يُكسبنا ارتكاب الأخطاء العديد من الخبرات، بل لعلّه معلمنا الأول، فكيف لنا أن نقوم بأي شيء على الوجه الأمثل ما لم نخطئ، وهذا هو الحال مع إطلاق ميزات جديدة في منتجك، بعض الميزات تنجح منذ اليوم الأول لإطلاقها؛ وبعضها تحتاج القليل من التعديلات لتنجح؛ وأخرى تستلزم بضعة أسابيع لتحقّق ذلك، لكن هناك ميزات تكتشف فور إطلاقها أنها لا تعمل بالشكل المخطط له.

حسنًا؛ ارتكاب الأخطاء في المزايا المضافة أمر لا بدّ منه؛ لكن إصلاحها غير مضمون، وهنا تأتي الحاجة لإيقاف ميزة ما، النهج الشائع في هذه الحالة هو ألا تذكّر المستخدمين بها؛ تتصرّف وكأنها غير موجودة، دعهم يتجاهلونها ببساطة.

ثمة منهج آخر مختلف لكنّه يؤدي لذات النتيجة هو أن تضع الميزات التي ترغب في إيقافها في آخر سلّم أولوياتك، مع وجود قرار غير مُعلن بعدم العمل عليها أو مواصلة تطويرها.

ما لم تكن ترغب في أن يُصبح مُنتجك متضخمًا بالمزايا غير المرغوب فيها؛ فإنه يجدر بك الاعتراف بضرورة إنهاء المزايا التي لا تعمل كما يجب، سنخبرك في هذا المقال كيف تفعل ذلك بأقل إزعاج ممكن لزبائنك:

1. التأكد من قرارك

إذا كنت تعرف منتجك جيّدًا وكنت تفهم زبائنك جيّدًا سيكون بإمكانك التّأكّد من صحة قرارك بسهولة. إليك بعض الأسئلة التي يجب أن تكون قادرًا على الإجابة عليها قبل الشّروع في إيقاف ميزة:

• ما هي النسبة المئوية للمستخدمين الذي يستطيعون استخدام هذه الميزة (يعني تقع ضمن الخصائص التي تُغطّيها اشتراكاتهم)؟
• ما هي النسبة المئوية للأرباح التي يُمثّلها هؤلاء المستخدمون؟
• ما هي المحاولات التي بذلتها لتزيد نسبة استخدام هذه الميزة ؟
• متى سألت شخصًا ممن لا يستخدمونها عن السبب الذي دفعه للتّخلي عن استخدام هذه الميزة؟
• لو عاد بك الزمن؛ هل كنت ستبني أو ستصمم هذه الميزة بشكل مختلف أو أنك لم تكن لتبنيها على الإطلاق؟

إذا كان بإمكانك الإجابة عن هذه الأسئلة، ولم تمدّك الإجابات بدافع لإعطاء الميزة فرصةً جديدة، فعليك في هذه الحالة التّخلّص منها.

مهما كانت هذه الميزة غريبة أو فريدة من نوعها فستجد مُستخدما يستخدمها وفق سياقه الخاص الذي لا يُناسب الجميع، وكلما زاد عدد المستخدمين لها كلما كان أمر إيقافها أصعب، الأمر الذي يذهب بنا إلى الخطوة التالية.

2. توقّف عن توفير الخاصّيّة لمستخدمين جدد

توقّف عن زيادة حجم مشكلتك، لا أحد يحبّ أن يؤخذ شيء منه حتى أولئك الذين يستخدمون المنتج بشكل مجاني والذين لا نيّة لهم في استخدامها، لذا فإن أول خطوة لإنهاء ميزة هو تعليمها على أنّها ميزة لن تُوفّر للمُستخدمين الجُدد (الأمر الذي سيتيح لك التّخلّص من الميزة بشكل تدريجيّ).

من الآن فصاعدًا؛ لن يرى المستخدمون الجدد هذه الميزة، في نفس الوقت يجب التأكد أنّك حذفتها من المواد التسويقية على موقعك ولن يُحيل فريق التّسويق إليها أو يستخدمها كوسيلة لإقناع المُستخدمين الجُدد.

3. قسّم المستخدمين إلى فئتين

إذا تم إطلاقُك لهذه الميزة بشكل صحيح؛ فإنك قد حاولت ولا بد إقناع الناس بتجريبها، لذا فإن توقُّف معظم المستخدمين عن استخدامها سيكون سببًا كافيًا لك لإلغائها، والسبب الذي ربما تقرأ لأجله هذه المقالة هو أن "معظم" المستخدمين توقفوا عنها فقط، وليس "جميعهم".

لذا فإن خطوتك التالية هي أن تقسم المستخدمين إلى فئتين "المستخدمين الحقيقين" و "الهواة"، لنقل أنك ترغب في إيقاف ميزة تقويم calendar في منتجك، لن يكون استخدام الهواة غالبًا لهذه الميزة كبيرًا وسيكتفي أغلبهم بإضافة ما بين حدث و5 أحداث إلى التقويم، كما أنه يُحتمل أنّهم لم يضيفوا أو يستعرضوا أيًا منها خلال أشهر، أما المستخدمين الحقيقين فسيكون لديهم الكثير من الأحداث والتفاعلات مع التقويم بشكل أسبوعيّ، لن يلاحظ الهواة حتى أنك أزلت هذه الميزة، لكن المستخدمين الحقيقين سيلاحظون وينزعجون لأنها تدخل ضمن طريقة سير أعمالهم workflow.

لذا دعنا بداية نخفي الميزة عن الهواة، والذين بأسوأ الأحوال سيلاحظون نقص أيقونة في واجهة المستخدم، يمكنك أن تكون أكثر حرصًا هنا وتشرح سبب قيامك بذلك، لكن نادرًا ما يستحق الأمر العناء، ربما ينتهي بك الأمر لتكتب رسالة من قبيل "المزايا التي لا تستخدمها لن تظهر لك مجدّدًا".

وصلنا الآن للمستخدمين الذين سيسبّب لهم إلغاء الميزة إرباكًا، هؤلاء الذين يعتمدون حقّا عليها ويستمتعون باستخدامها.

4. أعلن عن إنهاء الميزة لمن تبقّى من المستخدمين

ستحتاج إلى المكوّنات التالية لكتابة تفسير جيّد حول سبب اتّخاذك لهذا القرار:

• فهم الحاجة التي كانوا يستخدمون الميزة لأجلها.
• إبراز سبب واضح ومحدّد يبيّن سبب إنهائك لهذه الميزة.
• تقديم اقتراح أو مجموعة اقتراحات حول البدائل التي يمكن لهم أن يستخدموها لأداء نفس الغرض.
• توضيح كيف يمكن لهم استيراد بياناتهم بشكل سليم.

سيكون من الجيد أن تقدّم لهم وسيلة تضمن لهم انتقالًا سلسًا إلى منتج آخر يقدم الخدمة ذاتها، لكن نادرًا ما تتمكن من ذلك، فعدد المستخدمين الذين يحتاجون هذا غالبًا ما يكون قليلًا جدًا مما يجعل بناء أدوات لاستيراد البيانات الخاصة بهم أمرًا لا ترغب فيه الشّركات التي ينوون الانتقال إليها.

بناءً على درجة تأثّر العملاء بإلغاء الميزة يجب عليك أن تحدد المُدّة الزّمنية اللازمة ما بين الإعلان عن إيقاف الميزة وإيقافها الفعلي، وعادة ما تتراوح هذه الفترة ما بين شهر وسنة، وقد تضطر إلى أن تكون هذه الفترة أطول في بعض الحالات.

يجب أن تحتوي رسالتك إلى الزبائن على العناصر التالية:

• ما الذي يحدث بوضوح تام، لا تترك أي أمر مفتوحًا للشك أو التخمين.
• التاريخ المحدد الذي سيتم إيقاف الميزة فيه.
• إبداء تعاطفك وتأسفك للانقطاع الذي ستسببه لهم (لا تنس أنهم وثقوا بشيء بنيته أنت، وأنت الآن توقفه).
• تعليمات حول كيف ومتى يستوردون بياناتهم إن كان هذا ضروريًا.
• نصائح حول كيفية تحقيق ذات الأداء بخدمات بديلة.

لماذا؟

يبدو بوضوح أن إيقاف ميزة يتطّلب جُهدًا أكبر من مُجرّد إهمالها وتركها معلّقة، لكن "ما الضّرر الذي سيُسبّبه الأمر؟" ليست جملة تصدر عن مُدير مُنتج ناجح. على كل حال فإن المنتجات المميزة تمتلك أهدافًا واضحة، لذا فإن الميزات التي لا يستخدمها أحد هي مثال واضح عن الأشياء التي لا تملك أو تخدم أهدافًا واضحة.

حالما تتخلّص من الأفكار غير المُجدية، ستجد أفكار جديدة طريقها لتطفو إلى السّطح من جديد، وكما يشير جاسون فريد فإن الإنقاص يمكن أن يكون سببًا في الزيادة، فالعقول الراكدة تُصبح منفتحة، والمنتجات المتضخمة تصبح مركّزة، ومواقع التسويق المليئة بالضوضاء والمربكة تصبح أكثر وضوحًا.

وكما يعلم أيّ نحّات، فإن الفن يُعرف عادة بما يُمكنك التّخلّص منه.

تُرجم بتصرّف عن مقال How to Sunset a Feature لكاتبه des traynor.

حقوق الصورة: Phone vector designed by Freepik.

تحدّثتُ مُؤخّرًا مع بعض مؤسسيّ الشركات الناشئة ممن لا يزالون في المراحل المبكّرة في أعمار شركاتهم النّاشئة؛ وكان حديثي معهم حول التسعير، الأمر الذي يعتبره الكثيرون عقبةً كبيرة (ولذلك ما يبرّره في الحقيقة)، فهناك قرارات كثيرة يتوجّب عليهم اتخاذها: متى تبدأ بمطالبة المُستخدمين بالدّفع؟ كم يجب أن تطلب؟ هل لديك اشتراكات مجّانية؟ هل لديك مدّة تجريبية للمنتج؟ كم عدد الخطط والمستويات التي تقدّمها؟

وقد تواجه صعوبة أخرى في تخيّل أن هناك من سيدفع لقاءَ شيء ما بنيته -كما كان الحال بالنسبة لي-، بالإضافة إلى كل ما ذكرنا، يُعتبر التسعير أمرًا مفصليّا نهائيًّا، لذا من الممكن أن نستصعب المخاطرة بقفزة كهذه، واتخاذ قرار بتحديد سعر.

سأشارككم في هذا المقال بعضًا من أفكاري حول التسعير بناءً على تجربتي على Buffer؛ وعلى أحاديثي مع بعض مؤسسي شركات ناشئة ناجحة تلتزم بخطط تسعير.

لماذا يجدر بكَ أن تُسعّر منتجك باكرًا؟

واحدة من الأمور المهمّة في هذا الصدد، أنه في حين يُمكن اعتبار التسعير كعقبةٍ كبيرة في مسار الشّركة النّاشئة، في الواقع أعتقد أنه يمكن أن يكون أيضًا واحدًا من أكثر ما يعطيها القوّة، البدء بطرح سعر لقاء منتجك هو قفزة نحو الأفضل؛ لهذه الأسباب:

"الزّبائن الذين يدفعون" هو أحد أفضل أشكال التحقّق من رغبتهم بالمنتج

الهدف النهائي من أية شركة ناشئة هو كسب المال، فلم التأخير؟ بغض النظر عن استخدامنا لمقاييس أخرى للتأكّد من رغبة الزبائن بالمنتج والنتيجة التي حصلنا عليها من هذه المقاييس؛ فإنّ تحقيق إيرادات هو إشارة واضحة جدّا على الرغبة بمنتجك، عندما ترى الأموال تتدفق إلى حسابك المصرفيّ فهو سببٌ أكثر من كافٍ للاحتفال.

دفع الزبائن دافع محرّك لك أكثر من أي شيء آخر

أذكر تمامًا أن الحفاظ على الحماسة في العمل كان أحد الأمور التي ناضلت لأجلها في العامين الأوليين من محاولاتي لبناء شركة ناشئة، من العسير عليك أن تستمر بالعمل مع شعورك أن شيئًا لا يتغيّر، أو أن الناس لا يلاحظون عملك، حتى لو سجّل بعضهم بخدمتك فمن الصعب أن تبقى مُلهَمًا دائمًا. بينما كنتُ أعملُ" على الجانب" حصلتُ على أولى الاشتراكات من مشروع Buffer؛ وكان ذلك محفّزًا كبيرًا لي، إذ أصبح من السهل أن أبقي على تركيزي في العمل مع قدرتي على تخيّل الإيرادات الشهرية المتزايدة؛ لدرجة تسمح بترك أعمالي الأخرى.

الإيرادات تعطيك الحريّة

أحد أفضل القرارات التي اتخذتُها في حياتي كان توفير اشتراك مدفوع في Buffer منذ اليوم الأول. كمؤسسّ للمرة الأولى؛ شعرتُ أنه من الصعب أن تحصّل على تمويل لفكرة فحسب، لذا فضّلت التركيز بشكل أكبر على بناء شعبية للمنتج، وبعد الوصول إلى ربحيّة الكفاف Ramen Profitability؛ لم يُصبح بإمكاننا الحصول على تمويل فحسب؛ وإنما حصلتُ على فرصتي بالسفر حول العالم.

لماذا يجب أن لا يكون التسعير مهمّةً صعبة؟

هناك العديد من الأسئلة حول التسعير، ومن السهل الاعتقاد أنها جميعًا بحاجة لإجابات دقيقة، بالإضافة إلى ذلك؛ غالبًا ما نخطئ بالتفكير أن تحديدنا لسعر ما يعني عدم إمكانية تعديله لاحقًا، إذ سيسبّب هذا خللا في تعاملنا مع العملاء الحاليين.

لا حاجة لأن تكون مثاليًا

نتيجةً لاتّخاذي قرارَ تسعير الخدمة منذ اليوم الأول، إضافة إلى قرار إطلاق أصغر شكل ممكن من المنتج الفعّال القاعدي MVP، كانت النسخة الأولى من Buffer مليئة بالخصائص غير المكتملة؛ وكان مُجمل ما يُمكن تنفيذه محدودًا نسبيّا؛ وكانت هناك الكثير من العِلل؛ وكانت ثمة مزايا مدفوعة الثمن لم نبدأ ببنائها بعد؛ أما الترقية من مستوى خدمة لآخر فلم تكن أوتوماتيكيّة؛ إذ يرسل الزبائن اشتراكاتهم باستخدام PayPal، و كنت أنقل البيانات من البريد الإلكتروني إلى قاعدة بيانات Buffer لأقوم بالتّرقية يدويًّا.

لا شيء من هذا مهمّ فعليّا؛ إذ على الرغم من كل العلل والمزايا المفقودة، حصلتُ على أول زبائني الدّافعين بعد ثلاثة أيام من الانطلاقة، ومن المهمّ أن تتذكّر مدى اختلاف نوعية المستخدمين الأوائل عن باقي المُستخدمين؛ إذ لا يكونون متسامحين معكَ فحسب؛ بل يستمتعون بكونهم جزءًا من المراحل المبكّرة للمشروع؛ حيث يندر أن يكون المشروع خاليًا من العلل والأخطاء.

لن يكون تسعيرك مُناسبًا منذ المرّة الأولى

"من المستبعد أن تستطيع تحديد سعر مُناسب من المرة الأولى التي تحاول فيها ذلك؛ بغض النظر عن كمّ الدراسات والأبحاث التي اطّلعت عليها حول الموضوع"

Dharmesh Shah

أحد أفضل المفاهيم التي صادفتني في رحلتي في عالم الشركات الناشئة؛ هو أن المفتاح الأساسيّ لأيّ مؤسس هو ألّا يُحاول أن يكون مثاليًّا في كل قرار يتّخذه؛ المهمّ أن يحسم قرارته بسرعة:

"روّاد الأعمال يعلمون أن عليهم التّحرّك واتخاذ القرارات يوميًا على الرغم من عدم توفّر مُعطيات كافية، ويعلمون أنه في أفضل الأحوال ستكون 70% من قراراتهم خاطئة، لكنهم سيجدون السبل المناسبة لتصحيح الوضع".

Mark Suster

من غير الممكن أن تعرف كيف سيتفاعل المستخدمون مع فكرتك إلّا عقبَ إطلاقها، لذا دعنا نمضي وقتًا أقل في التخطيط ووقتًا أكبر في البناء، ونراقب ما الذي سيحصل؟

من السهل تعديل السعر

أذكر أنني اعتدت التفكير بطريقة "من المستحيل تغيير السعر، فما الذي سيحصل مع زبائني الحاليين؟ ألن يسيء هذا لهم؟" بعدها واجهنا هذا التحدّي في Buffer عندما شعرنا أننا بحاجة لتغيير السعر؛ بالفعل عدّلنا السعر، والمفاجأة أنّ شيئًا لم يتغيّر، في الحقيقة كان الأمر مدهشًا جدّا، إذ اتّبعنا هذه القاعدة:

"لدينا قاعدة مهمّة في HubSpot نعتمد عليها منذ خمس سنوات؛ فقد غيّرنا الأسعار، زدناها بشكل منتظم ونسبيّ مرتين أو عدة مرات سنويّا وعلى مدى خمسة أعوام، ونحن مستمرّون بالقيام بهذه الخطوة التي تعود علينا بالنفع، لكنّ السر في هذا أننا لا نُسيء إلى العملاء الحاليين" .

Dharmesh Shah

النقطة الأهم في ما قاله Dharmesh هي "لا نُسيء إلى العملاء الحاليين"، إذا احترمت هذه القاعدة واتّبعتها؛ سيكون تعديل الأسعار سهلًا، الأمر الذي يعني أنك تفعل ما هو أفضل للعميل عبر رفعك سعر الخدمة؛ واستمرارك باتفاقك مع العملاء الحاليين بالسعر الأصليّ، بل حتى وإتاحتك الاشتراك بالسعر السابق لأي شخص سجّل في خدمتك قبل تاريخ تعديل السعر.

غالبًا ما ستصبح الأسعار التي بدأت بها غير مناسبة بعد مدّة

النقطة المهمّة التي توصّلنا لها أن السعر يجب أن يتغيّر عند نقطة محدّدة، وهو أمر محتوم لسبب واضح: إذا كنت تعملُ يوميّا وبجدّ على تحسين منتجك وتطويره، ما لم يستحقّ منتجك سعرًا أفضل بعد ثلاثة إلى ستة أشهر من العمل على هذا المنوال، فهذا يعني أن شيئا ما لا يسير كما ينبغي بالتأكيد.

