يقع معظم الناس في حيرة من أمرهم عندما يقفون أمام مفترق طرق في مسيرتهم المهنية، فهل يجب أن أختار السعي لتسلم دور مهني أعلى بمسؤولياته ومتطلباته، لكن على حساب ضياع فرصة ممارسة ما أحب؟ أم أختار البقاء في منطقة الراحة أمارس ما أحب دون حمل مزيد من المسؤوليات التي قد لا يفضلها البعض؟ ولا ضرر في الخيارين. منذ عدة سنوات شاهدت فيلمًا سينمائيًا رفضت فيه إحدى شخصيات الفيلم الترقية في الجيش لأنه لا يحتمل الجلوس في مكتب يدير مسؤولياته بعيدًا عن حماس المعارك.

إن الهدف من هذا المقال هو تسليط الضوء على الفروقات بين مهام المصمم وأسلوب عمله وبين مدير التصميم ومسؤولياته، وفي هذا الصدد يحدثنا كاتب المقال عن تجربته فيقول: قبل عام ونصف اتخذت قرارًا مهمًا في حياتي؛ فبدلًا من مواصلة عملي كمصمم، قررت سلك مسار آخر، ألا وهو تسلم منصب مدير فريق المصممين. رغم أنه وعلى مر السنين تغيرت مسمياتي الوظيفية كثيرًا، لكن الأمر هنا كان أكثر من مجرد تحديث لحالة حسابي على لينكدان، فقد لا تبدو هذه الأحرف الأربعة الإضافية شيئًا عظيمًا، لكنها غيّرت مسؤولياتي بشكل جذري. سابقًا كنت أمضي غالبية وقتي في التصميم؛ أما الآن فمعظم وقتي أقضيه في مساعدة الآخرين في إنجاز مهامهم. وفي السابق كان التصميم هو مسؤوليتي الوحيدة، أما الآن فازدادت مسؤولياتي لأني أصبحت مدير التصميم.

مثل أي شخص انتقل من كرسي الممارس إلى كرسي المدير، سيخبرك أنه تغيير صعب ومربك إلى حد ما، وذلك لأنه لما تكون بارعًا في فعل شيء ما، فهذا لا يعني بالضرورة أنك ستكون بارع في مساعدة الآخرين على فعله.

ارتكبت (وما زلت أرتكب) العديد من الأخطاء في منصبي الجديد، وتعلمت بعض الدروس المهمة والمفيدة أثناء هذه الرحلة، لذا أود مشاركة هذه الدروس مع أولئك الذين هم في طور الانتقال من ممارس للتصميم إلى مدير، أو الذين ما زالوا يفكرون في الأمر.

1. كن مدربا وليس لاعبا

أحب كرة القدم كحبي للتصميم، وفي عالم كرة القدم ترجح الكفة نحو تفضيل المدربين الذين كانوا ممارسين سابقين للعبة، فالناس غير معتادين أن يكون مدربي كرة القدم ممن لم يطأوا عشب الملاعب مثل لاعبين محترفين (ومورينيو هو أشهر الأمثلة على ذلك)، لذا فإن غالبية المدربين كانوا في السابق لاعبين محترفين، باستثناء أشخاص مثل غلين هودل و براين روبسون (الذي يظهر في الصورة مرتديًا بدلة رسميةً مع زي كرة القدم)، حيث دمج بين الوظيفتين، فعمل كلاعب ومدرب حتى نهاية مسيرتهم الكروية.

قد يبدو خيار إدارة الفريق والممارسة أمرًا ممكنًا، ولكن هناك سبب يجعل الجمع بين الوظيفتين أمرًا لا يمكن تطبيقه هذه الأيام، فكونك ممارسًا للعبة هي وظيفة بدوام كامل وكونك مديرًا هو أيضًا عمل بدوام كامل، وبالتالي هي مهمة مستحيلة.

بالنسبة لي ورغم أنني وجدت أن خلع حذائي والتخلي عن ممارسة التصميم أمرًا مؤلمًا، إلا أنه كان ضروريًا. بالطبع لازلت أشارك في بعض أعمال التصميم، لكنني الآن أحاول جعلها ضمن أقل حد ممكن، لأنني أدرك أنه يجب أن أترك اللعب للاعبين، حتى أتمكن من التركيز على الفريق.

2. التركيز على المهارات الشخصية بدلا من المهارات الفنية

يحتاج المصمم إلى مزيج من المهارات الفنية والشخصية، وبالنسبة للممارس تجده يميل إلى التركيز على تحسين خبرته الفنية. على سبيل المثال، تحسين مهاراته في تصميم واجهة المستخدم أو في دراسة المستخدمين المستهدفين. ورغم اعتقادي بأهمية تحديث هذه المهارات بالنسبة لمديري التصميم ليبقوا على إطلاع دائم، لكنني وجدت أنه من المهم للغاية العمل على تطوير مهاراتي الشخصية، مثل مهارات القيادة والتدريب وتقديم التغذية الراجعة والتأثير والإدارة.

3. ثق بفريقك

إن معظم مديري التصميم هم في الأساس مصممين يملكون خبرات طويلة، وغالبًا ما يكون ذلك شرطًا مسبقًا للتوظيف. بالنسبة لي كمصمم يتمتع بخبرة سنوات عديدة، أجده أمرًا شديد الإغراء أن أشرف على المصممين الأقل خبرةً وأوجه لهم الأوامر حول كيفية إنجاز عملهم، لكني سرعان ما وجدت أنه سواءٌ كنت مديرًا لفريق كرة قدم أو فريق تصميم، فإن توجيه الأوامر من خارج الملعب سيعيق عملهم أكثر من مساعدتهم، فلا أحد سيستمتع بالعمل مع مدير يملي عليه توجيهاته دون أن يتعلم التفكير بنفسه والاعتماد على مهاراته. تعلمت أيضًا أنه على الرغم من حالة عدم الراحة التي أشعر بها كوني شخص يسعى دومًا للكمال، إلا أنني بحاجة إلى الوثوق بفريقي لإنجاز عملهم.

4. علمهم الصيد

لا بد من اتباع المثل القائل:

اقتباس

أعطي المصمم إجابة وستعينه ليوم واحد. علّم المصمم أن يجيب على أسئلته وستعينه مدى الحياة.

لست متأكدًا إن كانت إجابةً أم سمكةً، لكن المهم أنها حكمة مفيدة. عندما كان يسألني أحد المصممين عما يجب عليه فعله، كنت أخبره بما سأفعله لو كنت مكانه. لكن مشكلة هذا الأسلوب في أنه لن يعتمدوا على أنفسهم للتفكير بحلول، لذا تعلمت أسلوبًا آخر وهو رمي الكرة إلى ملعبهم عبر الإجابة على سؤالهم بسؤال آخر. اسألهم عما يجب عليهم فعله باعتقادهم، ثم تعاون معهم لتوجيههم نحو تنفيذ الحلول التي اقترحوها.

5. تعرف على شركتك

من المهم كمصمم أن تفهم شركتك وكيف يتناسب التصميم معها، أما بصفتك مدير التصميم، فالأمر ليس مهمًا فحسب، بل هو ضروري. أي لا يمكنك التغاضي عن فكرة أنك لست بحاجة أن تكون مطلعًا على مجالات العمل الأخرى وأسرار المبيعات والتسويق والموارد البشرية.

وإلى جانب بناء وتعزيز العلاقات مع الأقسام الأخرى في شركتي، وجدت أنه من المهم معرفة المزيد عن الدور الذي يلعبه كل جزء في آلة الأعمال الكبيرة وكيف يتناسب التصميم معهم.

6. ابحث عن مرشد

كوني مازلت مديرًا جديدًا، اكتشفت أن جزئية المدير وليس التصميم هي التي أجد صعوبةً في إنجازها، وبالنظر إلى أنني كنت مصممًا لأكثر من 17 عامًا، ومديرًا منذ 18 شهرًا فقط، فلست متفاجئًا من هذا الأمر.

لذا وفي محاولة لصقل مهاراتي الإدارية، كنت أعمل مع مرشدين اثنين، أحدهما مدير المنتجات والآخر مدير التطوير، وكلاهما كانا متمرسين. إن حقيقة أنهما لم يكونا مديري تصميم كان له فائدة عظيمة بالنسبة لي، حيث ساعد ذلك على رؤية الأمور من منظور خارجي وجعلني أفهم التحديات واستكشفها بطريقة يفهمها حتى من هو بعيد عن مجال التصميم.

7. استخدم مهاراتك التصميمية لحل مشكلات من خارج مجال التصميم

عندما أصبحت مديرًا، أدركت أن قواي الخارقة في التصميم، مثل قوى دراسة العملاء المستهدفين والتصميم المتمحور حول المستخدم وأساليب التفكير الإبداعي، أي أنها ليست مفيدةً فقط عندما يتعلق الأمر بمعالجة تحديات التصميم الشائكة، بل أيضًا في الأعمال التجارية والتنظيمية والتحديات التي نواجهها. هل تحتاج إلى تحسين العمليات في الشركة؟ لماذا إذًا لا تستغل أدوات التفكير التي يستخدمها المصممون. هل تحتاج إلى تشجيع التعاون بين فرق الإنتاج؟ لماذا لا تستغل وجود فريق دراسة العملاء المستهدفين ليفهم المشكلة على نحو أفضل؟ بصفتي مديرًا للتصميم، كنت أمارس أقل قدر ممكن من أعمال التصميم، لكنني في الوقت نفسه ما زلت قادرًا على ممارسة مهاراتي في التصميم من خلال تطبيقها على مشكلات تظهر في أماكن أخرى.

8. وقتك من ذهب

أذكر كيف كان يبدو جدول مواعيدي قبل أن أصبح مديرًا. فكثيرًا ما كنت أقضي ساعات كاملة في الصباح وبعد الظهر حرًا بدون مسؤوليات، وأحيانًا كنت أقضي يومً كاملًا بدون اجتماعات؛ أما الآن فيبدو جدول مواعيدي أشبه بألعاب الفيديو، تلك التي عبارة عن كتل عشوائية متهاوية عليك أن تحسن ترتيبها، ممتلئًا بكتل من الاجتماعات العديدة والمتزايدة.

لذا وبدلًا من الموافقة على حضور كل اجتماع أدعى إليه، كان علي أن أكون أكثر انتقائيةً. فأسأل نفسي، هل أنا بحاجة حقًا لحضور ذلك الاجتماع؟ وهل يمكن لشخص آخر أن يمثل قسم التصميم عوضًا عني، طبعًا إن كان الوضع يسمح بحضور ممثل عن قسم التصميم بدلًا من المدير نفسه؟ لذا وبقلب حزين تصالحت مع حقيقة أن حضور الكثير من الاجتماعات هو جزء من مهامي كمدير للتصميم، الكثير وليس كل الاجتماعات.

9. ابحث عن منفذ لإخراج إبداعك

لم أصبح مصممًا من أجل المال أو الشهرة أو التألق أو حتى وجبة الغداء المجانية التي أحصل عليها أثناء عملي في المكتب، بل أصبحت مصممًا لأنني أحب تصميم الأشياء، لذا تصبح الأمور سيئةً بعض الشيء عندما تصبح مديرًا لقسم التصميم وتدرك أنك لن تنال فرصةً لتبدع أكثر في المجال الذي تحب. بالتأكيد ستشارك في المشاريع التصميمية، لكنك لن تشارك في النواحي العملية من المشاريع.

لذا كان من المهم إيجاد منفذ آخر لإخراج إبداعي، فالطاقة التي استخدمتها سابقًا في إنشاء إطارات شبكية وترتيب بكسلات التصاميم، أصبحت الآن أوظفها في تصميم العروض التقديمية والمخططات وكتابة المقالات، مثل هذا المقال.

10. الخروج من منطقة الراحة

أن أصبح مدير تصميم بعد رحلة استغرقت حوالي 20 عامًا، يجعلني أشعر أن معظم تلك الرحلة كانت أشبه برحلة برية مليئة بالمغامرات. بالتأكيد تغيرت البيئة المحيطة مرات عديدة عندما انتقلت من شركة إلى أخرى، لكن اللغة والثقافة ظلت كما هي إلى حد كبير؛ أما في الأشهر الثمانية عشر الماضية، فقد شعرت أنها أشبه بركوب طائرة والسفر إلى الجزء الآخر من العالم. وفجأةً، بصفتي مدير تصميم، أشعر أنني أعيش في بلد جديد لغةً وثقافةً.

كما سيخبرك أي مسافر مغامر، عليك أن تحتضن وتتقبل الظروف الجديدة التي لم تعتد عليها لتكون قادرًا على النمو في هذه البيئة الغريبة. لهذا تصالحت مع حقيقة أنني سأكون خارج منطقة الراحة أكثر بكثير مما سأكون بداخلها، لكن لا بأس بذلك، فالمهنة التي أمضيها كلها في منطقة الراحة ليست بمهنة بالنسبة لي.

ملخص مختصر للدروس السابقة

1. لا تحاول أن تكون مديرًا ولاعبًا في الوقت نفسه (أو تحاول ارتداء بدلة رسمية مع زي كرة القدم). أعطي فريقك فرصةً التصميم بحيث يمكنك التركيز على إدارة الفريق.
2. ركز على المهارات الشخصية، مثل القيادة والتدريب والتغذية الراجعة والتأثير والإدارة.
3. ثق بفريقك لينجزوا أعمالهم وادعمهم بدلاً من الوقوف في طريقهم.
4. عوضًا عن إخبار المصمم بما يجب فعله، أجب عن تساؤلاته بسؤال آخر، واسألهم عما يجب فعله برأيهم.
5. اطلع على جميع أقسام العمل في شركتك وكيف يتناسب التصميم مع السياق العمل.
6. ابحث عن مرشدين إداريين لتتعلم منهم.
7. استخدم قواك الخارقة في التصميم لحل مشكلات من خارج مجال التصميم.
8. احمِ وقتك لأنك لن تجد من يفعل لك ذلك.
9. ابحث عن منفذ لإخراج إبداعك، فالعمل الخالي من التصميم سيصيبك بالملل.
10. يجب أن تتقبل ما هو غير مريح وتتصالح مع حقيقة أنك ستكون خارج منطقة راحتك في دورك الجديد، تمامًا مثل مسافر في بلد غريب.

ترجمة وبتصرّف للمقال 10 things I’ve learnt moving from being a design practitioner to design manager لصاحبه Neil Turner.

اقرأ أيضًا

• كيفية تقديم مراجعات احترافية للتصميم
• الأمور التي يجب تجنبها أثناء تصميم صورة واجهة الموقع
• النسخة الكاملة من كتاب أساسيات تصميم الرسوميات

يواجه الكثيرون من ذوي الشركات الناشئة والمشاريع الصغيرة روتينًا يوميًا يتمثل في الاستيقاظ صباح يوم حافل بالعمل المخطط مسبقًا، ثم الذهاب لتفقّد البريد الإلكتروني على الهاتف لضمان عدم فوات أي شيء مهم أو عاجل قبل الشروع في العمل، وبعد بضعة ثوانٍ تنهال دفعة أخرى من الرسائل على صندوق البريد الوارد في البريد الإلكتروني، بعضها أسئلة من العملاء، وهذه الأسئلة بدورها تنقسم إلى أسئلة يمكن الإجابة عليها الآن وبعضها يحتاج إلى بعض البحث أولًا قبل الإجابة عليها.

قاعدة المعرفة Knowledge Base

تعرض أداة قاعدة المعرفة للعملاء إجابات على أسئلة دعم العملاء المتكررة والشائعة، دون اضطرارهم إلى التواصل مع صاحب العمل، ولا تحل قاعدة المعرفة كل مشكلة قد يواجهها العملاء، بل أكثر المشاكل شيوعًا فقط، وبالحقيقة يُعَد السيناريو المذكور سابقًا متكررًا بين المئات من أصحاب الأعمال، وهم يتشاركون هذه الضغوطات اليومية، فيرويه العشرات من مؤسسي الشركات والمديرون التنفيذيون وذوي الأعمال الصغيرة، وهو ما يشكّل كل يوم من أيام السنة في حياة بعضهم، ويواجه مسؤولو الدعم نفس الأمر، كما يشكو بعضهم من عجز طاقمهم عن الاعتناء بكل طلبات الدعم.

هناك خياران بخصوص هذه القضية:

1. توظيف شخص ليتولى مسؤولية هذا العمل (مختصو دعم العملاء).
2. تزويد العملاء بمصدر يجدون فيه إجابات على أسئلتهم بأنفسهم.

تحتاج معظم الشركات الناشئة في نهاية المطاف إلى توظيف طاقم للمساعدة في دعم العملاء، لكن ينبغي إنشاء قاعدة المعرفة قبل المسارعة إلى التوظيف.

دور قاعدة المعرفة في دعم العملاء

ستحقق برامج إنشاء قواعد المعرفة شيئين لجميع الموظفين المضغوطين المسؤولين عن تغطية استفسارات الدعم باختلاف مناصبهم، حيث ستحقق الآتي:

1. ستقلل برامج إنشاء قواعد المعرفة الحاجة إلى الدعم، فقد وُجِد في دراسة داخلية أجرتها شركة غروف Groove أن نسبة التقليل قد تصل 33% في طلبات الدعم أو أكثر.
2. ستساعد برامج إنشاء قواعد المعرفة في الإجابة عن أسئلة الدعم الشائعة أسرع بكثير.

بتحسين أسلوب الشركة في الاستجابة للعملاء ستزداد كفاءتها، مما يساعد جميع المسؤولين عن الدعم في الشركة حاضرًا ومستقبلًا، وهو الحال عند شراء أي سلعة أيضًا. لا وجود لخيار يلائم جميع الحالات في كل السياقات، وهذا ينطبق على برامج إنشاء قواعد المعرفة أيضًا، حيث يلائم بعضها شركةً ما أكثر من شركة أخرى، وأدناه عرض يمر بهذه البرامج والخيارات المتاحة.

العناصر السبعة الأساسية لبرامج إنشاء قواعد المعرفة

ينبغي مراعاة توافر هذه العناصر عند اختيار برنامج إنشاء قاعدة المعرفة.

1. خيار البحث

تحتوي قاعدة المعرفة الجيدة على خانة بحث يستطيع المستخدمون إدخال أسئلتهم فيها ليعثروا على إجابات لها في أول بضعة نتائج للبحث.

2. سهولة التعديل

على قاعدة المعرفة أن تكون سهلة التعديل بحيث تُكتب فيها النصوص والمقالات وتُرفع عليها الصور والوسائط مثل مقاطع الفيديو وغيرها دون الحاجة إلى مطور ويب، ودون الحاجة إلى كتابة أو تعديل شيفرات برمجية عند إضافة المقالات أو المصادر إلى قاعدة المعرفة.

3. التبويب

تُسهّل التبويبات على المستخدمين إيجاد المقالات التي يريدونها عند البحث عن حل لمشكلة ما في قاعدة المعرفة، ويسهل ترتيب المقالات على من يدير قاعدة المعرفة، وهو ما يساعد على ترتيب المصادر التي يُعنى كل منها بمجموعة معينة من المشكلات أو المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة.

4. التوافق مع الهواتف المحمولة

يحصل ما يزيد عن 50% من تصفح الويب اليوم باستخدام الأجهزة المحمولة الهواتف الذكية مثلًا أو الأجهزة اللوحية (التابلت)، ولهذا ينبغي إذًا الحرص على توافق قاعدة المعرفة مع تلك الأجهزة لتمكين العملاء من إيجاد إجاباتهم على أي جهاز يستخدمونه.

5. نموذج اتصال

حتى أفضل قاعدة معرفة في الوجود لا تستطيع حلّ كل مشكلة يواجهها العملاء، ولهذا قد يحتاج العملاء إذًا إلى التواصل مع الشركة مباشرةً، وعلى الشركة الحرص على تسهيل العملية بنموذج اتصال موحد يمكن الوصول إليه مباشرةً عبر قاعدة المعرفة.

6. خيار البحث

يتوفر ذلك باستخدام أداة تسمى Web Widget، وتظهر على هيئة رمز صغير في الزاوية السفلية من الصفحة الرئيسية، حيث تساعد هذه الأداة في البحث في قاعدة المعرفة دون الحاجة إلى الانتقال من الصفحة الرئيسية، وهي من أفضل طرائق الحد من رسائل الدعم، فقد أظهرت الاختبارات الداخلية في شركة غروف انخفاضًا بنسبة 30% أو أكثر في رسائل الدعم بعد استخدام تلك الأداة.

7. التقارير

وأخيرًا على قاعدة المعرفة الجيدة منح الشركة تقريرًا عن أي نوع من البيانات حول مقال ما، مثل عدد المشاهدات والزيارات ومدة فتح صفحة المقال.

قاعدة المعرفة المدمجة مقابل قاعدة المعرفة المستقلة

يجب فهم الفرق بين قواعد المعرفة المدمجة وقواعد المعرفة المستقلة عند تحديد برنامج لإنشاء قاعدة المعرفة المناسب.

قاعدة المعرفة المدمجة

قواعد المعرفة المدمجة هي تلك التي تكون مدمجة مباشرةً بأدوات الدعم الأخرى التي تستخدمها الشركة أو المؤسسة. مثلًا، قد يكون لفريق الدعم بريد وارد مشترك لرسائل طلب الدعم، فالقاعدة المدمجة به تسهل عملية إيجاد المقالات المناسبة وإرسالها إلى العميل عند الرد عليه بالبريد.

تستخدم شركات كثيرة نوعًا من أداة الويدجت Web Widget في مواقعها للسماح للعملاء أو المقبلين على الشركة بالوصول إلى نماذج الاتصال أو غرف المحادثة (الشات) مع العاملين في الشركة بسرعة. ويمكن للزوار البحث في قاعدة المعرفة المدمجة عن المقال المرغوب باستعمال تلك الأداة من الصفحة الرئيسية، وتقلل هذه الميزة طلبات الدعم بشكل مطرد بنسبة 30% وفقًا للاختبار الداخلي المذكور في شركة Groove.

قاعدة المعرفة المستقلة

يمكن فهم ماهية هذه القواعد من اسمها، فهي بمثابة برنامج مستقل غير مدمج جذريًا بأي من أدوات دعم العملاء الأخرى. والووردبريس Wordress مثال عليها، فهو ليس مصممًا أساسًا ليكون برنامجًا لإنشاء قاعدة معرفة، ولكن بمساعدة المطورين يمكن لبعض الشركات أن تستخدمه كمضيف لصفحات الدعم.

برامج إنشاء قواعد المعرفة المدمجة 

سنبدأ بإلقاء نظرة على مجموعة من برامج إنشاء قواعد المعرفة المدمجة المتوافرة حاليًا في الأسواق.

1. Groove

 أفضل استخدام: للشركات الناشئة والمشاريع الصغيرة التي تريد قاعدة معرفة يمكن إعدادها واستخدامها في أقل من 20 دقيقة.

قاعدة Groove المعرفية سهلة الاستخدام حتى لمن ليسوا بارعين كثيرًا في التقنية، و سعرها مناسب لبرنامج إنشاء قاعدة معرفة مدمجة مستوفية لكل العناصر اللازمة.

والبرنامج مصمم للمساعدة في جلب المقالات المنشورة عليها بسرعة، فلا يحتاج المستخدم إلى مطور ويب أو أي مهارة تقنية خاصة، حتى في حال كان الموقع يستخدم عنوانًا (رابطًا) خاصًا Custom URL. يستغرق إنشاء قاعدة المعرفة بهذا البرنامج أقل من 15 دقيقة، ويمكن نشر أول مقال دعم في غضون ساعة.

2. Freshdesk

أفضل استخدام: للشركات المستقرة ذات حاجات الدعم الأكثر تركيبًا.

إن Freshdesk نظام دعم سحابي يشمل أدوات متنوعة لفريق الدعم، منها البريد الإلكتروني والهواتف المحمولة ومواقع التواصل الاجتماعي، ويستخدمه العديد من الشركات الضخمة مثل Bridgestone و HP وجامعة هارفارد و DHL.

3. ZenDesk

أفضل استخدام: الشركات الضخمة المُركّبة فنيًا.

إن ZenDesk منصة لإدارة العلاقات مع العملاء مستخدمة في كثير من فرق الدعم الضخمة، وبرنامج إنشاء قاعدة المعرفة التابع لها يسمى دليل ZenDesk أو بالإنجليزية ZenDesk Guide.

4. LiveAgent

أفضل استخدام: الشركات التي تستعمل قنوات دعم متنوعة.

إن LiveAgent برنامج دعم يساعد في جمع التواصل على البريد الإلكتروني واتصالات الهاتف ومواقع التواصل الاجتماعي في نقطة واحدة، وقاعدته المعرفية جزء من حزمة برمجيات للدعم.

5. Help Scout

أفضل استخدام: فرق الدعم في الشركات الكبيرة والصغيرة.

يستعمل Help Scout كلا الشركات الكبيرة والصغيرة، وهو أداة دعم مدمجة تشمل قاعدة معرفة في حزمة منتجاتها.

6. زيتون

أفضل استخدام: فرق الدعم وخدمة العملاء في الشركات العربية.

منصة زيتون هي منصة دعم فني وخدمة عملاء أعلن عبد المهيمن الآغا -المدير التنفيذي لشركة حسوب- عن تطويرها والتجربة والميزات التي تقدمها إذ ستكون أول منصة دعم للعملاء في العالم العربي وباللغة العربية، ومن ضمن المزايا والخصائص التي تقدمها منصة زيتون ميزة إنشاء قاعدة معرفة بسهولة ومرونة، وهي قابلة للتخصيص، ومهيئة تمامًا لمحركات البحث، كما تعرض المحتوى بأسلوب واضح مع توفير محرك بحث داخلي يُمكّن العميل من البحث بكامل النص للوصول لما يبحث عنه بسهولة وسرعة. وتستطيع من خلال لوحة التحكم البسيطة والسهلة إضافة المواضيع المختلفة التي قد يحتاج العملاء للاستفسار عنها بطريقة مرتبة ومصنفة. 

برامج إنشاء قواعد المعرفة المستقلة

في حال كانت تفضل الشركة قاعدة معرفة مستقلة بدلًا من المدمجة، هناك بضعة خيارات أمامها.

1. Document360

تساعد منصة Document360 لقواعد المعرفة في إنشاء مركز للدعم بواجهة مريحة للمستخدمين وتسمح بضم أطراف ثالثة، ويمكن الاحتفاظ بأكثر من نسخة والاستفادة من محرر ماركداون Markdown والتحليلات المتقدمة، وتتمتع بمستوى أمني ممتاز وتتوافق مع هوية العلامة التجارية للشركة.

2. Helpjuice

تستخدم آلاف الشركات Helpjuice لإنشاء قاعدة معرفة مستقلة لمقالات الدعم الخاصة بها، وتناسب عدة لغات وتوفر خيارات متنوعة فيما يتعلق بالتقارير والتحليلات.

3. ProProfs

صُمم برنامج ProProfs لإنشاء قواعد المعرفة لمساعدة الشركات في التوثيق، وإنشاء قواعد معرفة، وصفحات الاستفسارات وطرح الأسئلة، وكُتيّبات وإرشادات المستخدمين وغيرها.

4. WordPress

ووردبريس برنامج مجاني ومفتوح المصدر، ولكن مهمة تحويل صفحة الووردبريس إلى قاعدة استعلامية تقدم الدعم للعملاء تبقى على عاتق الشركة. وهي أشهر منصة إدارة محتوى في العالم، وبما أنها ليست مصممة خصيصًا لتكون قاعدة معرفة، فسوف تحتاج إلى بعض التطوير للحرص على تمكن العملاء من إيجاد الإجابات التي يبحثون عنها.

المغزى النهائي من قاعدة المعرفة

تواجه كل شركة من 5 إلى 10 أسئلة يطرحها العملاء مرارًا وتكرارًا، وإذا كانت الشركة قد سئمت من الإجابة عليها يوميًا، فيُعدّ إنشاء قاعدة معرفة هو الحل، وتشهد الشركات التي تستخدم قواعد المعرفة انخفاضًا بنسبة 20-30% في مجموع الاستفسارات عند نشر مقالات الدعم الفني لعملائهم.

اقتباس

العائد من كل ما سبق تقليل طلبات الدعم بنسبة 20-30% وزيادة سرعة الإستجابة بنسبة 30-40%

وحينما يحصل وصول سؤال شائع إلى البريد الوارد، فستُسهّل قاعدة المعرفة إرسال رابط المقال ذي الصلة إلى العميل، ما يزيد من سرعة وقت الاستجابة بنسبة 30-40%، وهذه هي الفائدة العظيمة لقواعد المعرفة الفعالة، فهي تجعل الاستجابة للاستفسارات أسرع طالما فريق الدعم ليس مضطرًا لكتابة الإجابة من جديد في كل مرة يُطرَح فيها السؤال، والأهم من ذلك كله، ستقلل قاعدة المعرفة عدد الرسائل التي تصل البريد الوارد، وهو شيء سيحبه كل مؤسس شركة أو مخطط أو مسؤول دعم.

أخيرًا، صحيح أن عنوان هذا المقال "أفضل برامج لإنشاء قاعدة المعرفة" ولكن للصراحة لا يمكن أن نقول أن هنالك خيار ومنصة يمكن أن نقول عنها أنها الأفضل والخيار الأفضل والأنسب لإنشاء قاعدة معرفة إذ قد يناسب خيار شركة بعينها ولا يناسب شركة أخرى ويرتبط ذلك بالعوامل والعناصر التي ذكرناها وحتى مدى احتياجات ومتطلبات كل شركة، لذا وضعنا في هذا المقال الخيارات بين يديك لاختيار أنسبها لك وقد يكون هنالك خيارات ومنصات أخرى لم يشملها هذا المقال، فابحث جيدًا واختر الأنسب لك، بالتوفيق!

ترجمة وبتصرف للمقال The 9 Best Knowledge Base Software Options for Startups and Small Businesses لصاحبه Nathan Collier.

اقرأ أيضًا

• كيف تكتب مقالات قاعدة المعرفة لتفيد المستخدم بشكل أفضل
• كيف رفعنا نسبة الاستجابة للرسائل الإلكترونية الخاصة بتحديثات منتجنا بنسبة 68 بالمئة
• كيف يبني رواد الأعمال العروض التقديمية الريادية لأهداف وجماهير مختلفة

لقد مضى عام كامل، وربما تشعر الآن بأنه كان أطول بكثير من مجرد عام أو أنه مضى بسرعة البرق. لقد حانَ الوقت لتلقي نظرةً على التوازن بين عملك وحياتك الشخصية ومدى تأثّر هذا التوازن بالعام الفائت وإضافة بعض العادات الإيجابية إلى يومياتك.

نظرة سريعة على العام الفائت

تساهم الكثير من الأحداث (مثل  جائحة كوفيد 19) في تغيير حياتنا بعدة طرق، أحدها هو العمل عن بعد أو بمعنى آخر أن نعمل بدوام كامل من منازلنا. أصبح من الصعب في هذا العصر على الناس الانقطاع أو الانعزال عن تحقيق التوازن بين الحياة الشخصية للفرد والحياة العملية، وعندما نفقد هذا التوازن، فستتأثر حياتنا إلى حدٍّ كبير وينعكس ذلك سلبًا على أدائنا في فريق العمل أيضًا. وفي نمط الحياة الجديد هذا من غير المُفاجئ أن يعاني الناس من متلازمة الاحتراق النفسي والإرهاق وغيرها من المشاكل النفسية، وتشير الإحصائيات إلى أن هذه المشكلة باتت أكبر من أن نتجاهلها.

تأثير العمل على صحتنا

بحسب البيانات الإحصائية لموقع Officevibes:

• يُصرّح 47% من الموظفين بأنهم يشعرون بمعاناة شديدة بسبب ضغط العمل.
• يُعاني 35% من الموظفين من عدم حصولهم على الدعم اللازم من قبل شركاتهم للتعامل مع ضغط العمل.
• يُصرّح 39% من الموظفين بمشاعرهم السلبية بسبب ضغوط العمل والتوتر الناتج عنه.
• يشعر 15% من الموظفين بعدم اهتمام المديرين والمسؤولين بصحتهم ويشعر 23% من الموظفين بأن شركاتهم لا تتّخذ أي إجراءات للاهتمام بصحتهم.

تُظهر هذه الإحصائيات أن التوتر الناتج عن ضغط العمل هو مشكلة حقيقية، وأنَّ دعم الموظفين في هذا الوقت العصيب هو الأولويّة لمنع إصابتهم بمتلازمة الاحتراق النفسي ولدعم صحّتهم النفسية. جمعت دراسة أجراها موقع Harvard Business Review تقييم أكثر من 1500 شخص. شملت هذه الدراسة الاستقصائية الناس في 46 دولة وفي مختلف مجالات العمل والأدوار الوظيفية ومستويات الأقدمية في العمل وأظهرت الدراسة نماذج متماثلة، حيث أشارت وفق البيانات التي حصلت عليها إلى أن الاحتراق النفسي هو مشكلة عالمية.

