وليس مُقابل تطبيق يتم تنصيبه محليّا (ويُدفع لشرائه مرّة واحدة) فكرة غريبة على زبونك المُحتمل. يُمكن أن تكون إجابتك على الشّكل التّالي:

من منافع الاشتراكات الدّورية (على اﻹنترنت):

1. سأستفيد أنا لما تستفيد أنت: بمعنى يجب عليّ أن أسعى ﻹسعادك باستمرار لكي أجني المال، بدلًا من تجاهلك بعد أن تدفع لي مرّة واحدة مبلغًا كبيرًا.
2. سعر أولي منخفض بالنسبة إليك.
3. الدعم سيكون مدمجًا مع المُنتج.
4. ﻻ حاجة إلى تنصيب أيّة تطبيقات.
5. يعمل التّطبيق على جميع المنصات.
6. ستحصل على التحديثات بشكل مجاني.
7. لا حاجة لخبير في تقنية المعلومات أو النسخ الاحتياطي.

خلاصة:

هذه مجموعة من اﻷمثلة فقط، والهدف منها هو تقريب الفهم وتوضيح أهميّة التّحضير الجيّد قبل الشّروع في عملية تنمية العميل. ستكتشف أسئلة أخرى بعد شروعك في إجراء هذه المُقابلات. احرص على تسجيل الأسئلة التي تتكرّر وحاول أن تُجهزّ إجابات لها بنفس الطّريقة.

ترجمة –وبتصرّف– للمقال Why (and How) You Should Script Customer Development Like Sales لصاحبه Rober Graham.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.