بالإضافة إلى ذلك، قد تتغيرّ أهدافك بمرور الوقت، كحالنا في Buffer، فعندما بدأنا كانت الإيرادات هي الأولوية القصوى؛ إذ كنا نحتاج المال لتأمين معيشتنا وطعامنا، اليوم؛ نحن محظوظون للغاية بأن مشروعنا يسير بخطى ثابتة، وأننا نحصّل إيرادات شهرية تفوق مصاريفنا؛ بالإضافة إلى التمويل الذي نحصل عليه، لذا فإن تركيزنا الكامل اليوم بنسبة 100% هو على النمو والحصول على المزيد من المستخدمين مع الحفاظ على معدّل التحويل ذاته؛ وهو أمر أفضل من زيادة الإيرادات التي نحصل عليها والبقاء على نفس عدد المستخدمين. وبناءً على هذه النظرة والأهداف؛ بسّطنا أسعارنا ولدينا الآن خطّة تسعير واحدة. في حقيقة الأمر طلبات ترقية الخدمة تضاعفت بشكل كبير بين ليلة وضحاها.

كل منتج يغيّر سعره عدة مرات

من المُلفت للانتباه أنني كلما تحدّثت مع المزيد من مؤسسي الشركات الناشئة الراسخة حاليّا؛ كلما ازداد يقيني بأنهم جميعًا غيّروا أسعار منتجاتهم عدّة مرات، الأسباب غالبًا ما تكون واحدة أو أكثر مما ذكرت آنفًا، وجميعها سارت أعمالهم بشكل جيّد بعد تعديل السعر، أشار Dharmesh أن شركته غيّرت السعر مرتين سنويّا على مدار خمسة أعوام، إذا كان الحال كهذا، فبالتأكيد لا يجدر بنا أن نخاف إزاء اختيار السعر الصحيح من المرة الأولى؟

تحرّر من الصورة النمطية عن "التسعير" وقم بتسعير مُنتجك

بناء على كل ما سبق، أعتقد بأنه يُمكن أن نخرج بخلاصة أن قرار التسعير هو قرار مرحليّ ومؤقّت، وأن أفضل ما يمكن القيام به هو البدء بالتسعير وإعطاء نفسك فرصة لجني نتائج مذهلة على طول الطريق:

"امض قدمًا وتصرّف كما لو كانت قراراتك مؤقّتة، لأنها بالفعل كذلك، كن جريئا، أخطئ، تعلّم درسًا وأصلح ما لا يعمل بشكل صحيح، لا حاجة للخوف، لا حاجة للهلع".

Seth Godin

هل بدأت بتسعير منتجك؟ أو هل تفكر بكيفية تسعير منتجك؟ شاركنا تجربتك في التّعليقات.

ترجمة -وبتصرف- للمقال: Pricing your product: it doesn't have to be so complicated لكاتبه Joel Gascoigne.

وفقا لمقال لبول جراهام (Paul Graham)، يعتبر الحزم من أفضل مؤشرات النجاح الخاصة بالشركات النّاشئة، ويصف أولئك الحازمين بثلاث خصال وهي: الانضباط، والطُموح، والإصرار.

بُنية العزيمة/الحزم في الشّركات النّاشئة

تُعتبر الشركات الناشئة الناجحة أمرًا نادرًا بالمقارنة بعدد الشركات الناشئة الإجمالي التي تم إطلاقها إلى غاية الآن، وهو ما يُعني أنه من النّادر أن نجد على الأقل واحدة من هذه الخصال مُتوفّرة لدى النّاس، فما هي هذه الخصلة؟ دعنا نلقي نظرة عليها واحدة تلو الأخرى.

الانضباط Discipline

يُعرف الانضباط ببساطة بالقيام بما هو مُخطّط القيام به، وهو يتطلب وجود خطة (أيّا كانت هذه الخُطّة) ومن ثم تنفيذك لها. الانضباط أمر واضح وبسيط، فلماذا يُواجه الرّياديون مشاكل مع الانضباط؟ ليس من الصعب وضع خُطة، فمعظم الناس يُمكنهم القيام بذلك، لكن الجزء الأصعب هو التنفيذ فهو يتطلب أمرًا لا نقوم به باستمرار: التنفيذ بدون أن تُعيد النظر، فأنت بحاجة إلى تنفيذ الخطة من دون التشكيك فيها (على الأقل لفترة من الزّمن).

هناك العديد من الأسباب التي تدفعك للشّكّ في الخطة، قد يكون تكاسُلاً في العمل أو التشكيك في قدرتك على تنفيذها.

وقد يكون هناك سبب آخر نفسي، حيث أن ما تقوم جوارحك بتنفيذه لا يتوافق مع ما ترغب أنت في تنفيذه بالفعل، فجسدك على ما يبدو يُفكّر ويُقرّر من تلقاء نفسه ويُمكن اكتشاف ذلك بسهولة، فبالرّغم من برمجتك لأكثر من مُنبّه للاستيقاظ صباحًا، إلّا أن يداك تجدان طريقهما لإيقافها جميعًا لتواصل النّوم، وترفض قدماك حملك إلى صالة الألعاب الرياضية، حتّى وإن كُنت ترغب وتُخطّط للقيام بذلك.

الشّك Doubt

إذا كانت المشكلة هي الشك، فقم بالبحث بعُمق وحدّد بالضبط نوع الشك، فهل تشُك في قدرتك على الإنجاز (إنجاز أي شيء)؟ إذا كان الأمر كذلك، فتنفيذ وإنهاء نماذج أوّلية (أيّا كان المشروع) كفيل بأن يقضي على تلك الشّكوك.

هل تشُك في قدرتك على تنفيذ الأمر بجودة عالية؟ في هذه الحالة اشرع ببناء "شيء" صغير ولكنه أخرجه في أبهى صورة مُمكنة.

الكسل Laziness

الكسل هو عدم الرغبة في العمل أو بذل أي مجهود، وعدم الرّغبة هذه تكون نتيجة لانعدام المُحفّزات. لذا إن لم تكن لديك رغبة في العمل ولم تكن تعمل فلن تتمكن من النّجاة.

أيّّا كانت الحواجز النفسية للانضباط، فإذا كنت ترغب في أن تُصبح مُنضبطًا فيُمكنك أن تنتهج منهج رجل آلي يُنفّذ التعليمات الموكلة إليه.، يُمكنك كتابة تعليمات لنفسك ومتابعتها كل يوم. أمر آخر يُمكنه أن يُساعدك لتُصبح مُنضبطًا وهو التّوقّف عن التّحليل والتّفكير المتُواصل، حيث أنّ ذلك من شأنه أن يولّد الشكوك، ولتصل إلى درجة الانضباط التي تصبو إليها تحتاج إلى تنفيذ من دون توقّفات.

الطُموح Ambition

يُعتبر الطُموح هو قمة ما تريد تحقيقه، يشتهر جيلنا الحالي (Generation Y) بالطُموح. الطموح أمر سهل نسبيّا، فقط يكفي أن تتصوّر ما يُمكنك تحقيقه في حياتك، هل تريد أن تُصبح رئيساً للجمهورية؟ فكّر أكبر، من السهل أن تسبح في بحر من الأوهام حول عظمتك المُستقبلية. الطموح هو الطلب، الطلب أسهل بكثير من تنفيذه، ولهذا يُعتبر الطّموح أسهل من الانضباط.

الواقعية المُفرطة Too Realistic

بالنّسبة للأشخاص المُنضبطين قد يحدث العكس تمامًا، فربما تكون من عاداتهم تقييم أنفسهم بواقعية تصل إلى حدّ الإفراط، وعلاج ذلك هو التعرّف على مَن هم أعلى أو أسفل منك في سُلّم الطّموح، بمجرد التعرف عليهم شخصيًا، ستكتشف أنهم ليسوا بأكثر ذكاء منك، وستبدأ حينها في الاعتقاد بأنه في مقدورك تنفيذ ما نفّذوه هم أيضًا.

الإصرار Willfulness

يعتبر الإصرار هو الرغبة في فعل شيء بغض النظر عن العواقب، هي رغبة لا يُمكن إيقافها. هناك شقان للإصرار: أحدهما هو الرغبة المُلحّة، والآخر هو عدم الخوف من مواجهة العواقب، فإذا كنت تفتقر إلى الإصرار، فإمّا أنّك لا تملك رغبة شديدة أو أنّك تخشى عواقب رغبتك كثيراً إلى درجة التّوقّف.

كيف يُمكنك أن تدفع بشخص أن يرغب في شيء ما؟ المسوّقون يفعلون ذلك. إنهم يجعلون الأمور تبدو أفضل مما هي عليها، بل ويسمح لك بعضهم (كبائعي السّيّارات) أن تُجرّب حلمك (سيّارتك) وكأنها ملك لك.

في حالة الشركات الناشئة، تعتبر هذه مشكلة. فمن ذا الذي يملك الحافز لجعل شركة ناشئة تبدو أفضل مما هي عليها؟ ربما بعض المُستثمرين أو الحاضنات؟ لا، لن يقوموا بذلك لأنهم لا  يرغبون في تمويل أو دعم الشّركات النّاشئة الضّعيفة.

ومن الذي سيسمح لك باختبار قيادة شركة ناشئة ناجحة؟ يُمكنك العمل لدى إحدى هذه الشّركات النّاشئة لكن الأمر لن يكون مضاهياً لكونك المؤسس. يُمكنك أن تُصبح مؤسسًا شريكًا في إحدى الشّركات النّاشئة وإن فعلت ذلك فسيستغرق الأمر سنوات من حياتك لترى نتائج ذلك. على سبيل المثال، قام داستن موسكوفيتز (Dustin Moskovitz) بالمُشاركة في تأسيس فيس بوك، ولكنه بعد أربع سنوات قام بتأسيس شركته النّاشئة الخّاصّة بعدما تعلّم كيفية إنشاء شركة ناشئة. لكن هذه الطّريقة تستهلك الكثير من الوقت.

الشِدّة Intense

كيف تستطيع الحصول على هذه الرغبة الشديدة؟ إذا كانت الشّركة النّاشئة عبارة عن سيّارة فاخرة، فإن فريقًا من النّاس قد يرغب في امتلاك واحدة بمُجرّد أن يراها، وفريق آخر قد يشتريها بعد أن يُقنعه صاحب محلّ للسّيارات، وقد يشتريها شخص آخر لأن والده يملك واحدة. بعبارة أخرى، تختلف رغبات النّاس باختلاف طول وشدّة تجاربهم.

لكن الشّركات النّاشئة ليست مثل السّيارات الفاخرة، فالشّركة النّاشئة النّاجحة قد يندر أن تجد لها مثيلّا. فرغبتك في بناء شركة ناشئة أشبه ما يكون بمُشاهدتك لسيارة مرسيدس تمر أمامك، وتتخيّل كيف أنّك ستصنع سيارة مكلارن بيدك يومًا ما.

وأخيرًا يتوجّب عليك أن لا تخشى عواقب رغباتك. فبالرّغم من أنه من المعقول أن نخشى عواقب إطلاق شركة ناشئة، فإنه من المعقول أن نخشى عواقب عدم إطلاقها أيضًا. فهل تُفضّل أن تُدير شركة ناشئة أم أن يكون لدي مُدير في عملك؟ هل تخشى العمل لأكثر من 16 ساعة مُتواصلة يوميا أم أنك تخشى أن تُحسّ بأنّك لا تُقدّم إضافة حقيقية في وظيفتك؟ الخوف من العواقب أمر نسبي.

إذا قارنا ما بين الانضباط، الطّموح والإصرار، يُمكن الجزم بأن الإصرار هو أصعبها. يحتاج الأمر إلى تجارب شديدة لترغب في شيء ما بشكل شديد. فتحتاج إلى جرأة وشجاعة حتّى لمُجرّد التّفكير بأنّك قادر على بناء ما ترغب فيه. وقد يحتاج الأمر لوقت حتّى تكتشف أن ما تخشاه في عالم الشّركات النّاشئة لن يكون أصعب من عدم إطلاق واحدة من البداية.

ترجمة -وبتصرّف- لـ The Anatomy Of Determination.

مؤخّرا، كنت أفكّر مليّا حول موضوع لاحظته في شركتي النّاشئة وكيف كنّا ننتقل ما بين النّظام والفوضى بشكل مُستمر. في البداية تكون الأمور فوضويّة جدّا ثمّ تؤول للنّظام وما تلبث أن تعود للفوضى من جديد. سأخبركم بتجربي حول كيفية خلق نوع من النّظام من عالم الفوضى الذي تتّسم به الشّركات النّاشئة.

الفوضى في الشّركة النّاشئة

باشرتْ العمل على شركتي النّاشئة الحالية منذ ثلاثة أشهر، ومِنْ حينها وأنا أسير في منحنًى مُتغير ذي نقاطٍ شديدة العُلو وأخرى ضاربةٍ في الانخفاض. أفهم حاليّا لماذا يُوصف إطلاق الشّركة النّاشئة بالطّريقة التّي ذكرتها توا لأنّه من غير الممكن أن تكون لدينا ثِقة تامّة فيما نفعله. لقد اختبرتُ ذلك في شركتي السّابقة لكنّ الأمر زاد وضوحًا هذه المرّة.

إذًا ما الذّي يُسهم في الطّبيعة الفوضويّة للشّركات النّاشئة؟ أعتقد بوجود جانبين أساسيّين يسهمان في هذه الفوضى بنسبة كبيرة.

فهم النّاس

أوّل سبب هو نشاط المُستخدمين على التّطبيقات أو البرامج التّي أطلقناها. كيف نفهم بشكل جيّد ما يقوم به المُستخدمون؟ كيف بإمكاننا معرفة إلى أيّ درجة يجد مستخدمونا منتجاتنا مفيدة لهم وإذا ما واجهوا مشاكل معيّنة؟

هناك الكثير من علامات الاستفهام، ويبدو للوهلة الأولى بأننا أمام عوائق كبيرة تحول بيننا وبين الإجابات التي نبحث عنها.

دماغ السّحلية

أعتقد أنّ ثاني مساهم في فوضى الشّركات النّاشئة هو ما يُسميه سيث غودين بدماغ السّحليّة إذ يشرح الأمر جيّدا كما يلي:

" قائمة الأعذار طويلة جدّا وهي تزداد طولا مع الوقت"

دماغ السّحليّة هو جانبنا الذّي يجعلنا نفكّر بجميع الطّرق التي قد تؤول الأمور من خلالها للأسوأ ممّا يُجبرنا على تحليل الأمور بإفراط. يُعتبر هذا تحديّا عويصا، فمن المهمّ تهدئة جانبنا الذي يفكر هكذا لإتمام المهامّ المنوطة بنا دون إعطاء بالغِ الأهميّة لما بإمكانه التأثير على أعمالنا.

تنظيم الفوضى

كيف لنا أن نأتي بنظام في خضم هذه الفوضى العارمة؟ كيف لنا أن نعرف كيف يختبر مستخدمونا المنتجات التي نقدمها لهم وما يشعرون به اتجاه خدماتنا؟ ما الذي علينا القيام به ليصمت صوت دماغ السحلية بداخلنا والذي يهدد تقدمنا؟ كيف لنا أن نبلغ درجة من الاطمئنان والثقة في صواب ما نفعله؟

التّغذية الرّاجعة

أشك أن كثيرا منا يتساءلون حول التغذية الراجعة بالقدر اللازم. قمت بتنمية العملاء customer development في مشروعي الأخير أكثر مما قمت به في مشاريعي السابقة واكتشفت كم هو مذهل ما بإمكان مكالمة هاتفية أو رسالة إلكترونية أن تكشفه لك.

تكون التغذية الراجعة النوعية في وقت مبكر أكثر فائدة من أشكال عديدة من التغذيات الراجعة الكمية، إنك على الأرجح قد جمعت عناوين إلكترونية لتبقى على اتصال مع عملائك، فكل ما عليك القيام به هو التواصل معهم، فسيسعدون باستقبال رسائلك. لقد وجدت أيضا أن استخراج المعلومات من قاعدة البيانات الخاصة بي وعرضها بطرق مختلفة يمكن أن يبعث النظام في الفوضى فبإمكان تحليل الفئات Cohort analysis أن يكشف كيف أن العديد من المستخدمين يعودون بصفة منتظمة، وهو ما لم يكن ليخطر ببالك.

إطلاق المُنتج

الأمر الثاني هو معرفة متى نتوقف عن التغذية الراجعة للاهتمام بإطلاق المنتج (أو إضافة خاصية أو إدخال تعديل). بإمكاننا التفكير دائما بالعديد من الأسباب التي تجعل الأمور تسير كما ينبغي وغالبا ما ستكون أسبابا متناقضة، والشيء نفسه يمكن أن يحدث مع التغذية الراجعة فذاك يريد أمرا وآخر يبتغي النقيض. في الواقع، الشيء المثير للاهتمام هو أن إطلاق المنتج (أو إضافة خاصية معينة) بإمكانه بعث النظام عندما تكون الأمور فوضوية.

هل أنت أكثر راحة مع الفوضى أم النّظام؟

يُخبرنا مارك سوستر الذي يستثمر في الشّركات النّاشئة أن إحدى أهم السّمات التّي يبحث عنها في روّاد الأعمال هي إمكانيّة العمل دون توفّر مُعطيات كاملة. وأعتقد بأنّ الأمر مُشابه للوضع لما تكون الأمور فوضوية إلى حد ما، فنحن نقوم بإيجاد مِقْدَارٍ مِنَ النّظام ثم نتصرّف على هذا الأساس لنتقّدم أكثر وبهذه الطريقة نصنع مزيدا من الفوضى.

البعض منّا قد يكون في قِمَّة عطائِه بطريقة طبيعية عِندما تَعُمُّ الفوضى.ومع ذلك ، ربما علينا العمل مع الأمور عندما تكون فوضوية جدا، وسيكون لدينا المزيد من النجاح إذا أوجدنا  نظاما أكثر قبل الإتيان بمزيد من الفوضى .

البعض الآخر منّا يميلون للنّظام أكثر وبالمقابل فإنّهم ينتظرون مطوّلا على أملِ اقتلاع الفوضى من جذورها بشكلٍ نهائي. وبهذه الطريقة نواجه خطرا كبيرا في ضياع وقت هائل في التّحليل. فهل يجب علينا العمل أكثر رغم أنّ الأمور لا تزال فوضية ؟

ترجمة -وبتصرّف- للمقال  Creating order from chaos in a startup لصاحبه Joel Gascoigne.

هل ارتكاب الأخطاء ضرورة مُلِحَّة لتحقيق أيِّ نوعٍ من النّجاحات التّي نكافح من أجلها؟ سأحاول الإجابة على ذلك في الفقرات القادمة.

1. موضوع مُكرّر ؟

كثيرون... كثيرون هم الذين أثاروا هذا الموضوع من قبل والسبب وراء انضمامي لهذا الركب هو أن الكتابة حول الأمر تجبرني على تنظيم أفكاري المتناثرة في رأسي عندما أحولها إلى كلمات، مما يسمح لي بالتفكير بشكل أفضل حول الموضوع. كما أنني أحب أن أسمع آراء الآخرين حول القضية حيث أنني سبق وأن استفدت من التعليقات حول ما أنشر.