الإحصائيات من دراسة HBR حول التوازن بين العمل والحياة الشخصية

• قال 89% من المشاركين في الإحصائية أن التوازن بين حياتهم الشخصية والعمل يغدو أسوأ كل يوم.
• أعلن 85% من المشاركين عن تراجُع صحتهم.
• أوضح 56% من المشاركين بأن متطلبات عملهم تتزايد إلى حد كبير.
• واجه 62% من الأشخاص الذين يعانون من ضغط العمل متلازمة الاحتراق النفسي خلال الشهور الثلاثة الماضية.
• واجه 57% من الموظفين المشاركين في الإحصائية تأثير الجائحة على عملهم أو سيطرتها الكاملة عليه.
• لم يتمكن 55% من المشاركين في الإحصائية أن يحقّقوا التوازن بين منازلهم وعملهم وشملت 53% من هذه النسبة الأشخاص الذين يعملون عن بعد.
• شعر 25% من الأشخاص بعدم قدرتهم على المحافظة على قوة علاقتهم بعائلاتهم، فيما فقد 39% منهم قوة علاقتهم مع زملائهم في العمل و50% آخرين علاقتهم مع أصدقائهم.
• صنّف 21% من المشاركين صحتهم بأنها جيدة وصنّفها 2% آخرين بأنها ممتازة.

تقول Jennifer Moss الخبيرة بأماكن العمل:

اقتباس

تزداد متلازمة الاحتراق النفسي كل يوم، إلا أنها كانت موجودة أساسًا قبل بدء الجائحة، فقد عانى الكثير من العاملين من مستويات خطيرة لهذه المتلازمة وقد زادت الجائحة الأمر سوءًا.

بالحديث مع المديرين أو المسؤولين وبالاعتماد على الدراسة الأخيرة؛ اتّضح أن المسمّى الوظيفي الأكثر عرضة للفشل في تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية هو المدير. لا يهتم المدير بصحته فقط بل يحتاج إلى مراقبة أعضاء فريقه باستمرار أيضًا. حيث يضع المديرون الشروط اللازمة لتحقيق العادات الإيجابية في حياتهم وحياة من حولهم، ومن المؤكّد أن مهمة المدير صعبة للغاية بحيث يملك كل شخص احتياجاته وواقعه وإدارة كل ذلك إضافة إلى إدارة احتياجات فريقه هو أمر مُرهِق.

اقتباس

لديك دومًا متّسع من الوقت لتبدأ الخطوة الأولى

حيث يجب عليك أن تبدأ بالخطوات الصغيرة وصولًا إلى إعادة التوازن إلى حياتك من خلال التعافي من نتائج العام الفائت وأن تدعم الآخرين من حولك خلال هذه الأوقات العصيبة. دعنا نبدأ معًا.

كيف تحسن التوازن بين حياتك الشخصية وعملك بصفتك مديرا؟

ستعرف الإجابة على هذا السؤال عندما تفهم قواعد الأمان التي تُفرَض على متن الطائرة، وتسأل نفسك سؤالًا جوهريًّا: هل أضع القناع الواقي قبل أن أنصح الآخرين بوضعه؟ سيساعدك الجواب على فهم تأثير التوازن بين العمل والحياة الخاصة على صحتك. لن تملك الطاقة الكافية لمساعدة الآخرين إذا لم تكن صحتك جيدة. لذلك فإنّ وعيك لأي تغييرات قد تطرأ على سلوكيات أعضاء فريقك ومساعدتك لهم على إيجاد الاستراتيجيات المناسبة للحصول على توازن أفضل في حياتهم هو الجزء الأساسي في عملك، ولن تستطيع تأدية هذه المهمة إن كنت غارقًا في دوّامة العواطف والتحدّيات.

كن متعاطفا مع نفسك أولا

أظهرت اللقاءات والمعلومات التي جُمعت من الأبحاث أن واحدة من أهم المهارات التي تتوفر في المدير ويُقدّرها الموظفون هي التعاطف. ولكنّك لن تستطيع التعاطف مع فريقك إن لم تتحكم بعواطفك. قسّم الطبيب النفسي Danial Goleman الذكاء العاطفي إلى خمسة أقسام أوّلها هو الشعور بالذات. إذ ينعكس ذلك على قدرتنا على إدراك وفهم مزاجنا وعواطفنا وتأثيرهما على الآخرين من حولنا ويُفيد تطوير الشعور بالذات بمراقبة حالتك العاطفية والمزاجية دائمًا أثناء العمل وفي المنزل.

طبق ذلك عمليا

خصّص في بداية ونهاية كل يوم عمل خمس دقائق لتُحاور نفسك قبل الغوص في مهام العمل، واسأل نفسك بعض هذه الأسئلة وفكّر بإجاباتها:

• كيف أشعر في بداية أو نهاية هذا اليوم؟
• ما الذي سبّب هذا الشعور؟
• ما هو السبب الظاهر لهذا الشعور؟
• هل شعرت بذلك لفترة طويلة قبل اليوم؟

سيساعدك تدوين هذه الإجابات على تكوين وجهة نظر دقيقة واتّخاذ الإجراء المناسب إذا بدت حالتك العاطفية التي تعاني منها متكرّرة.

حدد المبادئ غير القابلة للتفاوض وناقشها مع فريقك

تتجلّى في هذا الوقت أهمية القيادة التي تعني فهم احتياجاتك ووضع حدود صارمة لحمايتها، لذلك لا بد من وضع قائمة مًفصّلة بالمبادئ التي تشعر أنها لا تقبل التفاوض بين حياتك الشخصية وعملك مثل:

• كيف تريد قضاء أسبوع العمل وما الذي تحتاجه لتحقيق التوازن الصحي بين عملك وحياتك؟
• هل يوجد جدول أو تنظيم معين يجب الالتزام به لتهتم بنفسك وبالآخرين؟
• هل توجد أوقات محددة يجب أن تتواجد خلالها مع فريقك أو مع عائلتك؟
• هل تحتاج لوقت محدد تختاره بنفسك للابتعاد قليلًا والذهاب للمشي أو لممارسة الرياضة؟

نملك جميعًا احتياجات والتزامات مختلفة، لذلك خُذ وقتًا كافيًا لتنظيم احتياجاتك في قائمة وإعادة ترتيب رزنامة العمل لتناسب القائمة وشارِك تلك الالتزامات مع أعضاء فريقك. سيمنعك هذا التنظيم من المبالغة في أداء عملك على حساب صحتك وسيدعم فريقك ويعطي أعضاءه مثالًا واقعيًّا يُحتذى به لتنظيم الوقت، وسيفهم أعضاء الفريق بدورهم مدى أهمية الاهتمام بالصحة وتحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية.

امنح بعض الوقت للعلاقات الاجتماعية في العمل والمنزل

أجاب 99% من الأشخاص الذين سُئلوا عن أكثر ما يفتقدونه حول الفترة التي سبقت انتشار الوباء بأنها العلاقات الاجتماعية والتواصل مع الآخرين. يستبدل تطبيق Zoom اليوم علاقاتنا التقليدية مع الناس من حولنا والمحادثات غير الرسمية التي نُجريها يوميًّا بعلاقات افتراضية وتواصُل عن بعد، ولكن يشعر معظمنا بقلة التفاعل والتواصل الاجتماعي والإنساني حتى بعد يوم طويل من اللقاءات عبر برنامج Zoom، فقد أظهرت إحصائيات الدراسة عن بُعد التي أجراها موقع Officevibes أن 29% من الموظفين لا يشعرون بالراحة في العمل عن بُعد، وشعر 27% من الموظفين بأنهم لا يتمتّعون بنظام متوازن بين العمل والحياة الشخصية. تحافظ المحادثات الافتراضية على التواصل مع الآخرين، حيث يستعيد المرء متعة إجراء المكالمات الهاتفية لمجرّد الحديث عن أمور عامة بغض النظر عن اللقاءات الفعليّة. ومن جهة أخرى يمكن القول بأن أحد أهم تأثيرات العمل عن بعد هو محاولة إيجاد بعض الوقت خلال أيام العمل للدردشة مع الزملاء وتبادل أطراف الحديث عن آخر الأخبار. تتحوّل اللقاءات غالبًا إلى حديث عن العمل ولا نهتم بإعادة خلق محادثات غير رسمية كتلك التي نجريها في المكاتب.

يمكن تنظيم الاجتماعات اليومية لفريق العمل كما يلي:

• تخصيص أيام الاثنين والأربعاء والجمعة للحديث عن العمل ومتابعة المهام وطلب المساعدة.
• تخصيص أيام الثلاثاء والخميس ليتواصل أعضاء الفريق مع بعضهم ويتبادلون الحديث عن شؤونهم الشخصية بعيدًا عن العمل.
• يمكن تخصيص بعض الوقت خلال أيام الجمعة للمرح واللعب بهدف بناء روح المرح في فريق العمل.

كيف تساعد أعضاء فريقك على تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية؟

لن نلجأ إلى الحيل السحرية هنا. إذ يقتصر الأمر على التركيز على ما تعمله بوصفك مديرًا لتساعد أفراد فريقك على تحقيق توازن صحي بين حياتهم الشخصية وعملهم.

1.تهيئة الظروف الملائمة للتوازن

وفق إحصائية أجرتها مؤسسة Gallup، يمثّل المديرون 70% على الأقل من التباين في درجات مشاركة الموظفين في مختلف مجالات العمل، إذ يُمثل المدراء الشركة أو المنظمة في نظر أفراد الفريق، حيث يؤثر المديرون على شعور الموظفين واستخدامهم للسياسات المختلفة للمنظمة أو الشركة التي تتعلق بالتوازن بين العمل والحياة الشخصية للأفراد، كما يؤثر المديرون أصحاب التوقعات التي لا تناسب أهدافهم الشخصية واحتياجات فريقهم على التوازن بين عملهم وحياتهم الشخصية وإشراك الموظفين في العمل.

اقتباس

نصيحة: شارك بورشة تفاعلية تديرها مع أعضاء فريقك لمناقشة احتياجاتهم واستخدِم مُخرجات الورشة لوضع أسس عمل الفريق، واتّفق مع أعضاء الفريق على ساعات الاجتماع وكيفية تفعيل حالات العمل المهمَلة واستغلال وقت الإجازة وغيرها.

2. استمع لما يقوله أعضاء فريقك ولما يخفونه أيضا

صرّح العديد من المديرين بمدى صعوبة تحديد مزاج الفريق أو قراءة التلميحات غير الظاهرة من خلال التواصل الافتراضي. لذلك فمن الضروري أن يعي المدير ما يقوله أو ما يُخفيه أعضاء فريقه، والأداة الأنجح في هذه الحالة هي إجراء اجتماعات ثنائية بين المدير وكل عضو من أعضاء فريقه، مما سيزيد جودة المحادثات. تكمن أهمية الاجتماعات الثنائية في دورها المهم بتحقيق التوازن المهني والشخصي وبناء الثقة بين المدير وفريقه. لكن كيف تعرف إن كان الموظف يُظهر أي علامات لمعاناته؟

شاركت الطبيبة النفسية Katrine St-Jean مجموعة ملاحظات يجب أن ينتبه إليها المدير:

• قلة أو كثرة النوم.
• المزاجية.
• الكسل.
• غياب الحافز.
• ضعف اتخاذ القرارات.
• صعوبات في التركيز أو الإنتاجية.
• قلة المشاركة في المشاريع.
• قلة التواصل الاجتماعي مع الآخرين.

نصيحة أولى: اسأل في لقاءاتك الثنائية مع الموظفين عن كافة التفاصيل التي تساعدك على معرفة النقط السابقة واستمع جيّدًا إلى إجاباتهم وكرّر الأسئلة التي قد يتردّدون بالإجابة عنها من المرة الأولى.

نصيحة ثانية: كن قريبًا من موظفيك واستمع باهتمام إلى كافة تفاصيل إجاباتهم.

تأكد بأن موظفيك قادرين على الوصول إلى المساعدة المطلوبة من قبل المحترفين عندما يحتاجون إليها، وإنْ لم تكن متأكّدًا من ذلك، فحاول الحصول على كافة المعلومات المطلوبة من فريق إدارة الموارد البشرية في شركتك وشاركها مع الموظفين. احرص على وجود منتدً يشارك ويُناقش من خلاله الموظفون صحتهم النفسية.

من المعروف أنّ خلق ثقافة الصحة النفسية ليس بالأمر السهل. وإنْ لم تكن الشخص الذي يثق به أفراد الفريق ثقة شخصيّة فمن المؤكَّد أن لديهم زميل أو صديق أو شخص مختص يستعينون به ويواصلون دعمك باستمرار.

3. راقب المشاركة بالمقابلات

بقيت مشاركة الموظفين ثابتة دون ارتفاع أو انخفاض ملحوظ منذ بدأت Gallup بمراقبتها منذ عام 2000 باستثناء عام 2020. تأرجحت مستويات المشاركة تلك في العام الفائت أكثر من أي وقت مضى مما يعكس أهمية قياس معدلات مشاركة الموظفين باستمرار في فريق العمل وفتح باب النقاش حول مختلف البيانات مع أفراد الفريق. أظهرت دراسة سابقة أجرتها شركة Gallup أن نسبة مشاركة الموظفين متغيرة باستمرار داخل الشركات عندما يركز المديرون على التدريبات الصحيحة، والطريقة الأنسب لمناقشة المشاركة مع أعضاء الفريق هو مقابلات البقاء أو Stay interviews. يُعرَّف اجتماع البقاء بأنه نقاش بين المدير والموظف صُمِّم لمعرفة أسباب استمرار الموظفين بالعمل لصالح المنظمة أو الشركة والجوانب التي يجب تحسينها. تتميز هذه الاجتماعات بأنها مثالية لفهم ما يدفع كل فرد من أفراد فريقك للعمل وكيف يستطيع الحصول على مستوً عالٍ من المشاركة لأن دوافع المشاركة تتنوّع من حيث قوتها وأهميتها بالنسبة للفرد.

تُعَد مقابلات الخروج أو Exit interviews أكثر شيوعًا من مقابلات البقاء، حيث تجمع مقابلات البقاء معلومات ضرورية، في حين تأتي مقابلات الخروج متأخرة جدًّا للاحتفاظ بالموظفين المميزين. لذلك فإن مقابلات البقاء هي الأفضل لأنك تستطيع من خلالها أن تسأل موظفيك عن سبب استمرارهم بالعمل لصالح شركتك بينما تأتي مقابلات الخروج متأخرة على تحديد وحل مشاكل الموظفين الذين سيُغادرون شركتك أصلًا. إليك هذا النموذج لمقابلات البقاء:

• ما الذي تتطلّع إليه عندما تأتي إلى العمل كل يوم؟
• ما الذي تفضّله في العمل؟
• إذا استطعْت تغيير شيء ما في عملك، فماذا تقترح وما هو دورك المثالي فيه؟
• ما الذي قد يدفعك لترك العمل في الشركة؟
• ما هو شغفك في الحياة وفي العمل؟
• هل توجد أي فرص عمل أخرى أو أدوار جديدة تودّ القيام بها؟
• ما هي نسبة ثقتك بالمسؤولين عن عملك إذا طُلِب منك اختيار تقييم من 0 حتى 10؟
• ما هي اقتراحاتك لتحسين الشركة أو المنظمة؟

بعض الأفكار الختامية

لقد قُلِبت حياتنا رأسًا على عقب خلال العام الفائت مع انتشار وباء كوفيد 19، وأصبحنا بحاجة ماسّة لمواجهة الكثير من الانفعالات والحالات العاطفية ومساعدة الآخرين على ذلك أيضًا. من السهل أن تضيع في المناصب وأن تنسى الأمر الأكثر أهميّة وهو الصحة الجسديّة والنفسية وعلاقاتنا مع الآخرين، لذلك علينا أن نكون لطفاء مع أنفسنا ومع الآخرين وأن ننتبه إلى احتياجاتنا وتحقيق التوازن بين مختلف جوانب حياتنا المنيّة والشخصيّة.

ترجمة وبتصرّف للمقال Work-life balance for managers: what does it look like today؟ لصاحبته Julie Jeannotte.

تملك الآن فكرةً عن كيفيّة إيصال الغرض من ابتكارك من خلال بيان مهمّة، وبيان رؤية واضحيْن، مع تحديد أهدافٍ ملموسة لشركتك النّاشئة حسب نموذج سمارت (SMART)، ومع ذلك يجب امتلاكك أيضًا لفهم أساسّي حول كيفيّة عرض ابتكارك على مجموعاتٍ مختلفة، باستخدام أنواعٍ مختلفة من العروض التّقديميّة لكسب الدّعم الماليّ، وجذب المواهب الماهرة، أو حشد المساهمات. وإذا كنت رائد أعمال اجتماعيّ، فلديك بعض الإستراتيجيّات لحماية فكرتك، وقد راجعت كيفيّة دمج التّعقيبات في عمليّة تكراريّة لتحسين المفهوم، أو النّموذج الأوليّ، وتنقيحه. حان الوقت الآن للتحقّق من الواقع. ما الذي يمكنك فعله لدخول السوق مستعدًا للابتكار وتقديم أولى عروضك؟

أولاً: استخدم خلفيّتك التّعليمية، والمهنيّة لإجراء بحثٍ تحدّد عبره نوع بيئة ريادة الأعمال الّتي تناسبك، فهل ترغب في العمل في شركة ناشئة، وتوظيف مواهبك الإبداعيّة في العمل لمساعدة فريق حاليّ على تطوير أفكارهم؟ هل تتطلع للدخول إلى الطّابق الأرضيّ للمساعدة في تطوير شركةٍ ناشئةٍ من نقطة الصّفر، وإضافة معرفتك حول العروض التّقديميّة إلى معارفهم؟ أم تتطلّع لكون رائد أعمالٍ، وتبنيَ فريقك الخاصّ لتطوير أفكارك المبتكرة؟ أنت مدينٌ لنفسك باستكشاف هذه الخيارات من خلال البحث الدّقيق.

الموارد الإقليمية

مثلما تستثمر المجتمعات في المدارس لتثقيف الطلاب من أجل تحسين مكانة المجتمع بأكمله، بدأت بعض المجتمعات في رؤية القيمة طويلة المدى للاستثمار في رواد الأعمال، وفيما يلي بعض الموارد التي يجب البحث عنها:

• مساحات عمل مشتركة. حيث يجتمع رواد الأعمال للعمل في مشاريعهم المستقلّة، وكذلك لبناء فرق، ومن أمثلة هذه الأماكن، نذكر إتش كيو رالي (HQ Raleigh) في ولاية كارولينا الشمالية، وهي إحدى هذه المساحات التي تقدّم خيارات عضوية متعدّدة، ومرافق مكتبيّة، ومطبخ، وامتيازاتٍ أخرى. و368 الّتي أسّسها نجم يوتيوب كيسي نايستات في نيويورك، أو سبارك (Spark ) في بالتيمور، ماريلاند (الشكل 7.7).
• حاضنات، أو مسرّعات الأعمال الّتي تقدّم أكثر من مجرّد مساحة مكتبية، فهم يقدّمون الإرشاد بدلاً من مقهى جيّد.
• تقديم العروض التّقديميّة في المسابقات للبدء في الحصول على التّعقيبات الّتي تحتاجها لتحسين مقترحات القيمة، وتطوير خطّة عملٍ شاملة.

الشكل 7.7: مكان عمل أم نادي ألعاب؟ تقدّم بعض الشّركات مزايا ترفيهيّة في أماكن العمل المشتركة محاولةً منها لجذب أفضل الموظّفين، ورفع الرّضا الوظيفيّ. حفظ الحقوق: جيسون بوتشي للتّصوير / سبارك، بالتيمور تحت ترخيص CC BY 4.0

اعتمادًا على حجم المجتمع الذي تختار العيش فيه، قد تكون ثمّة أنواعٌ مختلفةٌ من مجالات ريادة الأعمال التي يمكنك استهدافها، أو قد تكون هناك مساحة رياديّة أكثر تعميمًا، بغضّ النّظر عن حجم المجتمع، والأشخاص فيه، فقدرتك على التّواصل هي ما سيؤثّر بشدّة على إمكاناتك؛ أمّا أحد الخيارات التي يجب متابعتها هو أن تكون جزءًا من عرضٍ تقديميّ للمنتج في غضون ستّة أشهر من الاستقرار في مدينة جديدة، كما يمكنك التّرويج لفكرتك المركّزة، أو ربّما تأخذ مواهبك إلى فريق يعمل بالفعل في عرض تقديميّ، إذا لم تكن -على كلّ حال- متعاونًا، ومتنافسًا، فأنت لا تنمّي عملك، أو مشروعك الاجتماعيّ.

المسابقات

وفقًا لموقع Entrepreneur.com، فمن الضّروري قياس مستوى المسابقات المتاحة في منطقة جغرافيّة معيّنة قبل الغوص فيها، ونقصد بمسابقات ريادة الأعمال أيَّ منافسةٍ رياديّة بخلاف منافسة العروض التّقديميّة، التي عادةً ما تديرها مؤسّسات، وجامعات غير ربحيّة؛ غير أنّ المزيد من الشّركات صارت تستضيفها للانفتاح على المزيد من الابتكارات الخارجيّة، وجذب روّاد الأعمال المتنوّعين، والوصول إلى مصادر غير تقليديّة للأفكار الجديدة ذات الإمكانات التّجاريّة، وعادةً ما تتطلّب تقديم وثائق حول عملك، وعناصر، مثل: نماذج الأعمال، والنّشرات، والنّماذج الموافقة لمواصفات المنافسة.

هناك العديد من الأسباب للمشاركة في المسابقات، وعلى رأسها العثور على مرشد، أو موجّه، وتوفر مسابقاتك الأولى، ومسابقاتك في العروض التّقديميّة تجربةً تعليميّةً لك، بالإضافة إلى فرصة للتّشبيك، والبحث عن موجّهين، ومتعاونين محتملين. وللتّحضير للمسابقة، اكتشف بالضّبط ما هو متوقّع منك، وقم بإجراء أكبر قدرٍ ممكنٍ من البحث، حتى تكتب باستخدام مبدأ جبل الجليد The Iceberg Principle، فوفقًا لمبدأ الكتابة هذا، يجب دعم كلّ كلمةٍ، أو جملةٍ في مشاركتك بوفرة من المعلومات، والتّفاصيل الدّاعمة، وحتى إذا لم يرَ الحكّام أبدًا نشرةً طويلة، أو ملخّصًا تفصيليًا للأعمال، أو الاستثمار الذي تسعى إليه الشركّة، أو المخاطر الرّئيسية التي تواجهها الشركة، إلّا أنّ هذا سيضمن حصولك على البيانات الواقعيّة لدعم هذه النّقاط في ملخّصك التّنفيذي، أو مقدّمتك، ممّا يزيد من فرص نجاحك في المنافسة.

يشبه الدّخول في مسابقة تفكيك عرضك التّقديمي، ودعم كلّ نقطةٍ ببحثٍ دقيقٍ، وكتابة، وتقديم المعلومات بالصيغ المختلفة المطلوبة، فقد تطلب المسابقات الأوراق، والملصقات، ومقاطع الفيديو، وحملات الوسائط الاجتماعية، وغيرها من المواد. ومهما كانت أنواع المنتجات الإعلامية التي تتطلّبها المسابقة، يجب عليك إكمالها احترافيًّا، فإذا كنت تريد الفوز حقًا بمسابقةٍ تتطلّب وسائط متعدّدة، أو عناصر وسائطٍ اجتماعية، فقد ترغب في تعيين محترفٍ إعلاميّ لمساعدتك في هذا الأمر، وهو في الأساس جهدٌ تسويقيّ.

إذا فزت بمسابقة ما، فاتّصل بالمنظّمين، واطلب الإرشاد، إذ تتجاوز قيمة الإرشاد الجيّد -على المدى الطّويل- قيمة الجائزة النّقديّة الّتي تأتي مربوطةً بشروط، فغالبًا ما يكون المرشد الجيّد، ومكانة السّوق الجيّدة، من العوامل التي تنبئ بنجاح ريادة الأعمال أكثر من قدرة الشّخص على تطوير حزم مسابقةٍ مقنعة، أو عروضٍ تقديميّةٍ مكثّفة، و لكي تكون رائد أعمالٍ، عليك معرفة كيفية عمل قطاع الأعمال ضمن سياق جغرافيّ، واجتماعيّ، وثقافيّ، وتنظيميّ؛ فدخول المسابقات الّتي يمكن أن تساعدك في التعرّف على هذه الأشياء جهد قيّم، ومفيد. ومع ذلك فالفوز بجوائزها التّمويليّة الّتي تتراوح بين 5 آلاف، و20 ألف دولار لن يضمن في معظم الحالات الكثير من السّبق لشركتك النّاشئة.

قد تكون المسابقات في حرم الجامعات أكثر قيمةً من غيرها بسبب عدد الموجّهين الذين يحضرون للحكم عليها، فقد يكون الموجّهون الذين يفهمون الأسواق الإقليميّة، وفرص التّواصل أمرًا ذا قيمة كبيرة، وقد تكون المسابقات واحدةً من المرّات القليلة التي يشارك فيها عددٌ كبيرٌ من المهنيّين في دورة جامعية، أو تمرين غير منهجيّ. هذا، وقد تجري مجموعات الأعمال، أو مجموعات ريادة الأعمال الاجتماعيّة مسابقاتٍ توفّر فرصًا مميّزة للتّشبيك، إذ تقيم بعض المسابقات مرحلةً تمهيديّةً قبل مسابقة العرض التّقديميّ. وعليك في هذه الحالة إعداد عرضك التّقديميّ أثناء تحضير مشاركتك، لئلاّ يحصل بينهما أيّ التعارض، أو الاختلال، وقد يبدو الأمر بسيطًا، لكنّ وجود التّناقضات مهما كان حجمها بين ما تدّعيه، وما تعرضه سيجذب انتباه الحكّام، وبغض النّظر عن ذلك، تمنحك المسابقة في الحرم الجامعي، أو في السوق المتخصصة الخاصة بك فرصةً للبحث في السّوق، والتّدقيق في أفكارك، وبناء فريق.

يعد بناء فريقٍ لمسابقةٍ بهدف إنشاء مشروع رياديّ ناجح، أحد أكثر جوانب ريادة الأعمال إثارةً، وأحد أكثرها تحدّيا كذلك، إذ يتردّد العديد من روّاد الأعمال في التخلّي عن السّيطرة، ويميلون إلى البحث عن أشخاص يقومون بالأشياء بالطريقة التي يريدونها هم فقط، وهذا غير ممكنٍ، ولا مستحسن عادةً، حيث ستحتاج إلى تكوين فريقٍ من الأشخاص الذين يمكنهم رؤية مشكلةٍ من وجهات نظرٍ مختلفة، ويمكنهم تقديم مداخلات بنّاءة، وصادقة؛ أمّا أفضل آمالك فهي ترسيخ خلق التّواصل الواضح، والأخذ، والرّدّ المحترم عندما يتعلّق الأمر بالنّقد، إذ ستكون هناك اختلافات في الرّأي، والنّهج. لهذا فإذا كانت المسابقة ليست أكثر من دافعٍ لبناء فريق جيد، فهي جهد يستحق العناء. وهناك العديد من المصادر الجاهزة للتعرّف على هذه المسابقات، حيث عليك التحقّق من معظم برامج ريادة الأعمال في الجامعات الكبرى، والّتي يكون بعضها مفتوحا للطلاّب، والخرّيجين فقط، فيما يكون البعض الآخر مفتوحًا للآخرين؛ وتحقق أيضًا من مصادر بدء التّشغيل الرئيسيّة (مثل: تيتشستار TechStars، أو واي كومبيناتور Y Combinator)، وكذلك مع كيانات التّنمية الاقتصاديّة المحليّة. وأخيرًا، يمكنك العثور على مسابقات تركّز على مجموعات معينة قد تكون مؤهّلاً لها، مثل: سيّدات الأعمال، أو غيرها من المجموعات غير الممثّلة تاريخياً.

المنافسات

مثل المسابقات، قد تقدّم منافسات العروض التّقديميّة (الشّكل 8.7) جوائز نقديةً، أو فرص إرشادٍ للفائزين، حيث تعرض بعض المسابقات الكبيرة اتّفاقيّات تمويل أوّليّة يجب على الفائزين التّوقيع عليها قبل تمكّنهم من قبول الجوائز النّقدية. حيث يتمثّل الاختلاف الرّئيسي بين المسابقة، ومنافسة العرض التّقديميّ، في كون المنافسة تستدعي منك تقديم فكرة عملك في عرض، مع عرضٍ تقديميّ منظّم، بينما تحتاج في الأولى إلى تقديم ملخّص غير رسميٍّ عن فكرتك، على أنّ جوائز المسابقات أقلّ قيمة.

لهذا ابحث عن المسابقات في مدينتك، وفي المناطق المحلية الّتي لا تتجاوز مسافة السّفر إليها نصف يوم بالسيّارة، وهذا لتتمكّن من المشاركة في منافسات العروض التّقديميّة دون إنفاق الكثير من الوقت، والموارد على السّفر. اسع وراء المنافسات الّتي تركّز على قطاع السّوق الّذي يثير اهتمامك، والعب على قدراتك، ونقاط قوتك، فبعض منافسات العروض التّقديميّة تكون تحت رعاية مكاتب التّطوير الاقتصاديّ المحليّة، والّتي تكون غالبًا مرتبطةً بالجامعات الكبرى، ومكاتب سكور (SCORE)، ومكاتب اس بي أي (SBA)، وهي تقدّم عادةً جوائزًا ماليّة على أمل جذب الشركات الناشئة الحديثة إلى منطقتهم، حيث يربط آخرون رواد الأعمال بالمستثمرين الّذين يملكون ما يكفي لتمويل أوليّ، وعقدًا ينصّ على النّسبة المئويّة الّتي سيأخذونها من الأعمال؛ فيما تقدّم منافسات أخرى الأموال الكافية لتغطية الخدمات القانونيّة، والمحاسبيّة، والتّوجيهيّة، وغيرها من الخدمات. هذه هي الطريقة التي يعمل بها التّمويل الأوليّ، ولكن من الأفضل للفائزين في المسابقة طلب المشورة القانونيّة قبل توقيع عقدٍ يربط جزءًا من أعمالهم كشرط لتلقي جائزة، أو مستوى من التّمويل الأوليّ، فقد يكونون قادرين على تأمينه من أماكن أخرى.

وهذا يفسر سبب قيام بعض رواد الأعمال بعرض مشاريعهم الخاصة على البرنامج التلفزيوني خزان القرش (Shark Tank)، وقد يكون من الحماقة في بعض الحالات أن يرفض رائد الأعمال صفقة، بينما في حالات أخرى، يكون لديهم طرقٌ أخرى للتّمويل الأوليّ تمنحهم تحكّمًا أكبر في مستقبل شركتهم، وأسوء ما تفعله هو الفوز في مسابقة، وتوقيع عقد استثمار في الأعمال التّجارية لا يؤدّي إلى أهدافك الّنهائية، ولا يحميها. في حين أنّ برنامج مواهب أمريكا (American Idol)، وشبيهاته من الحصص الإنجليزية، والعربية منها والتي كانت أمثلةً تحذيريّةً. إذ يوقّع الفائزون فيها عقد تسجيلًا حصريًّا مع الفنّان الّذي يوجّههم، ما يحدّهم عن التّوقيع مع أيّ شركة تسجيل أخرى لسنوات عديدة، وهكذا، فمعظم المستثمرين سيرغبون دائمًا في امتلاك جزء من المستقبل طويل الأجل لأي جهد ريادي يساعدون في تمويله، لذا فقبل الدّخول في مسابقة، تعرّف على ما إذا كانت طبيعة الجائزة تتطلّب هذا النوع من اتفاقيّة التّمويل الأوليّ أم لا، بالإضافة إلى البحث في كيفية التّعامل مع الفائزين السّابقين، وما النّجاحات، والإخفاقات التي مرّوا بها.

للفوز بمسابقة عروض تقديميّة، اكتشف بالضّبط على من تعرض فكرتك، والمعايير الّتي يستخدمونها، وتأكد من قراءة إرشادات المسابقة بدقّة، ومعرفة ما يمكنك معرفته عن الحكام المحدّدين، وخلفياتهم، ثم خصّص عرضك ليناسب أهداف المسابقة قدر الإمكان دون تغيير مقترح القيمة، أو الميزات الواعدة، أو الإنجازات التي لا يمكنك تحقيقها جيّدًا، بعدها طابق السّؤال مع ما تقدمه المسابقة، فلا شيء يزعج حكّام المسابقة أكثر من أن تكون الجوائز، والعروض مذكورةً بوضوح في إرشادات المسابقة، ثم يطلب مقدمو العروض التّقديمية مزيدًا من المال، أو شيئًا مختلفًا تمامًا عمّا تنصّ عليه الشّروط.

يجب عليك تطوير نموذج عمل أساسيّ واحد، إذ سيساعدك هذا على تطوير عرضك لمجال السّوق. وبمرور الوقت، ستتعلّم ما يجب عليك الترّكيز عليه ،وما يجب التّقليل من شأنه، أو خفضه، وقد يساعدك ذلك في الفوز بالمسابقات.

كطالب جامعيّ، يمكنك المشاركة في مسابقات الحرم الجامعيّ لممارسة تعلّم مجال السّوق، فربما تكون السّوق المتخصّصة التي تستكشفها في الكليّة مماثلةً لتلك التي تعمل فيها بعد التّخرج، فإذا كنت في مدينة جامعيّة، فقد يكون هذا سوقًا غريبًا، ومع ذلك فعادةً ما يكون فيه وفرةٌ من فرص الإرشاد لتعويض ما قد يفتقر إليه في البنية التّحتية للأعمال. اجعل عروضك التقديمية احترافيّة وتمرّن عليها حتى تصبح مثاليّة، كما يجب أن تكون أيضًا عضوًا مجتهدًا في مثل هذه المسابقات، فليس من غير المألوف إتقان رائد الأعمال لأسلوبه الخاصّ بعد مشاهدة الآخرين الحاضرين لمدّة عام، أو عامين.

تحدث ريادة الأعمال النّاجحة عندما يجد الأشخاص المبتكرون أرضًا خصبة، ويطورون الأفكار، والمفاهيم، ويثابرون من خلال تعلّم ملاءمة المنتجات الجديدة في الأسواق المناسبة، ويتعيّن على روّاد الأعمال من خرّيجي الجامعات البحثَ في مجتمع ريادة الأعمال الذي يفضلون استهدافه، وتشجّع مكاتب التنمية الاقتصادية في جميع أنحاء العالم روّاد الأعمال على القدوم إلى مدنهم، فهم يحتاجون إلى أشخاص مبدعين يتمتّعون بالطاقة، والاستعداد لتحمّل المخاطر للتوصل إلى المحرّكات الاقتصاديّة للمستقبل.

إحدى الطّرائق التي تحفّز بها المناطق ريادة الأعمال هي المسابقات، وهي أيّ وسيلة للتّنافس على تمويل الشّركات النّاشئة التي لا تنطوي على منافسة عروض تقديميّة، فإذا تمكّنت من بناء فريقٍ لمسابقةٍ ثابتة، فأنت في طريقك إلى بناء فريق لطرح ابتكاراتٍ جديدة.

وبهذا تكون قد تعرّفت على كيفيّة القيام بالعروض التّقديمية الرّيادية بالطريقة الملائمة في المنافسات والمسابقات، وحتى على مستوى جامعتك، مما يعد لك أرضًا خصبة محفزةً على تطوير ننفسك ومشروعك، والحصول على الفرص المرغوبة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Telling Your Entrepreneurial Story and Pitching the Idea) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: التسويق والمزيج التسويقي لتوضيح رؤيتك ومهمتك وأهدافك
• المقال السابق: كيف يحمي رواد الأعمال فكرتهم عند مشاركتها ويصقلوا عرضهم التقديمي من التعقيبات

عندما تبدأ في طرح فكرتك، فهذا يعني أنّك تشاركها مع مجموعةٍ متنوّعةٍ من الأشخاص لأغراض مختلفة، وعندما يتمّ تشجيع الطّلاب على تطوير أفكارٍ رياديّة، فغالبًا ما يسألون: "كيف يمكنني التّأكد من عدم سرقة فكرتي؟"، والردّ الاعتيادي يكمن في حقيقة كون الأفكار تأتي بسهولة، بينما يصعب العثور على القادة ذويّ المعرفة، والدّوافع. بعبارة أخرى، من المهمّ للّذين بدؤوا للتّو رحلتهم الرّياديّة إدراك أنّ ابتكار الأفكار أسهل بكثير، وأقلّ أهميّة بكثيرٍ من تعلّم كيفيّة تحويل هذه الأفكار إلى منتجات تناسب السّوق، وتخدم قاعدة عملاءٍ موجودة بالفعل، أو تطوّر قاعدةَ عملاءٍ جديدة من خلال إستراتيجيّات مضنية؛ حيث يجد العديد من رواد الأعمال في إقناع المستثمر بقدراتهم القياديّة، وقوّة فريقهم أهمّيةً أكبر من إقناعهم بجودة الفكرة، أو النّموذج الأوليّ. ومع ذلك، فمن الشّائع رغبة رواد الأعمال في حماية ملكيتهم الفكريّة، لأنّ الشّركات الأكثر رسوخًا قد تستفيد من موارد أكثر، وشبكات أوسع، وأقوى؛ لتقديم منتج، أو خدمة مبتكرة إلى السّوق، في الوقت الّذي يستغرقه رائد الأعمال في الانتقال من تأمين التّمويل الأوليّ إلى الحصول على الدّعم الأوّل لجولة رأس المال الاستثماريّ الأولى (بعد التمويل الأولي).

حماية فكرتك

من المهمّ حماية فكرة عملك من خلال براءة اختراع، إذا اخترت التقدم للحصول على واحدة، حيث تُمنح براءات الاختراع لغرض تشجيع ريادة الأعمال، وإذا كان لدى المبتكرين بعض الطّمأنينة بأن الآخرين سيتمّ إبعادهم عن السّوق لفترة معيّنة من الوقت، فقد يكونون أكثر استعدادًا للمخاطرة بمتابعة الابتكار في المقام الأوّل.

تحتاج المنتجات في معظم المجالات إلى التّطوير، وتقديمها إلى السّوق بسرعة أكبر من الوقت الذّي يستغرقه المرور عبر عمليّة براءات الاختراع القياسية. وبالنسبة للسّلع المصنّعة، فمن المهمّ السّعي للحصول على براءة اختراع عند الانتهاء من المنتج لحماية التّصميم، في حين يكون من الأفضل البناء أولاً فيما يخصّ الملكيّة الفكرية ، والسّعي للحصول على براءات الاختراع لاحقًا، لا سيما في مجالٍ شديد التّنافسية، حيث يصعب إثبات أنّ لديك حقًّا إنجازًا فريدًا.

يحتوي موقع Entrepreneur.com على بعض الاقتراحات المفيدة الّتي نلخّصها كما يلي:

• أدرِك أنّ لا شيء تقريبًا يأتي إلى السوق بعد إنشائه بواسطة مخترع، أو مبتكر وحيد، فبعض الأفكار فريدةٌ حقًّا، ولكن يكاد يكون مستحيًا إبقاؤها "طي الكتمان"، إذ يجب مشاركة الأفكار مع العديد من الأشخاص لتطوير المنتجات، أو الخدمات؛ فحتّى لو تمكّنت من فعل كلّ شيء بنفسك، فسيتعيّن عليك على الأرجح تقديم فكرتك إلى المستثمرين في مرحلةٍ ما، وتعدّ حماية الأفكار الأوليّة ليست بنفس أهميّة حماية إصدارات المنتجات، والخدمات المطوّرة عبر عمليّات التعلّم، والاختبار التكرارية، فـمعرفة الكيفيّة، والأسرار التّجاريّة تعتبر ملكيةً فكريةً، ويجب حمايتها نظرًا لكونها غير محميّة ببراءة اختراع دائمًا. اسعَ إلى حماية مقترحات القيمة النّاجحة، وليس كل نزواتك التّقنية، فمعظم الأفكار التّجاريّة الجديدة هي عبارة عن أشكالٍ مختلفةٍ من الحلول التي توقّعها الآخرون، أو حتّى كتبوا عنها، لكنّهم لم يملكوا الدّافع، أو مهارات التّواصل، أو قدرة جمع التّمويل الّتي يتمتّع بها رائد أعمال حقيقيّ، لذا وازن وقتك بحكمةٍ بين محاولة حماية فكرتك، والعمل على تطويرها.
• من الطّرائق الّتي تمكّنك من الحصول على بعضٍ من راحة البال -حسب موقع Entrepreneur.com مجدّدًا-، هي إجراءُ تحقيقٍ شاملٍ في كلّ من تخطّط للشّراكة معه، فإذا تأكّدت بأنّهم لم "يحرقوا" المتعاونين في الماضي، فيمكنك المضيّ قدمًا في التّعامل معهم بأمان، وأجرِ بحثًا دون التعدّي على خصوصية أيّ شخص، مع استخدام جميع الأدوات العامّة المتاحة لك. ابحث على الإنترنت للتعرف على الشّركاء المحتملين، ومساعيهم السّابقة، واطلب معلومات الاتّصال، وربّما قائمة المراجع، أو المتعاونين السّابقين من الشّركاء المحتملين، وسيعتمد مستوى الإجراءات الرسميّة على طبيعة الصّناعة الّتي تعمل على دخولها، وطبيعة العلاقة التي تربطك بالمتعاونين، أمّا إذا قاوموا البحث، فقد يكون ذلك علامةً على إمكانيّة عدم إعطائهم الأولوية لك، ولا لحماية منتجك.

الاتفاقيات القانونية

بالإضافة إلى براءات الاختراع، هناك وسائل قانونيّة أخرى لحماية ملكيّتك الفكريّة، فقد ترغب في مطالبة الشّركاء بتوقيع اتّفاقيّة عدم إفشاء (NDA)، إذ عادةً ما تحمل اتفاقيّات عدم الإفشاء معها عقوبةً إذا كشف الشّريك ما يعرفه عن معلومات الملكيّة الّتي تقع في صميم مقترح القيمة خاصّتك، حيث قد تكون هذه الاتّفاقيّات محدودة الوقت، بمعنى أنّ مفعولها يزول بعد فترة، ما يجعل الشّخص بعدها حرًّا في مناقشة الأعمال التّجاريّة، وممارساتها الملكيّة؛ أو ربّما تكون -من أجل ضوابط قانونية أقوى- مفتوحة، حيث قد تتطلّب اتفاقية عدم الإفشاء المفتوحة من الشّخص التزام الصّمت بشأن المعلومات الأساسيّة مدى الحياة، أو مواجهة دعاوى مدنيّة محتملة تصل قيمتها إلى ملايين الدّولارات.

تمنع اتفاقيّة عدم المنافسة في العقد الموظّف من العمل في المنافسة لفترة محدّدة من الوقت بعد العمل لديك، والهدف هو منعهم من نقل أسرارك، أو مهاراتهم إلى أحد المنافسين، وقد انتُقدت هذه الممارسات لا سيما في الصناعات التي يجد فيها العمال ذوو الرُّتَب المنخفضة الذين لا يحملون أسرارًا تجارية، أنّهم مطالبون بتوقيع هذه الأنواع من الاتفاقيات. ومع ذلك، يمكن لهذه الاتّفاقيّات المساعدة في التّقليل من التجسّس على الشّركة، ومنع بعض الموظّفين الرّئيسييّن من نقل الملكية الفكريّة للمؤسسة معهم إلى صاحب العمل الجديد، أو ربّما إنشاء شركةٍ ناشئةٍ خاصة بهم، ولا يجب على الموظّفين التّوقيع عليها إلاّ إذا كانت شرطًا للتوظيف. وقد تختلف هذه الاتفاقيات من دولةٍ إلى أخرى، إذ لا تفرض ولاية كاليفورنيا الأمريكيّة مثلًا اتفاقيات غير كاملة بشكل عام، ويرجع هذا جزئيًّا إلى الطّبيعة الدّيناميكيّة للشّركات النّاشئة، لا سيما في وادي السّيليكون. فهذا يعكس فلسفةً مفادها أنهّ لا ينبغي إعاقة، أو تقييد المهنيّين العاملين عن متابعة سبل معيشتهم.

تنصّ اتّفاقيّة العمل مقابل الأجر بين موظّف فرديّ، وشركة، على أنّ ملكيّة الابتكارات هي باسم الشركة، حتّى لو كان الفرد يقدّم مساهماتٍ كبيرةٍ في المنتج، أو الخدمة، أو العمليّة؛ إذ يَجدر بك التّوقع بأن يُطلب منك إدراج المتعاونين على براءات الاختراع، حتى أولئك الذين يعملون بموجب شرط العمل مقابل أجر، فالغرض من الاتفاقية التعاقدية هو ضمان احتفاظك أنت، أو شركتك بالحقوق الحصريّة لبراءة الاختراع.

طرائق غير تقليدية

من الاختيارات المبدعة الأخرى نذكر إخفاء الطّبيعة الحقيقيّة لمنتجك، أو خدمتك من خلال تقليل التّركيز على بعض الميزات الرئيسية، أو عن طريق دفنها في واجهة المستخدم User Interface، واختصارًا UI، فقد تتمكّن من تحويل الانتباه بعيدًا عن مقترح قيمتك، مع الاستمرار في بناء منتجك، أو نظامك الأساسيّ، أو نموذجك الأوليّ.

واجهة المستخدم يو آي (UI) هي ما يراه العميل عند استخدام منتجك، وتعدّ واجهة المستخدم الرسومية (GUI) شائعةً لجميع الأجهزة التي تعمل بنظام ويندوز Windows، والأجهزة المستندة إلى نظام آبل (Apple)؛ في حين تستخدم الهواتف الذّكية واجهات التّطبيقات المبنيّة على نظام التّشغيل الأساسيّ (أشهرها iOS، أو Android).

لقد أصبحت واجهات المستخدم شائعةً جدًا للعديد من المنتجات الاستهلاكية، والمحترفة، نظرًا لارتباطها بالمعالِجات الدّقيقة، وأجهزة الاستشعار، والذاكرة، والميزات المضمّنة الأخرى، ومن وجهة نظر التّصميم، يجب على فريقك اتخاذ قرار مكان، وهيئة كل زرّ، ومربّع بحث، وعنصرٍ رسوميّ، وعرض المعلومات، فواجهة المستخدم الجيّدة مفيدة، وتشعر بأنّها بديهيّة للمستخدم؛ أمّا بالنسبة للمنتجات، والخدمات الرقمية، فيعدّ هذا الجانب من منتجك مهمًّا للغاية، وهذا هو السبب في كون التلاعب به لإخفاء الوظائف، أو الميزات، مجازفةً أكبر، فهذا ليس أسلوبًا غير مؤكّدٍ بأي وسيلة، ومع ذلك ففي البيئات شديدة التنافسية، والمتطورة بسرعة، مثل: برامج الويب، وصناعات تطبيقات الأجهزة المحمولة، أين يحدث الاختراع، والتّقليد بوتيرة سريعة، وحيث -كلّما دخلت السّوق- تمكّن منافسيك من رؤية، ومحاولة محاكاة خدمتك، أو نظامك الأساسيّ؛ فهنا، قد تمنح الحيلة الصّغيرة عملك ميزةً بتكلفةٍ منخفضةٍ نسبيًّا.

من أمثلة إخفاء النّوايا الحقيقيّة لمنتجٍ ما، نذكر تطوير شركة نيانتيك (Niantic, inc) للعبة الهاتف المحمول إنجرس (Ingress)، وهي عبارة عن لعبة واقعٍ معزّز تعتمد على نظام تحديد المواقع العالمي، حيث ينضمّ مستخدموها من كلّ أنحاء العالم إلى فصائل خياليّة، ويتحكّمون في بوابات خياليّة، مربوطة بمواقع جغرافيّة حقيقيّة، وعليهم الوصول إلى تلك المواقع لفتح البوابّات، وتمكين فصائلهم من اكتساب الأراضي، والموارد. ولكن بينما كانت نيانتيك تأخذ خبرتها في رسم الخرائط العالميّة، وتصنع منها لعبة خيالٍ علميّ، كانت تقوم أيضًا بتطوير لعبة بوكيمون جو (Pokémon GO)، بعد تعيين "عُقدٍ" جغرافيةٍ محدّدةٍ من قبل المستخدمين في جميع أنحاء العالم، فقد كان لدى نياتيك شبكةٌ عالمية من نقاط الاهتمام التي أشار إليها المستخدمون، وفي كثير من الحالات، أصبحت العُقد في إنجرس لاحقًا محطّات بوكي (PokéStops)، في لعبة بوكيمون جو، حيث يجمع لاعبوها الموارد للقبض على وحوش الجيب، ومكافحتها.

تتمثل إحدى طرق حماية ملكيّتك الفكريّة في إخفاء الميزات، أو القدرات الخاملة استراتيجًّا، حتّى يمكن استغلالها استغلالًا كاملًا، ففي الوقت الذي يملك فيه عددٌ قليلٌ من الشّركات النّاشئة النفوذَ التّقنيّ لشركة نياتيك، فإنّ كل شركةٍ تقريبًا تتّخذ قرارات بشأن ما يجب دفعه إلى الأمام، وما يجب كبحه، ومتى يتمّ إصدار منتجات، أو ميزات جديدة.

استخدام التعقيبات لتحسين عرضك

يتطلّب العرض التّقديميّ إثبات جمعك لفريقٍ محترفٍ قادر، يمكنه تحويل الفكرة إلى ابتكار، حيث سيقدّم المستخدمون، والشّركاء، والمستثمرون، وغيرهم أفكارًا حول كيفيّة تغيير منتجك، أو مؤسّستك، ويعتبر المستثمرون فشل رائد الأعمال في التّعامل مع الملاحظات علامة تحذير، فتطبيق الدّروس المستفادة من الملاحظات هو الغرض من تعلّم الأعمال.

غالبًا ما تبدأ المشاريع الرّيادية على أساس مشاكل بدون حلولٍ سهلة، وتتضمّن فكرتك الأوّلية أفضل تخميناتك لما سيكون حلاّ مبتكرًا، حيث سيتطوّر هذا بسرعةٍ أكبر نحو مناسبة المنتج للسّوق، إذا كان ردّك على التّعقيبات هو الرّضا بقبولها، ويجب لعرضك التّقديمي إظهار أنّ لديك منتجًا رائعًا، وقد قمت بأبحاثك، وأنّك قادر على أخذ التّعقيبات، وتطبيقها على منتجاتك لتحسينها. بمعنى آخر، يجب إظهار قدرتك على التدرّب.

يعتمد تطوير مشروعك على جمع البيانات لمعرفة ما يحبّه العملاء، وما يرغب المستثمرون في تمويله، لذلك يجب عليك البحث عن ردود فعل إيجابيّة، والبناء عليها، لكن يجب عليك أيضًا التّفكير بشكل نقديّ في الرّسائل الإيجابيّة التي تتلقّاها، فهل المستهلكون، أو المستخدمون متحمّسون في دعمهم؟ أم أنهم مهذّبون وحسب؟ هذا الاختيار الثّاني قد يكون خادعًا، خاصّةً عند تقديم عرض للأصدقاء، والعائلة، فهل يمكنك التّحديد بوضوحٍ سبب تلقيك لردود فعلٍ إيجابية حول ميزات معينة دون غيرها؟ تأكّد من الحصول على ملاحظات حول العديد من متغيرات المنتج، وتأكّد من إمكانية عزل نقاط البيانات لتحليل مفيد، إذ تتضمّن أفضل التّعقيبات ردودًا كميّة تشير إلى ما يحبّه المستهلكون، وما لا يحبّونه، بالإضافة إلى معلومات نوعيّة توضّح السبب، وتتعلّق البيانات الكميّة بالقياسات العدديّة بما في ذلك الشّراء الفعليّ، والسّلوك، وأبحاث الرّأي حول المنتج؛ أمّا البيانات النوعيّة فهي معلومات معقّدة تجيب على الأسئلة "لماذا؟"، و"كيف؟"، وغالبًا ما يكون من المستحيل معرفة سبب قيام الأشخاص بما يفعلونه بمنتجك ما لم تسألهم.

يمكنك، على المدى القصير، استخدام التّعقيبات لتحديد الميزات الّتي يجب التّركيز عليها في وقت مبكّر من المشروع، حيث تساعدك التّعقيبات على توجيه شركتك على المدى الطويل، إذ يواجه العديد من روّاد الأعمال معضلة وجود الكثير من الأفكار الجيّدة، فإذا تابعت كلّ أفكارك الجيدة في نفس الوقت، فقد تنفَد موارد مؤسّستك بسرعة، لذا ركّز أوّلاً على الميزات الأكثر شيوعًا، والّتي يمكن إنتاجها، وتقديمها بأسعارٍ معقولة نسبيًّا، فقد لا تكون هذه المنتجات، أو الخدمات، أو الميزات ذات العائد المرتفع هي ما تستخدمه لتحديد علامتك التّجارية في السّنوات اللّاحقة، ومع ذلك يمكنها الحفاظ على بدء التّشغيل لفترةٍ كافية لتطوير منتجات، وميزات أكثر تفصيلاً تتطلّب المزيد من الوقت، والاستثمار.

قد تأتي التّعقيبات أيضًا من الموظّفين، وقادة السّوق، ومنافسيك، حيث تكون هذه أكثر فائدة لتوجيه مشاريع النموّ طويلة الأجل، وفي هذا السّياق، فالتّعقيبات تعني أكثر من مجرّد النّصائح، وتقييمات المنتج، إذ قد تكون تحرّكاتٍ تكتيكيّة في السّوق، أين يقدّم لك منافسوك تعقيبات، من خلال قيامهم بإجراءاتٍ في السّوق ردًّا على أفعالك، وعليك بالطّبع المحافظة على العقليّة المنفتحة ذاتها، وروح الشكّ المدروس ذاتها في تعاملك مع هذا النّوع مع التّعقيبات، كما هو الحال مع باقي الأنواع.

وبمجرد أن تتاح لك الفرصة لعرض فكرتك، فالخطوة التّالية هي القياس الدّقيق للتّعليقات الكميّة، والنّوعيّة حول العرض التّقديميّ، أو النّموذج التّّجريبيّ، أو الملصق، أو نموذج مطبوع بالتّقنيّة ثلاثيّة الأبعاد. فأحيانًا تكون البيانات من مسابقات العروض التقديمية خارج نطاق سيطرتك، لذلك قد يكون من الأفضل دمج التعلم الذي تحصل عليه من تعليقات العرض التّقديميّ في عمليّة تطوير العملاء هذه.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Telling Your Entrepreneurial Story and Pitching the Idea) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: كيف يعرض رواد الأعمال فكرتهم الريادية في المسابقات والمنافسات؟
• المقال السابق: كيف يبني رواد الأعمال العروض التقديمية الريادية لأهداف وجماهير مختلفة

لنلقِ نظرةً عن كثب على كيفية تطوير العروض التقديمية، وتذكّر تعريفنا للعرض التقديمي بأنّه تقديمٌ رسميّ موجزٌ لمشروعٍ ما، غالبًا على مجموعة من المستثمرين المحتملين في شركة ناشئة، ولهذا فمن المنطقيّ أنّ يكون واضحًا، موجزًا، ومقنعًا حول المجالات الرّئيسيّة، وهي عادةً المشكلة الأساسيّة الّتي تَعْرِضُ حلّها، أو احتياجها غير الملبّى؛ أو فرصة السّوق، والحلّ المبتكر، وخطّة الغدارة، والاحتياجات الماليّة، وأيّة مخاطر متوقّعة.

سنوضّح هنا كيفية صياغة العروض التّقديمية الخاصّة بمشروعك، أو فكرتك، بالطريقة المناسبة، والتعديل عليها حسب اختلاف طبيعة الأماكن الذي ستلقيها فيها، واختلاف الأشخاص الذين سيلقيها عليهم فيها، والأهم مدة الإلقاء حسب كل حالة، حتى تتمكن من تنظيم أفكارك وتحضير نفسك لإلقاء عروضك في أي وقت، وفي أي مكان كنت.

ملخص سيناريوهات العرض التقديمي

ستحتاج غالبًا إلى صياغة أنواعٍ مختلفة من العروض التّقديمية لجماهير مختلفة، حيث تشمل الجماهير الرّئيسيّة المستثمرين المحتملين، والرّوابط الاجتماعيّة، والشّركاء المحتملين، والموظّفين الرّئيسيين، والمجتمع الأوسع؛ لا سيما إذا احتاج المرء إلى طلب تصاريح، أو امتيازات تنظيمية. ومن بين المفاهيم الخاطئة حول التّرويج هو أنّه موجّهٌ دائمًا تلقاء المستثمرين المستعدّين لدفع أكثر من بضع مئات الآلاف من الدولارات، إلى الفريق الذي يقدّم أفضل فكرةٍ في اليوم، ورغم كون هذا -إلى حدّ ما- منطلق خزان القرش (Shark Tank)، وتحدّي الهوامير مثلًا. إلاّ أنّه ليس تمثيلًا شاملًا، ولا دقيقًا لكيفيّة عمل التّرويج بالنّسبة لمعظم روّاد الأعمال. فقد يقدّم روّاد الأعمال عروضهم التّقديميّة إلى الأصدقاء، والعائلة أثناء تطوير فكرتهم، وربّما يقدّمونها في أحيان أخرى إلى روّاد أعمال، ومستثمرين ذوي اتّصالات، ومعارف مهمّين ممّن لا يهتمّون كثيرًا بقطاع السّوق المعنيّ بالعرض، ومع ذلك يستطيعون توفير اللّقاءات الصّحيحة، والمعارف المفيدين؛ كما يمكنهم الدّخول بعروضهم تلك إلى مسابقات العروض، أملًا في الحصول على تمويل، أو توجيه، وتأتي العروض التّقديميّة بأشكالٍ عديدة، ومع ذلك يكمن وراءها أنّ التّرويج هو طلب شيء ما، ويقدّم الجدول 3.7 نظرةً عامةً على الجماهير المختلفة التي قد تتقدّم إليها، ويوضّح كيف يختلف النّهج، والعرض التّقديميّ لكلّ منها.

الجدول 3.7

جمهور العرض التقديمي

بغضّ النظر عمّن ستقدّم له عرضك التّقديمي، فأنت ستحتاج عادةً إلى تضمين إشاراتٍ إلى بيان حلّ المشكلة، ومقترح القيمة، والميزات الرئيسية؛ أمّا كيفية تحديد أولويّات هذه المعلومات، فستتغير بتغيّر المتلقّي، كما هو موضح في الجدول3.7، فبمجرد تغطية هذه الأقسام الأساسيّة، يجب أن تكون عروضك التقديميّة المختلفة مصمّمةً خصيصًا لـ "الطلبات" النهائية المختلفة، فالطّلب في العرض التّقديميّ هو المبلغ المحدّد من المال، أو نوع المساعدة التي تطلبها، أو النتيجة التي تسعى إليها.

المستثمرون

يرغب المستثمرون الأفراد في التعرّف على الفريق، والمنتج، والقيمة المقترحة، والعائد المحتمل على الاستثمار، فالمستثمرون الملائكة هم أفراد يستخدمون أموالهم الخاصة للاستثمار في الشركات التي يهتمون بها؛ أمّا المستثمرون المخاطرون، فهم مستثمرون يجمعون الأموال من الآخرين، ويستخدمونها للاستثمار في الشّركات.

قد يكلّف تقديم العروض للعديد من المستثمرين المحتملين دون نجاحٍ وقتًا طويلًا يثبّط الهمم، ومع ذلك ففي الواقع، وفي معظم الحالات، يعدّ وقت المستثمر أكثر قيمةً من وقت روّاد الأعمال الّذين يقدمون العرض التقديمي، فإذا قدّم المستثمر ملاحظات، فيجب أخذها في الحسبان، إذ من المحتمل ألاّ تحصل على جميع الإجابات التي تحتاجها فيما يتعلق بكيفية جعل مشروعك ناجحًا على الفور بعد إعطاء بعض العروض للمستثمرين الأفراد، ولجان تحكيم المنافسات؛ ومع ذلك، فإذا أخذوا الوقت الكافي لتقديم نقد بنّاء، فاحتسب التّعقيبات، وفرصة تطوير العرض التّقديمي تجربةً قيّمة.

الأصدقاء والعائلة

تخيّل أن تطلب المال من الأصدقاء، والعائلة، للحفاظ على استمرارية شركتك الناشئة بعد استهلاكك لكلّ السّبل الأخرى، فقط لبناء نموذج أوّليّ، وإدراك أنّك لا تملك المال الكافي لإدخاله إلى السّوق. تبدأ عادةً رحلة ريادة الأعمال بهذا النوع من الجهد المموّل ذاتيًا، فما بين 50%، و70% من الشركات الناشئة في الولايات المتحدة تموِّل ذاتيًا احتياجاتها من رأس المال الأوليّ، إمّا عبر المدّخرات، أو عبر بطاقات الائتمان، أو الأصدقاء، والعائلة. فمن جهة، يُنظر إليك على أنّك أهلٌ للثّقة، موازنة مع ما يمثّله المشروع من مخاطرة؛ ومن جهة أخرى، ستؤطّر عرضك التّقديميّ تأطيرًا مختلفًا عند عرضه على العائلة، والأصدقاء، على اختلاف عرضه على المستثمرين؛ إذ يمكنك جعل النّبرة أقلّ رسميّةً، وتركّز على القيمة المقترحة، والنّتائج الفوريّة للقرض، كما تبرز الإنجازات، والمعالم الملموسة الّتي ستساعدك هذه على تحقيقها، وإذا كنت تسعى إلى إعطاء نفسك أفضل فرصةٍ في جمع الأموال، فستحتاج أيضًا إلى رسم خارطة طريق للإيرادات الممكنة، وليس المأمولة، فقد يكون طلب مبلغ عشرة آلاف دولار من الأصدقاء، والعائلة مثلًا، أكثر صعوبةً من طلب أضعافها من مستثمر، فربّما يرغب أصدقاؤك، وعائلتك في الاستثمار فيك، لكنهم سيرغبون أيضًا في اتخاذ قرارهم بناءً على سرد ملموس؛ لذا فستحتاج أنت إلى إقناعهم به، حتّى يتمكّنوا من القول: "لقد أعطيت قريبي كذا من المال، لينهي بناء كذا، ويكسب إيرادات كذا، ويواصل ابتكاره".

الموظفون المحتملون

يلقي روّاد الأعمال أيضًا عروضهم التّقديميّة على الموظّفين المحتملين، بالتّركيز على سبب الحاجة إليهم في مساعدة الفريق في بناء شيء مبتكر، وقيّم، فبمجرّد أن يكون المنتج قيد التّطوير، يجب عليك تقديم عرضٍ للبائعين، واستعدّ لشرح مقترح القيمة، والميزات الرّئيسيّة بالتّفصيل، وشرح كيفيّة مشاركة البائع في الإيرادات، مثل: الخيارات المتعلّقة بقبول حقوق الملكيّة جزئيًا، أو بدلاً من المدفوعات النقدية للخدمات.

قد يعرض روّاد الأعمال عروضهم أيضًا على بعضهم البعض على أمل تكوين فريق، نظرًا لكون معظم روّاد الأعمال على دراية بهيكل العرض التقديمي، فقد تكون قادرًا على تبسيط المقترحات، وتوضيح مقترح القيمة، والطّلب؛ كما قد تحتاج إلى ذكر فريقك، ويعتمد مستوى التفاصيل التي تشاركها حول من يعمل معك، وما ستكون مساهماته على مستوى اهتمام المتعاون، أو المستثمر المحتمل، فمن المرجّح أن يرغب الموظّفون المستقبليّون في معرفة مع من سيعملون، بينما لا تحتاج العائلة، والأصدقاء إلى معرفة تاريخ التوظيف لأعضاء الفريق، ومع ذلك فهم مثل المستثمرين الآخرين، يتوقعون معرفة وجود فريقٍ قادرٍ على الاستمرار في تطوير المنتج.

الجماهير الأخرى

تشمل الأنواع الأخرى من الجماهير الهيئات شبه الحكومية، والمستثمرين الأفراد، والحاضنات، والمجموعات التجاريّة، وحكّام المنافسة. وعادة ما تهتمّ الحكومات بخلق مناصب الشّغل، أو الاحتفاظ بالوظائف في المجتمعات المحليّة، فيما ترغب شركات الاستثمار الكبيرة، والمنافسات عالية المستوى في رؤية أرقام واقعيّة توضّح جدوى المنتج، وأهميّته في السّوق، ونموّه السّابق، أي التّركيز على تفاصيلٍ أكثر، وغالبا ما يبلّغونك اهتماماتهم المحدّدة في وقت مبكّر، ومع ذلك، يجب عليك التّشبيك، والتحقيق في عناصر عرضك التّقديمي التّي يجب إعطاؤها الأولويّة بناءً على تفضيلات المستثمر الفردي، أو شركة الاستثمار.

أهداف العرض التقديمي

يعني التّخطيط لعرض تقديميّ إجراء أبحاث حول المنطقة، والمستثمرين المحتملين، والمنافسين الحالييّن الذّين يعملون في نفس الأسواق، أو أسواق مماثلة، إذ لا يشرح العرض التّقديمي الجيّد فقط ما يجعل المنتج، أو الخدمة جيّدة، ولكنّه يتجاوز ذلك إلى شرح ما يجعل السّوق جيّدًا. أجرِ أبحاثا حول الأسواق، والمستثمرين الأفراد الّذين ترغب في استهدافهم، فقد يصعب العثور على مستثمرين ملائكة، ومع ذلك يمكن تشريح الأسواق بدقّة، حيث كتب مارك أندريسن، الشريك المؤسّس لشركة أندريسن هورويتز (Andreessen Horowitz)، إحدى أكثر شركات رأس المال الاستثماريّ في وادي السّيليكون نجاحًا: "في سوق كبير - سوق به الكثير من العملاء المحتملين الحقيقيّين - يسحب السّوق المنتَج من الشّركة الناشئة"، وكان هذا في إطار إجابة سؤالٍ طرحه أندرسين على نفسه: "ما الّذي يرتبط أكثر بالنّجاح؟ الفريق؟ أم المنتَج؟ أم السّوق؟"، وقد طرح هذا التّساؤل كأداةٍ بلاغية لتعليم روّاد الأعمال أنّه بدون سوق، ليس لديك منتج بغضّ النّظر عن مدى صعوبة عملك، أو مدى عبقرية فريقك.

تختلف عادةً اختصاصات المستثمرين، ولهذا ابحث عن المستثمرين في الموقع الجغرافي المناسب، وابحث أيضًا عن المستثمرين الذين يعرفون قطاع السوق، إذ يجب أن يكون هدفك هو العثور على موجّهين يمكنهم شرح الأسواق لك بطرائق دقيقة، ومهمة؛ وإذا وجدت سوقًا خصبًا، يمكنك ممارسة تنمية العملاء، والتعلّم، وتكرار طريقك إلى النجاح.

العناصر الأساسية في العرض التقديمي

عادةً ما يتمّ تقديم العروض من خلال ما يسمّى العرض التّقديميّ المنظّم (A pitch deck)، وتسمّى أيضًا علبة الشّرائح (A slide deck)، وهو عرض تقديميّ بالشّرائح تنتجه عبر برامج، مثل: PowerPoint، أو Prezi، أو Keynote، أو Google Slides؛ ويقدّم نظرةً سريعةً على منتجك، وما تطلبه وهكذا، فالعرض التّقديميّ مصمّم ليكون واضحًا، وموجزًا، ومقنعًا، وينبغي أن يتضمّن المجالات الرّئيسيّة الموضّحة في الشّكل 6.7.