2. السَّعي للنَّجَاح

أعتقد أن الكثيرين منا يكافحون للنجاح ويتلهفون للحصول على أجوبة حول كيفية تحقيق أهدافنا بسرعة، فسواء كان الهدف ماليا، تحقيق غاية داخلية أو الحصول على الحرية فالكل يريد النجاح وبالتالي فمن المهم معرفة التقنيات التي توصلنا إلى هذا المبتغى.

3. هل هناك إجابة واضحة على هذا التّساؤل؟

توجدُ دلائلٌ قويّة على أنَّ ارتَكاب الأخطاء ليس قانونًا كونيًا لتحقيقِ النّجاح فهناك عدّة أمثلة لأُناسٍ كانوا "محظوظين" لتفوقهم وحسب. لكن ما أريد طرحه هنا هو ما إذا كان التّعثر في حقيقة الأمر أضمن سبيل لتجنب الإخفاق؟ هل تعتبر أيّة طريقة أخرى غير ارتَكاب الأخطاء مقامرة غير محسوبة؟

4. خصاص روّاد الأعمال

إذا هل تعتبر المغامرة باستبهال عمل ما دون توقع ارتكاب مجموعة من الهفوات والزلل تصرفا غير حكيم؟

تتبادر إلى الذهن مجموعة من الخصائص النموذجية عند التساؤل عما يجعل رواد الأعمال ناجحين، منها عدم الاستماع لغيرهم والتشبت بنظرة معينة للأمور مع يقين داخلي بالتفوق. يقول بيل دالسندرو:

"الرياديون غير ممتثلين لغيرهم وهذا ما يدفعهم بتلقائية للتميز عن الواقع الثابت فهم لا يصغون عندما يخبرون بأن أمرا ما مستحيل التحقيق".

فإذا كان هذا هو ما يجب علينا القيام به كرياديين جدد فهل يترك هذا الوضع لنا أي مجال للتعلم؟

5. يقين وعاطفة في المكان غير المُناسب؟

ربّما يوجد مجالٌ للخطأ والتَّعلم فضلا عن العاطفة واليقين. فواحدةٌ من أهمِّ الدُّروس التّي أشعرُ أنَّني تعلَّمتُها في رحلة المشاريع المصّغرة تتعلّق باختيار ما يجب أن يُستهدف. ففي بداياتي، كنت أركّز كل اهتمامي على إنجاح فكرة محدَّدة، لكن بعد مجموعة إخفاقات ووصلت إلى نتيجة أنّ التّركيز على إنجاح فكرة بعينها ليس قرارًا صائبًا. أعتقد أن الكثيرين منا يكافحون للنجاح ويتلهفون للحصول على أجوبة حول كيفية تحقيق أهدافنا بسرعة، فسواء كان الهدف ماليا، تحقيق غاية داخلية أو الحصول على الحرية فالكل يريدقررت حاليا وضع جل جهدي في نجاح الشركة الناشئة وليس في محاولة إنجاح فكرة محددة له وهذا القرار محفز بالنسبة لي مما يجعلني أكثر راحة مع مع فكرة التمحور Pivoting (تغيير توجه الشركة الناشئة إلى وجهة أخرى).

6. نوع جديد من روّاد الأعمال؟؟

إذا كان تحليلنا للقضيّة صحيحا إلى حدِّ السّاعة فهل المطلوب إذًا هو نوعٌ جديدٌ من ريادة الأعمال والرّياديين؟ ربمّا نوع جديد يرحب بالتَّغيير ويتعامل مع المُقترحات كفرضيات يذهب بعيدًا في اختبارها.

للعلم، هذه هي الفكرة وراء استراتيجية الشركة اللّينة وتطوير العملاء كما أنّ هذا النّوع من التّفكير يحظى بانتشار مُتزايد لدرجة تجعلني أتسائل، هل عقلية التّفكير هذه جديدة حقّا أم أنّها طالما كانت سرّ نجاح الرّياديين المتميّزين ولم نكتشفها سوى الآن فقط.

7. اجعل من ارتكاب الأخطاء هدفًا لك؟

كل هذا يقودنا لفكرتنا الأخيرة: هل يجب عليك أن نسعى لارتكاب الأخطاء؟ يرى الكثيرون أنّه من الحكمة ارتكاب الأخطاء، فهل هذا حقّا ما ينبغي علينا فعله؟

يقول نيلز بوهر:

"الخبير هو الرجل الذي ارتكب  كل الأخطاء الممكن ارتكابها في مجال مُعيّن".

أمّا مارك سوستر فيُصرِّح:

"اعتناق عقلية ارتكاب الأخطاء هي الطّريقة التي أتعلّم بها".  

لُبُّ الفكرة المُستقاة من الفشل هي إحدى الأسباب التّي تدفعني إلى زيارة واستكشاف ثقافة وادي السّيليكون.

"أعتقد أنَّ إمكانيّة الوقوع في الأخطاء من بين الأمور التّي تجعل هذا البلد [أمريكا] مكانا رائعا لمُمارسة الأعمال، في بلدانٍ أخرى قد يعني التَّعَثُرُ مرّة واحدةً انتهاء أمرِك حيث سيبتعد عنك البشر ابتعادهم عن الطاعون بينما هنا فالأمر أشبه بتعليق ميدالية شرف لِلْمُخْفِقِ لأنّه أقدم على المحاولة." فريد ويلسون

هل من الممكن أن تنجح دون  تجربة عدم حصولك على  شيء بتاتًا ؟

هل سنُحقّق إنتاجيّة أعلى عبر السّعي وراء ارتكاب الأخطاء أم بالعكس، تجنّبها ومعالجتها حيثما وُجِدَتْ مع الاستمرار في التّقدم للأمام هو ما سيكون مُثْمِرًا أكثر؟

أرحب بتعليقاتكم.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ?Is making mistakes a necessity for success لصاحبه : Joel Gascoigne.

أُحِبّ كثيرا النّظر إلى الماضي حينَ كنتُ على وشك ولوجِ عالمِ الشركات الناشئة وأجدُ أنَّ هناك أسطورةً يعتقدها الكثيرون من القادمين لهذا العالم كما أنّها في رأيي السّبب الرئيسي وراء عدم إقدامهم حتّى على المحاولة. تقول الأسطورة أنّه عليك الإلمام بجميع الأمور وأنّه يتوجب عليك لِزامًا أنْ تقوم بها بشكلٍ مثالي.

ليس من المفاجئ أنْ يُفكّرَ أحدهم بهذا الشكل لأن رؤية الشركات الناشئة الناجحة تدفع بالمرء للتّخيل بأنّ أصحابها قد قاموا بكل الأمور بشكلٍ صحيح لكنني أعتقد أن الحقيقة بعيدة عن هذا التّخَيُّل كما بدأت أعتقد أنّه من المفيد والصّحي للمشروع أن تتمتَّع بقدر كافٍ من السَّذاجة عند الشّروع فيه.

مغالطة ترقّب النّمو الهائل scale anticipation fallacy

أحد أبرز أمثِلة ما أعتقد أنه يقع على عاتق  "السذاجة الصّحيّة" هو تجنُّبُ الوقوع في ما أسميته "ترقّب النّمو الهائل"ومَكْمَنَ الخطأ هنا هو الاعتقاد أنه لبناء ما قد يَنمو لِيَشْمَلَ مليون مُسْتَعْمِلٍ عليه أن يُبْنى من البداية ليستوعب هذا الرقم حتَّى ينجح.

عندما بدأت شركتي الأخيرة كانت لي جداول غير مُعدّة بشكل أمثل في قاعدة البيانات الخاصة بي، كنت أقوم بعمليات بحث عديدة في قواعد البيانات للحصول على البيانات التي كنت أدور في حلقاتها. ليس هذا وحسب، بل كنت أقوم بعمليات بحث queries  زائدة للحصول على البيانات التي أحتاجها. فلم تكن لديّ أدنى فكرة عن ما قد يعنيه مُصطلح Index في عالم قواعد البيانات وبالتالي قمت بكل ما لا يُنصح بالقيام به. ومع ذلك، في البداية لم يكن هذا الأمر بالغَ الأهميّة لأنّه لم يكن لديَّ أيُّ مُستخدِمين. مع مرور الوقت واجهتني عقبات "سعِدتُ بلقائها" كما أن الخَادوم في برنامجي كافح قليلا ولم يكن لديّ أيّةُ مشكلةٍ لتحسين الأمور بالطريقة التي تلائمني. من خلال تجربتي وصلت لنتيجة أن عدم اهتمامي للجوانب المُتعلّقة بالنّمو الهائل لمشروعي قد ساعدني للوصول إلى هذه المرحلة أين أصبح التّفكير في هذا النّمو مُهمّا. في المقابل أجِدُني أتساءَلُ إنْ أنَا اهتممت بهذا الأمر (النّمو الهائل لمشروعيscalability)  سابقا هل كنت سأصل إلى المرحلة أين يصبح هذا الأخير مهمّا حقَّا؟

أنت لا تعلَمُ ما لسْتَ تَعْلَمُهْ

أكبر التحديّات التيّ قد تواجهك عند بداية مشروعك المصَّغر أنك تعيش في عالمٍ مُسْتَقْبَلُهُ غامضٌ وغَيْرُ مَضْمُونٍ بتاتًا فأنت في مواجهة المَجْهُول. لقد أَثَرْتُ هذه النقطة سابقًا وأعتقدُ أنَّ الحلَّ يَكْمُنُ في الكفاحِ للحصول على المعرفة، المعلومة والتَّعلم من ردود الأفعال.

على كلِّ حال، أجدُ أنّ إِمْعَانِي التفكير في محاولاتي السابقة لبناءِ مشاريعٍ ناشئةٍ حتَّى يومِنَا هذا يُمَكِنُنِي من القول أنّ أحد أسباب نيْلي هذا القِسط من النَّجاح هو أنّي لم أدرك تمامًا المِقدار اللَّازِم عَلَيَّ أَنْ أتعلّمَهُ لأنجح. هذا هو نوع السّذاجةِ الذّي أعْتقِدُه شيئًا جيّدًا بل سأذهب بعيدا باعتقادي هذا لدرجةِ القول أنّني خائفٌ من أنّه في المُستقبل  سأكون على اطّلاع لأيِّ مدى ستكون الأمور صعبة.

لقد تكلّمَ ستيف بلانك في هذا الصدد في مقالته "يافع جدّا ليعلم أن الأمر لا يمكن إنجازه" وأعجبني تحديدا قوله:

" إذا كان قدماء المؤسِّسين استراتيجيين بحق، سَيُوظِّفون مهندسين في العشرينات أو الثلاثينات بحيثُ لا يدرون أنَّ تنفيذ ما يُطلبُ منهم أمرٌ مستحيل"

كن فخورا بسذاجتك ولْتَخَفْ مِنْ معرفتك الواسعة

مغالطةُ ترقّب النّمو الهائل هي واحدٌ من الأمثلة التّي تَدُلُّ على سذاجتي التي اتضح فيما بعد أنها ميزةٌ فالأمر المهم عند إنشاء المشاريع المصّغرة ليس مدى سوء تعليماتك البرمجية أو أي شيء آخر بل كل ما يهم هو أن تخرج لِلْعَلَنِ بشيء يُريدُه النَّاس.

لقد اخترتُ محاولة بدء مشروع جديد فور التخرج من الجامعة عِوَضَ هَدْرِ الوقت في أمور أخرى وقد كان مُضِيُّ عامين ارتكبتُ فيهما الكثير مِنَ الأخطاءِ صعبًا عليَّ لكنَّنِي تحصلتُ أخيرا على قليلٍ من النجاح.

ومع ذلك، فإنّ الشّيء الرّئيسيَّ الذّي تعلّمتُهُ ليس "كيفية إنجاز المهمَّات بِمثاليَّة" بل أن التَّوازن المطلوب هو أن أقوم بالأمور بطريقة جيدة كفاية في الوقت الحاضر. البعض قد يطلق على هذا مبدأ 20/80 أو مبدأ باريتو.

أعتقد أنّنّي لو أمضيت وقتا في مجال آخر لكنت جلبت المهارات التي تعلمتها في محاولة بدء مشروع مصغر سنوات من اليوم ولربّما حاولت القيام بكل شيء بمثالية وهذا ما سيكون غلطة كبيرة. أعتقد أن التّشبّث بعقل المبتدإ أمر هام للغاية وكما قال ستيف جوبز:

 "ابق جائعا، ابق فضوليا".

ما رأيك حول تأثير السّذاجة في بناء المشاريع المصّغرة؟

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Healthy naivety لصاحبه جويل غاسكوين (مؤسس Buffer).

باعتباري رجلَ أعمالٍ مبتدئٍ في خضم تأسيس شركة ناشئة صاعدة، أحاول قراءة الكثير عن هذا الموضوع. كنت منخرطًا بعمقٍ في ثقافة الشركات الناشئة لنحو عامين؛ وغالبًا ما أتأمَّل ما تعلَّمت؛ وأحاول ربطه بما قرأته من قبل. حدث هذا الأمر معي مرةً أخرى في تناولي لموضوع اتخاذ القرارات بناءً على معلومات غير كاملة.

معلومات غير كاملة Incomplete information

سمعتُ للمرة الأولى بعبارة «العمل بمعلومات غير كاملة» في تدوينة كتبها رائد الأعمال والمستثمر الأمريكي مارك سوستر (Mark Suster) منذ أكثر من عام بعنوان: «ما الذي يجعلك رائد أعمال؟ أربعة حروف: JFDI». تناول مارك في تلك التدوينة أهمية الاستمرار في العمل حين يتعذَّر عليك الحصول على معلومات كاملة:

يتَّخذ روَّاد الأعمال قرارات سريعة؛ ويمضون قُدُمًا وهم يعلمون أن 70 بالمئة على الأكثر من قراراتهم ستكون صحيحة. إنهم يتقدَّمون إلى الأمام في عملهم كل يوم؛ ويتعيَّن عليهم اكتشاف أخطائهم وتصويبها سريعًا.

لقد أدركت مؤخرًا فقط أهمية هذا المفهوم، وما يعنيه فعلًا في الواقع. إنه واحدٌ من تلك الأمور التي قرأت عنها وظننت أنَّني قد استوعبتها، لكن الأمر يكون مختلفًا تمامًا حين تمُر به بالفعل.

ماذا عن الشركات الناشئة اللّيّنة lean startup؟

أنا أفكِّر بطريقة علمية؛ لذا فقد تحمَّست للفكرة كثيرًا حين سمعت للمرة الأولى عن مفاهيم الشركات الناشئة اللّيّنة التي ابتكرها «إريك ريس». إنها مفاهيم رائعة؛ والطريقة التي يشرحها بها «إريك ريس» مفيدةٌ جدًا لكل من يحاول تأسيس شركة ناشئة. لقد اعتمدت عليها في عملي وأثبتت نجاحها. ومع ذلك، فإن أوصاف الشركة الناشئة اللّيّنة -مثل الوصف الموجود أدناه- قد تجعلك تظن أنَّه يتعيَّن عليك اتخاذ القرارات اعتمادًا على الحقائق فقط، لا اعتمادًا على الآراء أو المعلومات الناقصة.

«ابنِ ثقافة اتخاذ القرار على مستوى الشركة اعتمادًا على الحقائق الفعلية لا الآراء.»

ما أدركته بمرور الوقت أن بعض جوانب الشركة الناشئة الليّنة تكون أكثر فائدة من غيرها في أوقات بعينها. على سبيل المثال، حين تكون في بداياتك ولا يجتذب موقعك الإلكتروني الكثير من حركة الإنترنت (traffic)، فلن تتمكَّن حقًا من الحصول على البيانات التي تحتاجها لعمل اختبارات A/B. في الأيام الأولى، يكون التحدُّث إلى العملاء والحصول على معلومات موثَّقة واحدًا من أكثر الأمور فائدةً لشركتك، لكن ليس بمقدورك أن تكون متأكدًا بنسبة مئة بالمئة من أي شيءٍ، حتى إذا حصلت من العملاء على كمٍ ضخمٍ من التغذية الراجعة. يتعيَّن عليك إذًا أن تخاطر قليلًا.

كان مارك سوستر على حقٍ حين قال إن روَّاد الأعمال يحتاجون دائمًا إلى اتخاذ قرارات دون أن يكونوا متأكدين من نتيجتها. لقد ذكرتُ أنَّني بطبيعتي أُفكِّر في الأمور بطريقة منطقية؛ لذا فإن «العمل دون معلومات كاملة» هو أحد الأمور التي واجهت صعوبة كبيرةً في استيعابها في مجال تأسيس الشركات الناشئة.

توقَّف عن الخوف من العمل دون معلومات كاملة

أدركتُ بمرور الوقت أن ثمَّة أفكار تساعدني كثيرًا في العمل دون معلومات كاملة بطريقة أفضل. هذه بعض الأمور التي أثبتت نجاحها بالنسبة إليَّ:

اجعل خوفك من عدم إنهاء المهام لا من إنهائها

يبدأ المرء في الخوف من عواقب قراراته عند إنهاء العمل حين يُفكِّر أكثر من اللازم في أنَّه قد اضطر إلى المخاطرة بالعمل دون معلومات كاملة. بالطبع ثمَّة الكثير من الأمور التي قد تجري على نحوٍ سيء. كنت أخشى إنهاء المهام في السابق، لكني بدأت في التفكير في أسوأ شيءٍ يُمكن أن يحدث إذا أنهيتها؛ فنجحت في أن أجعل خوفي من عدم إنهاء المهام بدلًا من الخوف من إنهائها.

اعلَم أن الجميع بحاجةٍ إلى العمل دون معلومات كاملة

سيفيدك كثيرًا أن تُذكِّر نفسك أنَّ التاريخ له بعض الأنماط التي يُمكن توقُّعها، لكنه لا يُعيد نفسه قط. حتَّى أفضل روَّاد الأعمال وأكثرهم خبرةً يتعيَّن عليهم تقييم الأمور بعقلية جديدة حين يشرعون في تأسيس مشروع جديد. بل يُمكن القول إن قلة الخبرة تكون في بعض الأحيان ميزةً لا عيبًا. ومهما كان مستوى خبرتك، تذكَّر أن كل ما تفعله جديدٌ بدرجةٍ ما؛ مما يجعل وضعك الآن مختلفًا عمَّا كان عليه في أي وقتٍ مضى.

تذكَّر أن الفشل هو أفضل طريقة للتعلُّم

تتسامح بعض الثقافات مع الفشل أكثر من غيرها. أنا أعيش في المملكة المتحدة؛ والسائد هنا - خصوصًا في مجال الأعمال التجارية - أنَّ الفشل لمرةً واحدةً يعني أنَّه يجب عليك التوقُّف تمامًا عن المحاولة. لقد أدركتُ بمرور الوقت أن الفشل ليس في الحقيقة أمرًا ثنائيًا (بمعنى، إما أنك ناجح/فاشل أو لست كذلك، ولا مكان ما بين الضّدّين)؛ لذا فإنه ليس سيئًا كما تظن. أدركتُ أيضًا أن «الفشل» أو أن «شيئًا ما لا يسير بالطريقة المرجوَّة» هي واحدةٌ من أفضل الطرق لتعلُّم أي شيء.