الشكل 6.7: تتضمن العناصر الرئيسية للعرض التقديمي تحديد الحاجة، وفرصة السوق، والحل المبتكر، وكيفية إدارة المشروع، والتمويل المطلوب، وكيفية تخفيف المخاطر.
حفظ الحقوق: صورة مسجّلة لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

إليك العناصر الستّة الرّئيسيّة للعرض التّقديمي من "تطوير الإعلام، وريادة الأعمال" (Media Innovation and Entrepreneurship). كما يلي:

• العنصر 1: صورة وشعار هوية العلامة التجارية. إذ يجب أن تبدأ مجموعة شرائح العرض التّقديمّي بصورة لا تُنسى، فقد يكون شعارًا يمثّل منتجك بطريقة مبسطة، أو حتّى لقطة شاشة للإطار السّلكي لمنتجك، بصورة ثلاثيّة الأبعاد على حاسوب مثلاً ، إذا كان منتجًا؛ ومنحنّى تخطيطيًا، أو مخططًا انسيابيًا، إذا كان نموذج عملٍ لبرنامجٍ، أو خدمة.
• العنصر 2: سرد حلّ المشكلة. فبعض الأفكار الرّيادية تحلّ المشاكل الشّائعة، ويحلّ البعض مشكلات لم يعرفها المستخدمون، ولهذا اشرح قصّة حلّ المشكلة بإيجاز، وادمج العناصر المرئية، و"الخطّاف" (مشهد تمثيليّ، أو شهادة عاطفية، أو سؤال عميق، وما إلى ذلك) للتواصل مباشرةً مع الجمهور، إذ تعدّ من الأساليب الفعالة عند معالجة مشكلةٍ شائعةٍ بشكلٍ عام، وطرح السؤال أثناء رفع يدك لمطالبة الجمهور: "كم منكم واجه هذه المشكلة، أو القضيّة، أو التحدّي مؤخرًا؟"
• العنصر 3: السّمات الرّئيسية، ومقترح القيمة الخاصّ بك. يمكن لعرضك تقديم المستثمرين، والمتعاونين، والموظّفين المحتملين، وغيرهم، في ميزاتك الرئيسية، ومقترح القيمة، وواجهة المستخدم في نفس الوقت، ضع في الحسبان ضرورة استخدام نموذج بالحجم الطبيعي لمنتجك، أو صور نموذج أولي، لإظهار إمكانات تصميمك، مع الإشارة في نفس الوقت إلى الميزات الرئيسية التي تمّ دمجها في مقترح القيمة. أو اشرح ما تخطّط لتقديمه إلى الأفراد، أو المجتمع، إذا كنت في مشروعٍ غير ربحيّ.
• العنصر 4: وصف تناسب المنتج، والسّوق. حدّد مكانة السّوق بوضوح، واشرح كيف يخدم ابتكارك غرض السّوق بدقة، فليست كلّ المشاكل من النّوع الّذي يدفع النّاس المال مقابل حلّها، لذا اشرح سبب وجود سوق للتغلّب على هذه المشكلة، واذكر حجمه، ولماذا تعدّ قيمتك المقترحة هي الأفضل.
• العنصر 5: التّحليل التّنافسيّ. أظهر أنّ منتجك فريدٌ من نوعه، من خلال تحديد منافسيه، وتوضيح كيف سيبرز في السّوق، فهذا سيولي المستثمرين اهتمامًا كبيرّا بأيّ منافسين نسيتهم، أو تناسيتهم؛ كما سيرغبون في رؤية أنّ بإمكانك وضع حواجز تمنع الآخرين من الدّخول، وهذا خشية التهام المقلّدين الفوريّين لحصّة السّوق.
• العنصر 6: التّوقعات الماليّة. يمكن أن تساعدك لوحة نموذج العمل (BMC) على فهم كيفيّة وضع عرض القيمة الخاصّ بك في مركز ديناميكيتين، بدورتا الإدخال، والإخراج؛ أين يجب عليك الدفع مقابل المدخلات، والنّفقات العامّة، وأين ينبغي أيضًا للإيرادات من المخرجات -عاجلاً وليس آجلاً- الالتحاق بالنّفقات الأوّلية، ولهذا أظهر قيمة السّوق الإجماليّة. ثمّ أظهر حجم شِطْرك، وشِطْر مستثمريك منها. في كثير من الحالات، قد ترغب في إنهاء وصف فريقك، مع توضيح سبب قيامك بمهمّة تنمية هذا الابتكار بسرعة، وهذا قد يكون الإطار الأساسيّ لعرضك التّقديميّ المنظّم في مسابقة قصيرة، ويمكن إيصال مفهوم بعض العناصر في شريحة واحدة، فيما تأخذ عناصر أخرى أكثر من ذلك، لهذا اعمل على تطوير عروضك التّقديمية الأساسيّة بمزيد من التفاصيل، أو بالبيانات التّي يطلبها منظّمو المسابقة للمسابقات الطويلة؛ كما يفضّل ألاّ يزيد عرضك التّقديميّ المنظّم عن عشر شرائح، مع التّمرن على نسخة منه مدّتها دقيقتان، تغطّي فيها جميع المفاهيم الستّة المذكورة تحسّبًا لمقابلة مستثمر ملاك في الشّارع.

لنراجع معًا ما فعلناه إلى الآن:

1. وضعت رؤيةً لابتكارك، والشركة التي تريد بناءها حوله.
2. قمت بتأسيس مهمّة، وتحديد هدفٍ واضح لها.
3. لديك إحساس قويّ بروايتك الرّياديّة.

ولكن إذا لم تتمكّن من التّعبير عن هذه الأشياء بطريقة تجعل الآخرين يرون القيمة، فقد لا ينجو ابتكارك، لذا فلا تنشئ عروضًا تقديميّة مخطّطة لغرض طلب المال، أو الدعم فقط. صحيح أنّ هذا هو الهدف الرّئيسيّ، ولكن عندما تعمل على عرضك التّقديميّ، فأنت تبني الحالة السّردية مرارًا، وتكرارًا، لما يجعل فكرتك ذات قيمة، ولماذا على الآخرين الاقتناع برؤيتك.

العرض التقديمي المنظم

كما ترى، فالوسيلة الأساسيّة التّي يمتلكها روّاد الأعمال لمشاركة رؤيتهم هي العرض التقديمي المنظم، وعادةً ما يمكن لعشر شرائح، أو عشرين، تقديم شرحٍ لشركتك، وأهدافها، والمعلومات الأساسيّة لإقناع الجمهور باتّخاذ إجراء، وخاصّةً حثّ المستثمرين على التّفكير في ضخّ أموالهم في المؤسّسة، إذ يجب أن تكون العروض التّقديميةّ مرئيّةً، وجذّابة، كما يستحسن أن تكون سهلة التّعديل، والتّرتيب، والجذب للمشاهدين بالفنّ، والبراعات، والدّعوات المعقولة. وبشكل عام، تنقل العروض التّقديميّة الإلهام وراء الابتكار، وقدراته المستقبليّة، ونقاط قوّة الفريق، ضمّن العديد من العناصر المرئيّة حسب حاجتك، ولهذا تأكّد من تطابق العناصر المرئيّة مع النصّ.

بصفتك رائد أعمال، سيكون الحكم عليك بناءً على قدرتك على تطوير، وتقديم عرض تقديميّ يمكن اعتباره اختصارًا لقدرتك على البحث في السّوق، وتوجيه فريق، وإدارة منتج؛ فمشاركة رؤيتك باستخدام برنامج عرض الشرائح ليس بالأمر السهل، إذ لا ينبهر المشاهدون بالعروض التقديمية المعتادة، ومع ذلك، فالجماهير النّاقدة ستلاحظ أيضًا بسرعة عندما يكون العرض التّقديميّ جميلًا، مع افتقاره لمقترح قيمةٍ جيّد، فالعرض جيّد المحتوى يمكن تمييزه، حتّى لو لم يكن التّصميم، والتّقديم ممتازين. بعبارة أخرى: من المهمّ جدًّا الاهتمام بتطوير عرضٍ تقديميّ رائع المظهر، ومع ذلك فالأهمّ هو أن يكون المحتوى قيّمًا.

سنستخدم العرض التّقديميّ المنظّم من آر بي ان بي (Airbnb) كمثال تم تقديمه بعد نمو الشركة،انطلاقًا من مرحلة التمويل الأولي إلى عملية ناجعة، مع آمالٍ كبيرة في نمو الإيرادات في المستقبل. أي أنّها تعدّت مرحلة التّأسيس، وبدأت جلب الأرباح حين استخدمت هذا العرض التّقديمي، وهذا بعدما قامت الشّركة بقسطٍ كبيرٍ من تنمية العملاء.

يكون سجل الإنجاز دائمًا موضع تساؤلٍ عندما تطلب الشركات الصغيرة أموالًا كبيرة، لذا لاحظ كيف تصف Airbnb نجاحها السابق، وإمكانية نموّها في المستقبل: "عند التمويل، ستُغيّر AirBed & Breakfast اسمها، وتنميتها لتصبح علامةً تجاريةً عالمية". هذا العرض المباشر نسبيًا من 2008-2009 هو مثالٌ شائعٌ بسبب بساطته، ومقتَرَحِ قيمتهِ القويّ، فرغم تعليق بعض الخبراء بأنّ التصميم قد يكون أفضل. إلاّ أنّ لا أحد يستطيع إنكار أنّ هذا كان عرضًا تقديميًّا ناجحًا.

زُر الموقع press.rebus.community لمشاهدة صفحة تحتوي على الشّرائح العشر اللاّحقة:

• الشّريحة 1: بدأت آر بي آن بي (Airbnb) باسم آر بيد آند بريكفيست "AirBed & Breakfast"، مع هويّة العلامة التّجارية باستخدام خطٍّ دون حواف (sans-serif)، واستخدام الألوان، وشعار واضح هو: "احجز الغرف مع السّكان المحليين، بدلاً من الفنادق".
• الشّريحة 2: بيان المشكلة واضح، ومباشر، إذ يحتاج المسافرون إلى بديلٍ ميسور للفنادق.
• الشّريحة 3: يركّز بيان الحلّ على طبيعة المنتج، فيظهر أنّه نظام على الإنترنت، كما يركّز على الميزات الأساسيّة فيه، وكيف تعطي تلك الميزات القيمة، بجانبيها الماليّ، والثّقافيّ. لاحظ أنّ الميزات، ومقترح القيمة قد وزّعت على ثلاث شرائح بسيطة.
• الشّريحة 4: لإثبات ملاءمة المنتج للسوق، لابدّ من وجود سوقٍ أوّلًا، إذ تشير منصّة Airbnb إلى أنّه في ذلك الوقت كان ثمّة 630 ألف مستخدم على موقع البحث كاوتش سيرفينج (couchsurfing.com)، باحثين عن غرف إقامة محليّة ، وفي نفس الوقت كان هناك 17000 قائمة مساكن مؤقّتة في موقع الخدمات كريغز ليست (Craigslist) في سان فرانسيسكو، ونيويورك مجتمعين في أسبوعٍ واحد. وبالتالي، كان هناك تجمّع كبيرٌ للمسافرين المحتملين، ومجموعةٌ كبيرة من مالكي غرف الإيجار، ومع ذلك فقد كانت هذه المجموعات في حاجة إلى منصّة موحّدة.
• الشّريحة 5: توضّح الشّريحة الخامسة حجم السّوق، وحصّة Airbnb، وهو ما يُظهر إمكانية النمو.
• الشّريحة 6: إكمال حالة ملاءمة المنتج للسوق، حيث تعرض هذه الشّريحة واجهة المستخدم الجذّابة، وتوفّر سردًا صغيرًا لكيفيّة عمل المنتج.
• الشّريحة 7: تعرض هذه الشّريحة إجماليّ الإيرادات لأربع سنوات في شكل عمليّة حسابيّة بسيطة، هي: أكثر من 10 ملايين رحلة × 20 دولارًا متوسط رسوم الرّحلة الواحدة = حوالي 200 مليون دولار في الإيرادات. وهذا دليل يثبت ملاءمة المنتج للسّوق، ويحفّز شهيّة المستثمر للأرباح المستقبليّة المحتملة.
• الشّريحة 8: توضّح هذه الشريحة كيف تغلّبت Airbnb بالفعل على منافستها لامتلاك السوق لأحداث معيّنة، وإنشاء شراكات.
• الشّريحة 9: يحصل المستثمرون هنا على الصّورة الكاملة عن المنافسة.
• الشّريحة 10: التوقّعات الماليّة محدّدة جيدًا في هذه المرحلة مع شرحها لفظيًّا، والتي تتضح من خلال عوائق دخول المنافسين الّتي تساعد Airbnb في الحفاظ على موقعها، وضمان أرباحها المستقبليّة، وتوقّعات نموّها.

ضع في الحسبان أنّ ما تضمّنه العرض التّقديميّ المنظّم من Airbnb لم يكن عرضًا معقّدًا، فقد كانت AirBed & Breakfast، كما كان يُطلق عليها في ذلك الوقت، رائدًا في السوق في نيتش (niche)، أو مجالٍ مخصّصٍ حاولت شركاتٌ أخرى استغلاله سابقًا، أين لم يكن النموّ السّريع للشّركة ضمانًا، ومع ذلك فقد كان العرض جيّدًا جدًّا بالنّسبة للمستثمرين، بحيث لا يمكنهم تفويته، فرغم أنّه كان في مرحلة التمويل الأولي، أين لم ير بعض المستثمرين الإمكانات المحتملة لخدمةٍ تساعد الأشخاص على النّوم في مساكن أشخاصٍ آخرين، فعندما قدّمت الشّركة هذا العرض التّقديميّ المنظّم، كانت قد تجاوزت المخاوف الأوليّة بشأن السّلامة، والجدوى، وكانت مستعدّة للنموّ بسرعةٍ كبيرة، ويُظهر صكّ بنكيّ سنة 2018 أنّ Airbnb كانت قد أمّنت التّمويل من خلال ست جولات من مجموعة متنوّعة من كبار المستثمرين.

كما رأينا، تُطوّر العروض التّقديميّة، والعروض المنظّمة، ويجري إلقاؤها لأسباب مختلفة، وعلى جماهير مختلفة، بمحتوى متنوّع. إذ يمكنك إعداد عرض تقديميّ لتحقيق رؤى مختلفة طويلة الأمد لمنتجك، أو حتّى تقليص فكرتك الأولى، إذا لم تنجح في تأمين التّمويل الأوليّ، وتعديل رؤيتك، وإعادة صياغة عرضك التّقديميّ؛ أمّا الباقي، فيتم تطوير العروض التقديمية، والخطابات، وتقديمها لأسبابٍ مختلفة إلى جماهير مختلفة، وذلك بمحتوى متنوع، فعلى سبيل المثال، يمكنك إعداد عروض تقديمية لمتابعة رؤى مختلفة طويلة المدى لمنتجك، أو يمكنك تقليص فكرتك، إذا لم تقم بتأمين التمويل الأوّلي، وتعديل رؤيتك، وإعادة صياغة عرضك؛ فما تشترك فيه جميع العروض هو الحاجة إلى إقناع الجمهور بصحّة طريقتك في إضفاء القيمة للمستخدمين، أو العملاء، وإظهار عناصر العرض الأساسيّة، مع تعديلها حسب كلّ نظرة مستقبليّة مختلفة.

عروض حديث المصعد

بعد اطّلاعك على عرضٍ تقديميّ نموذجيّ أجرته شركةٌ رائدة في السّوق، ما بين مرحلتيّ تمويلها الأوليّ، والسّعي إلى رأس المال الاستثماري، فقد يبدو لك من الصّعب إلهام المستثمرين خلال حديث مصعد مدّته دقيقة إلى اثنتين بمشروعٍ قيد التّطوير، ومع ذلك فالاستعداد لهذا النّوع من العروض أمرٌ ضروريّ، فعرض حديث المصعد عرض تقديميّ مختصر، وهو حديثٌ محفوظٌ يمكّنك من وضع دخول الباب، لتعرض لاحقًا عرضك التّقديميّ المنظّم كاملًا، ويجب التّطرق في عرض المصعد للعناصر الأساسيّة لحلّ المشكلة، ومقترح القيمة، وملاءمة المنتج للسّوق، والفريق، ولا شيء آخر.

تقديم عرض المصعد فنّ، إذ يمكن حفظ ما ستقوله، بل يجب ذلك، ويمكن تقديمه تقديمًا غير رسميّ في أحداث التّشبيك، وحفلات العشاء، والتّفاعلات الاجتماعيّة الأخرى؛ إذ لا تعرف أبدًا متى قد تحتاج إلى إلقاء عرض مصعد، فقد تجد نفسك تتحدث إلى شخص يظهر اهتمامًا بمشروعك، وقد يكون ذلك في نزهة غولف، أو ملعب كرة، أو قاعة سينما، أو في متجر، أو الشّارع، أو بالطّبع في مصعد، ولهذا عليك حفظ العرض، وتحديثه.

المثال الكلاسيكي لعرض المصعد الجيّد هو العرض الّذي يقدّمه المترشّحون للحصول على وظيفةٍ صغيرةٍ في شركة طالما حلموا بالعمل فيها، وهناك ستّة عناصر -حسب مقال في مجلّة فوربس- لكلّ عرض مصعدٍ يسعى صاحبه إلى الحصول على عمل.

1. يجب أن يكون العرض موجّها: إذ لا ينبغي إعطاء انطباع بأنّ أيّة وظيفة ستفي بالغرض.، بل عليك تقدّيم نفسك لدور محدّد لا يزال صاحب العمل يحاول ملأه.
2. من المفيد كتابة عرضك من أجل تعديله، وإتقانه.
3. يجب تنسيقه بشكل صحيح.
4. التّركيز على الشركة التي ترغب في العمل فيها بدلاً من التّركيز على نفسك، اشرح كيف تفهم ما الذي يبحثون عنه، واجعل هذا مدخلك إلى قصّة تنتهي بكونك أفضل من يناسب احتياجاتهم.
5. تخلّص من الكلمات المنمّقة، والخطابات المؤسّساتيّة.
6. تدرّب على أداء عرضك بصوت عالٍ، فعروض المصعد تلقى شخصيًا بكلّ الأحوال.

ورغم هذا، يبقى العرض الشّخصي مهمّةً بسيطةً، ومباشرةً نسبيًّا، فإذا طُلب منك كتابة عرض تقديميّ لمشروعك المقترح، فابدأ بثلاث جمل، أو تغريدة من 280 حرفًا، واكتبها أولاً في شكل مجموعة من نقاط الحديث، حتى يمكنك عرضها بالتّرتيب الّذي يحلو لك دون التّلعثم محاولًا تذكّر كلّ كلمة منها، واجعل عرض المصعد خاصّتك واسعًا بما يكفي، بحيث يتمكّن أيّ عضوٍ من فريقك من إلقائه، وأي مستثمرٍ محتملٍَ من فهمه، فتقديم عرض المصعد عمليّةٌ خطيّة، بمعنى لا يتوقّع جمهورك إعادتك للعرض عليه، أو إجابته إجابات دقيقة عن أسئلته، كما هو الحال مع عرض مكتوب، أو منظّم، وتأكد من إحضار بطاقات العمل، وإبقاء هاتفك مشحونًا، وجاهزًا لتبادل معلومات الاتّصال، فتلك علامةٌ على نجاحك في الخطوة الأولى.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Telling Your Entrepreneurial Story and Pitching the Idea) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: كيف يحمي رواد الأعمال فكرتهم عند مشاركتها ويصقلوا عرضهم التقديمي من التعقيبات
• المقال السابق: كيف يشارك رائد الأعمال قصته الريادية

غالبا ما يوصف برنامج شارك تانك (Shark Tank أي خزان القرش)، وقرينه العربيّ "تحدّي الهوامير" بأنّهما برنامجان حول تقديم العروض. وهذا خطأ، فهما برنامجان عن أناس، مخترعين غالبًا، ذوي قصص شخصيّة مثيرة للاهتمام، يبحثون عن المساعدة لنقل منتجهم إلى الخطوة التّالية، وما دور البرنامجين إلّا منحهم الفرصة لعرض فكرتهم على لجنة من المستثمرين، الّذين يقدّمون بدورهم -إذا نالت الفكرة إعجابهم- عرض تمويلٍ لمساعدة إيصال المنتج إلى السّوق، ويسبق كلّ عرضٍ ما يعدّه المنتجون أكثر القصص إثارةً للاهتمام من قصص رائد الأعمال، وبهذا يشاهد الجمهور ما يلهم روّاد الأعمال، وكم بذلوا من جهد في نماذجهم التّجريبيّة، وعروضهم، وعِظم ما يضعونه على المحكّ خلال تلك الدّقائق القليلة في الغرفة أمام المستثمرين، وبعد أن يضع رائد الأعمال قصّته في الصّورة، نحصل على عرضه الّذي يحفظه خلال 5 دقائق، والّذي إذا بدا فعّالًا تلاه نقاش من المستثمرين حول القيمة، والتّوجيه.

هذان البرنامجان ليسا مجرّد برنامجي عرض أفكار، بل غايتهما إبراز جانب مهمّ من هذه الممارسة، فللقصص أهميّة للمستثمرين، والعملاء. والكثير من المستثمرين الملائكة يبنون قراراتهم الاستثماريّة تبعًا للفريق الّذي يقدّم العرض، أكثر من بنائها على المنتج نفسه.

سنتحدّث في هذا المقال عن كيفيّة مشاركتك لقصتك الرّيادية، وسردها بالطّريقة الصحيحة، التي يساهم في رفع فرص منحك التّمويل اللّازم، والاهتمام أكثر بفكرتك، أينما كنت وبأيّ مدّة منحت لك للحديث عن قصتك الريادية، كما سنشير إلى أبرز مزايا، ومساوئ استخدام القصّة الرّياديّة للحصول على المبتغى.

سرد قصتك

يجب أن تكون قادرًا بصفتك رائد أعمال على مناقشة منتجك، وسرد دوره في حلّ المشكلة، وعرض قيمته المقترحة، ومكانته في السوق، والمنافسة دون عناء؛ كما تحتاج في عروضك أيضًا إلى أن تكون قادرًا على سرد قصّتك؛ لذا فاستعدّ لسرد قصّتك الرّياديّة بتطبيق أكثر أنواع القصص عالميّة مثل القصّة الخياليّة، وإليك نموذجًا يمكنك استخدامه:

"ذات مرّة، واجهتنا مشكلة، ثم فكّرنا في الحل الأكثر إبداعًا، فعملنا بجدّ، وقمنا ببناء العديد من الإصدارات من الحلّ حتى وجدنا الحلّ المنشود، وهو هذا الابتكار الّذي تراه أمامك. وما بلغناه إلّا بتكلفة شخصيّة كبيرة، لكن ها هو ذا! ويمكنك أن تمتلك جزءًا منه، ولا أقصد هذا الابتكار الملموس أمامك على الطّاولة وحده، بل جزءًا من الفكرة ذاتها، إذ يمكنك أن تمتلك جزءًا كبيرًا من هذا النّشاط التّجاري، ونموّه المحتمل مستقبلاً، وكلّ ما عليك فعله هو الوثوق بنا، إذ يمكنك أن تكون جزءًا من السّحر، فنحن سنقدم هذا الابتكار للملايين، ونجعل حياتهم أفضل، وسنصبح أغنياء معًا، كما سنجعل العالم مكانًا أكثر ثراءً في الوقت نفسه، انضمّ إلينا! استثمر، وعش حياة السّعادة الدّائمة!"

بطبيعة الحال، فالحكاية الخياليّة ليس صيغةً مناسبةً لتقديم عرضٍ تقديميّ عمليّ، ومهنيّ، غير أنّها قد تساعدك في وضع أجزاءٍ من رحلتك الرّياديّة على الورق، حتّى تتمكّن من نسج التّفاصيل الأساسيّة في عرضك أثناء تطوره.

كيف لك أن تضمّن عناصر من القصّة الخياليّة حول رائد الأعمال هذا، لتكتب عرضًا وهميًّا عن أذكى اختراعاته؟ بمجرد أن تنمو الشركة، ستنمو معها قصّتها، لكنّ القصص الأصليّة للمؤسّسين ستبقى تلعب دورًا، فهذه القصّة الأكبر تسمّى رواية الشّركة، وهي ليست حكاية خرافيّة، إلّأ أنّها تنقل كيف نمت شركة ناجحة من شيء صغير، ربّما بدأ في مرأب لتصليح السيّارات في كاليفورنيا، إلى شركة، أو مجموعة قويّة تخدم ملايين الأشخاص؛ وتصوغ الشركات روايات، غالبًا باستخدام العديد من الزّخارف، لأغراض التّسويق، ولكنها تعمل أيضًا على تذكير القادة، والموظّفين بالرّؤية، والأحلام التي راودت مؤسّسي الشّركة من قبل.

من أمثلة الشّركات النّاشئة الّتي لا تزال تلهم الكثيرين إلى يومنا هذا، شركة هيوليت باكارد (HP)، حيث تكمن أصولها في جهود بيل هيوليت، وديفيد باكارد، وهما زميلان في جامعة ستانفورد في الثلاثينيّات، اللذان بدآ شركتهما في مرآب حقيقي، ثم تجاوزت الشّركة بداياتها المتواضعة عدّة مرات، ويمكنك رؤية المرأب الفعليّ المرمّم في الشّكل 5.7.

الشكل 5.7: رمّمت هيوليت باكارد المرأب الأصليّ في بالو آلتو بكاليفورنيا. أين بدأ مؤسّساها بيل هيوليت، وديفيد باكارد، زميلا الدّراسة بجامعة ستانفورد، العمل سنة 1938 على المفاتيح الكهربائيّة، ومذبذبات الصّوت الّتي أصبحت أولى منتجات شركتهما الجديدة.
حفظ الحقوق: "HP Garage in Silicon Valley" عبر "MGA73bot2"/ Wikimedia Commons ترخيص CC BY 2.0

محاسن ومساوئ استخدام القصص

الميزة الأساسيّة لاستخدام القصص في تطوير العرض، هي أنّها قابلة للارتباط بحياة المستمعين، فالقصص هي الطّريقة التّي نفهم بها حياتنا، لذا فمن الطّبيعي أن تساعد القصص الآخرين في فهم مشاريعنا الجديدة، فالقصص مفيدةٌ لنقل المفاهيم مع الصّور الّتي يأتي سردها من وجهة نظر معيّنة.

عند تقديم عرض تقديميّ، يفضّل تجاوزك لعرض القيمة المقترحة لمنتجك من وجهة نظرك إلى عرضها من وجهة نظر عميل مخلص، متحمّس للمنتج. فتصبح أهدافك أهدافه، فعلى سبيل المثال، تمتلك العلامة التجارية نايك إير جوردان (Nike's Air Jordan)، واحدةً من أقوى المجتمعات المؤّيدة لها في العالم، وهم مدفوعون بقصص، كونهم -ولو بحدّ صغير- أشبه بواحد من أعظم الرّياضيّين في كلّ العصور، وبسبب إلهامهم، فهم لا يشترون أحذية، وملابس نايك فحسب، بل يخيّمون خارج المحلاّت في انتظار أن يكونوا جزءًا من أحدث إصدار.

يمكن أن يؤدّي استخدام الهياكل السّردية للحصول على نقاط العرض التّقديمي الخاصّة بك، إلى إلهام المستثمرين المحتملين لرؤية رؤيتك، وأهدافك، ومشاركتها؛ ويتمثّل الجانب السلبي في تطوير، وتسويق العملاء المستند إلى السرد، في أنّه يمكن أن يؤدّي إلى ثقافة الاحتياج المصنّع، وهو شكل جديد من أشكال الاستهلاك، مبنيّ على ما يسمّيه المسوّقون "الخوف من التّفويت"، وهو طريقة أخرى لوصف النّشوة التي يشعر بها النّاس عندما تغمرهم العلامة التجارية، إذ يشير الخوف من الضياع (Fear Of Missing Out)، أو FOMO اختصارًا، إلى الشّعور بضرورة مواكبة أقراننا، والشّخصيّات الّتي يمثّلونها في الأوساط الاجتماعيّة، وخاصةً على وسائل التوّاصل الاجتماعي، حيث يمكنهم القول بأنّهم كانوا هناك أوّلاً، ولديهم أفضل الأشياء.

كن واعيًا بالآثار الأخلاقيّة لعملك حتّى أثناء تطوير مهاراتك في التّرويج للمنتجات من خلال صياغة روايات ملهمة، فأنت بحاجةٍ إلى تعلّم كيفيّة تقديم عروض تقديميّة ناجحة لتنمية علامة تجارية، وشركة، أو مؤسّسة غير ربحيّة؛ إلّا أنّ هذا لا يعدّ ترخيصًا لتجاهل آثار عملك، لهذا اسعى إلى تحقيق التّوازن بين عروضك، وجهودك الرّياديّة، والاستهلاكيّة، والجهود المؤيّدة للمجتمع أيضًا، فقد يكون هذا النّوع من التّوازن قابلاً للتّحقيق عبر الحياة المهنيّة، وعبر منتجات الاستهلاك، والجهود الرّياديّة المجتمعيّة، فرواية القصص الجيّدة ستساعدك على تحقيق أهدافك.

هناك نوع آخر من السّرد قد يكون خبيثًا - قصة رائد الأعمال الناجح للغاية، والذي يمتلك كل شيء-، نعم، فكما سبق وقلنا في مقالات سابقة من هذه السلسلة، فروّاد الأعمال يمكن موازنتهم بالأبطال الخارقين، فهم يحقّقون أشياءً يحلم بها الآخرون، لكنّ العديد منهم لديهم وظائف شاذّة تتميّز أيضًا بظروف مواتية، وحظّ، وعمل شاقّ، فالسرد الآخر الّذي يهمّ، بخلاف مجهودك الرّياديّ، هو روايتك الشخصية، فكما ينتظر من الشّركة النّاشئة النّاجحة تجاوز الإخفاقات، والتغلّب عليها؛ يتوقّع منك المثابرة بعد النّكسات عندما يكون من المعقول القيام بذلك.

كما هو الحال مع أذواق المستهلكين وعاداتهم سريعة التطوّر في مواجهة ممارسات التّسويق "متعدّدة القنوات" في الاقتصاد الأمريكي، فمن المستحيل أن تكون أمام كل أحدث تقنيات المعلومات، والاتصالات (ICT)، فحتّى تقنيات التّصنيع تتطوّر بسرعة، إذا جعلته جزءًا أساسيًا من سرد شركتك بأنّك دائمًا "على رأس" جميع التّقنيات، فربّما تهيّئ عملك، أو خدمتك للفشل، وتعدّ تقنيات المعلومات، والاتّصالات، والتّصنيع من القطاعات الضّخمة في الاقتصاد العالمي، وليس من المتوقّع أن تعرف عنها كلّ شيء، إذا تمكنت من التغلّب على الخوف من الضياع (FOMO) الخاص بك، فيما يتعلّق بأحدث التطورات التقنيّة، فقد لا تكون قصّتك مثالية، ومع ذلك فستتمكّن من العمل من موقع التّوازن الشّخصيّ، والمؤسّسيّ.

كن أيضًا واقعيًا بشأن قصّة ريادة الأعمال الخاصّة بك، فقد يفقد روّاد الأعمال الذين يركزون كثيرًا على سردهم الخاصّ تحديّات السّوق المهمّة، أو المشكلات العميقة الجذور في تصميمهم، أو ميزاتهم الرّئيسيّة، كما قد تنشأ قضايا يتجاهلونها، معرّضين مشروعهم لخطر التّهالك، إذا آمنوا بأنّ قصصهم مسألة قدر، فتجاهل العقبات، والإخفاقات، وأوجه القصور فيك، وفي قيمتك المقترحة، وفي مؤسّستك، من شأنه إعاقة قدرتك على تنمية مشروعك إلى حدّ خطير، فدورك كمبلّغ ليس تكرار قصّتك الخياليّة، ومحاولة العيش فيها، بل هو في سرد قصّتك الرّياديّة، وإظهار قدرتك على التغلّب على التحديّات، والنموّ؛ فهذه القدرات ترتبط بالمثابرة، والاستفسار المدروس، وتقديم القيمة، والحلول للآخرين.

والآن بعد اطلاعك على محتوى هذا المقال، نفترض أنّك قد صرت على دراية تامّة بمدى أهمّية سرد قصّتك الرّيادية التي جعلتك تفكّر في المنتج، أو الخدمة التي تعرضها على المستثمر، حيث يجب عليك التّدرب على إلقائها جيّدًا، مع الحفاظ على واقعيتك التّامة حتى لا تنحرف عن هدفك الأساسيّ من هذا السرد، وحتى لا يكون لقصتك تأثير عكسي عليك.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Telling Your Entrepreneurial Story and Pitching the Idea) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: كيف يبني رواد الأعمال العروض التقديمية الريادية لأهداف وجماهير مختلفة
• المقال السابق: كيف يعرض رائد الأعمال رؤيته ومهمته وأهدافه الريادية

يمكن موازنة روّاد الأعمال أحيانًا بالأبطال الخارقين، فهم يحلّون المشاكل، ويحملون قوّةً كبيرةً، ومعها مسؤوليّة تماثلها، كما أنّهم مستعدّون لخوض المخاطر، فهم لا يهتزّون في وجه الفشل، ويسعون إلى إيجاد حلول، وتطوير مستمرّ لمنتجاتهم، مع إبقاء عملائهم في الحسبان، لتتجاوز حلولهم احتياجاتهم الفرديّة؛ وحين ينجح رائد الأعمال، يقول الآخرون "لو أنّني فقط فكّرت في ذلك!".

لكنّ التّفكير، والفعل غير كافيين، حيث يدرك روّاد الأعمال ضرورة مشاركة قيمة، وأصل مشروعهم، فهم لا يكتفون بحلّ المشاكل، بل يروون قصص الكوارث الّتي تجنّبوها، والمنافسين الّذين تفوّقوا عليهم، والخسائر المؤلمة الّتي عايشوها، وتعلّموا منها الانطلاق من جديد. ويقدّم سرد حلّ المشكلة مشكلةً محدّدةً تؤثّر على الكثير من النّاس، وتعرض الخدمة، أو المنتج على أنّه حلّ ابتكاري، وفريد، وحكيم.

الرؤية

يعدّ البقاء مركّزًا خلال سلسلةٍ متكرّرة من النّجاحات، والإخفاقات، أمرًا يتطلّب أكثر من مجرّد سرد حلٍّ لمشكلة، فأنت تحتاج إلى رؤية، وبالمقابل بيان مهمّة، وأهداف؛ وقد تعلّمت هذا سابقا في مقال (الرؤية والأهداف الريادية)، لكنّ عليك مراجعتها حين تنوي تطوير قصّتك، وصقل عرضها على المستثمرين المحتملين، والعملاء، والموظّفين. فالعرض هو تقديم رسميّ تطلب فيه شيئًا ما. ويكون موجّهًا عادة إلى المستثمرين في شركةٍ ناشئة.

يمكن تعريف بيان رؤية سارة منقارة على أنّه تمنّي العيش في عالم لا يتعرّض فيه المعاقون بصريًّا إلى التّمييز، فمهمّة مشروعها هي تأسيس منظّمة غير ربحيّة تعمل بكفاءة على إظهار الإنسانيّة، والقيمة في المعاقين بصريًّا إعاقةً شديدةً لسكّان الولايات المتّحدة الأمريكيّة، والشّرق الأوسط، وشمال إفريقيا؛ فالهدف الرّئيس من رؤية سارة، بتخيّل مستقبل المنظّمة طويل الأمد، هو جعلها قائدًا عالميًّا في تقديم الخدمات للمعاقين بصريًّا؛ أمّا الأهداف الخاصّة، فتتضمّن استضافة الأحداث، وتطوير البرامج التّعليميّة، وتنظيم حملات التّوعية، وبالطّبع جمع التبرّعات. وباتّباع هذا المثال عن المهمّة، والرّؤية، والأهداف؛ لنحلّل كلّ مفهوم من المفاهيم الثّلاثة، ونرى كيف تعمل، وتنطبق على مشروعك المحتمل.

يحدّد بيان الرّؤية -كما رأينا- الغرض العامّ، أو ما يريد رائد الأعمال لمشروعه أن يصبح مستقبلًا، وقبل تمكّنك من إنشاء بيان مهمّة مركّزًا، وأهدافًا تجيب عن الأسئلة من أنت؟ وماذا تفعل؟ وإلام تخطّط مستقبلا؟؛ فعليك تطوير بيان رؤيةٍ يتيح لك النّظر إلى المستقبل للإجابة عن السّؤال: "ماذا يمكن أن نصبح إذا صارت منظّمتنا في أحسن نسخة ممكنة منها؟"

تعدّ كتابة بيان الرّؤية تمرينًا على التصوّر، أو توليد الأفكار، وهذه الأخيرة تعدّ عمليّةً هادفةً يفتح فيها المرء عقله لخيوط تفكير جديدة تتفرّع إلى مختلف الاتّجاهات انطلاقًا من غرض محدّد، أو مشكلة، وهي في حالتنا هذه تهدف إلى توليد احتمالات جديدة للمنتجات، أو الخدمات، أو العمليّات الّتي تجلب النّجاح لمشروعك، فبيان الرّؤية أكثر انفتاحًا من بيان المهمّة. الجدول 1.7 يبيّن بياني الرّؤية، والمهمّة لشركة أمازون. لاحظ كيف يختلفان:

بيان الرّؤية، وبيان المهمّة لشركة أمازون

الجدول 7.1 لاحظ الفروق بين البيانين. بيان الرّؤية يتطلّع إلى المستقبل، وهو أعمّ من بيان المهمّة.

إذا أردت إنشاء بيان رؤية قويّ، فانظر إلى الميدان الواسع الّذي تنشط فيه منظّمتك، وكن عامًّا، وقيّد حلمًا غير ممكن التّحقيق حاليًّا، ولكنّه يعرّف حال مخرجاتكم الجماعيّة في أفضل سيناريو ممكن. فإنشاء بيان رؤية يمكّن منّظمتك -كونها فريقًا- من التعرّف على المجالات الرّئيسيّة للتطوّر المحتمل، والتّأثيرات الاجتماعيّة الرّئيسيّة الّتي يمكنك الحصول عليها؛ لكنّ من المهمّ البقاء مركّزًا على التّغييرات في مجالك، أو قطاعك، وإعادة صياغة بيان رؤيتك، إذا دعت تلك التّغييرات إلى ذلك. شركة نتفليكس، على سبيل المثال، بدأت بهدف تقديم الرّاحة، والقيمة الأقصى للعملاء الّذين يستأجرون أقرص DVD، ولكنّ تطوّر منصّات استهلاك التّسلية فرض عليها هي أيضًا التطوّر، ولهذا تحوّلت إلى بثّ المحتوى عبر الإنترنت، وصار بيان رؤيتها سنة 2019: "الغدوّ أفضل خدمات توزيع التّسلية عالميًّا".

عند صياغة بيان الرؤية، اكتب أسئلة تبدأ بـ: "كيف يمكننا …؟"، أو العبارات التي تبدأ بـ: "في عالم مثاليّ، ستقوم منظّمتنا …"، فصياغة بيان رؤية يتوقّف على أهداف خدمة المنظّمة، ويحوّلها إلى مصلحة اجتماعيّة دائمة (يجب ألا تعِدَ بإحلال السّلام العالمي، أو إعطاء كلّ شخص ألف دولار، ولكن يجب أن تنظر في كيفيّة عمل الشركات في مجالك، وتحلم بتحسين الأداء الإستراتيجيّ، والاجتماعيّ)، وتوفّْر الخطوات الموالية نقطة انطلاق جيّدة:

1. اذكر كيف ستعمل مؤسستك في سيناريو الحلم.
2. اربط أحلام مؤسستك بآمال أوسع للتقدم.
3. حدد كيف ستجعل العالم مكانًا أفضل في المستقبل من خلال منتجاتك، وخدماتك.

لا يجب أن تكون الأحلام جامحةً حتى تكون جذابة، أو واسعة التّأثير، فالغرض من بيان الرؤية ليس تحديد أهدافٍ غير قابلةٍ للتحقيق، بل فتح العقول في المنظّمة. فإذا لم يكن لبيان الرّؤية أساسٌ في الواقع، أمكن تجاهله بسهولة؛ وعلى النّقيض، إذا كان يركّز على حصّة السّوق، وتطوير المنتجات (أي الأشياء الملموسة، والموجّهة نحو المهمّة)، فقدْ فقدَ هدفه. تخيّل أنّ أفضل فريقٍ لديك يبذل قصارى جهده من خلال القدرات، والإمكانيات المستقبلية التي أتاحها رواد الأعمال، والمبدعون الآخرون مثلك؛ ثمّ حدّد بوضوح مدى تأثيرك في تغيير العالم، ومرةً أخرى، الهدف ليس تطوير توقّعات لا يمكن التحكّم فيها، أو المطالبة بالابتكار المستمرّ من الموظّفين، والمساهمين الذين لديهم وظائف تدعم العمليّات اليومية؛ بل هو تطوير محادثة حول ما هو ممكن للمؤسّسة. وبالنّسبة للمؤسّسات الصّغيرة النّاشئة، يمكن أن تكون الرؤية أبسط، على أن تركّز تجربةً فريدةً ترغب في إنشائها لعملائك، أي يجب -بعبارة أخرى- أن يكون بيان الرّؤية طموحًا، مع ارتباط ببيان المهمّة.

يسرد الجدول 2.7 بيانات الرّؤية لبعض الشّركات عبر مجموعة متنوّعة من الصّناعات.

أمثلة عن بيان الرؤية

الجدول 2.7 بيانات الرّؤية القويّة ذات تفكير تقدّمي.

لا يحتاج بيان الرّؤية إلى الطّول ليكون قويًّا، فمثالنا التّالي يحتوي على خمسة عشر كلمة فقط: "في آيكيا، تتمثل رؤيتنا في خلق حياة يومية أفضل لأكبر عدد ممكن من النّاس"، حيث يركّز بيان الرؤية هذا على ما تأمل آيكيا في تحقيقه، وما يمكن أن يطمح موظّفوها إلى تحقيقه، وهو أشخاص يجعلون الحياة اليومية أفضل للآخرين. لاحظ عبارة "أكبر عدد من النّاس"، هذه عبارة مقصودة، إذ تصنع آيكيا منتجات يتم تسويقها على نطاق واسع، وتختار مواءمة رؤيتها مع المستهلكين المستهدفين، كما لم تتم صياغة بيان الرؤية هذا في إطار سياسيّ؛ بل هو نموذج مثاليّ للعلامة التّجارية العالميّة، ويشير إلى نتيجة إيجابية واسعة النطاق، فبيان آيكيا هو رؤية خالصة تقريبًا، حيث يجب أن يربط بيان الرؤية العمل اليومي للمؤسسة بالمثل الأعلى العالميّ، بدلاً من محاولة رسم خارطة طريق للتنفيذ.

وإلى جانب رؤيتها، تتابع آيكيا ما تسمّيه "فكرتها التجارية"، وهي تنصّ على: "فكرة عملنا هي 'تقديم مجموعة واسعة من منتجات تأثيث المنزل العملية، والمصممة تصميمًا جيّدًا بأسعار منخفضة للغاية، بحيث يتمكن أكبر عدد ممكن من الأشخاص من شرائها"، وهذا أشبه بتهجين القيمة المقترحة، وبيان المهمّة في صياغةٍ واحدة، حيث تشرح القيمة المقترحة بالضّبط ما تفعله منظّمةٌ، أو شركةٌ، ويدفع النّاس مقابلها (أو يساهمون فيها في حالة المنظمة غير الربحية)، وهي نقطة مركزية في أيّ خطوة.

ومن أمثلة بيانات الرّؤية المعقّدة نذكر بيان كوكا كولا، فبالرغم من كونها شركة ناجحة جدًّا، إلّا أنّنا نجد صعوبة في التّفريق بين بيان الرّؤية ،وبيان المهمّة المنشورين على موقعها الإلكترونيّ.

يوضّح الشّكل 7.2 مجموعة كبيرة من البيانات، والتعليقات بعنوان "المهمّة، والرؤية، والقيم" على موقع كوكا كولا الإلكتروني الذي يتضمن أقسامًا عن ثقافة مكان العمل، والتّركيز على السّوق، و"العمل بذكاء"، حيث تغطّي هذه المفاهيم مجتمعةً معظم ما ناقشناه في هذا المقال. لم تتعمّد كوكا كولا هنا إغفال المعطيات المهمّى في صفحة "المهمّة، والرؤية، والقيم". بل ربّما حاولت قول الكثير. ومن الأخطاء أيضًا كيفيّة صياغة هذه الأفكار. وبالنّسبة لشركة مثل كوكا كولا، ذات النّجاح الواسع، والانتشار العالميّ، وبعض لحظات الإعلان الخالدة؛ فإنّ بيان رؤية مثل هذا لا يمكن إلاّ أن يوصف بالميت.

الشكل 2.7: هذا بيان مهمّة، ورؤية، وأهداف كوكا كولا.
حفظ الحقوق: صورة مرخّصة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

هذه حالة تقليديّة من "الإخبار بدل الإظهار"، ويمكن القول بأنّ كلًّا من آيكيا، وكوكا كولا، يسعيان إلى تحسين حياة الأشخاص قليلًا تحسينًا يوميًّا، ولكنّ كوكا كولا بجموعة بياناتها تلك، تحاول تغطية كلّ أنواع الرّؤية لكلّ علاقة هامّة، أو كلّ جانب مؤسّساتي يمكن تخيّله، وتملك فوق هذا بيان مهمّة منفصلًا على موقعها الإلكتروني.

رغم أنّ هذا البيان منشورٌ على أنّه بيان مهمّة، إلاّ أنّ صياغته أقرب إلى بيان الرّؤية، إذ جاءت فيها القيمة المقترحة فكرةً لاحقةً في خطاب مؤسّساتي، وكلّ هذا مرتبط برؤيةٍ غامضةٍ لسنة 2020، وما هذا ببيان رؤية فعليّ، بل هو أشبه خاتمة لمحتوى "المهمّة، والرؤية، والقيم"، وليس من الواضح ماذا ينبغي للقيادة، والموظّفين، والشّركاء، والعملاء أن يفعلوا بهذه المعلومات.

تعدّ كوكا كولا إحدى العلامات التّجاريّة الأكثر شهرةً في العالم، ويمكن للشّركة أن تنمو من خلال إنشاء منتجاتٍ جديدةٍ، واستعادة حصّتها في السّوق من المنافسين؛ ومن الضروري إذا راجعت الشّركة بياناتها تلك، أن تحاول التحدّث إلى كلّ المجموعات سالفة الذّكر بصوتٍ واحدٍ، بدلاً من محاولة مخاطبة كلٍّ منها على حدى في بيانٍ واحد.

تختلف صياغة بيان الرّؤية لمشروع رياديّ عن إعادة صياغة بيان رؤية شركة كوكا كولا، فالشركة الناشئة في طور تحديد نفسها، مما قد يجعل إنشاء رؤيةٍ بعيدة المنال أمرًا صعبًا، لكنّ صياغة بيان الرؤية، والالتزامَ به، يُمكن أن يذكّر القادة، والموظّفين بما هم قادرون عليه، وبما يدور حوله سوقهم، لذلك فهي خطوةٌ مهمّةٌ، ويعدّ بيانُ الرؤية الجيّد واسعًا بما يكفي للسّماح لمؤسّستك بالتحرّك داخل سوقها بينما لا تزال تهدف إلى تحقيق بعض الخير في العالم.

المهمة

تعرّفت في بداية هذا المقال على شابّةٍ تسعى لمحاربة الظّلم الاجتماعي، وقد كانت مهمّة منقارةٍ بديهيّةً، حيث جاء ذلك بعد تجربتها في مواجهة الأحكام المسبقة في المجتمع. أي أنّ مهام ريادة الأعمال الأخرى قد لا تكون شخصيّة، أو إيثاريّة؛ لكنّها لا تزال قوّةً تدفع بحماسٍ للبحث عن الحلول، كما رأينا مع منقارة، فغالبًا ما يطوّر روّاد الأعمال فكرة منتجٍ، أو خدمةٍ من خلال تجربةٍ صعبةٍ، أو محبطة؛سواء كانت بسبب ظلم اجتماعيّ، أو غيره.

المهمّة الرّياديّة هي سبب الوجود سواء تعلّق الأمر بشركة، أو بمنظّمة غير ربحية، ويكون التّعبير عنها كمفهوم ذاتيّ في نطاق السّوق، ويتضمن إحساسًا بالعمل، وعند التفكير في مهمّة المشروع، فإنّ الأسئلة المناسبة هي:

• من نحن؟
• ماذا نصنع؟ أو نفعل؟
• لماذا نحن موجودون كمؤسسة في المقام الأول؟

يحدّد الشّعور العالي بالمهمّة ماهية المنظّمة، وما تسعى إلى أن تصبح عليه، فحتّى المنظّمات غير الرّبحيّة تتواجد في الأسواق، لذا فعليها التّنافس على الموارد، وتعريف ذاتها عبر الخدمات الّتي تقدّمها، وتساعد صياغة مهمّة واضحة المنظّمة غير الرّبحية على الحصول على التّمويل؛ أمّا في عالم الرّبح، فهي تساعد الروّاد في الشّرح للمستثمرين، والعملاء، والموظّفين لماذا "ذلك الشيء الخاص بهم" -أيّا كان- يستحقّ الإنجاز.

على سبيل المثال، لدى منظّمة الصّليب الأحمر الأمريكيّة، وهي إحدى أقدم، وأشهر منظّمات الإغاثة في الولايات المتّحدة، بيان مهمّة محدَّدًا للغاية: "يمنع الصّليب الأحمر الأمريكيّ، ويخفّف من المعاناة الإنسانيّةِ في مواجهة حالاتِ الطّوارئ من خلال حشد القوّة من المتطوّعين، وكرم المانحين". ويعدّ تحديد مهمّةّ المنظّمة بوضوحِ، وبشكلٍ خاصّ، أمرًا ضروريًّا للنّجاح.

فبيان المهمّة هو تعبيرٌ واضحٌ عن سبب وجود المؤسّسة الّذي يحدّد هدفها الأساسيّ طويل الأمد، وغالبًا ما يتضمّن خطّة عملٍ مختصرةً لكيفية الوصول إلى هذا الهدف، ويصاغ بيان المهمّة عبر الإجابة عن الأسئلة السّابقة:

• من نحن؟
• ماذا نصنع أو نفعل؟
• لماذا نحن موجودون كمؤسسة في المقام الأول؟

يؤدّي تطوير بيان مهمّة فعّال، والالتزامُ به، إلى وضع أعضاء أيّ مؤسسة على صفحة واحدة، ويبلّغ الشّركاء، والمستهلكين المحتملين أنّ مؤسّستك تعرف إلى أين تتّجه، حيث يمكن مراجعة بيانات المهمّة، ولكن من الأفضل تنفيذها بشكل صحيح في البداية، ويساعد بيان المهمّة القويّ أصحاب المصلحة في تحديد أولويّات خطوات عمل الكيان، ويجب أن يوجّه القرارات.

عندما يتعلق الأمر بصياغة بيان مهمّةٍ فعّال، فإنّ الوضوح هو المفتاح، إذ يجب أن يكون البيان محدّدًا، وغالبًا ما يكون ما يُترك خارج بيان المهمّة، بنفس أهميّة ما يكتب فيها، فبيان المهمّة الجيّد يكون مركّزًا، ومباشرًا، وصادقًا، حول السّوق المعنيّة، وكذا حول قدرات المنظّمة، وإمكانيّاتها؛ كما يحقّق التّوازن الصّحيح بين التّطبيق العمليّ، والأمل. لدى باتاغونيا على سبيل المثال، وهي شركة ملابس خارجيّة، بيان المهمّة المقنع التّالي: "باتاغونيا: نصنع أفضل منتج، ولا نسبّب أيّ ضرر غير ضروريّ، ونستخدم التّجارة للإلهام، وتنفيذ حلول الأزمة البيئيّة."

قد يقول بيان المهمّة غير المناسب ما يلي: "في شركة الألعاب الفلانيّة، نصنع أفضل الألعاب الخشبية التي يمكن أن يشتريها المال، ومهمّتنا هي الاستمرار في النموّ لنكون رائدين في السوق في صناعة الألعاب الكلاسيكيّة"؛ أمّا بيان المهمّة الأفضل فهو: "شركة الألعاب الفلانيّة هي شركة رائدة في السّوق في صناعة الألعاب الخشبية في الشّرق الأوسط، وشمال إفريقيا، وتتمثل مهمّتنا في قيادة السّوق العالميّ في مجال تصنيع الألغاز الخشبية، والسيّارات الخشبية، وخدمة العملاء بإصدارات جديدة من الألعاب الكلاسيكيّة"، فكلا البيانين يترك مجالا للنموّ، لكنّ الثّاني يحدّد بدقّة أكبر ما هي المنظّمة، وإلى أين تتّجه على المدى الطّويل.

يجب أن يمتنع بيان المهمّة عن استخدام العبارات المبتذلة، لأنّها تقيّد الرّؤية المحدّدة، والفريدة للمشروع، كما لا ينبغي أن يحدّ البيان من الابتكار، أو الإبداع، ويجب أن يشير إلى المستهلكين، أو العملاء.

لإنشاء بيان مهمّة قوي، ابدأ بتحديد ماهية المنّظمة، فحتّى في شركة ناشئة، لديك حلّ أساسيّ للمشكلة، وفكرة عمّا سيكون عليه المنتج، وبالتّالي العلامة التّجاريّة. فقط كن محدّدًا عند تعريف سبب وجود مؤسّستك دون الحدّ من سبل النّموّ، وضمّن، أو وارِ مهمّة الخدمة في المهمّة الأوسع، فعلى بيان المهمّة التّعبير عمّا يلي بشيء من التّفاؤل:

• حدّد من أنت.
• حدّد ما تفعله الآن، ولمن.
• حدّد ما تريد القيام به في المستقبل.

قد تتغيّر المهمّة تغيّرًا كبيرًا في المراحل المبكّرة، لذا فلا ينبغي صياغة بيانات المهمّة بطريقة تحدّ من قدرة المؤسسة على التحوّل، بمعنى تغيير قيمتها المقترحة لتحقيق تناسب أكبر بين المنتج، والسّوق؛ وبينما لا ينبغي نبذ التّغيير، لا تراجع، وتغيّر بيان المهمّة إلاّ إذا كان ذلك ضروريًّا ومفيدًا، فعادةً ما تقوم الشّركات، والمؤسّسات بتغيير بيان مهمّتها عندما تقوم بتحوّل كبير، إمّا بسبب الاستحواذ، أو التحوّل إلى سوق آخر، أو تطبيق إستراتيجيّة نموّ جديدة، وما إلى ذلك؛ وإمّا لتغيّر الغرض منها تغيّرًا كبيرًا.

على سبيل المثال، تأسّست منظمة مسيرة الدّايمز (The March of Dimes) في الأصل لخدمة المصابين بشلل الأطفال، ولكن مع نجاح لقاحات شلل الأطفال، والقضاء على المرض في الولايات المتحدة، غيّرت The March of Dimes مهمّتها للتّركيز على منع التشوّهات الخلقيّة، والولادة المبكّرة، ووفيات الأطفال. وفي مثال آخر، تأسّست سلاك (Slack)، وهي شركة ناشئة بتمويل رأس المال الجريء، وطُرحت منتصف 2019 للاكتتاب العام، وجاء تأسيسها على أنّها منصّة لمطوري الألعاب عبر الإنترنت للتعاون، ففشل المشروع الأصلي (مرتين)، لكن لاحظ المؤسس أنّ مهندسيه استخدموا الأداة للتّعاون السّريع، ولم يحتاجوا إلى بريد إلكتروني، أو وسائل تواصل أخرى من ميكروسوفت ويندوز، وبهذا نشرت سلاك بسرعة هذا التّغيير، عبر بيان مهمّة بسيط: "سلاك هو المكان الّذي ينساب فيه العمل، والمكان الّذي يجمع النّاس الّذين تحتاجهم، والمعلومات الّتي تتشاركها، والأدوات الّتي تستخدمها معًا لإنجاز المهامّ."

ثمّة شيء واحد يجب أن يكون واضحًا، وهو أن الغرض من المنظّمة ليس الإتيان ببيانات مهمّة، ورؤية أفضل؛ إنّما الغرض منها هو تقديم قيمةٍ للأشخاص، ومحاولة الحصول على أموال، أو دعمٍ أثناء ذلك؛ والهدف من صياغة بيانات المهمّة، والرؤية، هو مساعدتك على تحقيق هذه الغاية، وباختصار يمكننا القول أنّ بيان رؤيتك هو حلمك، وبيان مهمّتك هو استراتيجيتك في سوق العالم الحقيقيّ، فالرّؤية هي عبارة عن بيانٍ حول سبب أهميّتك كمنظّمة، مع نظرةٍ إلى ما ستصبح عليه في المستقبل؛ في حين أنّ المهمّة هي عبارة عن بيان حول أولئك الذين قد يخدمهم المشروع. سيساعدك تنقيح هذه البيانات على توضيح قصّة ريادة الأعمال الخاصة بك.

الأهداف

تحتاج المنظّمة إلى تسطير أهداف محدّدة لمنتجاتها، وخدماتها لتحافظ على فائدتها، إذ يجب تحديد الأهداف بعبارات دقيقة مناسبة للسّوق، فعلى سبيل المثال، يحتاج مطعم إيطالي فاخر جديد في شيكاغو إلى هدف أوليّ حول كيفيّة جذب عملاء جدد، والاحتفاظ بهم بناءً على رؤيته، ورسالته، مقارنة بما هو متاح بالفعل، فربما لا يكون الهدف الأوليّ لشركة جديدة هو سحق كلّ المنافسة، والاستيلاء على مركز احتكار؛ وبدلاً من ذلك، قد تأمل في الحصول على نسبة من حصّة سوق منافس قريب، أو إنشاء منتجٍ جديدٍ للوصول إلى سوق متخصّصة، ففي هذه الحالات، تسطّر الأهداف على أنّها نتائج محدّدة لجذب عملاء المنافسين. أو إنشاء فئة جديدة، كما في مثال سبانكس أين أنشأت صاحبتها نوعًا جديدًا من الجوارب النّسائيّة الطّويلة.

لولوليمون اثليتيكا (Lululemon Athletica) هي شركة رائدة في الملابس الرّياضيّة النّسائيّة، وهي من النّوع المركّز على العملاء، وقد احتاجت مؤخرًا إلى إلى أهدافٍ جديدةٍ للنموّ، بحيث تتّسق مع مهمّتها: "إنّ الإدارة عازمةٌ على زيادة أرباح الشّركة إلى 4 مليارات دولار بحلول عام 2020، وهذا يتضمّن تنمية نشاطات مساهمةٍ صغيرةٍ عادةً إلى أعلى مستوى، مثل: التّجارة الرّجاليّة، والدّوليّة، والرّقمية."

قد تكون الأهداف تكتيكيّة على المدى القصير أيضًا، لكن يجب أن تكون معقولةً، قابلة للتّحقيق، ومتأثّرة بالفهم الدّقيق للسّوق، والمنافسة، فلا شيء يعيق النّمو، ويصعّب الطريق لتحقيق رؤيتك بشكل أسرع أكثر من تحديدك لأهداف غير قابلة للتّحقيق، وإلزام أعضاء المنظّمة بمعايير مستحيلة؛ وبدلاً من ذلك، حدّد أهدافًا "ذكيّة" حسب نموذج سمارت SMART الّذي ناقشناه في مقال الرؤية والأهداف الريادية. وهي الحروف الأولى من كلمات تصف الأهداف.

هل من المعقول أن تسعى شركة صابون طبيعيّ إلى الحصول على 1.5% من حصة السّوق العالمية بعد عامين من التأسيس؟ لنفكّك الهدف لتقييم مدى اتباعه لنموذج SMART، يعدّ محدّدا لأنّه يذكر مبلغًا مستهدفًا بوضوح ( 1.5%) من سوق محدّد (السّوق العالميّة للصّابون الطّبيعيّ)، وحصّة السوق قابلة للقياس، إذ يمكننا افتراض أن هذا هدفٌ يمكن تحقيقه لشركتنا التخيّليّة النّاشئة، لكن هل هو ملائم؟ دائمًا ما يكون الحصول على حصة في السوق أمرًا ملائما لأنه يترجم إلى أرباح قصيرة الأجل، وإمكانية تحقيق أرباح مستقبلية في نفس الوقت؛ أمّا الهدف فكما هو مذكور في الوقت المناسب (في غضون عامين). وبالتالي، هذا هدف يتبع نموذج SMART.

أهداف SMART ليست ضمانًا للنجاح، فقد تكون مخطئًا بشأن ما إذا كان الهدف قابلا للتّحقيق على سبيل المثال، أو قد تفشل في قياس النّتائج بشكل صحيح، وقد لا تكون فكرتك محدّدة جيدًا، أو فريدةً كما كنت تعتقد؛ ومع ذلك، فمن الأفضل بكثيرٍ تحديد الأهداف، مع وضع كل هذه العوامل في الحسبان بدلًا من ممارسة التفكير بالتمنّي، أو تحديد أهداف مجرّدة، والأمل في الوصول إلى معايير العمل عن طريق الحظّ.

أََدركْ أنّ تحديد هدف SMART هو تكتيك لإنجاز الأشياء على المدى القصير، إذ يمكنك وضع العديد من الأهداف القابلة للتحقيق على مدى عدة أسابيع، أو أشهر، وبناء طريقك إلى خطّة عمل معقّدة، وواقعيّة، ويحتوي على سبيل المثال قالب خطّة العمل من إدارة الأعمال الصّغيرة SBA على أحد عشر قسمًا أساسيًّا، وعلى مخطّط تفصيليّ فارغ مكون من 35 صفحة، فإذا وضعت هدف SMART لتحقيقه عن كلّ قسم أسبوعيًّا، فإنّك بعد ثلاثة أشهر ستمتلك خطّة عملٍ شاملة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Telling Your Entrepreneurial Story and Pitching the Idea) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: كيف يشارك رائد الأعمال قصته الريادية
• المقال السابق: استخدام العمليات الرشيقة في حل المشاكل الريادية لرائد الأعمال

يعتبر القيام بإجراء تحليل تنافسيّ أمرًا مساعدًا جدًّا على تركيز الأفكار، والتعرّف على اقتراح البيع الفريد، والتميّز التّنافسيّ، وينبغي أن يوفّر التّحليل التّنافسيّ لرائد الأعمال معلومات حول كيفية تسويق المنافسين لنشاطاتهم، وطرائق لاختراق السّوق بالدّخول بمنتج، أو خدمة فجوات في مناطق لا يخدمها منافسوك، أو لا يخدمونها كما ينبغي، والأهمّ، أنّ التّحليل التّنافسيّ يساعد رائد الأعمال على تطوير امتياز تفوّقيّ، يمكّنه من إنشاء مدخول ثابت.

سنتحدث في هذا المقال عن كيفية القيام بالتحليل التنافسي، وذلك من خلال أداتين هامتين هما: شبكة التّحليل التّنافسي، ومقاربة الثلاث الدّوائر. كما سنسلط الضوء على أهم الأمور التي يجب اعتمادها لإنجاح هذه العملية -عملية التحليل التنافسي-.

أدوات التحليل التنافسي

تأكّد وأنت تحضّر للتّحليل التّنافسي، من التعرّف على منافسيك عبر خطّ الإنتاج، أو قسم الخدمة، وهذا النّشاط يمكن أن يكون صعبًا بالنّسبة لروّاد الأعمال، عندما لا تكون الصّناعة موجودة بعدُ أصلًا، ففي حالة Bee Love مثلًا، لم يكن لـبالمز باربر منافسون مباشرون في صناعتها تحديدًا، بل كان لها منافسون مرتبطون بتلك الصّناعة، على شاكلة منتجات رعاية البشرة التّقليديّة، فكرتها في إنشاء منتجات رعاية بشرة طبيعيّة بالكامل، ذات أساس عسليّ، أنشأت سوقًا جديدًا؛ لهذا فربّما على التّحليل التّنافسي التّركيز على المنتجات البديلة، عوض المنافسين المباشرين، وثمّة نوعان من الأدوات الرّئيسة المستخدمة في تحليل المنافسين:

• شبكة التّحليل التّنافسي.

• مقاربة الثلاث الدّوائر.

شبكة التحليل التنافسي

ينبغي أن تحدّد شبكةُ التّحليلِ التّنافسيِّ مُنافِسِيكَ، وتتضمّن تقييمًا للخصائص الرّئيسة للمشهد التّنافسي في صناعتك، بما في ذلك نقاط القوّة، والضّعف التّنافسيّة، وعوامل النّجاح الرّئيسة.

يقدّم الجدول 2.5 مثالًا عمّا يبدو عليه التّحليل التّنافسي لمحلّ درّاجات هوائيّة في منطقة سياحيّة.

شبكة التّحليل التّنافسيّ لمتجر درّاجات سِد "Sid's Cycle Shop" في برانسون بولاية ميسوري الأمريكيّة

الجدول 2.5 تصوّر شبكة التّحليل التّنافسيّ هذه بعضًا من الجوانب الرّئيسة للمنافسين في سوق معيّن.

حين تنهي تحليل منافسي مشروعك، حدّد ما يساهم في نجاحهم، وبعبارة أخرى: لماذا يتسوّق النّاس من تلك الشّركة؟ من تلك الأسباب:

• غياب المنافسين القريبين.

• انخفاض السّعر مقارنة بالمنافسين.

• مجموعة متنوّعة من المنتجات.

• تقديم خدمات حصريّة.

• أن التسويق يروق فئة السّوق المستهدفة.

• ولذا ينبغي أن تخرج من تحليلك بتركيبة من:

• عوامل النّجاح الرّئسة داخل الصّناعة، وهي بعبارة أخرى، ما يلزمك لتنجح في تلك الصّناعة.

• ما لا يقدّمه منافسوك، ويقدّره السّوق المستهدف.

وهناك أداة أخرى يجري استخدامها -عادة- تسمّى تحليل SWOT في إشارة إلى (strengths = نقاط القوة، weaknesses = نقاط الضّعف، opportunities = الفرص، التّهديدات = threats). وهي تركّز على تحليل احتمال مشروعك، وتبني على المعلومات المستقاة من شبكة تحليلك التّنافسيّ، والدّوائر الثّلاثة، ستحتاج إلى التعرّف على نقاط القوّة الّتي يحتاجها مشروعك لدعم الامتياز التّنافسيّ؛ الّذي تحدّده أدوات التّحليل التّنافسي، ويمكن تحديد نقاط الضّعف عبر توقّعاتك للوضع الحاليّ، وللمستقبل القريب، وبالنسبة لمشروع جديد، تعتمد أقسام الفرص، والتهديدات، على العوامل الحالية في البيئة الخارجية، التي تأتي من بحثك، وفي هذا السياق، فإنّ الفرص هي حقائق، أو تغييرات، أو مواقف داخل البيئة الخارجية، ويمكن الاستفادة منها بشكل إيجابي لنجاح المشروع.