«النجاح هو المرور من فشلٍ إلى فشلٍ دون أن تفقد حماسك.»

-إبراهام لينكولن

هل تعمل دون معلومات كاملة؟ هل تعتقد أنَّه يتعيَّن عليك العمل بهذه الطريقة أكثر ممَّا تفعل الآن؟ شاركنا أفكارك وتجاربك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Acting with incomplete information in a startup لصاحبه Joel Gascoigne (مؤسّس Buffer).

كتبتُ في مقالي السّابق أربع خطوات لتبدأ فيها بناء شركتك الناشئة، وكانت الخطوة الأولى "إيجاد فكرة"، بمعنى التعامل الجديّ مع فكرة ما موجودة في عقلك الباطن، أو تجريب عدّة طرق للحصول على أفكار جديدة، سأتناول في هذا المقال  نوعين من الأفكار: "الاجتماعية" social (أو أفكار الشّبكات الاجتماعية)  و"الأدوات" (أو ما يُمكن أن نصفه بالخدمات أيضًا أو حتّى بـ “التّطبيقات”) tools.

لماذا نحبّ جميعًا الأفكار الاجتماعية

أعتقد أنّ الأفكار الاجتماعية تجذبُنا جميعًا بشكل طبيعيّ؛ وهذا ينطبق عليك سواء أكنتَ رياديّ أعمال طموح، أو رياديّ أعمال مخضرم serial entrepreneur*. فأشياء مثل تويتر وفيس بوك تأخذ وقتًا كبيرًا من الجميع، وتتربّع على عرش الإعلام وتستحوذ على انتباهنا أكثر بكثير من أية أفكار أخرى. نتّجه اليوم لنمضي معظم أوقاتنا على هذه المنصات الاجتماعية، لذا من الطبيعي أن تتولّد لدينا أفكار من وحي أكثر الأماكن التي نشعر بالألفة فيها: المنصات الاجتماعية عينها.

لهذا السبب أعتقد أنّ ولادة فكرة اجتماعية أمرٌ سهل تمامًا، يحدث بحمل المنصّة الاجتماعية إلى رأسك والتفكير بها، لتستخرج أفكارًا تودّ إضافتها لها وتحسينها فيها، الأمر بهذه البساطة.

المشكلة مع الأفكار الاجتماعية

رغم سهولة توليد أفكار اجتماعيّة، فإنّ هناك سمات عامّة تتصف بها؛ حتى لو قدّمتْ هذه الأفكار حلولًا لمشاكل مطروحة ومطلوبة، ومن هذه السمات:

• تتطلّب وقتًا أكبر للتحقّق من رغبة الناس بالخدمة-المنتج.
• غالبًا لن تكون الخدمة-المنتج الاجتماعيّ ذات جدوى مع عددٍ قليل من المستخدمين (تأثير الشّبكة).
• تتأخّر العائدات من هذه المشاريع، إذا غالبًا ما تأتي بعد "نقطة تحوّل" وهو أمر من الصعب التحكّم به.

قرأتُ مؤخّرا بعض الأبحاث الجديدة مع بيانات جُمعت مما يزيد عن 650 شركة ناشئة في تقرير genome للشركات الناشئة، يحتوي التقرير على إحصائيّات تثبتُ المشكلة التي تحدّثنا عنها للتوّ، الفقرة التالية هي جزءٌ من التقرير:

• تحتاج المشاريع الخاصة بالأفكار الاجتماعية وقتًا أطول ب 50% من الأفكار الخاصّة بالأدوات لتصل إلى المرحلة ذاتها.
• تحتاج الأفكار الاجتماعية رؤوس أموال أكبر من الأفكار الخاصة بالأدوات.

لماذا تعتبر الأدوات tools خيارات أفضل عادة؟

عندما تعيش مغامرتك الحقيقية الأولى وتحاول العمل على شركتك الناشئة على الهامش؛ ستحتاج أن تمضي جزءًا من وقتك -أو حتى معظمه- على بنائها، جرّبت هذا عندما خطرت لي فكرة Buffer منذ ستة أشهر مضت؛ إذ كنتُ أعمل كمطوّر ويب لصالح عميلين بمعدّل خمسة أيام في الأسبوع، ما يعني أنّ عملي على شركتي الناشئة كان بمعدل يومين في الأسبوع فقط. من الصعب أن أحقق تقدّمًا كبيرًا مع القليل من الوقت؛ لكن عندما يكون التفرغ -الجزئي أو الكامل- ضمن قائمة أهدافك الأساسية؛ ستستطيع فعل ذلك.

إذا كنت تشقّ بداية طريقك في ريادة الأعمال دون سجلّ خبرات سابق؛ أعتقد أنّك ستناضلُ للحصول على تمويل -كما حصل معي-، لهذا السبب أنت بحاجة للعمل على فكرتك ذاتيّا وعلى الجانب، بحيث تتضمّن عملية البناء توليدَ دخلٍ مبكّرٍ مساعد على إتمام العمل، وهي النقطة التي لن تحقّقها الأفكار الاجتماعية -حيث تتصف بتأخّر العائدات-، يشرح سبنسر فراي هذا المعنى بشكل جيد:

"حتى ينطلق أي مشروع بشكل ذاتيّ، يجب أن يُقدّم خدمة مفيدة بدءً من المستخدم الأول، دون الحاجة لمزيد من المستخدمين. وهذا حال مشروع Carbonmade، حيث يمكن للمستخدم الاتصال بالانترنت وإنشاء حساب شخصي دون الحاجة لأن يكون المشروع مفيدًا لأي شخص آخر في المحيط".

تجنّب "network effect"

أعتقد أن قوة فكرة "الأدوات" تكمن  في أن مستخدمًا واحدًا سيستفيد منها عند إنشاء حساب عليها. وهذا هو الفارق الأكبر الوحيد بين مشروعي الحالي Buffer، ومشروعي السابق One Page، إذ كان مشروع One Page  يخضع للتأثير الشبكي network effect**، مما جعلني أعمل بشكل جزئي أو كامل على مدى عام ونصف دون أن يحقّق مستوى نجاح ملحوظ، في حين مكّنني Buffer -والذي كان مفيدًا للمستخدمين ولديه خيارات مدفوعة الثمن منذ اليوم الأول- من إنهاء عقود عملي الأخرى بشكل تامّ خلال خمسة أشهر فقط.

رغم هذا أعتقد أن الأفكار الاجتماعية يمكن أن تكون عظيمة، لكن الحديث هنا عمّن يعملون على شركتهم الناشئة الأولى، فالعمل بالنسبة لهم على بناء أدوات مفيدة للمجتمع وغير خاضعة للتأثير الشبكيّ سيكون أقرب لتحقيق أهدافهم من العمل على أفكار اجتماعية.

هل لديك أية تجربة في بناء أفكار أدوات أو أفكار اجتماعية؟ يسرني سماع أرائكم وتجاربكم.

serial entrepreneur* ريادي الأعمال المخضرم، وهو شخص يأتي بأفكار جديدة على الدوام ويُطلق شركات ناشئة بشكل مُتواصل، فما إن ينهي مشروعًا حتى يبدأ بتاليه.

network effect** التأثير الشبكي، مصطلح يعبّر عن ازدياد قيمة خدمة أو سلعة ما بزيادة عدد مستخدميها. شبكة الانترنت من أوضح الأمثلة على هذا المصطلح، فكلّما زاد عدد المستخدمين لها زادت قيمة الشبكة وفائدتها بالنسبة للمستخدمين أنفسهم.

تُرجم وبتصرّف عن مقال Beware of the social ideas  لكاتبه Joel gascoigne.

كتبتُ منذ مدّة حول واحدة من الطرق التي يمكن أن تساعد الناس للبدء في مشاريعهم الخاصّة من دون تمويل؛ وأسميتها "العمل وفق أمواج"، وهناك بالطبع طرقٌ أخرى لتبدأ مشروعك من الصفر، سأشارككم اليوم أفكاري ببناء شركات ناشئة كمشروع جانبي، ويسرّني أن أسمع آراءكم وتجاربكم.

مشروع جانبي؟

إحدى التحديات التي ستواجهك عند انطلاقك لمشروع ما، هي الانتقال للعمل من عالم يقدّرك ويعرفك إلى عالم لم تثبت جدارتك فيه بعد، ستكون المشكلة بالتّالي هي الحصول على تمويل أثناء بنائك لهذه الشّركة النّاشئة.

من الطرق الفعالة للحصول على أموالٍ كافية للبدء بمشروعك، هي أن تبدأ ببنائه "على الجانب" بينما تقوم بأعمال مأجورةٍ أخرى. أجرّبُ هذا المنهج للمرة الأولى حاليّا، وقد اكتشفتُ أن بناء المشاريع بهذا الشكل (أي العمل على شركتك النّاشئة كمشروع جانبي) له العديد من الفوائد؛ بالإضافة للتحديات التي ينطوي عليها بالطبع.

أسباب تدفعك لتعمل على شركتك النّاشئة كمشروع جانبي

القيود تدفعك إلى التّركيز

عندما تعمل ما يزيد عن 40 ساعة بعملك المأجور، عليك أن تكون متأكّدًا أن السويعات القليلة التي تمضيها على الجانب لبناء مشروعك الخاص أسبوعيًا ستكون فعّالة ومركّزة. وفقًا لتجربتي فإنّ هذا الأمر إيجابيٌّ للغاية؛ إذ لاحظتُ أن أدائي خلال ساعة زمنية واحد أكثر فعالية ومردودًا من عملي لأيامٍ كاملةٍ على بناء مشروع واحد بطريقة "العمل على شكل أمواج".

الصّبر الإجباري

يهمل البعض ذكر الصبر ضمن العدّةِ التي ستلزمنا في الشّركات النّاشئة؛ على الرغم من كونه لبنةً أساسيةً فيها. من الأمور التي أدركتُها لاحقًا حاجتنا إلى العمل "بِهوَس" لنحصل على تعليقات وآراء الزبائن في المراحل الأولى للشّركة النّاشئة، فعادةً ما أقوم بتغيير ميزة ما في المنتج، وأُطلقها لأجمعَ المزيد من التغذية الراجعة بشأنها، وأحلل ما حصلت عليه من نتائج؛ كان هذا فعّالا بالنسبة لي.

سيضطّرك التفرّغ لمشروع ما والعمل بدوام كاملٍ عليه الانتظار طويلًا قبل الحصول على تغذيةٍ راجعة من العملاء والتعديل على فكرتك مجددًا؛ الأمر الذي ستحصل عليه بشكل افتراضي عند العمل على مشروع ما "على الجانب"، إذ لن تشعر بثقل الانتظار طالما تقوم بأعمال أخرى بشكل أساسيّ.

التّركيز على ما هو ضروري في النسخة الأولى

يمكنك التعديل على مخططاتك الأوليّة بسهولة أثناء بنائك لمشروع بتفرّغ ودوامٍ كامل خلال أيام وأسابيع، حيث تفكّر بأنك "تحتاج أن تُطلقه مع هذه الميزة" أو أن المشروع "لن يعمل بدون هذه الخاصّيّة"؛ الأمر الذي يمكن أن يضيف بضعة أسابيع من العمل المستمر لإطلاق منتجك الفعّال القاعدي MVP للعلن. لكنّ هذه الطريقة لن تكون مجديةً مع العمل "على الجانب"؛ إذ ما لم تسأل نفسك ما الذي تريد تضمينه في النًسخة الأولى لمنتجك منذ بداية العمل عليه، سيعني هذا إضافة أشهر كاملة من التجريب، وهذا ما سيُلزمُكَ  أن تحدّد وبدقّة أفكارك منذ البداية المبكّرة لمشروعك.

تحدّيات ستواجهك عند العمل على شركتك النّاشئة كمشروع جانبي

إمكانية إصابتك بالإجهاد

حسب تجربتي  تتضمن أية شركة ناشئة قائمة مهامٍ طويلةٍ لا تنتهي؛ حتى لو ظننتَ أنّ فكرة مشروعك بسيطة، وأنّ تنفيذها لن يستغرق منك أزيدَ من أسبوع؛ ستتطلب منكَ في الحقيقة سبعة أسابيع لذلك؛ وستغرق بعد إطلاقها بسيل من أفكار الآخرين حول إضافات ومزايا جديدة للفكرة. عليك أن تعمل لساعاتٍ طويلة وأن تدفع الثمن من ساعات نومك؛ إنها معركتك المستمرة.

البطء

عادة ما نفكّر بمشاريعنا الخاصة أثناء أدائنا للأعمال المأجورة، وما نفعله هو تأجيل البدء بأي مشروع خاصّ بنا لأننا نظنّ أن هذا غير ممكن ما لم نتفرّغ له؛ يتزامن هذا التفكير مع نصائح من محيطك توافقك بضرورة العمل المستمرّ غير المتوقّف كشرطٍ للنجاح. تحايلتُ على شعوري بالبطء والحاجة للعمل المستمرّ في الأيام الأولى لأحدث مشاريعي؛ وذلك بقيامي بأمر واحد على الأقل يوميًا لصالح مشروعي الجانبي، مهما كان هذا الفعل صغيرًا.

ما رأيك؟

أشعرُ اليوم بسعادةٍ أكبر بالعمل "على الجانب" مقارنةً بتفرّغي التام بطريقة "العمل وفق أمواج"؛ لا شكّ عندي بالفوائد الكامنة في برامج تمويل المشاريع الصغيرة مثل برنامج: Y combinator؛ لكن عندما تقرّر أن تبدأ مشروعك بمفردك ومن دون تمويل مخصّص له؛ وإذا لم يكن لديك عمل يدرّ عليك الأموال الكافية لتمويله، أعتقد أن أفضل بداية ستكون محاولة الوصول إلى ربحية الكفاف Ramen Profitability* على الأقل. هذا ما أفعله شخصيًّا، وعندما أحقّق ذلك ربما سأعود للبيت جريًا.

هل لديك تجارب بالعمل على مشروع ما "على الجانب"؟ هل تفكر بالقيام بذلك؟ يسعدني قراءة لتجاربكم وتعليقاتكم.

* ربحية الكفاف Ramen Profitability:  مصطلح يعني القدرة على ضمان ما يكفي من المال لتغطية نفقات المعيشة الأساسية بالنسبة لمؤسس أي مشروع، بحيث يكون وارد دخله أكبر من إنفاقه، أعطى بول جراهام هذا المصطلح شعبيته الحاليّة؛ وهو مشتقّ من اسم معكرونة رامين سريعة التحضير والرخيصة، للدلالة على وجود ما يكفي من المال لديك لشراء هذا الطبق على الأقل.

تُرجم وبتصرف من المقال Ways to bootstrap a startup: on the side  لكاتبه Joel Gascoigne.

عامٌ ونصف قد مضت منذ بدء عملي على شركات ناشئة أو كمطور ويب أجير، كان ذلك عقب تخرّجي من جامعة وارويك؛ حيث عملت كمطوّر ويب، وإنه لمن دواعي سروري أن أشارككم بعض أفكاري حول كيفيّة إدارة الشركات الناشئة بدون تمويل خارجي؛ إذ سأتحدث في هذا المقال عن منهج "العمل وفق أمواج" (“working in waves”).

أمواج؟

تحول الكثير من الأسباب عادةً بينك وبين إطلاق شركتك الناشئة؛ سيقول البعض أن ما يجعل منك رياديًا  ناجحًا هو أن تستمرّ بالعمل على فكرتك مع وجود هذه المخاوف؛ ولعلّ التمويل هو أحد أكبر المخاوف التي تواجهنا؛ إذ غالبًا ما نفكّر أننا بحاجة لمبلغ معيّن من المال قبل أن تتمكّن من الانطلاق.

من الطرق التي تمكّنك من تحصيل ما يكفيك لتمويل مشروعك العمل بدوامٍ كامل (أو بشكل مكثّف جدًا) لمدّة ما بشكلٍ مأجور؛ تجمع من خلاله مبلغًا ماليًا يساعدك على قضاء الفترة التالية؛ متفرغًا للعمل على مشروعك فقط بوقتِ كامل (أو حتى أكثر من ذلك). أسمّي هذه الطريقة "العمل وفق أمواج".

لماذا نختار هذا المنهج؟

من الممكن أن يبدو "العمل وفق أمواج" فكرة جذّابة؛ إذ تسمح لك التركيز الكامل على مشروعك طيلة فترة محددة؛ ويعتمد طول هذه الفترة على المقدار الذي جنيته من المال في الفترة السابقة لها، ولكي تبقى في أمان مادي يتوجب عليك تخمين معدّل الاستنفاد burn rate* المتوقّع لمشروعك قبل الشروع بتنفيذه؛ الأمر الذي سيُطلعك على الوقت الذي تنفد فيه الأموال من جعبتك؛ ويجعلك تعمل تحت ضغط شديد لإطلاق المشروع أثناء "الموجة" الحالية. وهكذا يتيح العمل بهذا المنهج التركيز الكامل مع الضغط اللازم لإعلان الإنطلاقة؛ وهما مفردتان أساسيتان للنجاح، أليس كذلك؟

إذا كنت محظوظًا، لن تحتاج إلّا لموجة واحدة

السيناريو المثالي لهذا المنهج يتمثّل في ادّخارك لمالٍ كافٍ قبل الدخول في "موجة" مشروعك، ثم البدء بالعمل عليه، ليسيرَ بعدها كلُّ شيء وفقَ ما خطّطته حرفيًّا، وتبدأ بعذ ذلك في الحصول على الأرباح مُحققًا "ربحية الكفاف" بشكل ذاتيّ، أو تحصل على تمويل جديد قبل أن تنفذ الأموال من يديك.

لستُ أدري بطبيعة الحال كيف تجري الأمور بالنسبة لكلّ منكم؛ لكنّني ومع بعض الخبرة بالشركات الناشئة؛ تعلّمت أن أقلّل فرضيّاتي قدر المستطاع؛ وأن أفحص هذه الافتراضات بصرامة. لذا أتوقّع أنه سيكون من المستبعد للغاية إطلاقُ شركتك بعد موجة عمل واحدة فحسب؛ حاولتُ شخصيًّا ذلك لكنني لم أنجح، يتحدّث ستيف بلانك كثيرًا عن هذا:

"ما لم تكن محظوظًا بشكلٍ لا يُصدّق؛ فإن معظم افتراضاتك ستكون خاطئة، ما يحدث بعد ذلك سيكون مؤلمًا، متوقَّعًا، ويمكن تجنّبه، لكنه على الرغم من ذلك فهو مكوّن أساسي ضمن خطّة عمل أية شركة ناشئة".

مشاكل العمل وفق أمواج

تبعًا لتجربتي؛ فإن القضية الرئيسية في العمل الموجيّ أثناء بنائك شركتك الناشئة؛ هو أنّك ستحتاج حتمًا فترة أطول مما تعتقد؛ ما يعني أن الوقت -وبالتالي المال- سينفذ منك.

ولعلّ نفاد المال -أو حتى الاقتراب من ذلك- من أكثر الأمور ضررًا بالشركات الناشئة؛ فهو يؤثر على إنتاجيتك، بصيرتك، وعلى حماستك أيضًا، إذ تعلم أنك ستحتاج قريبًا للعمل مجدّدًا بغية ادّخار النقود لموجة لاحقة من إتمام بناء مشروعك، وهذا يعني أيضًا أن حركة تطوير منتجك ستصبح أبطأ مما خطّطت له،  لهذا أتساءل شخصيّا فيما إذا كان "العمل وفق أمواج" هو أحد المناهج الأقلّ تفضيلًا لبناء الشركات الناشئة من دون تمويل.

طرقٌ أخرى لتمويل شركتك الناشئة

بعد تجربتي لمنهجيةّ "العمل وفق أمواج"، والعمل على شركتك النّاشئة كمشروع جانبي، أتأمل حاليًّا فيما إذا كان هنالك مناهج أخرى لتمويل الشّركات النّاشئة، الأمر الذي يجعلني أفكّر أكثر فأكثر بـ "ربحية الكفاف"؛ أتساءل كم ستكون الأمور مختلفةً عندما تشعُر بأنّ الجانب المعيشيّ من حياتك مؤمَّن أثناء بنائك شركتك الناشئة، أعتقدُ أنّها ستصنع فارقًا كبيرًا في الأداء، وأتمنى أن أكون محظوظًا كفاية لتجربة هذا الفارق ومشاركتكم إياه.

ما هي أفكاركم أو تجاربكم حول تمويل فكرة ما؟ يسعدني أن أسمع منكم.

burn rate* أو معدّل الاستنفاد: مقياس لسرعة صرف أية شركة أو مشروع لرأس المال الخاص بها.

تُرجم وبتصرّف عن مقال Ways to bootstrap a startup: "working in waves" لصاحبه Joel Gascoigne.

إنشاء منتج ذي قيمة يتطلب الحصول على تغذية راجعة ذات قيمة. يحدّد من تتحدّث معه منذ البداية الكثير من الأمور. حيث بدأت أنا وشريكي المُؤسّس قبل بضعة أسابيع في اختبار المنتج الثاني لشركتنا في المرحلة التجريبية بيتا (beta) داخليًّا. إنّ منتجنا الأول Exist في طور بيتا العلنيّ (أي في الطور التجريبيّ الذي يمكن لمن هم خارج فريق العمل الوصول إليه) منذ عام تقريبًا. لقد وقعنا في الكثير من الأخطاء التي تعلمنا منها الكثير. نحن نعلم ما علينا فعله بطريقة مختلفة هذه المرّة، وهو ما سيسمح لنا بارتكاب أخطاء أخرى. فيما يلي بعض الدروس التي أرغب بمشاركتها.

انتقِ مستخدميك بعناية

كان خطأنا الأكبر في اختبار النسخة التجريبية بيتا اختيارُ المستخدمين الخطأ. حاولنا حماية ثقتنا الهشّة بأنفسنا ودعَونا فقط الناس الذين كنا نعرفهم. كنّا نأمل بالحصول على تغذية راجعة صريحة (ولكن مؤدبة) لمساعدتنا في تحسين المنتَج دون أنّ نجد أنفسنا غارقين في بحر من الإحباط قبل أن نُطلق مُنتَجنا حتّى.

لقد صدمتنا الحقيقة أكثر: لم نتلقَّ أيّة تغذية راجعة مُطلقًا.

لم نحصل على التغذية الراجعة التي كنّا بحاجة إليها لأننا لم نكن نتحدّث إلى مستخدمين مهتمين. لقد كان "المستخدمون" لدينا مجرد أشخاص لديهم خمس دقائق ليساعدونا فيها وليس لديهم أيّ اهتمام حقيقيّ بإخبارنا بما أرادوا عمله بمنتجنا.

لماذا؟ لأنّهم لم يكونوا بحاجة إلى منتجنا. لم نكن نحلّ أيّة مشاكل تواجههم. لم يعرفوا قيمة المنتَج ولم يتواجدوا لمدّة طويلة. أغلبهم اختفوا بعد أوّل ولوج لهم، والبعض رجعوا مرّة في الشهر في أفضل الحالات.

لا تضيّع الوقت مع مستخدمين لا تخدمهم. لن تحصل على التغذية الراجعة التي تحتاجها من أناسٍ ليسوا بحاجة إليك.

القيام بالأمر بالطريقة الصحيحة: اختر مستخدمين من السوق الذي تستهدفه.

من أجل منتَج جديد، عليك البحث عن مستخدمين يعانون من المشكلة التي تُحاول حلّها، ولديهم حاجة، وراغبون في أن يستثمروا للحصول على قيمة. وبينما تبني أعمالك مع الوقت، يصير هذا أسهل بكثير. نركّز في منتجنا الثاني على نفس الزبائن الذين بنينا لهم مُنتجنا الأوّل، ولهذا فلدينا بالفعل مجموعة مستهدفة يمكننا الحصول على مختبرين لنسخة بيتا منها. عندما تبني علاقة مع أناس يستخدمون منتَجك، فهم أقرب لأن يكونوا مهتمين بمشاريع أخرى تعمل عليها.

يمكنك أن ترى هذا في مشاريع أخرى أيضًا. عندما كانت Basecamp ما زالت تُعرف باسم 37aSignals، كانت لديها منتجات تستهدف نفس قاعدة المستخدمين. من الأسهل بكثير إيجاد مختبري بيتا –وفيما بعد مستخدمين يدفعون لقاء الخدمة– من كمّ المستخدمين الذين يعرفونك ويثقون بك بالفعل.

إذا كنت في بداية مشروعك الأول، فلن تكون لديك ميزة قاعدة المستخدمين الموجودة بالفعل، ولكن يمكنك بناء جمهور بطرق أخرى. قبل أن نُطلق Exist للعموم بستة أشهر، بدأت في مدونتنا سلسلة مقالات دوريّة تُركِّز على الأخبار والمنتجات الجديدة في المجال الذي يختصّ فيه المُنتج. وبينما كنت أكمل هذه السلسلة كلّ أسبوع، أنشأنا أرشيفًا للمحتوى المتعلق بالسوق الذي نستهدفه وطورنا جمهورًا من الناس المهتمين بهذه المواضيع.

لقد أنشأنا قائمة بريديّة لمن ينتظرون Exist لإبقاء الزبائن المحتملين على اطلاع على تقدمنا، ولقد استطعنا باستخدام رسائل البريد الإلكتروني المتعلقة المتعلقة بالتحديثات وبإنشاء محتوى يهتمون به أن نُنشئ علاقات مع الكثير من الزبائن حتى قبل أن يستخدموا منتجنا. وفي في المراحل اللاحقة من اختبار بيتا، استطلعنا قائمة المنتظرين لدينا لنجد الناس المهتمين بمنتجنا والذين يقدّرون قيمته. وبتأمل الأمر، كان يجب أن نأخذ هذه الخطوة قبل هذا بكثير.

طلب التغذية الراجعة

كلما حصلت على تغذية راجعة مبكرًا كلما كان هذا أفضل. تحصل الأفكار الجيدة على فرصتها، وتُصمَت الأفكار الضعيفة. عدم فهم المستخدمين جيدًا أمر خطير. من دون الفهم الجيد لن تعلم الاتجاه الأفضل لمنتجك ولا تعلم لمَ يُغادر الزبائن (أو لماذا يبقون). التغذية الراجعة هي الحلّ.

من السهل أن تشعر أنك تزعج الناس، وخاصة في المراحل المُبكّرة من المُنتج. ولكن كأيّ شيء آخر في هذه الحياة، لن تعلم حتّى تسأل، والناس عادة يكونون مستعدين للمساعدة أكثر مما تتصور. أن تتوقّع من الزبائن أن يعطوك تغذية راجعة دون طلب منك توقُّعٌ مبالغٌ فيه. أنت مسؤول عن بدء الحوار.

القيام بهذا الأمر بالطريقة الصحيحة: اسأل كثيرًا، وبطرق مختلفة

التحدّث مع زبائنك في الوقت الحقيقيّ (إمّا وجهًا لوجه أو عبر سكايب) من أفضل الطرق التي وجدتها تكشف عن تغذية راجعة مفيدة. عندما تتحدث إلى مستخدم وجهًا لوجه بهذه الطريقة، فيمكنك أن تتعمّق أكثر في الصغائر التي يقولها وأن تدعه ينطلق بالحديث عن هذه الخفايا. هذه هي الطريقة الأمثل في الحصول على صورة متكاملة عن كينونة هذا المستخدم، وكيف يناسب مُنتَجُك حياتَه.

لكن أحيانًا لا تكون هذهِ التغذيةَ الراجعةَ التي تحتاجها. عندما رغبنا أن نعلم ما هي الأجزاء الأكثر شعبية في منتجنا، أرسلنا استبيانًا لكل المستخدمين عبر البريد الإلكترونيّ. لم يكن هذا مباشرًا بقدر المكالمات الحيّة، ولكننا استطعنا جمع معلومات من مستخدمين كُثُر في وقت قصير، وتمكنّا من السؤال عن الأمور التي نرغب بمعرفتها بالضبط. أحيانًا ترغب فقط بتقييم عام وواضح عن منتجك أو خدمتك. يمكنك في هذه الحالات أن تستخدم سؤالًا بسيطًا مثل: "هل تنصح صديقًا باستخدام منتجنا؟"، أو بسؤال مستخدميك كيف يقيمون خدمة الزبائن بعد أن تحل مشكلتهم. يجب أن تعتمد طريقة طلبك للتغذية الراجعة على طبيعة التغذية الراجعة التي تريدها.

التزم بتوجّه واحد رئيسيّ للتغذية الراجعة في الأيام الأولى لمشروعك. تقليل الاستجابات وانزعاج المستخدمين يمكن أن يحدثا إذا شعروا أنك تُرسل إليهم طلبات كثيرة. لا ترسل استمارات تُزعِج فيها المستخدمين في نفس الشهر الذي تقوم فيه بجهد لعمل مقابلات تطوير. التغذية الراجعة المركزة المستمرة هي ما يُنشئ انطباعًا ذا معنى.

الاستماع إلى الأقليات الصاخبة؟

عندما تبذل جهدًا كبيرًا للحصول على تغذية راجعة، فإن أيّ قدر قليل منها يبدو كذهب خالص. قد يوقعك هذا بسهولة كبيرة في فخ الأقليّة الصاخبة (vocal minority، وهي الأقليّة التي تعبّر عن آرائها باستمرار). تجد بأن عددًا من المستخدمين يطلبون ميزة معينة فكرت ببنائها، وفجأة تبدأ بالظنّ بأنّ كلّ المستخدمين يريدونها بالتأكيد وتحدّثك نفسك بأنه من الواضح أنهم لم يتمكنوا من إخبارنا بذلك وحسب، ولهذا تُقرّر بناءها وإضافتها. والأسوأ من هذا أن هناك ميزة معينة لم تفكر ببنائها، فيأتيك ستة أوسبعة مستخدمين ويسألون عنها في نفس اليوم. وتكتشف لاحقًا أنك بدأت تبني ميزة جديدة دون اطلاع كافٍ على الوضع العام. من السهل أن تنقضّ على شيء وتبدأ بالعمل عليه شاعرًا أنه عاجل أو مطلوب، مع أنه ليس كذلك. يبدو هذا سخيفًا، لكننا جميعًا معرضون لذلك.

لعمل شيء يريده الناس، أثبت أولًا أنهم يريدونه بحقّ. تأكّد من صحّة الفرضيات التي تعتمد عليها قبل أن تشرع في البناء.

التغذية الراجعة هي أفضل وسيلة لبناء فرضيات حول ما قد ترغب به غالبية المستخدمين.

"تعامل مع كل تغذية راجعة تحصل عليها كمجرد فرضية، ومن ثم لا تقم ببنائها، بل تحقق منها أوّلا".

- Des Traynor

يمكنك بعدها أن تقوم بالمزيد من التطويرات المتعلقة بالزبائن لترى إن كانت تلك الفرضية ستصمد.

إذا صمدت الفرضيًة، وكانت غالبية المستخدمين لديهم نفس الشعور، فيمكنك عندئذ أن تبدأ بالبحث في أعماق الأمر، لتجد السبب الذي يدفعهم للرغبة بهذه الميزة تحديدًا، وكيف يمكنك حلّ تلك المشكلة بالنسبة لهم (الأمر يتعلق بالاحتكاك وليس بالميزة).

لدى بناء مُنتجنا الجديد، نستخدم كلا من Help Scout والوسوم (tags) للتغذية الراجعة لنبقى على اطّلاع دائم بعدد الطّلبات التي تصلنا حول كل خاصّيّة. من السهل والسريع إضافة وَسم (tag) عندما ترد على زبون، ورؤية عدد الطلبات على كل وسم تسهل اختيار ما سيتم عمله لاحقًت دون أن تغرق في طلبات الأقليّة الصاخبة تلك.

إنّ التغذية الراجعة جزء متعدد الأوجه من أجزاء بناء شركة. سواءٌ كنت تحصل على تغذية راجعة أكثر من اللازم، أو كانت لديك تغذية راجعة مربكة أو متضاربة، أو لم تكن تحصل على تغذية راجعة على الإطلاق، فلستَ وحدك. اختر زبائنك بحرص، واطلب تغذية راجعة باستمرار، ودائمًا تأكد من الفرضيًة قبل تطبيق ما تتلقاه من الزبائن. القول أسهل من الفعل، ولكن التحسينات التي أقوم بها في التعامل مع التغذية الراجعة للزبائن جعلتي أفضل في بناء أفضل منتج للمستخدمين.

ترجمة -وبتصرف- للمقال:  Talking to Your Very First Customers.

هل تعتقد أن للنجاح ميعاد نهائي؟ إذا كانت الإجابة بنعم، فما هو أفضل سن للنجاح؟ إليك هذا الرسم المعلوماتي الذي يبين العلاقة ما بين العُمر والنجاح.

انقر على الصورة لرؤيتها بحجمها الكامل

"الفترة الحرجة”:  إمّا أن تفعلها مُبكّرا وإما أنت فاشل؟

الاعتقاد السّائد هو أنه لا يُمكنك تعلم لغة جديدة بعد تجاوزك السنة الحرجة (عادة 16 عام) من دون أن تكون لديك لكنة ظاهرة (لكنتك الأم)، يتم اكتشاف المواهب الموسيقية عادة في العشر سنين الأولى من عمر الطفل، معظم مطورو البرمجيات الناجحين بدأوا البرمجة في سن الطفولة، احتفل الرياضيون الناجحون بعامهم العشرين وهم على قمة الشهرة، هذا ما يعطي انطباعًا بالفشل في سن 27 إذا كانت الشهادة الجامعية هي كل ما حصلت عليه، لكن هذا انطباع خاطئ.

بيانات وراء عمر النجاح

عند النظر إلى السّير الذاتية لأكبر 100 مؤسس ضمن قائمة فوربس تجد أن 35 هي السن الأكثر شيوعاً لبدء واحدة من أكثر الشركات نجاحاً حول العالم، لقد استبعدنا الشركات التي تم توريثها لآخرين، واستبعدنا أيضاً الشركات التي توغّل بها الطابع الحكومي الكبير إلى حد كبير، على سبيل المثال: البنك الزراعي الصيني وهو واحد من أكبر الشركات في العالم، والذي أسّسه ماو زي دونج الذي كان رئيساً للبلاد آنذاك، وقد تم استبعاد مثل هذه الشركات كي يتم إدراج قائمة الشركات التي تم تأسيسها ذاتياً فقط.

منتصف العمر أو أزمة منتصف العمر

مثلما يكون الحال في التعليم المدرسي، يحصل معظمهم على درجات / شهادات بطريقة ما في منتصف المرحلة. في الحياة أيضاً، ينجح الناس في منتصف العمر وهذا هو الحال في سن 35 وذلك بالنسبة للجيل الحالي، نتوقع الكثير من الإنجازات الرئيسية في حياتنا خلال هذه الفترة التي يعتبرها الكثير أزمة.

أزمة الربع الأول من العمر

عند تخرّجك من الجامعة، يتوقع الآباء والأمهات الكثير منك، رؤيتك لكبار المدراء التنفيذيين الصّغار في عناوين الأخبار يجعلك تشعر وكأنك ارتكبت خطأً شنيعاً، حتى في سن 25. لكننا اليوم نتوقع العيش لفترة أطول من متوسط العمر الافتراضي، أي حوالي 78 عام وهذا ما يُسمّى بأزمة ربع العمر.

النجاح المُتأخر ليس خسارة

هل من الأفضل أن تكون مبدعاً فى سن مبكر أم فاشلاً في عمر متأخر؟ و هذا هو نفس السؤال، هل تبدأ شركة مثل فيس بوك فى سن 16 أم شركة مثل آى بى أم IBM فى سن 61؟ بشكل عام، الأمر لا يهم، ربما لم يكن بالإمكان إطلاق فيس بوك إلا بوجود شركة مثل IBM والتي يرجع لها الفضل في وجود النماذج الأولى للحواسيب.

هل ينبغي على شخص مثل شارلز فلينت أن يشعر بالخسارة لبناءه صرح تقني في أواخر عمره؟ والتي تحولت فيما بعد إلى نماذج أولى للحواسيب التي بين يديك الآن.

ربما لم تكن شركة فيس بوك لتُبصر النور إذا لم تبدأ شركة مثل IBM، هل شعر تشارلز فلين بأنه فاشل لأنّه لم  يبدأ شركته IBM إلّا في سن متأخرة مثل 61؟ تحوّل هذا السن من مجرد أمر لا يُلقى له بالاً إلى أحد النماذح التي تُدرّس الآن بمعظم الجامعات، كانت شركته سبباً في وجود النماذج الأولى من أجهزة الحاسوب.

ربما لم تسمع كثيراً عن فلينت، لكن الجهاز الذي تقرأ منه هذه الكلمات الآن هو جزء مما بدأه فلينت في ال61 من عمره أو ربما كان نواة الحاسوب الذي بين يديك الآن. قد عاش فلينت بعد ذلك 24 عاماً يعمل ويستمتع بما قدمه في أواخر حياته، لذا لم يفت الأوان حتى وإن بدأت متأخراً، المهم أن تبدأ.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Too Late To Start? Quarter Life Crisis and Late Bloomers.

"نعيش في عالم مبهم، يزداد غموضه يومًا بعد يوم، لذا فإن إعطاء الوعود المحدّدة، القابلة للقياس، الصادقة؛ والحفاظ على هذه الوعود؛ يحتاج لطاقةً يصعُب تخيلها."  - سيث جودين.

من السهل أن نكون مبهمين، عموميّي التفكير، وغير محدّدي الوجهة، فالتخصّص أمر شاق بل ومخيف أحيانًا. لقد تعلّمتُ أمورًا كثيرة حول بناء المشاريع في العامين الماضيين، ومن الأمور الرئيسية التي تعلّمتها لإحراز تطوّر حقيقي في العمل؛ أهميّة أن نكون محدّدين. ربّما يجد البعض أن هذا الطرح بعيدٌ عن موضوعنا الأساسي "البريد الإلكتروني"، إلا أنّ مثالًا واحدًا سيجعل الأمر أسهل على الفهم.