الشكل 9.5: يمكن استخدام تحليل SWOT للتعرّف على نقاط القوة، والضّعف، والفرص، والتهديدات في فرصة رياديّة محتملة.

من أدوات تحليل الفرص، وقسم التّهديدات -أيضًا- نذكر تحليل PEST وهي الحروف الأولى من كلّ من: Political = سياسي، Economic = اقتصاديّ، Societal = مجتمعي، technology = تكنولوجيّ. ونحدّد في هذا التّحليل المشاكل في كلّ فئة من الفئات المذكورة أعلاه (PEST). يوضّح الشّكل 10.5 مثالًا على المواضيع الّتي يمكن وضعها في تحليل PEST.

الشكل 10.5: يمكن أن يساعد تحليل PEST في التعرّف على نقائص الفرص، والتّهديدات الّتي يمكن استخدامها في تحليل SWOT.

يجب على رائد الأعمال أن يزود كلّ فئة من الفئات سالفة الذّكر بالمعلومات، والحقائق ذات العلاقة، والمتعلّقة بأيّ فرصة رياديّة تصادفه، وبعد إنهاء التّحليل، يمكن تحديد ما إذا كانت هذه الحقائق، أو العوامل ستوضع في قسم الفرص، أو قسم التّهديدات في تحليل SWOT.

أداة الدوائر الثلاثة

نبيّن في الشّكل 11.5 أداة أخرى من أدوات التّحليل التّنافسي، وهي الدّوائر الثّلاثة، وهدفها تحديد نقاط قوّة المنافس، وامتيازاتها التّنافسيّة، مع إظهار أيّ تداخل بين المتنافسين،ثمّ تحدّد القيم، والممّيزات الّتي لا يقدّمونها، هذا الفراغ القيَمي، أو الغياب الخدماتي، يساعدك على تحديد مقترح بيع فريد، وبهذا تحقّق تفوّقك التّنافسيّ.

الشكل 11.5: يساعد تحليل الدّوائر الثّلاثة إلى تحديد أماكن التّداخل، وأماكن الفراغ في السّوق، بحيث يمكنك تغطيته بمشروع جديد، وتحديد التّداخلات، و نقاط التّكافؤ، والمجالات الّتي يقدّم فيها المنافسون القيمة نفسها، مع تحديد مهمّ لمجالات احتياجات العملاء غير الملبّاة، ومدى تفرّد تميّزك التّنافسي في الصّناعة.

إن مقترح البيع الفريد مهمّ في خطّة التّسويق، وغالبًا ما يُستخدم شعارًا، وينبغي أن يتوافق مع القيمة الّتي يقدّمها المنتج، أو علامة الشّركة، وهذه المفاهيم مختلفة عن ميزة مشروعك التّنافسيّة، فهذه الأخيرة تصف الميزة الفريدة لمشروعك، والّتي تدعم نمو المشروع، بينما يصف مقترح البيع الفريد المنتجَ، أو الخدمة نفسها، وليس المشروع بأكمله، وعلى الرّغم من اختلاف المفاهيم، إلا أنه لا بدّ من التّوفيق بينها.

ميزة التّنافس لدى أمازون -مثلًا- هي حضورها الافتراضيّ، ومعرفة السّوق، ومعرفة التّقنية، وتطبيقها، ومعرفة الصّناعة، ومن خلال ميزات التّنافس هذه، تقدّم أمازون تركيبات من الفوائد الفريدة لعملائها، مثل: الدّفع بنقرة واحدة، والاقتراحات المبنيّة على الخوارزميّات، باستخدام التّنقيب عن البيانات؛ لتتبّع تفضيلات العميل، وهكذا يجعل مقترح البيع الفريد من أمازون، عمليّة الشّراء سهلة، ودقيقة قدر الإمكان، بينما تكمن ميزتها التّنافسيّة في قدرتها على توقّع التطوّرات المستقبليّة، والتّصرف وفقًا لتلك التوقّعات، إلى درجة تشكيل الصّناعة.

تنتج الميزة التّنافسيّة عن تحليل نقاط القوّة، والجوانب الفريدة للمشروع، وتحليل الصّناعة، بما في ذلك مزايا المنافس، واحتياجات العملاء، وما يقدّمة المشروع ضمن هذا المشهد التّنافسيّ، كما يجب أن يدعم مقترح البيع الفريد الميزةَ التّنافسيّة، تمامًا كما ينبغي العكس.

دور وسائل التواصل الاجتماعي في البحث

ثمّة قضيّتان رئيستان تتعلّقان بالبحث، فيما يتعلق بجميع المشاريع التّجاريّة الجديدة تقريبًا، وهما: الوقت والمال، إذ يمكن أن تستغرق المشاريع البحثيّة واسعة النّطاق شهورًا، أو أكثر، وهذا بالطّبع يكلّف مبلغًا كبيرًا من المال، ولكن يمكن أن توفّر وسائل التّواصل الاجتماعي بعض الفرص لتجاوز هذه القضايا، وفي هذا السياق ينقل راي نيلسون -الكاتب في Social Media Today- عدّة طرائق يمكن أن توفّر بها وسائل التّواصل الاجتماعي أبحاث سوق سريعة، ومنخفضة التّكلفة:

• تتبّع التوجّهات مباشرة في الوقت الفعليّ.

• مساعدة رائد الأعمال على تعلّم لغة عملائه المحتملين.

• اكتشاف التوجّهات غير الملحوظة بإشراك العملاء في النّقاش.

• إجراء بحث سوق عبر وسائل فعّالة، ومنخفضة التّكليف.

إذا كان بمقدور رائد الأعمال إجراء بحث عبر وسائل التّواصل الاجتماعيّ بمفرده، فإنّ التّكلفة ستكون ما يبذله من وقته فقط، لكنّه وقت أحسنَ إنفاقه إذا ما قضاه في البحث، من خلال منصّات وسائل التّواصل الاجتماعي، مثل: فيس بوك، وتويتر، كما يجب أن يشمل هذا البحث اكتشاف مقترح البيع الفريد للمنافسين، وفهم ميزاتهم التّنافسيّة، وتحديد ما يقدّره العميل وهو ما يمكن أن يكون صعبًا إلى حدّ ما، فقبل أن تدرك أمازن -مثلًا- أنّ النّاس مشغولون، هل كنّا ندرك -فعلًا- أنّنا بحاجة إلى عمليّات شراء بنقرة واحدة؟ وهل كنّا نفكّر في أنّ الطّرد المستلم، ينبغي أن يكون سهل الفتح؟ ولكنّ الجمال ببساطة أنّك يمكن أن تكتشف هذا -فقط- بسؤال متسوّقي أمازون عمّا يقدّرونه في التسوّق من الشّركة لتحصل على إجابات تدعم عمليّة أسرع، وأبسط.

كما يمكنك قراءة مراجعات العملاء، وتعقيباتهم على موقع أمازون (أو أيّ موقع مرتبط بمجال صناعتك) لاكتشاف ما يروق العملاء، وما لا يروقهم، حول منتجات، وعلامات تجاريّة متوفّرة، كما يمكنك تطوير استباناتك الخاصّة، وإرسالها إلى العملاء والعملاء المحتملين. وينجح هذا -عادةً- عند استهداف الّذين لديهم اهتمام قويّ بالمنتج، أو المشكلة، بدل إرسال الاستطلاعات عشوائيًّا.

الجدوى، ونماذج الأعمال

يهدف جزء من التحليل، إلى ما إذا كانت فكرتك فرصة رياديّة حقيقيّة، وإلى تحديد نموذج عمل قابل للتّطبيق، فنموذج العمل هو خطّة لكيفيّة تأسيس مشروعك: كيف يقدّم المشروع قيمة لأصحاب المصلحة، بما في ذلك العملاء؟ وكيف تُقدَّم عروض المشروع، وتوزّع على المستخدمين النّهائيّين؟ وكيف يتمّ توليد الدّخل من خلال هذه العمليّة؟ يصف نموذج العمل كيف ينشئ المشروع الفائدةَ بوصف كلّ من تلك العمليّات، ويتكون نموذج العمل في هذه المرحلة من أربعة مكوّنات: العرض، والعملاء، والبنية التّحتيّة، والجدوى الماليّة.

الشكل 12.5: يتكون نموذج العمل من أربعة مكوّنات هي: العرض، والعملاء، والبنية التّحتيّة، والجدوى الماليّة.

يشير العرض إلى المنتج، أو الخدمة الّتي تبيعها، واقتراح القيمة، وكيف ستتواصل، وتبلغ عملاءك المستهدفين، فاقتراح قيمة العميل يتضمّن وصفًا مفصَّلًا للمنتجات، والخدمات الّتي ستقدّمها للعملاء، والفوائد العائدة على العميل -أي القيمة- من جرّاء استخدامه منتجك، أو خدمتك، ويمكن أن تكون فائدة العميل؛ هي القدرة على القيام بشيء ما، بطريقة أسهل، أو أسرع، أو بتكلفة أقلّ، كما يمكن أن تكون القيمة حلّ مشكلة لم يحلّها غيرك.

العملاء هم الأشخاص الّذين ستخدمهم، بما في ذلك العملاء المحتملون من قسم واحد، أو أقسام عدة في السّوق، أو فروع من أقسام السّوق، تجمعهم احتياجات، أو اهتمامات متشابهة، ونادرًا ما تجذب المنتجات الجميع، لذلك يحتاج صاحب المشروع إلى تحديد قطاعات السّوق الّتي ستكون أكثر منطقيّة بالنّسبة إلى الأعمال، وبيئة السّوق، وحيويته (ديناميكيّاته)، من خلال التّحليل، والاستهداف عاليي المستوى، فقد تجذب بعض المنتجات أقسامًا من السّوق، بناء على السنّ، أو الدّخل، بينما تجذب منتجات أخرى، آخرين بسبب أسلوب حياتهم، كما أن التطوّر السّريع في سوق ما، يعني أنّ فيه فرصًا محتملة، ويمكن أن يكون هذا نتيجة نموّ سكانيّ كبير في مدينة ما، أو شيوع أسلوب، أو توجّه لدى العملاء.

البنية التحتية: تشير إلى جميع الموارد الّتي يحتاجها رائد الأعمال لإطلاق مشروعه التّجاري، والحفاظ عليه، وهي تشمل الأشخاص، والمنتجات، والمرافق، والتّقنية، والمورّدين، والشّركاء، والتّمويل، وعلى رائد الأعمال الإيفاء باقتراح قيمة العميل في كلّ واحدة منها.

تتعلّق الجدوى المالية بالاستدامة الماليّة طويلة الأجل، للمؤسّسة قصد تحقيق مهمّتها، ويعود هذا إلى تعريفنا لفرصة ريادة الأعمال، إنّ معرفة أنّ المشروع يحلّ مشكلة كبيرة، ومهمّة -بحيث يكون السّوق المستهدف على استعداد لشرائها- هو جزء أساس من تحديد الجدوى الماليّة، كما تتناول هذه الفئة -أيضًا- كيف سيحقّق المشروع أرباحًا.

هل يتناسب -مثلًا- نموذج الأعمال القائم على الاشتراك مع السّوق المستهدف، ونجاح المشروع؟ في الحقيقة أننا نشهد حاليًا نموًّا كبيرًا في الشّركات النّاشئة الّتي تقدّم خدمات الاشتراك، فما هي فوائد طريقة البيع هذه؟ بالنّسبة للمشروع، يزيد هذا النّموذج من المبالغ النّقديّة المقدّمة لدعم نموّ المشروع؛ خاصّة عندما يدفع العملاء عامًا مقدَّمًا؛ مقابل المنتجات الّتي سيتمّ تسليمها خلال الأشهر الاثني عشر المقبلة، ويؤدّي استلام الدّفعة قبل إكمال المبيعات إلى تزويد المشروع بالنّقد التّشغيليّ، اللاّزم لدعم النّموّ الحاليّ، والمستقبليّ؛ أمّا الفائدة الّتي تعود على العميل من خلال هذا النّموذج؛ فهي في تقليل المعاملات، إذ يعرف أنّ الدّفعة تغطّي مزايا 12 شهرًا قادمةً، من دون الحاجة إلى عمليّات شراء أخرى حتّى نهاية الاشتراك.

ومن الاختيارات الأخرى، نجد حريّة اختيار ما إذا كنت ستمتلك موقعًا على الواقع، أو موقعًا افتراضيًّا، أو كليهما معًا، فالجدوى الماليّة تعني اكتشاف الفوائد، والمساوئ، لكلّ طرائق إنشاء نموذج أعمالك.

عندما تمتلك فكرة نشاط تجاريّ، عملت على إجراء البحوث عليها، ووجدت أنّ لها سوقًا كبيرًا بشكل كافٍ، يحتاج إلى ما تقدّمه فكرتك، ورأيت أنّ لهذا السّوق المستهدف القابليّة، والإرادة، لإرضاء حاجتهم باشتراء الحلّ المقدّم، وأنّ بإمكانك الوصول إلى الموارد اللاّزمة لبناء البنية التّحتيّة لنشاطك، وأنّ لديك المزيج الصّحيح من المنتجات، والخدمات، مع اقتراح قيمة جيّدة، وأنّك تستطيع أخيرًا توفير التّموين الكافي، فإنّك تملك فرصةً حقيقيّة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Identifying Entrepreneurial Opportunity) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: رائد الأعمال وحل المشاكل: كيفية العثور على الحلول الريادية
• المقال السابق: كيف يبحث رواد الأعمال عن الفرص الريادية المحتملة؟

أثناء سعيك لاكتشاف مدى معقوليّة فكرتك التّجاريّة، ستحتاج إلى البحث في العديد من مجالات المفهوم. فحص الفرصة هو العمليّة الّتي يتّبعها روّاد الأعمال لتقييم أفكار المنتجات الابتكاريّة، والاستراتيجيّات، والتوجّهات التّسويقيّة، بالتّركيز على جدوى المصادر الماليّة، ومهارات الفريق الرّيادي، والمنافسة، ويساعد هذا الفحص على تحديد احتماليّة النّجاح في تطبيق الفكرة، كما يمكنه المساعدة في تحسين التّخطيط.

سنشرح فيما يلي كيفية القيام ببحث الفرص الريادية المحتملة، خطوةً بخطوة، مع تحديد أهم أسباب فشل بعض المؤسسات، والتي عليك طبعا العمل على تجنبها. إلى جانب وضع مجموعة من الأمثلة الواقعية، لتسهيل الأمور عليك.

مصادر معلومات البحث المعتادة

عندما تنطلق في البحث عمّا إذا كانت فكرتك قابلة للتّطبيق أم لا، فإنّ من الأماكن الجيّدة للانطلاق؛ قائمة المصادر المقترحة من قسم إدارة الأعمال الصّغيرة، في وزارة التّجارة، أو وزارة الدّاخلية؛ فهذه المواقع تقدّم -عادةً- معلومات حول عدد السّكان في منطقتك، وكذا إحصاءات حول الاقتصاد، والتّجارة، وبالنّسبة لأغلب روّاد الأعمال، فإن البحث يشمل العملاء المحتملين، وبالأخصّ عملاءك المستهدفين؛ وذلك بطرح أسئلة حول ما يروقهم، وما لا يروقهم، وكيف يمكن تحسين منتج، أو خدمة ما، وكيف يمكن تحسين تجربة الشراء، وحتّى بسؤالهم عن الأماكن الأخرى الّتي يفضّلون اقتناء منتجاتهم، أو خدماتهم منها بدل شركتك.

يمكن لمسوّقي الأعمال الصّغيرة استخدام طرائق قليلة التّكلفة، أو حتّى مجانيّة؛ لإجراء بحوثهم، بما في ذلك سبر الآراء، والاستبانات، ومجموعات الدّراسة، والحوارات المعمّقة، وبالطّبع، فإنك لا تحتاج أن تكون خبيرًا بأيٍّ من هذه المجالات، إذ يمكن أن يقدّم لك قسم الأعمال الصّغيرة في بلدك -كما هو الحال في الولايات المتّحدة مثلًا- المساعدة الّتي تحتاجها بهذا الخصوص، كما يمكن أن تتلقى المساعدة من جامعة، أو مركز جامعي محليّ.

ستبدأ -غالبًا- عبر البحث الثّانوي، وهي المعلومات المتوفّرة بالفعل عبر مصدر منشور، وربّما تكون مقالات، أو تقارير بحث، أو مصادر إنترنت موثوقة، حيث يمكنك البحث عن معلومات حول صناعتك، ومنتجاتك، وعملائك، وإذا امتلكت المال الكافي، فيمكنك أن تشتري تقارير الأبحاث من الشّركات الّتي تتخصّص في جمع المعلومات، حول مواضيع، أو منتجات محدّدة، كما أن هذا البحث الثّانوي يتميّز بسهولة، وسرعة الحصول عليه، غير أنّه ليس متخصّصًا بشكل كاف، ليقدّم لك كلّ التّفاصيل الّتي تحتاج إلى معرفتها حول فكرتك، إذ يمكن للبحث الثّانوي -مثلًا- أن يطلعك على عدد العملاء الذين يشترون الغسول، ومن أين يشترونه، وما هي العلامات الّتي يشترونها، ولكن إذا أردت -مثلًا- معرفة ما إذا كان العملاء يستخدمون الغسول ذاته، أو معالج شعر مختلفًا، أو تركيبة من منتج غسول، ومعالج؛ فحينها عليك القيام بالبحث الأوليّ، وتظهر فائدة هذا الأخير عندما لا يتطرّق البحث الثّانوي إلى الأسئلة الّتي ترغب في استكشافها، أثناء التقصّي حول فكرة مشروعك.

يجمع البحث الأوليّ معلومات لم تكن متوفّرة من قبل، وهي معلومات مخصّصة لمنتجك، أو عملك، أو عميلك، ويستغرق جمع هذه المعلومات الأوليّة وقتًا، ومالًا، ومن الطّرائق المستخدمة في جمع معلومات البحث الأوليّ:

• تطوير استبانة استقصائيّة.
• استخدام متسوّقين سريّين.
• استعمال مجموعات الدّراسة.

ويمكن أن تكون أسئلة الاستبانة سهلة، مثل بطاقة تعليق للعميل، مطبوعة على وصل الشّراء، كما يمكن أن تجعلها متعمّقة، تمتدّ إلى عشرات الأسئلة التّفصيليّة؛ أمّا عن المتسوّقين السريّين، فيمكن توظيف خدمة تسوّق، أو الاستعانة بالأصدقاء، وأفراد العائلة، أو حتّى عملائك، وطريقة عمل هذه الاستبانة سهلة، إذ يمكنك أن تزوّد أحدهم ببطاقة هديّة، ليصرفها في محلّك، على أن يعلّق على نوعيّة المنتج، والخدمة، وقضايا أساسيّة أخرى.

البحث في الفرصة الريادية والتحقق منها

سواء بدأت نشاطك التجاريّ الخاصّ، أو اشتريت نشاطًا جاهزًا، أو تعاقدت مع صاحب امتياز؛ يبقى البحث في الصّناعة، والسّوق المستهدفة، وفحص الخيارات الاقتصاديّة، والتّموينيّة، جزءًا من الاستقصاء اللّازم، أو ما نسمّيه المراجعة الواجبة، ونعني بهذا الأخير عملية اتّخاذ الخطوات المنطقيّة، للتحقّق ممّا إذا كانت قراراتك مبنيّة على معلومات دقيقة، وتامّة، من حيث البحث، والاستقصاء اللاّزم، وبمعنى آخر؛ هو إجراء بحث شامل حول الخيارات المحتملة، وطرح الأسئلة المفصّلة، والتحقّق من المعلومات.

ولكلّ صناعة استقصاؤها اللاّزم الخاصّ بها؛ إذ ينطوي في المجال القانونيّ -مثلًا- على فهم شروط العقود، والتّعاملات، فيما يشير في مجال تمويل الأعمال إلى زيادة رأس المال، أو العمل اللاّزم، تحضيرًا لتعاقدات الدّمج، والاستحواذ، وهو في ميدان ريادة الأعمال؛ البحثُ الضّروريّ للتحقّق ممّا إذا كانت فكرةٌ مَا فرصةً فعلًا، مع أخذ عمليّة بدء، وتمويل المشروع كاملة في الحسبان.

من الأسئلة الشّائعة والّتي على روّاد الأعمال طرحها: "هل الوقت مناسب الآن لبدء نشاط تجاري؟" سؤال التّوقيت هذا ينبغي معالجته في الاستقصاء؛ لتحديد ما إذا كانت الفكرة مثيرة للاهتمام وحسب، أم أنّها بالفعل تناسب شروط الفرصة الرّياديّة.

يمكن للفكرة أن تتحوّل إلى فرصة مدرَكة إذا حقّقت الشّروط التّالية:

• طلب كافٍ في السّوق.
• بنية، وحجم السوق مهمَّان.
• هوامش ربح، وموارد كافية؛ لدعم نجاح المشروع.

الطلّب الكافي في السّوق؛ يعني أنّ للفكرة قيمة بتقديمها حلّ مشكلة يُقبل السّوق المستهدف على ابتياعها، ويمكن أن تأتي هذه القيمة من منتج، أو خدمة جديدين، يملآن حاجة غير ملبّاة، أو ثمنًا أقلّ، أو فوائد محسّنة، أو قيمة ماليّة، أو معنويّة أكبر، كما يمكن لهذه القيمة -أيضًا- أن تتأتّى من استغلال جانب "غير مستهلك" من منتج، أو خدمة ما، ومثال ذلك ما فعلته شركة ديزني خلال ثمانينات القرن الماضي؛ إذ أدركت أنّها تخسر فرصة استقبال زوّار في مدن ملاهيها بين التّاسعة مساءً، والتّاسعة صباحًا، لأنّ أبوابها كانت مغلقة خلال ذلك الوقت، فأدرجت في جدول مواعيدها "اللّيالي المدرسيّة" حيث يمكن للطّلبة، والمدارس زيارة حدائق الألعاب ليلًا بمقابل أقلّ من المعتاد.

بنية، وحجم السّوق المهمّان يتطلّبان نموًا محتملًا، ودوافع طلب المنتج، أو الخدمة، بحيث تكون عواقب الدّخول معقولة، فلا يكون دخول الصّناعة، أو إنشاء واحدة جديدة شديد الصّعوبة، فإن كانت الصّناعة موجودة سلفًا، فلا بدّ أن يكون فيها مساحة كافية لمشروعك، بحيث يأخذ حصّته من السّوق، بتقديم قيمة تخلق تفوّقًا تنافسيًّا.

الهوامش، والموارد الكافية تتضمّن احتمال تحقيق هوامش ربح بمستوى عال وبشكل كاف، مقارنة بالعمل المتوقّع لبدء المشروع، بما في ذلك وقت وجهد رائد الأعمال، بحيث تستحقّ المخاطرةُ الإتيانَ بها، أمّا إذا كانت التّكاليف التّشغيليّة عالية جدّا، مقابل هامش ربح جدّ ضعيف، فمن المهمّ تحليل ما إذا كانت الفكرة قابلة للتّنفيذ أصلًا، وتتضمّن الهوامش الكافية -أيضًا- متطلّبات رأس المال، وكذا المتطلبّات التّقنية، وتعقيدات نظام التّوزيع، والموارد المماثلة.

الشكل 4.5: لا نعترف بالفكرة فرصةً إلاّ إذا تحقّقت هذه الشّروط فيها.

إنّ تحديد ما إذا حقّقَتْ فكرةٌ مَا تلك الثلاثة الشّروط، إنّما يمثّل ذلك أبسط الاهتمامات عند فحص ما إذا كانت فكرة العمل فرصةً رياديّة، ولكن تذكّر أنّ هذه الشّروط مبنيّة جزئيًّا على إنشاء مشروع ربحيّ، فإذا كان مشروعك الرّيادي مركّزًا على حلّ مشكلة مجتمعيّة، فأنت تحتاج إلى معرفة ما إذا كانت المشكلة المحدّدة واقعيّة، وما إذا كانت حقّا تحتاج إلى حلّها.

ترتبط البنية، والهوامش الرّبحية الكافية في المشاريع الرّبحية، بتوقّع أنّ يدرَّ المشروع أرباحًا معتبرة مع هوامش ربحية كافية للاستدامة، والتطوّر، على أنّ هناك أمثلة لمشاريع ربحيّة لم تحقّق أيّ مبيعات، مثل يوتيوب، ولكن كان ثمّة توقّع بأنّ حصد يوتيوب، أو بيعه، سيحقّق ربحًا معتبرًا للفريق الرّيادي، وهو ما حدث فعلًا بعد سنة، ونصف -فقط- من بدئه، إذ استحوذت عليه جوجل مقابل 1.65 مليار دولار.

بعد أن يتأكّد رائد الأعمال من أنّ فكرته فرصةُ رياديّة، فإنّ عليه طرح المزيد من الأسئلة المفصّلة في المرحلة التّالية من فحص النّشاط التّجاري، وهذه بعض الأمثلة عنها:

• هل سيقدّر الآخرون منتجك، أو خدمتك؟
• هل يحلّ منتجك، أو خدمتك مشكلة معتبرة؟
• هل سوق هذا المنتج/الخدمة خاصّ، أو محدّد؟
• هل في السّوق احتياجات، أو توقّعات فريدة، تتوافق مع فرصتك الرّياديّة؟
• هل التّوقيت مناسب لبدء مشروع؟
• هل من بنًى تحتيّةٍ، أو مصادر دعم، ينبغي تسويقها قبل إطلاق مشروعك؟
• ما هي الموارد اللاّزمة لبدء مشروعك؟
• ما هو الامتياز التّنافسيّ الّذي يعرضه مشروعك في ميدانه؟ وهل هذا الامتياز التّنافسي مستديم؟
• ما هو الجدول الزّمني بين بدء مشروعك، وتنفيذ أوّل عمليّة بيع؟
• كم من الوقت يستغرق مشروعك قبل أن يصبح مربحًا؟ وهل لديك الموارد الكافية لتطبيق هذا الجدول الزّمني؟

من أفضل النّقاط الّتي يمكنك الانطلاق منها في بحثك الفاحص لفرصتك؛ أن تبدأ بالاطّلاع على المعلومات السكّانية في السّوق الّذي تستهدفه، و هي عبارة عن مخرجاتٍ إحصائيّة عن السكّان، مثل: أعراقهم، وأعمارهم، وجنسهم.

عادة ما تقوم الحكومات بجمع معلومات تركيبيّة عن الفئات السّكانيّة، وهذا يمنحك صورة عن سكان قريتك، أو مدينتك، وهذه المعلومات الحكوميّة تزودك بصورة تفصيلية، وأخرى مجملة عن السّكان، كالعمر، والجنس، والعرق، والمدخول، ومعلومات مفيدة أخرى.

إذا كنت تنوي على سبيل المثال افتتاح متجر بوظة جديد، مع نكهات مميّزة يفضّلها الصّغار، فيمكنك الاستعانة بمعلومات التّركيبة السّكانيّة لمعرفة عدد الأطفال المقيمين بالمنطقة، ونسبة الأولاد إلى البنات، وأعمارهم، ومستويات الدّخل العامّة للعائلات في المدينة، فهذه المعلومات ستساعدك على تحديد حجم السّوق، والمستهلكين المحتملين، ومستويات الدّخل، والمعلومات السكانية (الدّموغرافية) المهمّة الّتي يمكن أن تناسب مواصفات المستهلك المحتمل، كما أن هناك معلوماتٍ أخرى عليك جمعها بالطّبع، مثل: نسبة السكّان الّذين لا يستطيعون تناول البوظة (بسبب عدم قدرتهم على تحمّل اللاّكتوز)، وإذا كانت نسبتهم معتبرة، فقد تكون هذه الفرصة الّتي تحدّدها: حيث يمكنك فتح محلّ للبوظة الخالية من اللاّكتوز، أو توسيع محلّك بتوفير نكهات متنوّعة من البوظة الخالية من اللاّكتوز، هذا، وتساعد معلومات التّركيبة السّكانيّة -أيضًا- على تحديد مكان مشروعك الرّيادي، فإذا كانت البوظة الخالية من اللاّكتوز مرتفعة الثّمن بسبب مكوّناتها، فبالتّأكيد لن ترغب في افتتاح محلّك في منطقة منخفضة الدّخل.

ثمّة كمّ هائل من المعلومات، والمعطيات المتوفّرة عبر الإنترنت، والّتي يمكن أن تساعد على نجاحك، باتّخاذ قرارات مبنيّة على البحث، في الوقت الذي تستكشف فيه إمكانيّة افتتاح مشروعك النّاجح، كما يمكنك اقتناء معلومات أكثر تفصيلًا عن المستهلكين عبر إحدى الشّركات الّتي تجمع المعلومات عن التّراكيب السّكانيّة، وأنماط حياة المستهلكين، وعقليّاتهم، وتصرّفاتهم.

بعد تحليل المعلومات السكانية؛ يمكن لرائد الأعمال تطوير، وإجراء بعض الأبحاث البسيطة، الّتي تتراوح ما بين ملاحظات المستهلكين، إلى التسوّق لدى المنافسين المحتملين، كما يمكن لروّاد الأعمال -أيضًا- اكتشاف فرص نشاطات تجاريّة عبر طرح الأسئلة على عملائهم، والاستماع إلى إجاباتهم إذا كانوا يعملون في الصّناعة الّتي ينوي استهداف سوقها، أو في صناعة مشابهة لها، ويمكن أحيانًا لاستبانة بسيطة، وقليلة التّكاليف، أن تكشف عن كثير من المشاكل، والفرص، كما يمكن بالطّبع أن يجمع روّاد الأعمال المعلومات باستخدام حسابات مواقع التّواصل الاجتماعيّ، وسجلاّت المبيعات.

تخيّل -مثلًا- متجر ملابس يحتفظ بقاعدة بيانات عملاء مفصّلة، كان يستخدمها لطلب الألوان، والأحجام الّتي قد يرغب بها العملاء، فيستغلّ مستشار تسويق قاعدة البيانات تلك، حيث يكتشف أنّ بعض العملاء لم يعودوا إلى المتجر منذ سنة، أو أكثر، وبعد التّحقيق يكتشف أنّ خللًا في الخدمة أدّى إلى ذلك، ممّا ضيّع على المحلّ آلاف الدّولارات من المبيعات؛ وبناء عليه تطوّر إدارة المحلّ حملة تسويقيّة مستعينة باكتشافات المستشار، فتستعيد عملاءها القدامى، وتكتسب آخرين جددًا، ممّا يرفع المبيعات رفعًا معتبرًا.

ومن هنا فإن الدّرس المستفاد هو أنّ البحث مهمّ في مراحل النّشاط التّجاري كافةً؛ قبل أن تبدأه، وفي كلّ مرحلة تلي ذلك، وقد تتغيّر الأسواق بقدوم، أو رحيل النّاس من المنطقة، وكذا بتغيّر الأنماط، والتّفضيلات عبر الوقت، كما يمكن للتّقنية أن تؤثّر تأثيرًا كبيرًا فيما يرغب العملاء في اشترائه، كلّنا يعلم ما حدث لنوكيا (Nokia) و(بلوك باستر) Blockbuster نتيجة إهمالهما مواكبة التّقنية، ذلك أنّ المتابعة الدّائمة للتغيّرات في المحيط الخارجي، وحلبة التّنافس، هو نشاط دائم يدعم النّجاح المستمرّ للمشروع.

ويمكن -أيضًا- لروّاد الأعمال الحصول على المعلومات من وكالات التّنمية الاقتصاديّة، أو الغرفة التّجاريّة، أو مركز تطوير الشّركات الصّغيرة، بل وحتّى أمين مكتبة جامعتك، يمكنه أن يدلّك على المصادر المتاحة لديه، والمصادر الأنسب للبحث في سؤالك، ومجال التّركيز في فكرتك.

ماذا ينبغي أن تفعل إذا لم تتوفّر الثلاثة الشّروط في فكرتك، لكنّ شغفك بتطويرها إلى فرصة، ومشروع جديد، لا يزال قويّا؟ هذا -أيضًا- جزء من العمليّة الرّياديّة، فأنت -كونك الرّيادي القائد- مسؤول عن مهمّة تحديد العوائق أمام تحويل فكرتك إلى فرصة، والإجراءات اللاّزمة لتجاوز تلك العوائق، ويمكن أن يعني هذا، تعديل الفكرة، أو إضافة خصائص جديدة، أو حتّى التخلّص من بعض الخصائص، على أن تزيد إضافة الخصائص في قيمة، أو نفع المنتج، أو الخدمة، ويقلّل حذفها من تكلفة الإنتاج، أو يقلّل من تعقيد استخدامه.

لا تنس أثناء بحثك، التحقّق من كون فكرتك فعلًا فرصة رياديّة، وأن تبحث في قوانين منطقتك، وتنظيماتها، فأنت ملزم باتّباعها في عملك، وكذا اقتناء أي تراخيص، أو أذونات ضروريّة لأداء نشاطك، كما عليك التقرّب من الحكومة، أو الإدارات المحليّة للاستفسار عن أيّ تنظيمات إضافيّة.

تشير كثير من التّقديرات إلى أنّ نصف النّشاطات التّجاريّة الجديدة ستندثر خلال 5 سنوات، لكنّ البحث الجيّد يمكنه مساعدتك على تلافي التحول إلى مجرّد رقم إحصائي، وقد تبدو هذه الحقيقة في ظاهرها مرعبة، لكن من ورائها نتائج إيجابيّة، إذ إنّ بعضها يندمج في شركات أكبر، أو تباع لها، كما يجب ألا نغفل أنّ بعض روّاد الأعمال يبدؤون مشاريع رياديّة، مع سابق علمهم بأنّ نجاحها قصير المدى، وتوقّعهم بأن تعوّض التّقنية الجديدة الفراغ الّذي سدّوه، وفي هذا السياق فإن أغلب روّاد الأعمال ليسوا بالمخاطرين، لكنّهم يعون جيدًا أنه لا توجد ضمانات ما مع بدء أي مشروع ريادي جديد، لهذا يميلون إلى القيام بمخاطرات محسوبة، مبنيّة على أفضل البحوث الّتي يمكنهم إجراؤها، ولكن في مرحلة ما، يدرك رائد الأعمال أنّه -ورغم كلّ البحوث الّتي أجراها- لا يزال عليه اتّخاذ قفزة ما عند بدء مشروعه الجديد.

لماذا تفشل المؤسّسات الصّغيرة؟

لماذا يختفي نصف المؤسّسات الصّغيرة الجديدة، أو أكثر من النّصف بعد 5 سنوات؟

لقد عدَّدَ معهد النّشاطات التّجاريّة الصّغيرة في جامعة توماس بولاية ماين الأمريكيّة عوامل -نذكرها في الجدول 5-1- على أنّها أكثر الأسباب في فشل المؤسّسات الصّغيرة:

الجدول 1.5

لنحلّل في المثال الآتي إدراك الفرصة في الواقع، عبر دراسة حالة شركة تسمّى "بدايات حلوة" Sweet Begginings. لقد كان قاطنو مدينة شيكاغو الأمريكيّة الثّلاثة: إيدي جريفين، وكيفن جرينوود، وتيفاني تشين، يبحثون عن عمل، وحياة جديدة، بعدما قضوا وقتًا في السّجن، لقد أرادوا فرصة لإعادة بناء حياتهم، ودعم أنفسهم ماليًّا، لقد كانت الاحتمالات كلّها للأسف ضدّهم في مجتمعهم North Lawndale: فقد بلغت نسبة البطالة 40%، وكان 57% من سكان المنطقة ذوي سوابق عدليّة، كما كان متوسّط الدّخل السّنوي 25.000 دولار، كلّ هذا في منطقة معروفة بالمخدّرات، والعهر، والعصابات، لذا فقد كانوا إحصائيًّا في طريقهم للعودة إلى السّجن.

لكنّ بريندا بالمز باربر -وهي امرأة ممّن عرفوا كلّ هذه الإحصاءات- كانت خلاصهم، وكانت المديرة التّنفيذيّة لشبكة التّوظيف في نورث لوندايل LEN، وبينما رفض كلّ أصحاب الأعمال توظيف الثّلاثة الّذي درّبتهم، راحت هي تبحث عمّا يمكن فعله لفتح نشاطات تجاريّة مختلفة، بما في ذلك وكالة توظيف، وشركة تصميم حدائق، وخدمة توصيل، مع نيّتها تقديم الوظائف لعملاء LEN، وقد استقرّت بناء على توصية من أحد معارف عضو إدارة في شبكتها، على تربية النّحل، وبعد أن علمت بأنّ مهنة تربية النّحل إنّما تنتقل بالتلّقين لا بالدّراسة، تأكّدت من أنّها الخيار الأنسب لعملائها، الّذين واجهوا -أحيانًا- صعوبات تعلّميّة نتيجة انقطاعهم المبكّر عن الدّراسة.

أسّست بالمز باربر شركة سويت بيجينينجز سنة 2005، وهي منظمة اجتماعيّة، توظّف المساجين السّابقين، وتعلّمهم مهارات العمل لإدارة شركة تربية نحل في قلب نورث لوندايل، إن ماركة شركة سويت بيجينينجز المسمّاة Bee Love (الشّكل 6.5) تبيع العسل، ومنتجات الرّعاية بالبشرة المخلوطة بالعسل في المطارات، والفنادق، والمحلات الكبيرة، وقد عرفت باربر بأنّ المهارات الّتي تَعَلَّمَهَا موظّفوها المحتملون في الشّارع، يمكن نقلها إلى تشغيل، وإدارة نشاط تجاري.

الشكل 6.5: منتجات Bee Love "حُبّ النّحل" جزء من مشروع ريادي اجتماعيّ. بحثت المؤسِّسة Palms Barber الفرصة بحذر، وحقّقت النّجاح.

أدركت بالمز باربر -أيضًا- وجود فجوة منتج بين حاجات العميل، وعرض المنتجات، وقد تعرّفت على سوق نيتش "مجال مخصّص" حيث اكتشفت رغبة العملاء في شراء منتجات بشرة طبيعيّة كليّا، كما أحبّوا فكرة شرائها من شركة مجتمعيّة، لقد أعدّت Bee Love نفسها للنّجاح؛ كونها منتجًا راقيًا، وطبيعيًّا، وجذّابًا للمستهلكين الواعين بيئيّا، والعازمين على دفع ثمن غال مقابله.

كما أدركت بالمز باربر فرصة عندما حدّدت مشكلة التّوظيف للأشخاص الّذين قضوا فترة في السّجن، وفي سعيها لإيجاد حلول لمشكلتهم تلك، فقد لاقت معوّقات تمثّلت في رفض أصحاب العمل توظيف خرّيجي السّجون، بحثت عندها عن حلول أخرى بما في ذلك شركات تجاريّة ناشئة، وبدت فكرة تربية النّحل في البدء حلّا غير اعتيادي لمشكلة التّوظيف لزبائنها الفريدين، ولكنّها في استقصائها اللاّزم، عثرت على فجوة بين رغبة العملاء في منتجات عناية بالبشرة طبيعيّة كليّا، وبين العروض المتوفّرة وقتها في السّوق، ونتج عن جمعها لتلكما الفكرتين افتتاح Bee Love. إن التّناسب بين موظّفين من المساجين السّابقين، وتربية النّحل، ومنتجات العناية بالبشرة، دَعَمَ افتتاح هذا المشروع الفريد، كما أن استكشاف الفجوات كان جزءًا من عمليّة إيجاد الحلّ الصّحيح، وإدراك أنّ فكرة بدء نشاط تجاريّ؛ لدعم مساجين سابقين؛ كان فرصة فعليّة تستحقّ التّطوير إلى مشروع جديد.

مصادر الفرص في الصناعة

ينبغي أن تنطوي عمليّة بحثك على تعلّم كلّ ما يمكنك حول الصّناعة الّتي تُزْمِعُ دخولها، فهذا سيساعدك في التعرّف على الفرص، ومن أهمّ مصادر المعلومات في هذا المجال، نذكر قسم المراجع التّجارية في مكتبة جامعتك المحليّة.

تزيح مصادر الصّناعة النّقاب عن معلومات بخصوص صناعة محدّدة، من منظور تحديد الاحتياجات غير الملبّاة، أو مجالات التّحسين في تلك الصّناعة، ولنأخذ Airbnb مثالًا لذلك: فالشّركة أعادت تعريف صناعة الفنادق بربطها المسافرين مع أصحاب العقارات، بحيث يمكن للمسافرين استئجار العقار، عندما لا يستخدمه صاحبه، وعندما نمت الشّركة، أدخلت تحسينات على عروضها، بتلبية احتياجات المسافرين بناء على موقع العقار، وتقسيم العروض -أي العقارات- إلى فئات، وهذا لرفع كفاءة نظامها؛ فغطّت حاجة المسافر، وصاحب العقار في الوقت نفسه. إنّ إجراء البحوث حول صناعات محدّدة عبر منظور العرض، والطّلب، وملاحظة الموارد غير المستخدمة، ينطبق على صناعات أخرى -أيضًا- مثل محلاّت السّندوتشات؛ ماذا يحدث للخبز الفائض عن الحاجة في نهاية اليوم؟ الجواب لدى ستيسي ماديسون Stacy Madison وعربة سندوتشات بيتا خاصّتها؛ إذ عدّت الخبز غير المباع فرصة لاختراع رقائق بيتا، بتحويلها مصدرًا فائضًا إلى رقائق مقطّعة ومتبّلة.

كلّ الصّناعات تقريبًا تستحقّ التّحقيق من منظور التعرّف على المصادر غير المستعملة، أو المصادر الزّائدة عن الحاجة، الّتي يمكن إعادة هيكلتها في إطار الاقتصاد المشترك، أو اقتصاد العمل الحر، ويرى هذا الاقتصاد المشترك، بأنّ الأصول تكون -أحيانًا- غير مستعملة، وهذا الوقت الّذي لا تستغلّ فيه الأصول، يوفّر مدخلًا لشخص آخر لاستخدامها، مثل: Airbnb، فيما تدعم شركات أخرى منها Uber، Lyft، DoodDash و Postmates اقتصاد العمل الحرّ، بحيث توفّق بين اختيار الشّخص، متى يريد أن يعمل، وبين سيرورة طلب العمل، واقتصاد العمل الحرّ نظام سوق مفتوح، أو مرنٍ، مع مناصب مؤقّتة يشغلها عمّال بمدى قصير، ويمكننا أن نرى في الأمثلة السّابقة التّوافق بين العرض، والطّلب، وتحدث الفرصة الرّياديّة عند توفير منصّة للمساعدة في ربط العرض، والطّلب.

القطاع المعلوماتي -على سبيل المثال- دائم التكيّف مع التّغيير، فأشياء مثل: الهواتف الذكيّة، والطّباعة الثلاثيّة الأبعاد؛ توسّع دائرة التّقنية، بينما تدخل منتجات جديدة إلى السّوق؛ ترتفع الحاجة إلى تطبيقات، وكفاءة متزايدة، وتختبر كثير من الصّناعات الأخرى تطوّرًا في وقتنا هذا، بما في ذلك الرّعاية الصحيّة، والتّغذية. إذ وفقًا لـ Global Market Insights، ستتجاوز قيمة سوق التّغذية الإكلينيكيّة 37.530.7 مليون دولار بحلول سنة 2025. وقد أفاد هذا المصدر ذاته من قبل، بأنّ قيمة هذه الصّناعة كانت 10.562.7 مليون دولار سنة 2018، وهذه زيادة كبيرة عن السنوات السّبعة السّابقة، وتشمل العوامل الدّافعة لها أنماط الحياة المستقرّة، والمشكلات الصحيّة المتّصلة بها، مثل البدانة، ونتيجةً لهذه التغيّرات الاجتماعيّة، فقد ارتفع الطّلب على المنتجات الغذائيّة الإلكينيكيّة، وخدمات الرّعاية الصحيّة المنزليّة، ووفقا لبيتر دراكر كاتب إدارة الأعمال، والأستاذ، ومستشار الشّركات، فإنّ روّاد الأعمال يتميّزوون بقدرتهم على العثور على فرص الأعمال المحتملة؛ النّاشئة عن التغيّرات الاجتماعية، والتّقنيّة، والثّقافيّة، وتطويرها.

مصادر الفرص من العملاء

ترتبط مصادر الفرص النّاتجة عن العملاء، بمدى التغيّرات في المجتمع، مثل: العادات، أو التصرّفات الجديدة، الّتي يجلبها التعرّض لمعلومات جديدة، فأكثر النّاس يشعرون -مثلًا- بالضّغط النّاتج عن وجود وقت فراغ، أو وقت حريّة أقلّ، ويسجّل الشّكل 7.5 متوسط عدد السّاعات الّتي يقضيها كلّ عامل في العمل سنويّا حسب الدّولة.

الشكل 7.5: متوسّط عدد ساعات العمل لكلّ عامل في كلّ دولة.

اعتبار آخر مهمّ، هو متابعة: أين نقضي وقتنا خلال التنقّل إلى العمل؟ فمجموع تلك الأوقات، وساعات العمل، والنّشاطات الضّرورية الأخرى، مثل: الأكل والنّوم…كلّ هذا لا يترك للنّاس مجالًا للاسترخاء، أو لنشاطاتهم الشّخصيّة، ولهذا يقدّر النّاس المقاربات العصريّة في إنهاء المهام، وتسهيل الحياة، حيث سعى كثير من الشّركات إلى جعل الحياة أسهل، وتوفير وقت العميل، كما فعلت أمازون بتفعيلها تقنية "الشّراء بنقرة واحدة"، وتوصيل البقالة، وتوصيات المنتجات، ففهم حاجات المستهلك ومشاكله، يفتح إمكانيّة إنشاء أعمال تعالج تلك الحاجات، والمشاكل.

ومن التوجّهات الاستهلاكيّة –أيضًا- الطّلب على الإسكان ميسور التّكلفة، ومن بين الحلول: عرض "المنازل الصّغيرة" الّتي تجعل امتلاك منزل أمرًا متاحًا، وعندما تتبلور فرصة رياديّة إلى منتج جديد، ربّما تظهر –أيضًا- الأفكار المشتقّة عنها، ومفهوم المنازل الصّغيرة هذا، جذب انتباه مجموعات تساعد متقاعدي الجيش، الّذين لا يملكون مأوى، وقد طوّر مشروع "مجتمع متقاعدي الجيش" في مدينة كانزاس بالولايات المتّحدة الأمريكيّة مجتمعًا من 49 منزلًا صغيرًا لمتقاعدي الجيش، وقد حقّق المشروع نجاحًا واسعًا إلى درجة أنّ أكثر من 500 مدينة حول الولايات المتّحدة تستنسخه.

الشكل 8.5: هذه المنازل الصّغيرة لا تكلّف أكثر من 10.000 دولار لبنائها، وتأتي مجهّزة بغرفة نوم، أو اثنتين، ومطبخ صغير، وحمّام.

الآن وقد اطلعت على كيفية القيام ببحث الفرص الريادية، واطلاعك على بعض الأمثلة الواقعية المساعدة على الفهم، والتي سبق وأن حدثت بالفعل؛ بات في إمكانك الآن القيام بأبحاث فرصك الريادية بنفسك، لإيجاد الفرص المناسبة، واقتناص أفضلها.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Identifying Entrepreneurial Opportunity) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: التحليل التنافسي: كيف يرى رائد الأعمال السوق المنافسة لمنتجه الجديد؟
• المقال السابق: الفرصة الريادية: كيف يحول رائد الأعمال الفكرة إلى فرصة

يمكن لروّاد الأعمال الطّموحين، الإتيان بالأفكار في كلّ دقيقة من كلّ يوم، لكنّ هذا لا يعني بالضّرورة أنّ كلَّ فكرةٍ تكون جيّدةً، ولتحديد إذا كانت الفكرة تستحقّ التّطوير؛ علينا أوّلًا تحديد قابيّلتها للتّرجمة إلى فرصة رياديّة، فالفرصة الرّياديّة هي النّقطة الّتي تلتقي عندها حاجة المستهلك المحدّدة، وجدوى إنشاء الخدمة، أو المنتج المطلوب.

وفي مجال ريادة الأعمال؛ لا بدّ من تحقيق بعض الشّروط للانتقال من الفكرة إلى الفرصة، وهي تبدأ من اكتساب العقليّة المناسبة، حين يحسّن رائد الأعمال من إحساسه بحاجات المستهلك، ورغباته، ويجري البحوث لتحديد ما إذا كان بمقدور فكرته أن تصبح مشروعًا جديدًا ناجحًا، أم لا.

في بعض الحالات؛ قد تأتي الفرص نتيجة البحث المقصود، خاصّة عند تطوير تقنية جديدة، وتظهر في حالات أخرى عرَضًا على سبيل الصّدفة، ولكن في أغلب الأحيان، تأتي الفرصة الرّياديّة من تحديد مشكلة، والسّعي عمدًا إلى محاولة حلّها، وقد تكون المشكلة صعبة، ومعقّدة، مثل: إيصال شخص إلى المرّيخ، أو أقلّ تعقيدًا، مثل: صناعة، وسادة أكثر راحة، كما فعل رائد الأعمال مايك ليندل باختراعه My Pillow.

سنعرض هنا نظريات الفرصة، وكيفية التعرف عليها، لتكون قادرًا على التمييز بين ما إذا كانت ثمة فرصة مرتقبة أمامك أم لا، إلى جانب التطرق إلى مدى أهمية الفرص، من خلال أبرز دوافعها، التي تساهم في إيصالك إلى الريادة.

نظريات الفرصة

صرّح الاقتصادي جوزيف شومبيتر (المبيّن في الشّكل 2.5) خلال القرن العشرين بأنّ روّاد الأعمال يضيفون القيمة بـ "استغلال اختراع جديد، أو بشكل أعمّ، إمكانيّة تقنية غير مجرّبة، لإنتاج سلعة جديدة، أو واحدة قديمة إنتاجًا جديدًا، وذلك بفتح مصدر توريد جديد، أو منفذ جديد للمنتجات بالتعرّف على صناعة جديدة" أو طرائق مشابهة

الشكل 2.5: آمن شومبيتر بأنّ روّاد الأعمال يضيفون قيمة إلى الاقتصاد.

الابتكار الرّيادي -حسب شومبيتر- هو القوة التّخريبيّة الّتي تنشئ التطوّر الاقتصادي المستدام، على أنّها خلال ذلك يمكنها -أيضًا- تدمير شركات قائمة، وتغيير أشكال صناعات، وخلخلة التّوظيف، وسمّى هذه القوّة التّدمير الإبداعيّ.

وصف شومبيتر العمليّات التّجاريّة، بما فيها تقليص عدد العمّال بأنّها مصمّمة لرفع كفاءة، وفاعليّة الشّركة، ولا شك أن نشاط الشّركات وحيويتها (ديناميكياتها) تدفع بالاقتصاد قدُمًا، وتحسّن أنماط حياتنا، لكن يمكن لهذه التّغييرات -النّاشئة أحيانا عن التّقنية- أن تختم على نهاية زمن بعض الصّناعات، أو المنتجات الأخرى، وقدّم شومبيتر مثال السكّة الحديديّة الّتي غيّرت طريقة توصيل الشّركات لمنتجاتها الزّراعيّة بسرعة، خلال البلد عبر السّكك، والثّلج (العربات الباردة)، بينما قضت في الوقت ذاته على طريقة عيش كثير من المزارعين، الّذين اعتادوا اقتياد القطعان من المزراع إلى الوجهة التّجاريّة المقصودة.

ويمكننا اليوم التّفكير في إزاحة خدمات مشاركة السيّارات مثل: أوبر، وكريم، وليفت لسائقي الأجرة، مثالًا لهذا المفهوم، فتملّك، وقيادة سيارة أجرة في نيويورك الأمريكيّة -على سبيل المثال- تتطلّب من المرء أن يشتري "ميدالية سيارة الأجرة"، والّتي تمثّل الحقّ في امتلاك، وقيادة سيّارة أجرة، ويقترض السّائقون أموالا طائلة؛ لاقتناء تلك الميداليّات الّتي تكلّف مئات آلاف الدّولارات، أمّا الآن، فقد التهمت خدمات مشاركة السيّارات، صناعة سياقة سيّارات الأجرة، لتقضي -بذلك- على قيمة الميداليات، وقدرة سائقي الأجرة على تحقيق المدخول الّذي اعتادوه قبل ظهور خدمات المشاركة هذه، وقد أدّى ذلك إلى دخول كثير من سائقي الأجرة في ضائقة ماليّة .ويجادل شومبيتر بأنّ دورة التّخريب، والخلق هذه؛ طبعية في النّظام الرّأسماليّ، وأنّ رائد الأعمال دائمًا ما يكون المحرّك الرّئيس في التطوّر الاقتصاديّ، فالهدف -بالنّسبة له- هو التقدّم، ولا يبدأ التقدّم إلَّا بالعثور على أفكار جديدة، وقد حدّد شومبيتر الطّرائق الآتية للعثور على فرص أعمال جديدة:

1. تطوير سوق جديدة لمنتج متوفّر.

2. العثور على مصدر توريد جديد، يمكّن رائد الأعمال من تصنيع منتجه بتكلفة أقلّ.

3. استخدام التّقنية المتوفّرة لإعادة إنتاج منتج قديم بطريقة جديدة.

4. استخدام التقنية المتوفّرة لإنتاج منتج جديد.

5. استخدام التّقنية الجديدة لإنتاج منتج جديد.

ويمكننا النّظر إلى نظرّيات الفرصة؛ إمّا على أنّها مرتبطة بالعرض، أوالطّلب، وإمّا على أنّها مقاربات للابتكارات في استخدام التّقنية؛ فالحالة الأولى فرصة طلب، بينما الحالات الباقية حالات عرض، وتوظّف الثلاث الحالات الأخيرة الابتكارات التّقنيّة، والعرض والطّلب، مصطلحات اقتصاديّة ترتبط بإنتاج السلّع.

العرض هو كميّة المنتج، أو الخدمة المعروضة، بينما الطّلب هو رغبة المستخدم، أو المستهلك في تملك المخرجات، أو المنتجات، أو الخدمات المعروضة، ويمكننا استخدام أفكار شومبيتر لتحديد فرص جديدة، ونركّز في هذا على تحديد الأماكن الّتي فيها عرض حاليّ، أو مستقبليّ، وطلب حاليّ، أو مستقبليّ، غير ملبّيين، أو غير متوافقين، أو الأماكن الّتي يمكن للابتكار التّقنيّ حلّ مشكلة فيها.

توسّعت الأبحاث المعاصرة في مفهوم الفرص الرّياديّة التّقنيّة، محدّدة مناطق مختلفة:

• إنشاء تقنيّة جديدة.

• استعمال تقنيّة لم تستغلّ بعد.

• تحديد، وتبنّي تقنيّة لإرضاء حاجات سوق جديد.

• تطبيق التقنية لخلق مشروع جديد.

وبغضّ النّظر عن أيّ طرائق شومبيتر يتّبع رواد الأعمال، فإن المحيط التّجاري يتطلب -قبل استثمار الوقت، والمال- بحثًا استقصائيًّا عميقًا؛ لتحديد مدى امكانية توافر فرصة رياديّة. ونذكّر هنا أن الفرصة الرّياديّة هي النّقطة الّتي تلتقي عندها حاجة المستهلك المحدّدة، وجدوى إنشاء الخدمة، أو المنتج المطلوب، والجدوى في هذا التّعريف؛ تتضمّن تحديد سوق مستهدف كبير بما فيه الكفاية، ومهتمّ بالمنتج، أو الخدمة، كما يوفّر أرباحًا كافية لنجاح المشروع ماليًّا.

التعرف على الفرصة

من أفضل ما يمكنك فعله قبل بدء مشوارك الرّيادي، قراءة كلّ ما يمكنك قراءته، خاصّة فيما يخصّ تطوّرات التّقنيات الجديدة، حتّى خارج ميدان عملك، تذكّر بأنّه بينما تتلاحم التّقنيات، فإنّنا لا ندرك بعد قيمتها التّجارية الممكنة، خذ تقنية الميكروويف على سبيل المثال: فقد كانت في الأساس مطبّقة على الرّادارات لتتبّع الغوّاصات العسكريّة، ولكن بفضل شخص فضوليّ يدعى بيرسي سبنسر ذاب قضيب من الفول السّوداني كان في جيبه عَرَضًا، بينما كان يعبث بالتّقنية، وهكذا ولد الميكروويف، وبعدها بعقود قليلة، صار يمكن إنتاجه بسعر يمكّن عامّة المتسوّقين من اقتنائه.

تفكّر في الدرونز (الطّائرات الصّغيرة دون طيّار) -أيضًا- حين اختراعها، لم تكن الاستخدامات المتنوّعة لهذه التّقنية معروفة بعد، وهي الآن مستعملة في مكاتب العقارات، وخدمات توصيل الطّرود، والزّراعة، والبحث العلمي، والبحث تحت الماء، والأمن، والمراقبة، والتّصوير الفنيّ، وغيرها كثير، فبقاؤك مطّلعًا على التّجارب المعاصرة، والمعلومات الجديدة، يمكن أن يقودك إلى التعرّف على الفرص.

اكتشف الرّيادي فريد سميث نظامًا لحلّ مشكلة توصيل الطّرود ليلًا بتأسيس Federal Express فيديرال إكسبرس، وقد كتب بحثًا أيّام دراسته الجامعيّة، ناقش فيه فكرته التّجاريّة هذه، لكنّه لم يحصل على علامة جيّدة، وبعد تخرّجه سنة 1966 بسنوات، أسّس الشّركة الّتي حقّقت سنة 2019 حوالي 70 مليار دولار من المداخيل، وقد كان قبل إنشائه الشّركة جنديًّا في البحريّة الأمريكيّة، وأثناء خدمته في فيتنام، لاحظ الأنظمة اللّوجيستيّة العسكريّة. وهناك ركّز اهتمامه على توصيل المنتجات، وكثير من روّاد الأعمال يقضون وقتًا في العمل لصالح شخص آخر، قبل أن يكتشفوا طريقة أفضل لفعل ما يفعلونه، ثمّ يبدؤون شركتهم المنافسة.

إن تحديد حاجات المستهلك قد يكون بسهولة الاستماع إلى تعليقاته، ومن مثل: "أتمنّى لو أنّ طلباتي تصلني أسرع!"، أو "لا يبدو أنّ بمقدوري العثور على وسادة مريحة تساعدني على النّوم أفضل" ويمكنك -أيضًا- ملاحظة تصرّف المستهلك لجمع أفكار جديدة، إذا كنت قد بدأت عملك بالفعل، فإنّ تعقيبات المستهلك تعدّ نمطًا بسيطًا من بحث السّوق.

وعند شراء نشاط تجاريّ، أو عقد امتياز، فإنّ العمليّة تكون مختلفة نوعًا ما؛ فالخطوة الأولى تكون -عادة- بالبحث عن نشاط تجاري يناسب خبراتك، وتفضيلاتك الشّخصيّة، واهتماماتك، وستحتاج -كذلك- إلى إجراء البحث لفهم الصّناعة، والسّوق المحليّة، والنّشاط ذاته، ثمّ تبدأ بفحص كلّ المعلومات الماليّة المتوفّرة عن الشّركة، وفي حالة شراء عقد امتياز؛ ربّما من الأفضل الاتّصال بمشتري امتياز آخرين لمناقشة خبرتهم في التّعامل مع صاحب الامتياز.

عليك أثناء إجراء بحثك حول العرض، والطّلب أخذ العوامل السّياسيّة -أيضًا- بالحسبان؛ فالتّغييرات -على سبيل المثال- في قوانين الضّرائب، يمكنها أن تغير من قراراتك. ففي الإمارات العربيّة المتّحدة مثلًا: شكّلت حُزم المبادرات، والحوافز التي أطلقتها الحكومة الاتحادية، والحكومات المحلية -أبرز تطورات الوضع الاقتصادي في النصف الأول من عام 2018، حيث كان على رأس هذه المبادرات قرارات مجلس الوزراء بـ :

• رفع نسبة تملك المستثمرين العالميين للشركات من 49% إلى 100%.
• إطلاق منظومة متكاملة لتأشيرات دخول الدولة؛ تستهدف استقطاب الكفاءات.
• حوافز محلية، مثل: مبادرات دائرة المالية بدبي، التي تمثلت بحُزمة من ثلاث مبادرات، تضمّنت:
• تقسيط بعض الرسوم الحكومية.
• تخصيص 20% من المناقصات الحكومية للشركات الصغيرة، والمتوسطة، العضو في مؤسسة محمد بن راشد لتنمية المشاريع الصغيرة، والمتوسطة.
• تحصيل رسوم الفنادق من فئتي؛ ثلاث، وأربع نجوم بشكل نصف سنوي.

هذا إلى جانب قيام دبي بإجراءات لإعفاء الشركات من الغرامات، والمخالفات التجارية الخاصة بدائرة التنمية الاقتصادية. وتجديد الرخص التجارية؛ وذلك بهدف ضمان استمرارية، ونمو الشركات التجارية، وتجنب تراكم الغرامات، والإعسار المالي.

أمّا في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، فنذكر ائتمان العقارات السّكنيّة الموفّرة للطّاقة، والّذي يصل إلى 4000$ للأجهزة الإلكترونيّة الشّمسيّة، مثل: سخّانات المياه بالطّاقة الشّمسيّة، والألواح الشّمسيّة، وتوربينات الرّياح الصّغيرة، والّذي يمتدّ إلى نهاية عام 2021.

ولا تدوم المحفّزات الضّريبيّة -عادة- إلا بضع سنوات، لذا فمن المهمّ ألاّ يعتمدها روّاد الأعمال عمودًا دائمًا في اقتراحات القيمة، ونماذج العمل لديهم، فلنقل مثلًا أنّ لديك اهتمامًا بالآلات، والفنّ؛ حيث يمكنك أخذ الائتمان الضّريبي على توربينات الرّياح في الحسبان، بحيث تقوم بصناعة توربينات فنيّة لأصحاب المساكن الموفّرة للطّاقة، ولكن عليك:

• أوّلًا- بالطّبع تقرير ما إذا كانت هذه مجرّد فكرة.

• ثانيًا- إذا ما كانت شروط تحويلها إلى فرصة رياديّة متوفّرة.

دوافع الفرصة

تضمّ بعض الدّوافع الحديثة للتّغيير في المجال الرّيادي خيارات تمويل جديدة، والتقدّم التّقنيّ، والعولمة، واقتصادات متخصّصة في صناعات محدّدة:

• سهولة متزايدة في الوصول إلى رأس المال، عبر مصادر المواقع الاجتماعيّة، مثل: التّمويل الجماهيري، وهذا يؤثّر تأثيرًا بارزًا على ريادة الأعمال، بتمكين فئات لا يمكنها أن تصبح رائدة أعمال بالطّرق الاعتياديّة، مثل: سكّان القرى النّائية، والنّسوة الماكثات في البيوت، وذوي الإعاقات.

• يواصل التقدّم التّقنيّ توفير فرص جديدة، تتراوح ما بين الطّائرات من دون طيّار (الدرونز) إلى الذّكاء الاصطناعي، والتطوّر في المجال الطبيّ، وتوفير تعلّم تقنيات جديدة، فتقنية الدّرونز على سبيل المثال: تُستخدم في تخطيط وتصوير، العقارات، وتوصيل المنتجات إلى المستهلكين، وتوفير الأمن الجويّ، وخدمات أخرى كثيرة، كما أن الهواتف المحمولة هي الأخرى قد أنتجت كثيرًا من فرص الأعمال الجديدة، في مجال واسع من ملحقات الهواتف، والمنتجات المتعلّقة بها، سواء كان ذلك فيما يتعلق بأغلفة الهواتف، مرورًا إلى التّطبيقات الّتي تجعل استخدام هواتفنا أسهل، وأسرع في المجالين العملي، واليوميّ.

• العولمة المتسارعة تدفع ريادة الأعمال بالسّماح بازدهار الاستيراد، والتّصدير، كما تساعد العولمة على نشر أفكار المنتجات، والخدمات الجديدة إلى سوق عالميّ؛ عوض واحد محليّ، أو مناطقيّ، وهي -بمساعدة الإنترنت، وتقنية الحواسيب -تسمح حتّى للشّركات الصّغيرة بالمنافسة، وبيع منتجاتها حول العالم.

• عوامل اقتصاديّة من بينها الاقتصاد القويّ الّذي يدفع تجارات أخرى، فالنموّ على سبيل المثال في سوق التّسكين؛ ينمّي المنتجات، والخدمات المرتبطة به، انطلاقًا من التّصميم الداخليّ، إلى هندسة الحدائق، وتجارة الأثاث، والأجهزة، وخدمات نقل الأثاث.

يعدّد ديفيد بريدهام ستّة أسباب؛ تجعل المناخ الحاليّ ممتازًا للشّركات النّاشئة:

1. ارتفاع استثمار رأس المال المخاطر إلى أعلى قيمه إطلاقًا في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، وببلوغه سنة 2018 ما قيمته 148 مليار دولار.
2. تراجع القلق فيما يخصّ حماية براءات الاختراع، بفضل قوانين تجاريّة أحسن، لحماية حقوق الملكيّة الفكريّة.
3. يمكن أن يكون الذّكاء الاصطناعي فرصة عظيمة؛ بناء على تقرير مكينزي، الّذي يقدّر أنّ الذّكاء الاصطناعيّ يمكن أن يصبح صناعة قيمتها 13 مليار دولارٍ بحلول سنة 2025.
4. التطوّر الانفجاري في عدد العمّال الأحرار، الّذي صار عمودًا فقريّا للشّركات النّاشئة، والصّغيرة.
5. مجال متميّز آخر، هو التقدّم المدفوع بالتّقنية، مثل: السيّارات ذاتيّة القيادة.
6. تطوّر الملكيّة الفكريّة لتمثّل 38.2% من إجمالي النّاتج المحليّ الإجمالي في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، وهو ما يعادل 6 تريليون دولار سنويًّا، أي أكثر من النّاتج المحليّ الإجمالي لأيّة دولة باستثناء الصّين.

بالإضافة إلى ذلك، استطلعت المجموعة المالية لبنك وادي السيليكون (SVB) الشركات الناشئة الجديدة في عام 2017 فوجدت أن 95٪ أشاروا إلى أنهم يعتقدون أن ظروف العمل ستكون كما هي، أو أفضل، كما يخطط 83% منهم لزيادة قوتهم العاملة، ويعتقد 24% أنّ جمع الأموال لا يمثل تحديًا، وتمثل هذه الأرقام أعلى مستويات التفاؤل بين رواد الأعمال خلال فترة خمس السّنوات الأخيرة.