لماذا نواجه صعوباتٍ في كتابة رسائل محدّدة؟

في الواقع، شعرتُ بالإحراج عندما استرجعتُ مؤخّرًا بعض الرسائل الإلكترونية التي كنتُ قد أرسلتُها في بداية دربي مع المشاريع الناشئة؛ إذ كانت بمعظمها طويلةً للغاية، ولا تحتوي دعوةً واضحة تجتذب تفاعل المتلقّي. إلا أنّ للرسائل الإلكترونية أهميةً بالغة تستحقّ نضال مؤسسي المشاريع الجديدة، والذين غالبًا ما يتساءلون عن سبب ندرة تلقّيهم ردودًا على رسائلهم.

أدركتُ في ذلك الوقت مدى صعوبة التحديد والوضوح، لنفترض مثلَا أنّك تسعى لمقابلة مستثمر مشهور، إننا غالبًا ما سنترك لهم حرّية تحديد وقت اللقاء، لذا سنستخدم كلمات من قبيل:

"كيف يبدو جدول أعمالك الأسبوع المقبل؟"

 يبدو هذا معقولًُا، فربّما لن يناسبهم أي موعد ستقترحُه لانشغالهم الشديد.

كيف يُفشل الغموض عقد موعد مهمّ؟

خلافًا للمتوقّع؛ يُسهم عرض مجموعة كبيرة من الخيارات في إحجام الزبون عن الخدمة؛ لأنه سيحتاج إلى جهدٍ أكبر في اتخاذ القرار؛ وهكذا يقرّر العميل ألا يقرّر، ولا يشتري المنتج. وهذا ما يحدث عادةً عند تلقّي المستثمر رسالة تتضمّن العديد من الخيارات لموعد ما في "الأسبوع القادم"، فبدلًا من بذل الجهد في اتخاذ القرار؛ يقرّر ألا يقرّر، وهكذا لا تتلقّى ردًّا على رسالتك. لقد واجهتُ شخصيًا هذا الأمر عددًا لا يحصى من المرات.

كيف تعلّمت أن أكون محدّدًا في رسالتي؟

لحسن الحظّ، فقد أجبرتُ على تحسين أسلوب مراسلتي، إذ كنّا في مرحلة البحث عن تمويل؛ لكنّ الرسائل لم تكن أداة فعالة كما يُفترض لها أن تكون في هذه المرحلة. تعلّمتُ بتكرار الأخطاء مرة إثر مرّة، قررت أننا بحاجة لمنهج جديد. استشرتُ من حولي طالبًا منهم النصح، كما ناقشتُ شريكي بمنهجنا الحالي، قرأتُ مقالات عديدة أيضًا تتضمّن لمحات رائعةٍ، كالاقتباس التالي من ايلاد جيل:

"حدّد أوقاتًا معينة للقاء المستثمر، سيقلل هذا من احتمالية التعارض مع جدول مواعيده، فإعطاؤه موعدًا مفتوحًا سيؤدّي إلى نتيجتين:

أ- لن تصل إليه رسالة بأهميّة اللقاء وضرورته، وقد يؤدي ذلك لتأخيره.

ب- تثقله بمهمّة إضافية لتحديد الموعد."

لذا سيكون من الأفضل أن تقترح أنتَ وقت اللقاء عوضًا عن زيادة أعباء المستثمر.

كيف تتلقى المزيد من الردود على رسائلك؟

عدّلتُ طريقتي في كتابة الرسائل بعد عدّة محاولات فاشلة في الحصول على لقاء، فبدلًا من:

 "كيف يبدو جدول أعمالك الأسبوع المقبل؟" 

بدأت بكتابة:

هل يناسبك أن نلتقي في العاشرة من صباح الخميس المقبل، في المقهى الجنوبي؟

الاقتباس الأخير هو جزء حقيقي من رسالة إلكترونية أرسلتُها أثناء محاولتنا الحصول على أول جولة استثمار لنا seed round.

الأمر المثير للاهتمام أن إرسال موعد محدّد بهذه البساطة لا يعني أنه مناسبٌ للمتلقّي دائمًا، لكنّه سيسهل عليه الردّ على رسالتك، مع بعض التعديلات الطفيفة، حيث نلتقى عادةً ردودًا من قبيل:

يوم الخميس غير مناسب، يمكننا أن نلتقي الجمعة

أو: 

"يمكنني لقاؤك في الساعة العاشرة صبيحة الخميس، لكنني سأكون ملزمًا بالتواجد في مكانٍ آخر، هل يناسبك المقهى الشماليّ؟"

من هنا، صار بمقدورنا غالبًا تأكيد موعد ما برسالة إلكترونية أو اثنتين، وكانت هذه التقنية حاسمة لنا في تأمين المستثمرين في مرحلة البذور.

هل حاولتَ سابقًا أن تكون أكثر تحديدًا في رسائلك الإلكترونية؟ يسرّني سماع تجاربكم حول هذا الأمر.

seed round أو seed money: وهي المرحلة التي تَجمع خلالها نقودًا تحتاجها للبدء بالمشروع ومن ثم توليد أرباح، ويأتي استخدام كلمة بذور للإشارة إلى أن المرحلة مبكرة جدَا من عمر المشروع.

تُرجم -وبتصرّف- من المقال: A Simple Strategy To Get More Replies To The Emails You Send. لصاحبه: Joel Gascoigne

"أعط محتاجًا سمكة، تطعمه ليوم واحد، علّمه كيف يصطادها، تطعمه طيلة عمره".

رغم مُضيّ ما يزيد عن مئة وثلاثين عامًا على هذه المقولة لصاحبتها آنّا ايزابيل ريتشي، فإنّنا لا زلنا نستخدمها، وتشير هذه الحكمة التقليديّة إلى أنه من الأفضل دومًا تعليم الناس كيف يصطادون. في الحقيقة فكّرنا بهذا الأمر مرارًا في فريق الدعم لمشروع Buffer. لا سيما مع ملاحظتنا أن الإتجاه السائد في السوق يميل لتجاهل هذه الحكمة كليًا.

قد تكون هذه الفكرة صالحة بشكل أوسع للعاملين في الدعم الفنّي، فنحن في النهاية نُجتذب لهذا الاتجاه ﻷننا نحب أن نعلّم الآخرين، ونشعر بالألم عندما لا يحبّ الناس التقنية التي نحبّ، الأمر الذي يعطي عملنا قوّته وتفرّده.

رغم ذلك، فلدى جميع البشر ميل فطريّ للتعلّم بشكل ذاتي، وفضول لنضغط على كلّ مفتاح مستكشفين وظيفته، نحبّ أن نتعلم كيف ولماذا تجري كل عمليّة، لهذا يبدأ الناس بطلب المساعدة منّا في مراحل باكرة، هكذا تعلّمنا حبّ المساعدة، وانتهى بنا المطاف لنكتب هذه القواعد. أحيانًا أضطرُّ لخرق هذه العادة لتحسين مهاراتي في خدمة الزبائن لدرجة أفضل. هناك العديد من المرات التي حاولتُ فيها تعليم الزبون بينما كان يُفترض بي أن أقدّم له الحل المُنجَز بشكل جاهز.

ورغم أننا في Buffer نُشتَهر بالرسائل الالكترونية الشخصية المفصّلة، إلا أنني تعلّمت إمكانية إسعاد الزبون برسالة إلكترونية تقول "كل شيء جاهز" فحسب.

علّمتني تجربتي أنه ثمّة حالات يجدر بفريق خدمة الزبائن أن يكون أقل تعليمًا وشرحًا للعميل فيها، إليكم بعض السيناريوهات للتأمل:

1- عندما لا يحتاج الزبون لتكرار هذه الخطوة ثانيةً

غالبًا ما أضبطُ نفسي أثناء محاولتي تعليم الناس أمورًا لن يحتاجوا فعلها مرّة ثانية، على سبيل المثال؛ هناك عدّة خطوات عليك فعلها لتدمج عدّة حسابات تتبع لجهة واحدة فيBuffer. يمكن أن يقوم العميل بهذا مع بعض المشقّة، أو يمكنني تولّي هذه المهمة بنفسي.

رغم ذلك، كثيرًا ما أراسل الزبائن بالخطوات المفصّلة؛ ﻷنني أريدهم أن يفهموا آليّة عمل التطبيق ولمَ واجهتهم هذه المشكلة. يحتاج الأمر تدريبًا لتكتسب القدرة على التمييز وتقرّر متى عليك أن تشرح لهم، ومتى عليك أن تقدّم لهم سمكة جاهزة.

2- عندما يكون أداؤك أسرع، ويكون لديك العديد من العملاء ينتظرون مساعدتك

هذه الأمر جدليّ بالفعل، لكنّي سأشرح سبب تفكيري بهذه الطريقة: إذا كان بإمكاني فعل شيء ما بسرعة أكبر بكثير من إملائي الخطوات على العميل، عليّ القيام بذلك. وفقًا لخبرتي فإن هذا لا يضرّ عادة بمستخدمي Buffer، إذ غالبًا ما يشكرني الناس عقب أداء الخدمة. قد تأتيني رسائل من قبيل "هلّا شرحت لي كيف يمكنني القيام بهذا في المرات القادمة؟" لكنّ نادرًا ما يحصل هذا.

هناك سيناريوهات تعلّمك الكثير حقًّا، وما ذكرته آنفًا دليلٌ واضحٌ على منتج مهمّ ومطلوب.

أحد الأمور التي يجب على مدراء الإنتاج سؤال فريق خدمة العميل عنها؛ هي ما إذا كانوا يلجؤون لتقديم الحلول الجاهزة للعملاء على الدوام عوضًا عن تعليمهم تنفيذ الخطوات بأنفسهم، أيّ تطوير في المنتج سيجنيه المدراء من هذا؟ اسألوا فريق خدمة العملاء عن الخطوات التي تحيّر الزبائن ويستوضحونها منهم باستمرار، ثم اجعلوا هذه الخطوات أوضح، يمكنكم فعل ما هو أفضل من هذا بتطوير العملية بحدّ ذاتها وتبسيط خطواتها.

3-عندما يحاول العميل مرارًا دون نتيجة

ذكرتُ هذا السيناريو رغم أنّه جليّ، فالقائمة لن تكتمل من دونه. أحيانًا نواجه مهامًا على الزبون تعلّم أدائها بنفسه، لكنّها لا تعمل لسبب أو لآخر، في هذه الحالة، قدّم للعميل "السمكة" الأفضل بحوزتك، واخدمه بنفسك، اشكره على وقته الثمين، وقدّم له دعوة بإعادة تعليمه الخطوات لاحقًا.

الاستثناءات:

الحالة الوحيدة التي لا أسلك فيها هذه السيناريوهات هي تلك المتعلّقة بالأمان، حتى لو كان عليّ أن أراسل شخصًا ما بعدة خطوات ليستطيع تغيير كلمة السرّ الخاصة بحسابه، إجراء تعديل ما في الفواتير، إدارة حساب موظف سابق عنده؛ لا أتوانى عن ذلك.

وأرى أن هذا يندرج ضمن سياق شعور العميل بالأمان، فإذا كنتَ تقوم بهذه الخطوات معه، فإنك ستقوم بها مع سواه ممن يحاول الولوج إلى حسابه. حسب تجربتي غالبًا ما يفهم العملاء الخطوات الخاصة بالأمان، بل ويرغبون في اجتياز عدد من الخطوات ﻷن هذا يعني أن من يحاول اختراق حسابهم عليه اجتياز ذات العقبات.

هل سبق أن خَبِرتَ أيًا من هذه التجارب؟ كيف عالجتها؟ سيكون من دواعي سروري قراءة تعليقاتكم، تجاربكم، التحديات التي واجهتكم في هذا المضمار.

تُرجم بتصرّف من مقال customer support teach or fish لكاتبه Carolyn Kopprasch.

نشرت مؤخّرًا مجلّة Inc لقاءً قلتُ فيه بأنّنا لاحظنا ارتباطًا بين امتلاك المؤسّسين لُكنات أجنبيّة قويّة (very strong foreign accents ) وبين أداء شركاتهم السّيّء.

حمل بعضهم هذا القول على أنّ فيه رُهابًا من اﻷجانب، أو حتّى أنه عنصريّ – وكأنّني قلت أن امتلاك لُكنة أجنبيّة أمرٌ سيّء مطلقًا.

لكن ليس هذا ما قلته، ولا ما أعتقده. لا أحد هنا في وادي السيليكون يعتقد هذا. العديد من أنجح المؤسّسين هنا يتحدّثون بلُكنات.

الحالة التي كنت أتحدّث عنها هي عندما يكون للمؤسّسين لُكنات قويّة لدرجة أن يصعب على النّاس فهم ما يقولونه. ليست المشكلة فيما تُرسل تلك اللكنات من إيحاءات، ولكن عمليّا في صعوبة النّهوض بشركة ناشئة عندما لا يستطيع النّاس فهمك.

لقد وضّحت هذا من قبل عندما تحدّثت حول هذه المشكلة مع مراسل صحيفة New York Times :

لكن بعد ترتيب الشّركات في Y.C. حسب قيمة كلّ منها، اكتشف جراهام ارتباطًا معتبرًا. “عليك أن تنزل إلى ذيل التّرتيب لكي تجد مؤسّسا بلُكنة أجنبيّة قويّة"، أخبرَني جراهام. “في اﻷسفل، وبشكلٍ مُقلق – في المرتبة الـ100 مثلا”. طلبت منه التوضيح. “بإمكانك أن تتحدّث وكأنّك من روسيا"، قالها بصوت سوفييتي شرّير. “لا بأس بذلك، طالما أنّه يمكن للجميع فهمك."

هل استوعب الجميع هذا؟ هل اتّفقنا على أنّه لا بأس باللكنات؟ المشكل عندما لا يستطيع النّاس فهمك.

لدينا العديد من اﻷدلّة التّجريبية على أنّه يوجد حدٌّ إن تجاوزته صعوبة فهم المدير التّنفيذي فإنّها تضرّ بآفاق الشّركة. وفي حين أنّنا لا نعلم بالضّبط كيفيّة ذلك، إلّا أنّني متأكّد أن المشكل لا يكمن فقط في صعوبة فهم المستثمرين لعرض اليوم التجريبيّ للشّركة. يدوم عرض اليوم التجريبيّ دقيقتين وثلاثين ثانية فقط. مع عرض بهذا القِصر، بإمكانك فقط أن تحفظ طريقة نطقه.

المحادثة هي المشكلة الأكبر، بحسب ما أعلم من خلال خبرتي في القيام بالكثير من ساعات المكتب. نتحدّث في ساعات المكتب office hours حول العديد من النقاط الدّقيقة. (بل إنّ الحديث عبر الهاتف عوض المقابلة الشّخصية يُحدث تدهورا مُعتبرا. لذا نحن نُصرّ على أن تنتقل الشّركات التّي نموّلها إلى وادي السيليكون خلال فترة احتضانها فيYC). أعلم أنّني لا أتعمّق كثيرا مع المجموعات التي لا تحسن التّحدث باللغة الإنجليزية، إلّا أنّه بإمكاني أن ألمس ذلك؛ نحن فقط لا نستطيع التّواصل بشكل جيّد بما فيه الكفاية. وغالبًا لمّا أشعر بأنّ ذلك حاصل، أحذّر المؤسّسين من الأمر، لأنّ غالبيّة النّاس الذين يلاقونهم لن يَجِدُّوا في فهمهم كما أفعل أنا.

مؤسّس شركة ناشئة هو مندوب للمبيعات بدوام كامل. فهو لا يبيع بشكل مُباشر للزبائن، ولكن للموظّفين، للشّركاء وللمستثمرين، الحاليّين والمرتقبين، وللصّحافة أيضًا.  وبما أنّه لا يسهل التّفريق عادة بين أفضل أفكار الشّركات النّاشئة وأشدّها سوءًا، فلا مجال لسوء التّفاهم. بل إنّ الكثير من النّاس الذين تلاقيهم كمؤسّسٍ يكونون غير مُبالين في البداية، إن لم يكونوا متشكّكين. هم لا يعلمون بعد أنّك ستصبح عظيما. أنت فقط أحد اﻷشخاص الذين التقوا بهم في ذلك اليوم. لن يعملوا بجدٍّ كي يتمكّنوا من فهمك. إذًا لا يحسُن بك أن تجعل إمكانيّة فهمك تتطلّب جهدا.

لقد فكّرت في مجرّد ترك هذا الجدل ليتلاشى. لكنّي تذكّرت سبب قولِ ما قلته عند اللقاء في المقام اﻷوّل: مساعدةُ المؤسّسين. (لقد ذكرت ذلك في اللقاء، لكن تمّ قطعه من النّسخة التي نُشرت). هاهُنا رسالة مهمّة أودّ أن أوصلها للمؤسّسين، ولا يكمن خطر تحريف ما قلته فقط في تلقّي المؤسّسين نسخة تهكُّمية، ولكن في ضياع الرّسالة الأصليّة.

تحدّثت قبل أعوام مع امرأة ضمن نوعٍ من البرامج الرّيادية في وسط أوروبا. سألتني مالذي يمكنها فعله لإعداد النّاس ليتم قبولهم في ـ Y Combinator. أعتقد أنّها كانت تأمل أنّني سأخبرها عن كيفيّة تعليمهم عن الشّركات النّاشئة. لكن كما قد كنت كتبت في موضع آخر، الطّريقة المُثلى للتّعلم عن الشّركات النّاشئة هو إنشاء واحدة. أخبرتها أن أهمّ شيء يمكنها فعله هو أن تتأكّد بأنّهم يُحسنون التّحدث باللغة الانجليزية. ما يهمّني هو إيصال هذه الرسالة إلى روّاد الأعمال الذين يرغبون في القدوم من بلاد أخرى إلى وادي السّيليكون. لا بأس أن تكون لك لُكنة، لكن يجب عليك أن تُمكِّن الناس من فهمك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Founders' Accents لصاحبه بول جراهام مؤسس حاضنة واي كومبينايتور

لا تحتاجُ إلى مؤهّلاتٍ ولا إلى المال، لا إلى دماغٍ بحجم كوكب ولا حتّى إلى فكرة جيّدة بشكل خاصّ. كلّ ما يحتاج رائد اﻷعمال القيام به هو بناء شيءٍ يُدِرٌُ المال باستمرار.

يجب أن تنظر إلى الشّركة على أنّها آلة تُصمّمها وتبنيها. مثل آلة ماكدونالدز التّالية:

لآلتِك تلك أجزاءُ معيّنة. تبيع شيئًا ما لشخص ما، وتعيد استثمار جزءٍ منه لتحقيق أرباح أكثر في المستقبل. ما يبقى هو ربحٌ للمالك.

هذه آلة Google:

إذا كنت تستطيع تصميم، صُنع، امتلاك والاعتناء بآلة مماثلة، فبإمكانك فعلاً أن تصبح ثريًّا للغاية. هذا لا يعني أن اﻷمر سهل، و لكنّ معظم الحواجز التي تظنّ أنّها ستوقفك لن توقفك. هل أنت مُهتم؟

لنتحدّث عنك

هل أنت شابّ، فقير، غير مُؤهل – طالب، أو تكره عملك الحاليّ؟ ربّما متمرّد بعض الشّيء؟ ممتاز. ليست لديك عادات سيئة، ومستعدٌّ لكي تعمل حتّى تتساقط أظافرك، وتتدحرج مُقَل عينيك على المكتب. العالَم بانتظارك.

ربما أنت أكبر سنًّا من ذلك، أرجح عقلًا، تملك بعض النّقود المدّخرة، وبعض الخبرة في عملٍ مستقرّ؟ ربّما يثقل كاهلك رهن أو دين ولديك أولاد؟ مُهمّتك أصعبُ نوعًا ما لكن يمكن القيام بها أيضًا، بالرّغم من أنها قد تُشعرك أنّك تحاول الرّقص إلى الخلف فوق رمال متحرّكة.

أهمّ الصّفات التي يُمكن لرائد اﻷعمال الجيّد أن يتحلّى بها: الحيويّةُ والإصرار/التّصميم. إن كانت لديه القدرة على الإقناع فهذا أمر إيجابي أيضًا، وإن لم تكن لديه فيُمكنه تعلّم ذلك؛ بدأتُ كطالبٍ مجتهد خجول في سنّ الواحدة والعشرين، تعلّمت بعد ذلك بقليل فنّ المبيعات لأنني كُنت مُضطرًا للقيام بذلك لإعالة نفسي..

طالت المُقدّمة كثيرًا، لنتعرّف كيف يُمكنك تحقيق ثروة هائلة..

الفكرة

انسَ كلّ اللغط الذي يُثار حول قيمة اﻷفكار. اﻷفكار رخيصة ولا قيمة لها؛ قيمة الفكرة الواحدة أقل بكثير من قيمة شطيرةٍ أُكِل نصفها، على اﻷقلّ تستطيع أكلَ نصف الشّطيرة الآخر.

بالطّبع أنت بحاجةٍ إلى فكرة. لكن ينبغي عليك أن تعيَ أنّ أكثرَ الشّركات نجاحًا لم تُبنَ على أفكار مذهلة. اختارت ستاربكس الطريق السَّمِج ببيع القهوة في سياتل. فيس بوك بَنَت نسخة أفضل من شبكة ماي سبيس. Google أرادت أن توفّر مُحرّك بحثَ أفضل من ياهوو. مايكروسوفت قلّدت آبل والتي قلّدت بدورها زيروكس.

اﻷفكار اﻷصليّة مبالغٌ في تقييمها. في المُقابل الأهم من ذلك (وما لا يُمكن القول بأنّه مُبالغ في تقييمه) هو التّوقيت المُناسب. اختارت Google التّوقيت المثاليَّ لصُنع محرّك بحثٍ أحسن (القيام بذلك الآن يُعتبر ضربًا من ضروب المُستحيل). ما تودّ فعله إذًا هو أن تكون فطنًا وتُدرِكَ الاحتياجات التي لم يُلبّها السّوق بعد. عليك تحديدُ منتَجٍ أو خدمةٍ يُمكنها أن تُحقّق رواجًا سواء كان المُنتج أصيلًَا أو تقليدًا. إنّ تنقيح فكرة موجودة غير مكتملة الإنجاز أيسرُ في العادة من خلق فكرة جديدة من الصّفر.

يتردّد النّاس في إطلاق مشاريع تجارية في المجالات التي تكون فيها المنافسة حاضرة، لكن قد تكون المنافسةُ عاملًا جيّدًا. أحسنُ مكانٍ لافتتاح مطعم جديد هو بجانب مطعم آخر ناجح ؛ فلقد تكفّلوا بتنفيذ العمل الشاقّ بدلًا عنك، وبنو جمهورًا من المُستهلكين في ذلك المكان. العديدُ من المشاريع الرّابحة قام نجاحُها على إنجازاتِ مشاريع أخرى. وجود منافسين في العادة خيرٌ من انعدام المُنافسة. عليكَ أن تكون أفضلَ من منافسيك بنسبة عشرةٍ في المئة فقط.

شخصيًّا أحثُّ على محاولة تقديم شيءٍ سترغب أنتَ وأصدقاؤك في الحصول عليه بمُجرّد أن تقع أعينكم عليه. ستعرف أكثرَ عن مجال اهتمامك، ستفهم زبائنك بشكل أفضل، وستكون مولعًا بما تقوم به. إذا كنت تستطيع أن تجعل شركتك تعنى بـ "لماذا" وليس "ماذا" ستُلهِم نفسك والذين من حولك. وحتّى تتمكّن من البقاء حيًّا في الخطوة التّالية ستحتاج رشّةً مُعتبرةً من الإلهام.

البداية

إنّ إنشاء شركة يُشبه قليلًا تربية اﻷولاد؛ الكلُّ يظنُّ أنّك تَعلَمُ ما تقوم به، ولكن لا يرافق اﻷولاد ولا الشّركاتُ كُتيّبات للتّعليمات. ستتعثّرُ قليلًا خلال العملية لكن ستتعلّم مع مرور الوقت.

من المُرجّح جدّا أن تتعرّض للفشل مع البداية. أنت تَطمحُ إلى بناءِ آلة سحرية تضخ لك الأموال، لكن من المُحتمل أنّك لا تملك جميع مكوّنات هذه الآلة، وقد تُكلِّفك بعض المُكوّنات أكثرَ ممّا تملك. يُحتمل أيضا أنّ نصفَ فكرتك خاطئ، ولكنّك لا تعلم أيَّ نصف هوَ النّصف الخاطئ. كلُّ هذا عاديّ.

إحدى ركائز إنشاء شركةٍ هو إقناع النّاس أن يثقوا بك وأن يؤمنوا بك حتّى قبل أن ينبغي عليهم ذلك. لمّا أسّس ستيف جوبز شركة آبل، لم يكُن لديه المال ولا الزّبائن؛ ما قام به حينها هو السّمة المُميّزة لرائد اﻷعمال النّاجح. عمِل أوّلًا على إقناع متجرٍ محليٍّ للحواسيب أن يقدّموا طلبًا لشراء حواسيب لم يتم تصنيعها بعد، مع الدّفع له عند التّسليم. بعدها قام بإقناع مزوّدٍ للمكوّنات الإلكترونية أن يبيعه المُكوّنات التي احتاجها لصُنع تلك الحواسيب، مُستخدما الطّلب الذي تحصّل عليه من متجر الحواسيب كضمان على قدرته على دفع ثمن ذلك. عَمِل بعدها جوبز وفريقُه الصّغير في مُستودعهم على صُنع هذه الحواسيب وسلّموها في الوقت المحدّد، وتحصّلوا بذلك على ربحٍ محترم. يُمكن القول بأنه تم إطلاق آبل من لاشيء.

يقوم مُعظم رُوّاد اﻷعمال الجُدد بمثل هذه المناورات في البداية. إن كانت تبدو مخيفة، فلأنّها فعلًا مُخيفة. كان عليَّ مرّة أن أدفع رواتب الطّاقم من بطاقاتي الائتمانية المُثقلة باﻷعباء، لمّا فَشِلت إحدى الطّلباتُ المبكّرة. يجب عليك أن تتظاهر بالأمر إلى غاية أن تُحقّقه You fake it until you make it.

خلال قيامك بذلك، ستحتاج أن توازن بين رغبتك في بناء شركة رائعة (مثالية) ودفعِك للفواتير (واقعيّة). غياب أحد هذين الطّرفين (المثالية/ الواقعيّة) سيقضي عليك وعلى شركتك النّاشئة. أعتقد أنّ هذا هو سببُ شيوع الشّراكات ما بين شخص مثالي وآخر واقعي في عالم اﻷعمال.

لا تحاول أن تتوسّع بشركتك النّاشئة قبل أن تنضج. لا تحاول أن تُصبح شركة كبيرة بشكلٍ سابقٍ لأوانه لكن ذلك لا يمنعك من أن تضع هذا الهدف نصب عينيك. تمهّل في الإنفاق والتّوظيف في البداية. لا تُضيّع الوقت في كتابة أهداف الشّركة mission statements وتحديد القوانين الدّاخليّة policy documents. أنت صغير، خفيف وفي مهمّة بناء مُنتجات وبيعها. سيكون هناك وقتٌ لقسم الموارد البشريّة لاحقًا.

لا تتفاجأ إذا غيّرتَ الشّركة كليًّا. يندُر أن تنجوَ الشّركات بعد أن تطلق مُنتجاتها وتوصلها إلى المُستخدمين. مع ذلك حاول تفادي تغيير الشّركة بشكل مُتواصل فمن النّادر أن يوصل ذلك إلى نتيجة.

اصمد لوقتٍ كافٍ، أعِد استثمار أرباحك الضّئيلة وضاعفها. في النّهاية، يُمكنك المرور إلى النّقطة التّالية.

شركة لا تعتمد بشكل أساسي على مُؤسّسها

هذه الخطوة تفشل الكثير من الشّركات الصّغيرة في القيام بها. أن لا تعتمد بشكل أساسي على مؤسسها.

إلى الآن، تتضمّن آلتُك السّحريةُ بالتّأكيد جزءًا غيرَ قابلٍ للتغيير: أنت. إذا كانت خلفيّتك في المُحاسبة، فأنت على اﻷرجح رئيس المحاسبين. إذا كنت مُبرمجًا، فمن المُحتمل أنّك أحسن مبرمج في الفريق. أيًّا كان ما تفعله، فلا بدّ أن تَشعُر بأنّك ضروريّ ومُنهكٌ بعض الشّيء.

هذا هو الجزء اﻷصعب: تحتاج أن تجعل نفسك قابلًا للاستبدال. إذا حدث لك مكروه، فلا بدّ لشركتك أن تواصل العمل بشكل عاديّ. ينبغي أن تقضيَ كلّ وقتك في العمل على شركتك، وليس العمل في شركتك، لأنّك إن لم  تقم بذلك فهذا يعني أنّك تعمل أعمالًا حرّة (تعمل لدى نفسك) ووظّفتك مُساعدين لمُساعدتك.

لا تستطيع بعض الشّركات الهرب من هذه المِصْيَدة. إذا كنت مُسوّقا بارعًا مثلًا فإنّه سيشقّ عليك ذلك. هذا ﻷنّ ما يجعل شركتك ناجحةً هو أنت، وإن لم تتمكّن من بناء شركة لا تكون أنت ركيزتها الأساسية، فلن تستطيع النُّموّ.

بنت ماكدونالدز شركة تعمل حتّى لو لم يقوموا بتوظيف سوى العمّال ذوي الأجر الأدنى. آليّتهم تجعلُها تعمل: يتم تحضير كل وجبة بشكل فعّال وبشكل لا يُمكن تمييزها عن الباقي، ولا مكان للحظ أو الصُدفة معهم. علامتها التّجارية قويّة لدرجةِ أنّ النّاس يصطفّون حول العالم للأكل هناك. قد تكون شركتك مختلفةً جذريًّا، لكن عليها أن تكون متينةً بشكلٍ مُماثل.

إذا حقّقت هذا، فأنت تملكُ الآن شيئًا مكتفيا ذاتيّا. ينبغي أن تتمكّن من تخصيص راتب مُجزٍ لك حتى لو لم تكن تذهب إلى العمل مطلقًا. وقتُك الآن متاحٌ للتّعديل على شركتك وتحسينها، وجعلِها شيئًا أفضل.

والآن لِتَسُودَ العالم، كلُّ ما تحتاجه هو التّوسّع.

التوسّع Scale

تُشبِه الخطوة اﻷخيرة قليلًا لعِبَ "من سيربح المليون". كلُّ سؤالٍ تجيب عنه بشكلٍ صحيح يضاعِف أرباحك، وإلّا فإنّك ستعود أدراجك إلى المنزل.

لا ترتكب ذلك الخطأ السّاذج باعتقاد أنّ الشّركة الكبيرة هي كشركةٍ صغيرة لكن أكبرَ حجمًا.

مع نموّ الشّركة، قد تتغيّر قواعدك وثقافتك كليّةً. بل قد تجدُ أنّك تُبغض الشّركة التي أنشأتها بنفسك (كثيرٌ من المؤسّسين يشعرون بتضاربٍ مثلِ هذا، في النّهاية). إذا كنت قد وصلت إلى هذا الحدّ، فلديك عدّةُ خيارات: إمّا توظيف من يُساعدك على إدارة الشّركة، أو البيع، أو المجازفةُ ومشاهدتُها إلى أين ستأخذك.

تذكّر أنّه لا يُمكن لشركة أن تنموَ بشكل لا نهائي. تكون مُعظمُ الصّناعات أكثرَ فعاليّةً عند أحجامٍ مختلفة – من السّهل أن تكون شركةَ سَمكَرةٍ من شخصين، لكنّه يستحيل تقريبًا أن تبنيَ شركة سمكرةٍ بألف رجل. اعلم حدود نفسك مُسبقًا. البرمجيّات مثالٌ عن صناعةٍ تتوسّع كثيرًا بشكل جيّد، لهذا السّبب هي تخلق العديد من الأثرياء الشّباب.

وأخيرًا

لم يسبق أبدًا أن كان إنشاءُ شركةٍ أسهلَ ممّا هو عليه حاليًّا. بإمكانك خلقُ منتجك الخارق في غرفتك في الإقامة الجامعيّة بدون تسجيلها كشركة ذات كيان قانوني، وهذا بالفعل ما قامت به فيس بوك.

أعتقد أن ريادة اﻷعمال هي نوعٌ من القِمار المثقّف. المهارة والإصرار عوامل مُهِمّة، لكنّ الحظَّ يلعب دورًا كبيرا. لكن طالما تستطيع النّهوض كلّما سقطت، تُجرّب أشياءَ مختلفة وتستمرُّ في التّعلم، فالفرصُ في صالحك. عليك فقط أن تتجرّأ على أخذها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The ultimate guide to becoming an entrepreneur لصاحبه: Oliver Emberton

طُلبت منّي الكتابة حول الصّفات التي نبحث عنها في روّاد الأعمال الذين ينضمّون إلى Y Combinator. هذا المقال يُجمع هذه النّقاط ويُلخّصها بشكل سريع.

1- الإصرار

لقد أصبحت هذه الصفة هي الأهم على الإطلاق عند مؤسسي الشركات، لقد ظننا عندما بدأنا Y Combinator أن أهم صفة هي الذكاء، وهذه هي الخرافة المنتشرة في وادي السيليكون، لكن طبعًا أنت لا تريد من مؤسسي الشركات أن يكونوا أغبياء، لكن طالما كانوا متجاوزين لحدٍ مُعيّن من الذكاء، فإن الأهم هنا سيصبح الإصرار. سوف تجد الكثير من العقبات، فلا يمكنك حينها أن تكون من ذلك النوع من الناس الذين يفقدون روحهم المعنوية بسهولة.

"بيل كليريكو" و "ريتش أبرمان" مؤسسا "WePay" مثال جيد على ذلك، فهم يبنيان شركة في المجال البنكي/المصرفي، ما يعني مفاوضات لا تنتهي مع شركات كبيرة وبيروقراطية للغاية، وعندما تُطلق شركة تعتمد على الصفقات مع الشركات الكبيرة فقط من أجل أن تتواجدٍ في السوق، فإنك ستشعر أنهم يحاولون تجاهلك ومنعك من الوجود أصلاً.

لكن عندما يطلب "بيل كليريكو" منك طلبًا فغالبًا سوف تنفذ ما يطلبه منك لأنه ببساطة سيُصرّ إصرارًا يندر أن تجد له مثيلًا.

2- المرونة

لكنك أيضًا لا تريد ذلك النوع من الإصرار الذي يتمثل في عبارات مثل "لا تتخلَّ عن أحلامك". يصعب التّنبّؤ في عالم الشركات الناشئة بشكل كبير، لدرجة أنك ستضطر لتعديل أحلامك خلال الرحلة، وأفضل مجاز سمعته يعبر عن هذا الخليط من الإصرار والمرونة هو مثال "running back" في كرة القدم الأمريكية، فهو مصمم على الوصول لمرمى الخصم، لكن في أي لحظة قد يحتاج إلى أن يجري في جانبي الملعب أو حتى للخلف حتى يصل إلى مقصده.

يعتبر أفضل من يوصف بالمرونة الآن هو "دانيال جروس" مؤسس "Greplin"، فقد تقدم لـ "YC" بفكرة مشروع تجارة إلكترونية سيئة، وقد أخبرناه أننا سوف نموله إذا قام بشيء آخر، ثم فكر لثانية، وقبل الأمر. مرّ بعد ذلك بفكرتين مُختلفتين قبل أن يستقرّ أخيرًا على فكرة "Greplin"، وقد عمل عليها ليومين فقط قبل عرضها أمام المستثمرين في "يوم العروض" Demo Day، لكنه حظي باهتمام كبير.

3- الخيال

بالطبع فإن الذكاء مُهمّ جدًا، لكن يبدو أن الأمر الأهم هو الخيال، فليس من المهم أن تكون قادرًا على حل مشكلات محددة مسبقًا بطريقة سريعة، إلا أنه من المهم جدًا أن تأتي بأفكار جديدة ومفاجئة. ففي عالم الشركات الناشئة معظم الأفكار الجيدة تبدو سيئة في البداية، فإذا كانت جيدة بوضوح فلابد أن هناك من يقوم بها الآن، لذلك فأنت تحتاج ذلك النوع من الذكاء الذي ينتج أفكارًا بالمستوى المطلوب من الجنون.

شركة "Airbnb" هي مثال على ذلك، ففي الحقيقة عندما قمنا بتمويلها اعتقدنا أنها فكرة في غاية الجُنون حيث لم نستطع أن نتخيل أن هناك الكثير من الناس سوف يرغبون في الإقامة في أماكن أناس غيرهم، ولقد مولناهم لأن المُؤسّسين أعجبونا للغاية، وبمجرد أن سمعنا أنهم كانوا يدعمون أنفسهم عن طريق بيع وجبات الإفطار الخاصة بالحملات الانتخابية لـ"أوباما" و"ماكاين"، قمنا بتمويلهم، واتضح لنا في النهاية أن الفكرة كانت في الجانب الصحيح من الجنون.

4- التمرد

بالرغم من أن معظم المؤسسين الناجحين هم أناس طيبون، إلا أن لديهم بريقًا خاصًا في أعينهم، فهم ليسوا طيبين طيبة ساذجة، بل نجد فيهم لمسة من التّمرّد. فهم سيحاولون أن يحترموا القوانين والمشي وفق الخطوط العريضة بشكل عام، لكن لن توقفهم دقائق الأمور، ولهذا استخدم وصف "التمرّد" بدل "الشر" في وصفهم. هم يبتهجون بكسر القواعد والقوانين، لكن ليس القواعد المهمة، لكن هذه الصفة قد تكون مُضمّنة في صفة الخيال.

"سام ألتمان" مؤسس "Loopt" هو واحد من أكثر الخريجين نجاحًا، لذلك سألناه عن السؤال الذي ينبغي أن نضعه في استمارة "YC" لنستطيع اكتشاف أشخاص آخرين مثله، وأجاب بأن نسأل عن وقتٍ ما قام به الناس بقرصنة شيء ما لمصلحتهم، والقرصنة هنا من منظور التغلب على نظام مُعيّن، وليس اختراق أجهزة الكمبيوتر، وقد أصبح هذا السؤال واحدًا من أهم الأسئلة التي نوليها اهتمامًا خاصًا عندما نفحص طلبات الانضمام.

5- الصّداقة

ثبت عبر التجربة أنّه من الصعب إطلاق شركة ناشئة بمؤسس واحد فقط، فمعظم النجاحات الكبيرة لديها اثنان أو ثلاثة، وينبغي أن تكون العلاقة بينهم قوية للغاية، فينبغي أن يكونوا محبين لبعضهم بصدق وإخلاص، وقادرين على العمل معًا.

يعتبر "إيميت شير" و "جاستين كان" مؤسسي "Justin.tv" مثالاً جيدًا لأصدقاء مقربين يعملون جيدًا مع بعضهم البعض، فقد تعرفوا على بعضهم البعض منذ المرحلة الابتدائية، ويستطيعون عمليًا قراءة أفكار بعضهما البعض، لكني متأكد من أنهم يتناقشان ويختلفان، مثلهما مثل جميع مؤسسي الشركات، لكني لم ألحظ أبدًا ولو مرة واحدة أي خلافٍ غير قابل للحل بينهما.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What We Look for in Founders لصاحبه بول جراهام (Paul Graham) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اقرأ المزيد من مقالات بول جراهام بالعربية

الطريقة الأفضل لتوليد أفكار للشركات الناشئة هي أن تطرح على نفسك السؤال التالي: ما الذي تتمنَّى أن يصنعه أحدٌ لك؟

ثمَّة نوعان من أفكار الشركات الناشئة: تلك التي تنبع بصورةٍ طبيعيةٍ من حياتك نفسها، وتلك التي تُقرر أنت أنها ستكون ضرورية لفئةٍ ما من المستخدمين المختلفين عنك. كانت «أبل» من النوع الأول؛ فقد تأسست لأن «ستيف ووزنياك» كان يريد حاسبًا آليًا. وعلى عكس معظم من يريدون حاسبًا آليًا، كان باستطاعته تصميم واحدٍ؛ ففعل. وبما أن الكثيرين أرادوا الأمر ذاته، استطاعت «أبل» بيع ما يكفي لتشغيل الشركة. ما زالوا يعتمدون على المبدأ ذاته الآن تلقائيًا، فكان «آيفون» هو الهاتف الذي أراده «ستيف جوبز».[1]

كان تطبيقنا الخاص، Viaweb، من النوع الثاني؛ فقد صنعنا برنامجًا لبناء المتاجر الإلكترونية. لم نكن نحتاج لهذا البرنامج؛ فلم نكن مسوِّقين مباشرين. وعندما بدأنا عملنا لم نكن حتى نعلم أن مستخدمينا يُطلق عليهم اسم «مسوِّقون مباشرون». ولكننا كنا كبار السن نسبيًا عندما بدأنا تلك الشركة (كنتُ أنا في الثلاثين، و«روبرت موريس» في التاسعة والعشرين من العمر)؛ لذا كنا قد رأينا ما يكفي لجعلنا ندرك أن المستخدمين سيحتاجون هذا النوع من البرامج. [2]

ليس ثمَّة خطٌ فاصلٌ بين هذين النوعين من الأفكار، ولكن يبدو أن الشركات الناشئة الأكثر نجاحًا هي الأقرب إلى نوع «أبل» وليس إلى نوع Viaweb. عندما كان «بيل غيتس» يكتُب مُفسرًا بلغة «Basic» لأول مرة لحاسب «Altair»، كان يكتب شيئًا قد يرغب هو في استخدامه، كما فعل «لاري» و«سيرغي» حين كانا يكتبان النسخ الأولى من «غوغل».

الأفكار الطبيعية هي الأفضل عمومًا للنوع المبتكر، وخصوصًا عندما يكون المؤسسون صغار السن؛ فتوقُّع ما يريده الآخرون يتطلب خبرةً. إن أسوأ الأفكار التي نراها في Y Combinator تكون نابعة من مؤسسين شباب يصنعون أشياءً يظنون أن الآخرين يريدونها.

لذا إذا كنتَ ترغب في تأسيس شركة ناشئة ولا تعرف بعد ماذا ستفعل، أشجِّعك على أن تركز أولًا على الأفكار الطبيعية، ما الأمر الناقص أو المُعطَّل في حياتك اليومية؟ أحيانًا قد تحصل على إجابات فورية إذا طرحتَ ذلك السؤال فقط. لابد أن «بيل غيتس» قد شعر بعطلٍ واضح في عدم إمكانية برمجة «Altair» سوى عبر لغة الآلة.

ربما تحتاج إلى أن تقف خارج نفسك قليلًا لترى العلة لأنك ستكون قد اعتدت عليها واعتبرتها مُسلَّمًا بها، ولكنك مع ذلك ستكون متأكدًا من وجودها. هناك دائمًا أفكار رائعة أمام أعيننا مباشرةً. في عام 2004 كان من السخيف أن يظل طلاب «هارفارد» يستخدمون ما يشبه «فيس بوك» على الورق؛ كان لابد أن يُصبح مثل هذا الشيء إلكترونيًا.

هناك أفكار متناثرة حولك الآن بوضوح، وسبب تجاهُلك لها هو نفس السبب الذي كنت ستتجاهل من أجله فكرة إنشاء «فيس بوك» في عام 2004؛ وهو أن أفكار الشركات الناشئة الطبيعية لا تبدو عادةً كأفكار للشركات الناشئة في البداية. نحن نعلم الآن أن «فيس بوك» ناجحٌ للغاية، ولكن عُد بالزمن إلى عام 2004، لم يكُن وضع الطلاب لبياناتهم في حسابات على الإنترنت يبدو كثيرًا كفكرة لشركة ناشئة، وهي لم تكُن كذلك في البداية في حقيقة الأمر. عندما تحدّث مارك هذا الشتاء في عشاء أقامته YC قال أنه لم يكُن يحاول تأسيس شركة عندما كتب النسخة الأولى من فيس بوك، بل كان مجرد مشروع. وكذلك كانت آبل عندما بدأ ووزنياك في العمل عليها في البداية، فلم يكن يعتقد أنه يؤسس شركة. إذا كان هؤلاء الشباب قد اعتقدوا أنهم يؤسسون شركات، ربما كانوا ليميلوا نحو فعل شيء أكثر «جديةً»›، وكان ذلك ليكون خطأً.

لذا إذا أردت أن تولِّد أفكارًا طبيعية لشركةٍ ناشئة، أشجعك على التركيز أكثر على الجزء الخاص بالفكرة وأقل على الجزء الخاص بالشركة. أصلح الأشياء التي تبدو مُعطَلة فقط بغض النظر عمَّا إذا كانت المشكلة تبدو مهمة بما يكفي لتأسيس شركة بناءً عليها. إذا استمرّيتَ في تتبُّع تلك الخيوط سيكون من الصعب ألَّا تصنع شيئًا ذا قيمة للكثير من الناس في نهاية الأمر؛ وعندما تفعل ذلك، ستكون المفاجأة بأنّك قد أسست شركة [3]

لا تسمح للإحباط أن يُصيبك إذا هزأ الآخرون مما أنتجته في البداية واعتبروه لعبة؛ فهذه في حقيقة الأمر علامة جيدة. لهذا السبب على الأرجح ظل الآخرون جميعًا يتجاهلون الفكرة. تعرضت الحواسب الآلية الصغيرة الأولى للسخرية باعتبارها لعبة، وكذلك الطائرات الأولى، والسيارات الأولى. والآن عندما يأتينا أحدٌ بفكرة قد يحبها المستخدمون ولكن يمكننا تصور السخرية التي ستتعرض لها، يجعلنا ذلك نميل أكثر إلى الاستثمار فيها.

وبينما يكون المؤسسون الشباب في ظروفٍ سيئة عند توليد أفكار مبتكرة، إلا أنهم المصدر الأفضل للأفكار الطبيعية لأنهم في طليعة التكنولوجيا، فهم يستخدمون أحدث الأشياء. ولأنهم يستخدمون أحدث الأشياء؛ فهم في موضعٍ يُمكِّنهم من اكتشاف أنواع قيِّمة من الأعطال القابلة للإصلاح قبل أي أحد آخر.

ليس هناك ما هو أكثر قيمة من حاجة لم تتم تلبيتها بعد وأصبحت قابلة للتلبية والتنفيذ. إذا وجدتَ شيئًا معطلًا وأمكنك إصلاحه للكثير من الناس فقد عثرتَ على منجم ذهب. وكما هو الحال فيما يختص بمنجم الذهب الحقيقي، سيكون عليك أيضًا أن تعمل بجدٍ لاستخراج الذهب منه، ولكنك تعرف على الأقل أين يكمن الحل؛ وهذا هو الجزء الصعب.

الهوامش

[2] وبالنظر إلى الماضي، كان علينا أن نصبح مسوقين مباشرين. إذا صنعتُ Viaweb ثانيةً منذ البداية، كنتُ سأفتتح متجرنا الإلكتروني الخاص؛ فقد كنا سنفهم المستخدمين على نحوٍ أفضل كثيرًا إذا ما فعلنا ذلك. أشجع أي شخصٍ يؤسس شركة ناشئة أن يصبح واحدًا من مستخدميها، مهما بدا ذلك غير طبيعي.

[3] هناك استثناء ممكن؛ فمن الصعب التنافس مباشرةً مع البرامج مفتوحة المصدر، يمكنك بناء أشياء للمبرمجين، ولكن لابد أن يكون هناك جزء يمكنك تقاضي مالًا في مقابله.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Organic Startup Ideas لصاحبه  Paul Graham (بول جراهام) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اطّلع على باقي مقالات بول جراهام المترجمة إلى العربية

منذ بضعة أيام توصلت إلى نتيجة مهمة، وهي أن نجاحك كمؤسس شركة ناجحة يتوقف على كلمتين: الدهاء العنيد.

حتى ذلك الحين كان أفضل ما استطعت الوصول إليه هو الكلمة المقابلة لكلمة: قليل الحيلة hapless، والتي تترجمها معظم القواميس بمعنى "قليل الحظ"، لكن القواميس لا تُترجم بشكل صحيح هنا، فإنه إذا كان فريقٌ ما يستطيع التغلب على خصمه في الملعب لكن يخسر المباراة بسبب قرار خاطئ للحكم فهذا يمكن تسميته سيء الحظ، لكن ليس قليل الحيلة.

قليل الحيلة تعني السلبية، فكونك قليل الحيلة يعني انهزامك تحت وطأة الظروف من حولك، وأن تجعل العالم يتحكم فيك بدلاً من أن تتحكم أنت فيه [1].

لسوء الحظ فإنه لا يوجد كلمة مضادة لـ "قلة الحيلة"، مما يجعل من الصعب أن تخبر مؤسسي الشركات عما يجب أن يطمحوا له، فعندما تقول لهم "لا تكونوا قليلي الحيلة" فقد أوحيت لهم بأمر سلبي فقط..

ليس من الصعب التعبير مجازًا عن المهارة التي نبحث عنها، وأفضل تعبير عن ذلك هو مثال "running back" في كرة القدم الأمريكية، لتشغل هذا المنصب بشكل جيّد لا يكفي فقط أن تكون عنيدًا، لكن أن تكون مرنًا كذلك، تريد أن تصل إلى مرمى الخصم، لكن تستطيع أن تغير خططك في الطريق.

للأسف هذا مجرد مجاز، وليس ذا معنى مع غالبية الناس خارج الولايات المتحدة الأمريكية، فقولك لأحدهم "كن running back" ليس أفضل من قولك "لا تكن قليل الحيلة".

لكن أخيرًا، استطعت أن أصل إلى التعبير المناسب لهذه الكلمة مباشرة، فعندما كنت أكتب كلمة لألقيها أمام بعض المستثمرين، وكنت مضطرًا أن أشرح لهم ما الذي ينبغي أن يبحثوا عنه في مؤسسي الشركات الناشئة، توقفت عند سؤال: ما هو المعني المقابل لكلمة "قلة الحيلة"؟ إنه "الدهاء بلا هوادة" relentlessly resourceful، ليس مجرد الجَلَد الذي يُرافق الأمر، فهذا ليس كافيًا لجعل الأمور تجري لصالحك إلا في بعض المجالات الرتيبة، أما في أي مجال ممتع آخر فستكون الصعوبات جديدة، ما يعني أنه لا يمكنك ببساطة أن تتجاوزها لأنك لا تدري من البداية كم هي صعبة، إنك لا تدري إن كنت ستصطدم بلوح من الفلين أو من الجرانيت، لذلك لابد أن تكون ذا دهاءٍ وحسن تصرف، وينبغي عليك أن تجرب دائمًا حلولاً جديدة.

باختصار..كُن داهيةً عنيدًا.

يبدو ذلك صحيحًا، لكن هل هذا وصفٌ دقيق لكيفية أن تكون ناجحًا بشكل عام؟ لا أظن ذلك، فهذه ليست وصفة للنجاح في الكتابة أو الرسم مثلًا، ففي أنواع كهذه من العمل فإن وصفة النجاح تعتمد أكثر على كونك شغوفًا ومبادرًا بشدة. الدهاء في التصرف يعني أن المشاكل هي من مصادر خارجية، وهذا هو نوع المشاكل الذي نجده عادةّ في الشركات الناشئة، لكن في الكتابة والرسم فإن المشاكل غالبيتها داخلية، والعائق الحقيقي هو ما تضعه أنت لنفسك من مثبّطات[2].

ومن المحتمل أن يكون هناك مجالات أخرى تصلح فيها وصفة النجاح هذه، لكن بالرغم من أن مجالات أخرى قد تشترك فيها، إلا أني أرى أنها أدق وأصغر وصف ممكن لما يُمكن أن يجعلك مؤسس شركة ناشئة ناجح، وأشك أيضًا في إمكانية اختصارها وجعلها أكثر دقّة من ذلك.

والآن لقد عرفنا ما نبحث عنه، مما يدفعنا لأسئلة جديدة، مثلا: هل يمكن تعليم هذه المهارة؟ بعدما أمضيت أربع سنوات في محاولة تعليمها للناس، أستطيع القول أنه بالفعل يمكن تعليمها، ولغالبية الناس أيضًا، ليس للجميع، لكن للغالبية منهم [3]. بعض الناس سلبيون بالفطرة، لكن البقية لديهم قدرة كامنة ليكونوا أصحاب دهاء وحسن تصرف ويكفي فقط أن نُخرج ذلك للنور.

وهذا صحيح خاصة مع الشباب حديثي السن الذين لا يزالون بشكل أو بآخر تحت نوع من أنواع السيطرة، فصفة الدهاء العنيد ليست بالطبع وصفة النجاح للشركات الكبيرة، ولا في معظم المدارس، لكني لم أرِد حتى التفكير في ماهية وصفة النجاح في الشركات الكبيرة، لكنها بالتأكيد ستكون وصفة أكبر وأكثر تشويشًا، متضمنة فيها خليطًا من الدهاء، الطاعة، وبناء الأحلاف.

إن تحديد هذه المهارة يقربنا أيضًا من إجابة سؤال يحتار الناس فيه: ما هو العدد الشركات الناشئة التي يُمكن إطلاقها؟ لا يوجد في الحقيقة –كما يظن بعض الناس- حدًٌ أقصى لهذا العدد اقتصاديًا، ولا يوجد سبب لنؤمن أن هناك حدًا أقصى لأكبر عدد ممكن من مستهلكي الرفاهية، تمامًا مثلا أنه لا يوجد حدّ أقصى لعدد النظريات الرياضية التي يمكن إثباتها، لذلك فإن العامل المُحدِّد لعدد الشركات الناشئة هو عدد المؤسّسين المُحتملين في السوق، فبعض الناس يمكنهم أن يكونوا مؤسسين جيّدين، والبعض الآخر لا يُمكنهم ذلك، والآن يمكننا القول بما يصنع المؤسس الجيد، ونستطيع أن نضع حدًا أقصى لحجم السوق الذي يحتويهم.

هذا الاختبار يصلح أيضًا للأفراد، فإذا أردت أن تعرف إذا كنت الشخص الأنسب لإنشاء شركة، فاسأل نفسك إن كنت ذا دهاءٍ عنيد أم لا، وإذا أردت أيضًا أن تعرف إذا كان ضمّ شخص ما كمؤسس شريك، اسأله إذا كان لديهم هذه الصفة أيضًا أم لا.

تستطيع أيضًا استخدام هذه الحيلة في خططك الداخلية، فإذا كنت أدير شركة ناشئة، فستكون هذه هي الجملة التي سأعلقها على المرآة.

"أن تصنع شيئًا يريده الناس" هذا هو المقصد، أما "أن تكون داهية عنيدًا" فهو كيفية الوصول إلى هناك.

هوامش:

1. أعتقد أن سبب خطأ القواميس هو أن معنى الكلمة قد تغير، فلا يستطيع من يكتب قاموسًا من الصّفر في عصرنا هذا أن يُعرّف قلة الحيلة بأنها سوء حظ، لكن منذ بضع مئات السنين قد يكون هذا صحيحًا، فقد كان الناس في الماضي تحت رحمة الظروف، وكنتيجة لذلك فإن كثيرًا من الكلمات التي نستخدمها للتعبير عن النتائج الإيجابية أو السلبية كان لها أصول مرتبطة بالحظ.

عندما كنت أعيش في إيطاليا كنت أحاول أن أخبر إحداهم أني لم أحظ بالنجاح في عملٍ ما، لكني لم أستطع العثور على كلمة بالإيطالية تعني النجاح، وأمضيت معظم الوقت أحاول إيصال المعنى الذي أريده، وأخيرًا قالت هي: "نعم، تقصد الحظ".

2. هناك بعض الجوانب في الشركات الناشئة تكون فيها وصفة النجاح هي الشغف والمبادرة، وهنا بعض الحالات التي يكون ما تفعله فيها هو ببساطة اكتشافًا جديدًا، لكن للأسف هذه الحالات تمثل نسبة ضئيلة من الكل. على جانب آخر نجد نفس الأمر في البحث أيضًا

3. كنت أقول ذلك لمعظم الناس، لكن أدركت التالي:

أولًا: أنا لا أعرف طبيعة أغلب الناس.

ثانيًا: أنا مؤمن بشكل مَرَضي بقدرة الناس على التغيير.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Relentlessly Resourceful لصاحبه  Paul Graham (بول جراهام) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اطّلع على باقي مقالات بول جراهام المترجمة إلى العربية