وهكذا نكون قد وضحنا مفهوم الفرصة الريادية، وكيفية معرفتها، والاستفادة منها، ويمكنك الاعتماد على الأمثلة البارزة التي ذكرناها بهذا الصدد لتأخذ فكرة أعمق عن كيفية تحويلك للفرص التي تكتشفها إلى مشاريع، أو تطوير للمشاريع التي تجعلك قادرًا على المنافسة، وتحقيق الريادة في عملك.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Identifying Entrepreneurial Opportunity) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: كيف يبحث رواد الأعمال عن الفرص الريادية المحتملة؟
• المقال السابق: تطوير ثقافة محيط عمل مسؤولة وذات امتياز أخلاقي

أليست العلاقات صعبة؟ واجه جميعنا تحديات في حياتنا مثل التعرّف إلى شخص ما للمرّة الأولى، والعمل مع شخص بوجهة نظر مختلفة، وحلّ النزاعات، وربما مجرد أن نتعلم أن نثق بشخص ما، إذن ليس من المفاجئ أن نجد أشخاصًا وقد كرّسوا حياتهم لدراسة طبيعة العلاقات البشرية، فالبشر كائنات معقدة، ونحن نعتقد أن من المدهش التعلم عنهم!

سنحت في وقت سابق من هذا العام فرصة رؤية Esther Perel المعالجة النفسية البارزة والمؤلفة صاحبة أكبر مبيعات، وهي تحلّل نظام علاقاتنا المعقّد، بناءً على حقيقتها الثابتة التي تقول أن طبيعة علاقاتك هي ما يحدّد طبيعة حياتك، جامعة في دراستها لا العلاقات بين الأشخاص المحبّبين فقط، بل كشفت أيضًا عن التعقيدات وراء العلاقات الاحترافية بين الزملاء، وأيقظت كلمات Esther القوية اهتمامًا عميقًا في داخلنا بمفهوم جديد غير معهود: الذكاء العلائقي.

ما ستتعلمه في هذه المقالة:

• ما يعنيه الذكاء العلائقي.

• أهمية بناء علاقات في محيط العمل.

• التوفيق بين تكوين العلاقات وإنجاز المهمات.

• تمارين لبناء شبكة اتصالات أقوى في عملك.

• كيف تقيس الذكاء العلائقي بالنسبة لفريقك.

ما هو الذكاء العلائقي؟

يوجد عدة طرق لتعريف الذّكاء العلائقي، لكن مما لا يدعو إلى الدهشة أن أفضل طريقة هي من كتاب Esther:

اقتباس

"الذّكاء العلائقي هو قدرتنا كبشر على التواصل مع الآخرين وبناء الثقة."

ربّما سمعت بالذكاء العاطفي من قبل، وقد تتسائل ما علاقته بالذكاء العلائقي، والأمر من منظورنا، هو أن الذّكاء العاطفي القوي يُعزّز الذكاء العلائقي ويطوّره ويوسّع نطاقه، فعندما تكون قادرًا على تشخيص وفهم مشاعرك والآخرين، تكون أكثر جاهزيّة لبناء العلاقات معهم.

في عالم الأعمال الجديد، حيث تتقدم المهارات السلوكية على المهارات التقنية من حيث الأولوية، فإن الذكاء العلائقي نقطة قوة في التنافس في العمل، وعلى الرغم من أنها عُدّت يومًا ما "مهارات شخصية" (أو كما يفضل أن يسميها Josh Bersin، علّامة الموارد البشرية، "مهارات القوة")، فإنها اليوم، متمثلة في قدرتنا على التواصل الفعّال، والتأثير، وبناء الثقة، وحل الخلافات، أصبحت مهمة أكثر من أي وقت مضى، لذا دعونا نخوض أكثر فيها.

ما أهمية الذكاء العلائقي في محيط عملنا؟

يتطور محيط العمل على نحو مذهل، ويصعب على المنظمات والأفراد اللحاق بالرّكب، فحتى بينما تستمر مؤسسة Gallup ببثّ أبحاثها، فإن السؤال ليس ما إذا كانت هذه التغييرات ستحدث، بل كيف نتعامل معها.

يظهر العديد من الدراسات، أنه بينما نحن متواصلون أكثر في العالم الرقمي، فإننا نواجه صعوبة في إيجاد مثل هذا التواصل على أرض الواقع، فكما تعزّز علاقاتنا حيواتنا الشخصية، فإنها كذلك تُعزّز الأداء والنجاح في العمل. تؤدي العلاقات الأمتن إلى المزيد من النقاشات الجادّة، والحلول الإبداعية، وفي نهاية المطاف، دخولٍ أعلى.

كما تقول Esther Perel:

اقتباس

"مهما كانت كمية المال أو الطعام المجاني أو الاغراءات التي تقدمها، فإنها لن تعوض عن الضرر الذي تحدثه العلاقات السامة في محيط العمل."

وتحث المنظمات على إعادة ترتيب استثماراتهم للوقت والمصادر وتسليط الضوء أكثر على جودة العلاقات في محيط العمل.

لكن ماذا بشأن العمل؟

دعونا نرجع خطوة للخلف لنرى الإشكالية هنا، والتي تتمثل في السؤال: ألن يؤدي التركيز أكثر على العلاقات إلى المجازفة بمدى إنجاز العمل؟

لدى المدراء الكثير من الواجبات لإنجازها، وقد تحتار بين إعطاء الأولوية لاحتياجات فريقك وتطوير الذكاء العلائقي، واحتياجاتك رئيسك، لكن لدينا أخبار سارة هنا وهي أن بناء العلاقات لا يجب أن يكون على حساب أداء الفريق، بل على العكس.

يُنظر أحيانًا إلى القيادة المتمركزة حول إنجاز الأهداف بأنها نقيض تلك المتمركزة حول العلاقات، إلا أننا نؤمن بقوة بأنهما لا يتناقضان بالضرورة، فالتركيز على العلاقات وتعزيزها يمكن أن يؤدي إلى أداء وإنتاج أفضل على المدى البعيد، كما يقولون:

اقتباس

"قد تمشي أسرع وحيدًا، لكن معنا، سنقطع مسافة أطول."

لا يعني التركيز على العلاقات محاولة جعل الجميع أصدقاء، أو ضمان أنه لن يحدث أي انزعاجات أو خلافات، بل يُفترَض بالبناء الصحيح للعلاقات ألّا يثبّط الخلافات نفسها بل يشجع المنافسة بين الأفكار والعمل بالتكيف مع الخلافات، حتى تُحلّ عندما تظهر، مؤدية إلى مردود إيجابي.

لا يساهم وجود ذكاء علائقي قوي في فريقك في بناء ثقافة الاندماج فقط، بل أيضًا إلى توليد أفكار إبتكارية أفضل كَمًا ونوعًا، وتعزيز روح الحيوية والتعاون في الفريق، وتقوية الإحساس بالأهداف والغايات المشتركة. لهذا فإنه من الضروري للمدراء تشجيع وتبني هذه الروابط داخل وخارج الفريق، ولا تقلق، فنحن هنا للمساعدة في هذا بالضبط.

كيفية بناء الذكاء العلائقي

إذًا، كيف تبني الذكاء العلائقي، سواء لك أم لفريقك؟ لا يوجد وصفة سرية لذلك، لكن أفضل بداية هي أن الاستماع بإنصات وبفضول من الصميم.

تمكنّا في ورشة عمل الذكاء العلائقي في مؤتمر Montreal C2 لعام 2019 من إيجاد تواصل حقيقي خلال 90 دقيقة فقط بين أناس لم يعرفوا شيئًا عن بعضهم قبل المؤتمر، واختبر الحضور كيف ساعدهم التمرن على الإنصات المصاحب بحُبّ التعارف في أداء نفس المهام أفضل في نهاية الورشة من أدائهم في بدايتها.

تمارين لممارسة حب التعارف والاستماع المنصت في مجموعة

جرب هذه التمارين مع فريقك للمساعدة في تحقيق التواصل الصادق:

الاستماع دون النظر

ادعُ مجموعة من 3 أو 4 أشخاص واطلب منهم إغلاق أعينهم والحديث لمدة 5 دقائق، محاولين إيجاد 3 أشياء مشتركة بينهم وتميزهم عن المجموعات الأخرى. قد يكون هذا غير مريح في البداية، لكن فقدان التواصل البصري يدفع الناس إلى التركيز أكثر على ما يُقال.

بدء المحادثات

اجعل الجميع يجلسون في مجموعة واختر بعض الأسئلة التي يمكنهم أن يسألوا بعضهم، يمكنك البدء بأسئلة خفيفة مثل:

• هل يمكنك أن تخبرنا عن شخص واحد أثر في حياتك؟
• هل تظن أن العالم سيكون أفضل أم أسوأ بعد 100 عام من الآن؟
• ما الشيء الجديد الذي تعلمت فعله العام السابق؟
• هل يمكنك أن تشاركنا ذكرى عزيزة لك؟

هناك مئات الأسئلة المشابهة ليسألها الناس بعضهم البعض، ويمكنك أيضًا أن تدعو الناس إلى إضافة أسئلتهم الخاصة، فالتواصل يبدأ من المعرفة البسيطة التي يتبادلها الناس عن أنفسهم بين بعضهم.

الواقعية والاستماع المنصت

ادعُ الناس لممارسة الاستماع المنصِت في أزواج، واطلب من شخص واحد -المتكلم- أن يشارك وضعًا ما يمر به الآن ولم يتخذ قرارًا بشأنه بعد، وأن يشاركه بينما يستمع شريكه (المستمع).

بعد ثلاث دقائق، اطلب من المستمعين أن يستمعوا بأسلوب مختلف، إما بالبقاء صامتين أو بتوجيه أسئلة حادة، وشدّد على أن على المستمع أن يقاوم رغبته في التدخل بأفكاره محاولًا التخفيف عن الطرف الآخر.

إليك أمثلة على أسئلة حادّة يمكن توجيهها:

• ما هو شعورك حيال هذا الوضع؟

• لمَ يؤثر فيك؟

• ما الذي تهتم فيه من أعماقك؟

• ما هو أكثر شيء تحتاجه؟

• ممّ أنت خائف؟

• ماذا تعلمك هذه التجربة عن نفسك؟

• ما الذي قد يعطيك بعض الدافعية للأمام؟

• ما هو تصورك لأفضل سيناريو يمكن أن يحصل؟

اجعل الأزواج يتبادلون الأدوار، واستخلص من الجميع رأيهم في تجربة الاستماع ومدى جودتها وأثرها على المتكلم.

نصيحة إدارية: لبناء ذكاءك العلائقي الخاص، تمرن على تنفيذ الفكرة من هذه التمارين من يوم لآخر، فمثلًا، وجه بعض الأسئلة الحادة في محادثات تدريبية، أو وجهًا لوجه مع زملائك الموظّفين.

كيف يمكنك أن تقيم جودة علاقاتك مع من تعمل معهم؟

جودة العلاقات كجميع العلوم الإنسانية، سهلة القياس، لكن تحديد ذلك القياس بدقة أمر صعب. يمكنك أن تعبر عن علاقاتك بتعبيرات مثل أنكم "تتماشون جيدًا" أو "تتناغمون مثاليًا" لكنك لن تسمع أبدًا أحدًا يقول أنه يحب زوجته بمقياس 8 من 10، إذ لا يمكن وضع رقم لقياس لهذه الأمور، لذا، فمن الأسهل تمثيلها بشيء ملموس.

عندما يستطيع المدراء تحديد المجالات التي يختبرها الموظفون والتي تتحرك فيها الفِرَق والتي تحتاج إلى العناية بها، يكونون أفضل استعدادًا للتصرف بفعالية.

ساعدنا العلم في تحديد المكونات الرئيسية التي تسهم في اندماج الموظفين، ومن بينها، العلاقات بين الأقران ومع المدير، ويمكن الوصول إلى فهم أفضل للعناصر لنميز بدقة الجيد منها وما يحتاج إلى تحسين، من خلال توجيه أسئلة محددة.

إليك بعض الأسئلة التي تُسأل لتقييم العلاقات بين أقران العمل عبر استبيان Plus Survey:

• هل تحترم الناس الذين تعمل معهم؟

• هل تشعر أن أقرانك يساهمون في تحقيق أهداف الفريق؟

• هل تشعر بأنك جزء من فريق؟

• هل يرحب أقرانك بالآراء المخالفة لهم؟

• هل يمكنك الاعتماد على أقرانك عندما تحتاج مساعدة؟

• هل تثق بأقرانك؟

الخلاصة

في النهاية، العلاقات الإنسانية معقدة، وتتطلب العمل الجاد والكثير من الوقت لبنائها، لكن عندما تكون صادقة، عميقة وذات مغزى، فإنها تسمو بحياتنا إلى مستوى آخر تمامًا، ففي عالم تطغى عليه التكنولوجيا، من الضروري لجميعنا أن يتمهل قليلًا ويتواصل مع من حوله، لأنهم هم من يشاركوننا حياتنا، ويملكون خبرات معبرة، وينتجون منتجات رائعة أو يزوّدوننا بخدمات استثنائية.

عندما نستثمر في علاقات محيط العمل، نصبح أكثر من مجرد أشخاص يعملون معًا، بل فريقًا متماسكًا يبني يدًا بيد وموحد الهدف والمغزى.

ترجمة وبتصرف للمقال Building Great Relationships at Work with Relational Intelligence لصاحبيه Julie Jeanotte و Valerie Gobeil

لجميع الوظائف محاسن ومساوئ، فنمر جميعنا بأيام نستيقظ فيها متحمسين للعمل، وفي المقابل هناك أيام بالكاد نستطيع فيها حمل أنفسها على ارتداء ملابس العمل، وفي مثل هذه الحالات، تبدو فكرة التغيير وإيجاد العمل الذي لطالما شعرت بالشغف نحوه، فكرة مغرية.

لكن قبل أن تستعرض الخيارات المفتوحة أمامك في شركات أخرى، يمكنك أن تسلك طريقًا أسهل في إيجاد السعادة في عملك وهو: تشكيل مهنتك، وهي الفكرة التي تقول أن بإمكانك أن "تُشكّل" أو تعيد قولبة مهنتك لتتوافق ومحفزاتك ونقاط قوتك وشغفك، وتستفيد قدر الإمكان من موضعك الحالي.

ما هو تشكيل المهنة؟

كُشف عن تشكيل المهنة لأول مرة في عام 2001 دراسة لمدرسة يال للإدارة على يد البروفيسورة ايمي رزيسنيفسكي (Amy Wrzesniewski) وزملائها، ركزوا فيها على خبرات الأفراد في طاقم تنظيف لإحدى مستشفيات الجامعات. ومن أصل 28 موظف، كان البعض يقومون بعملهم من أجل المال فقط أساسًا، ولم يجدوا العمل مُرضيًا لذواتهم، بينما قال آخرون في المقابل أن عملهم يعني لهم الكثير، وأضافوا خلال وصفهم لمهامهم اليومية مهامًا لم يُكلّفوا بها أو شملها توصيفهم الوظيفي، كقضاء الوقت مع المرضى أو اصطحاب الزوار إلى سياراتهم أثناء مغادرتهم.

لاحظ الباحثون فرقًا كبيرًا بين نظرتي هاتين المجموعتين من العمال إلى مهنتهم، إذ فعلت كلاهما ما طُلب منها، لكن وجدت المجموعة الثانية وسيلة لإضفاء شيء جديد ومثير إلى عملهم، وهو مفهوم اصطُلح على تسميته "تشكيل المهنة"، وفي دراسات لاحقة وجدت البروفيسورة Wrzesniewski وفريقها أن الموظفين الذي تبنوا هذا المفهوم كانوا أسعد وأفضل أداءً من زملائهم الذين لم يحذو حذوهم.

كيف تبدأ بتشكيل مهنتك

بادر بالعثور على فرص لتوظيف مهارات جديدة بنفسك بدلًا من انتظار مديرك حتى يعطيك مشروعًا ما يتطلب منك القيام بذلك، وحالما تبدأ، إليك المجالات الثلاثة التي عليك التركيز عليها:

المهمات

ابدأ بادخال التعديلات على نوعية المسؤوليات التي على عاتقك، كتقليل الوقت الذي تقضيه على مهمات قليلة الأهمية واستبدالها بأخرى أهم، واحذر من جعل الأولى تطغى على جوهر عملك، قم إذًا بعصف الخيارات المتاحة ذهنيًا واختر منها ما يحقق لك إنجاز الأهداف والمتعة، أو دع المهمات الإضافية إلى حين فروغك من الأساسية.

لا تدع لقبك المهني البسيط يقيدك، فكر بما تحب فعله أو ترغب بتعلم فعله أفضل، وطوّر هذه المهارات، إذا كنت ترغب بتطوير كتابتك، اطلب من شركتك أن تسمح لك بالكتابة على مدونتها، أو قدم لها بعض الصور المتحركة إذا كنت ترغب بتطوير مهارتك في تحريك الصور، لا يظهر هذا لهم مبادرتك فقط، بل أيضًا يمنحك خبرة عملية في عمل تحبه.

العلاقات

كيف يمكنك تغيير طبيعة علاقاتك بزملائك؟

إذا كنت في منصب عالٍ، يمكنك أن تشرف على المبتدئين أو المتدربين، إذا كنت لا تفهم ما يعمل عليه قسم آخر في الشركة، فلا بأس في دعوة أحدهم إلى فنجان من القهوة للتعلم منهم ما يفعلونه هناك.

قد يريك الخوض في تفاصيل شركتك الصورة الأكبر من الأهداف، المهمات، ومن المشاريع الفردية.

المعرفة

إذا لم تستطيع تغيير مهماتك أو علاقاتك، يمكنك دائمًا تطوير نفسك ذهنيًا، فقد يكون من السهل أن تصاب بالاستياء من عدم إنجازك لعملك، لكن يمكن لإعادة تشكيل معرفتك والتفكير بالنتائج على المدى البعيد منحك شعورًا إيجابيًا، فمثلًا، إذا كنت تكره الجانب الإداري من مهنتك، فكر كيف يمكنك توظيف نقطة ما فيه، كالتركيز على التفاصيل، لإفادتك في أداء هذا الدور وفي مهنتك بشكل عام، فسوف سيساعدك إيجاد الغاية الكبرى وراء مهماتك من فهم قيمة دورك وإدراك إمكاناتك حق الإدراك.

ثلاث نصائح لتيسير تشكيل المهنة أسهل

اعتمادًا على ثقافة كلٍّ من المدراء وفريق العمل، سيجد البعض أن من السهل نسبيًا اتخاذ مشاريع جديدة خارج نطاقهم المألوف، بينما سيواجه آخرون الخوف أو التثبيط.

إذا كنت تواجه هذا، إليك ثلاث نصائح لتساعدك على النجاح:

ركز على أن تكون مفيدًا

حاول إيجاد نقاط تكمن فيها قوتك بحيث يكون العمل عليها ممتعًا وبنفس الوقت مفيدًا وذا قيمة لمديرك وفريقك.

يمكنك القيام بهذا بالتواصل مع زملائك في أقسام أخرى للخروج بمشاريع مشتركة، أو بجلسة مع زميلك لإيجاد وسائل جديدة لتقوية روابطكما، واتّصالكما، ومهمّاتكما، بل وأكثر.

ابنِ الثقة مع الآخرين

احرص على بناء علاقات تمتاز بالثقة والشفافية مع مديرك قبل أن تطلب منه أن يكلفك بأعمال جديدة.

فكر بالأمر: إذا كان مديرك يعرف أنك بارع في عملك وفي أدائه في الوقت المطلوب، سيثق بقدرتك على تولي المزيد، أما إذا كنت موظفًا جديدًا وطلبت فورًا بعض التغيير في مجالك، قد يساء فهم هذا على أنه عدم رضا عن العمل، وعدم الاستقرار في المستقبل.

جد الدعم المناسب

ركز في أثناء عملية تشكيل مهنتك على الأشخاص الذين يرجّح أكثر أنهم قد يدعمونك.

على سبيل المثال، إذا كنت تعمل دومًا مع مدير منتجات معين، فسوف يكون أكثر انفتاحًا لسماع آرائك، أو إذا كان كل منك وزميلك يملك مهارة يود الآخر أن يتعلمها، استثمرا وقتكما في تدريب بعضكما عليها بدلًا من التقرب من شخص عالي المنصب لا تعرفانه.

أنعش عملك

عملك ليس قائمة متحجرة من الواجبات، بل في حركة دائمة، مثلك تمامًا، وعليك تكييفه مع خبرتك وتطورك الشخصي والمهني، لكن الفرص الجديدة لهذا لن تهبط إلى حجرك بنفسها، ولا حتى أفضل المدراء سيحدد لك ما يفترض أن يعنيه العمل الهادف بالنسبة لك.

من حسن الحظ، بتشكيل مهنتك يمكنك تجريب وتعلم مهارات جديدة دون أن تترنح بين الوظائف، فيمكنك دومًا ضبط عملك لإدخال الطاقة والتحدي والمهارة إليه، ما يؤدي في نهاية المطاف إلى تحكمك في مهنتك وتشكيل الوظيفة التي تريد، بدلًا من ترك الوظائف تشكلك.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to turn your day job into your dream job لصاحبته Emily Esposito

أكثرُ الشّركات التي تعمل عن بُعد نجاحًا اليوم لا تبتكر فقط في المُنتجات، بل تبتكر أيضًا في العمليّة الإنتاجيّة. هنالك الكثير من التّحديات التي تواجه فرق العمل الموزعة ولعلّ تجنّب الجوانب السّيئة للعمل الموزّع أحد أبرزها.تعدّ النّتائج الى حدّ الآن واعدة:

• يستخدم التّطبيقات الالكترونية: doist todist ،twist أكثر من 20 مليونا مستخدما وتنتشر الفِرق الموزّعة لشركة doist على 25 بلدا مختلفا.

• حصل فريق Buffer الذي يعمل عن بُعد على 77000 مستخدما وحقّق إيرادات سنويّة بلغت 20 مليون دولار.

• أنتجت Automatic عدّة منتجات لملايين المستخدمين عبر الإنترنيت بما في ذلك الوردبريس و قفزت إلى أكثر من 1000 عامل عن بُعد.

• نجحت الشّركات التي تعمل عن بُعد مثل GitLab و Toggl و Help Scout و CodePen والعديد من الشّركات الأخرى على العمل كفِرقٍ مُوزَّعة تعمل عن بُعد.

على الرّغم من كون العديد من هذه الشّركات تعمل بطرائق مختلفة إلا أنّها جميعها تُحفِّز البيئات التي تعترف بواقع العمل عن بُعد. تشتغل الشّركات التي تعمل عن بُعد حاليّا بدون دليل عمل وتعمل مع بعضها على إنتاج أفضل الممارسات من أجل التّعاون والتّواصل عبر مختلف المناطق والأزمنة.

سنعرض أفضل الدروس التي تعلّمَتها الشّركات التي تعمل عن بعد طوال مسيرتها.

الدرس الأول: انتهجْ العمل عن بُعد انطلاقا من المبادئ الأولى

يتطلّب إنشاء شركة تعمل عن بُعد التخلّي عن الافتراضات المتعلّقة "بأفضل الممارسات" التي تنتهجها الشّركات التي تعمل بمكاتب ثابتة. لاحظت شركة Doist -على سبيل المثال- الصّعود الذي وصل إليه Slack عام 2015 وقررت إعتماد أداة الدّردشة الفوريّة من أجل تحسين طريقة التّواصل بين أعضاء فريقها الذي يعمل عن بُعد ولكن تَبيّن لها فيما بعد بأنّه تصرف خاطئ.

اقتباس

"في مرحلة ما، أصبح Slack ذائع الصيت، واستخدمناه من دون تردّد. عندما وسّعنا نطاق الشركة، اكتشفنا أن Slack كان يسبّب الإدمان على المحادثة كما أنّه ليس قابلًا للتّوسّع عبر المناطق الزمنيّة ".

• Slihefendic Amir ( المؤسّس والرئيس التنفيذي لشركة Doist).

كانت هذه العثرة من شركة Doist نِتاج عدم التّفكير انطلاقا من المبادئ الأساسيّة وهو أسلوب فكريّ يتحدّى الافتراضات ويُحجّم المشكلة ليُركّز على أساسيّاتها.

التفكير انطلاقا من المبادئ الأولى

لقد قررت شركة Doist التوقّف عن استخدام Slack وأنشأت Twist وهي أداة تواصلٍ غير متزامن لفريقِ عملها الذي يعمل عن بُعد.

اقتباس

كان الدّافع وراء الحاجة لهذه الأداة هو بناء الفلسفة التي نريدها ( وهي فلسفة تُعزِّز العمل العميق، الحياة المتوازنة وإمكانيّة عدم التواصل…الخ ). بعد أن توصّلنا إلى أنّ نجاح Doist يعتمد على أداة تواصلنا بذلنا كل ما في وسعنا لتطويرTwist ونُعدُّ اليوم الأكثر استخداما لهذا المنتج( بعد إرسال ملايين الرسائل )

• Slihefendic Amir ( المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Doist).

كان قرار Doist بتوفير 40 يوما كعطلة لكل عضو في الفريق مثالاً آخر على التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى. إذ لم يكن من المنطقي تنظيم سياسة إجازةٍ بالطّريقة نفسها التي تقوم بها الشّركات المتواجدة في نفس الموقع ( "س أسابيع" + " س إجازات وطنية" ) لأنّهم منتشرون في جميع أنحاء العالم ويلاحظون أعيادا مختلفة في مختلف البلدان، وبالتّالي فإنّ توحيد عدد أيام العطلات للجميع -بغض النّظر عن الموقع- كان أسهل وأكثر عدلا.

تغيير سياسة الإجازة في Doist

إنّ اتِّباع نهج الشركات النّاجحة - أو ما يبدو أنّه نجاحٌ - هو أمر جِدُّ مُغرٍ ( "Apple تفعل س، يجب أن نفعل س" ). وعلى الرّغم من أهمّية تعَلّم الدروس، إلّا أنّه من الضّروري -بالنّسبة للفرق التي تعمل عن بعد- التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى قبل اعتماد استراتيجيّات الإدارة وطُرُق سيْر العمل من أيّ شركة - بما في ذلك الشركات المذكورة في هذا المقال.

اقتباس

لا يوجَد الكثير مِمّا يمكن تسميتُه أفضل الأساليب لاتِّباعها. وعليك اختراعُ منهجيّتِك الخاصّة لإنجاحِ العمليّة دون أن تقلِّد الآخرين

• Armon Dadgar ( مدير العمليات، HashiCorp).

الدرس الثاني: اعتماد عقليّة العمل عن بعد "كليّا"

في حين أن القَبول المتزايد للعمل عن بُعد وترتيبات العمل المرنة تُعدّ أمرا إيجابيا إلى حدٍّ كبير، إلا أنّ الفشل في إنشاء قواعد وعمليات مقصودة ومُوجَّهة حول العمل عن بُعد غالبًا ما يؤدّي إلى شيء غير مقصود: التدرُّج الوظيفي الهَرَمي حيث يقع أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد في الحضيض.

يحدث هذا غالبًا في فِرق عمل غير مُوزّعة بالكامل: حيث يكون للشّركة مقرّ رئيسي بينما يعمل بعض أعضاء الفريق عن بُعد: من مُدن أو ولايات أو دُول أخرى. يمكن أن يكون هذا هو الحال أيضًا عندما تكون الشّركة "تعمل عن بعد جُزئيّا"، مِمّا يُوفّر لأعضاء الفريق المرونة للعمل من المنزل لبضعة أيام في الأسبوع.

الموازنة بين العمل عن بُعد جزئيّا والعمل عن بُعد كليّا

أدخل الشركات التي تعمل عن بعد كليّا

إنّ هيكلة المؤسسة التي تعمل عن بعد "كليّا" تمنع ظهور الفجوة التي يمكن أن تتشكل بين العمّال الّذين يعملون عن بُعد وغير العاملين عن بُعد. على سبيل المثال، لدى فريق HashiCorp المُوزّع أساليب محددة حول اجتماعات المكتب حتى يتأكّد من تضمين الجميع:

اقتباس

بالنسبة لمكتب SF، لدينا بصمة صغيرة نسبيًا، مع تواجد أقل من 20٪ من الموظّفين. في معظم الوقت، تحتوي الاجتماعات في SF أيضًا على مكالمة زووم مرفقة كما تحتوي جميع غرف المؤتمرات على إعداد AV. نحاول تطبيق فلسفة "العمل عن بُعد كليّا" والتّمسك بهذا المبدأ حتى في المكتب. - Armon Dadgar ( مدير العمليات، HashiCorp ).

العمل عن بُعد "كليّا" هوعقليّة ويتَوجّب على هذا النّمط من العمل الإعلام بكافة العمليّات التي يقوم بها فريق العمل المُوزّع والتأكّد من أنّ أعضاء الفريق غير مَقصيِّين من المُعادلة.

اقتباس

يجب على الشّركات التي تمتلك عمّالا يعملون عن بُعد وآخرين بمكاتب ثابتة أن تتبنَّى عقليّة العمل عن بُعد "كليّا" مع التأكُّد دائما من توفُّر مؤتمرات الفيديو ومحاولة تجنُّب اتّخاذ القرار في الرّدهة. "

– Stewart Scott-Curran ( المدير الإبداعي التنفيذي، Instrument ).

فيما يلي بعض المُمارسات للشّركات الناجحة التي تتبنّى عقليّة العمل عن بعد كليّا:

• في Doist ، يتم إجراء جميع الاتّصالات وتُتخذ كل القرارات وتوثَّق في Twist، على الرّغم من امتلاكنا لمكتب صغير في بورتو في البرتغال.

• مكتب المساعدة Scout في بوسطن لا ينتقص من ثقافة الشركة التي تعمل عن بُعد. "حتى عندما يدخل الناس إلى المكتب، يَنضَمّ الجميع إلى الاجتماعات من أجهزة الحاسوب المحمولة الخاصّة بهم في غرف مختلفة، وبالتّالي فإن الإجتماع يبدو دائما وكأنه إجتماع يُعقد عن بُعد".

• يشجِّع Buffer الأشخاص على التّقدم بطلب العمل من جميع أنحاء العالم، وذلك بِغض النّظر عن موقعهم. لديهم حاليًا 90 فريقا مُوزَعين في 15 دولة مختلفة ويحرصون على اطلاع الجميع على كل شيء وذلك بتطبيق الشّفافية الجذريّة.

الدرس الثالث: اختر التواصل غير المتزامن

يمكن أن يُمثِّل العمل عبر مناطق زمنيّة متعدّدة تحدِّيًا كبيرا بالنّسبة للفِرق التي تعمل عن بُعد - كيف تريد إجراء مكالمة فيديو مع زميل في سيدني عندما تكون متأخِّرًا بـ 19 ساعة في سكرامنتو؟ لن تستطيع. ولهذا السبب تختار الفِرَق التي تعمل عن بُعد التّواصل غير المتزامن.

يعطي التّواصل غير المتزامن لجميع أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد حظوظا متساوية للمشاركة في المحادثة، التعاون وكذا في عمليّة اتخاذ القرارات ممّا يساعد في إرساء الشفافيّة المُطْلقة. عندما يكون أحد أعضاء الفريق متّصلا بالإنترنت في منطقته الزمنيّة الخاصّة فإنّه يمكنه الإخبارعن ذلك بواسطة رنين، وغالبًا ما يقوم بذلك بشكل مدروس:

اقتباس

"لحسن الحظّ يمكن لأكثر الأشياء أن تتمّ بطريقة غير متزامنة. كما يمكن القول بأنها تتمّ في هذه الحالة بصورة أفضل. إنّ الوقت الإضافيّ الذي يسمح بالتّفكير والتعمّق وإعطاء فرصة لتطوير إجابة مناسِبة يُؤتِي ثماره حقًّا"

• Gonçalo Silva (الرئيس الفني في Doist).

يشجِّع الاتّصال غير المتزامن أيضا التّركيز والعمل العميق وهما ما يُفتقَد إليه في أماكن العمل في واقعنا اليوم. إنّ الشّركات التي تختار التّواصل غير المتزامن تحمي انتباه موظّفيها وتحافظ على تركيزهم لتحفيز الابتكار عِوضا عن محاربة التشتّت المستمر في الاجتماعات والمحادثات المتزامنة بين الفِرق.

يمكن تنظيم سيْر العمل وإكماله بشكل غير متزامن من البداية إلى النّهاية مثل عمليّة التّصميم عن بعد في Automattic:

اقتباس

"لدينا أداة داخليّة تستند إلى وردبريس غير متزامنة تسمى P2، حيث ينشر المصمِّمون تِكرارات للعمل الذي يعملون عليه. غالبًا ما يحتوي هذا التِّكرار على مخطّط ومنطق ونماذج أوليّة قابلة للنّقر حسب الحاجة، ومن المفترض أن يكون مكانًا للمناقشة والمراجعة مع الفريق."- Erin‘ Folletto ’Casali ( مدير التصميم، Automattic ).

يمكن لأدوات التواصل غير المتزامن أن تَتّخِذ مجموعة متنوّعة من الأشكال، والتي تَنشأ غالبًا من تفكير الشّركات التي تعمل عن بعد انطلاقا من المبادئ الأولى:

أدوات التّواصل غيرِ المتزامن

إنّ جعْلَ معظم اتّصالات فريقك الذي يعمل عن بُعد غير متزامنة سيحَفِّز جوًّا من التّركيز الهادئ الذي سيؤدِّي إلى نتائج أفضل.

الدرس الرابع: الاستخدام الاستراتيجيّ للتّواصل المتزامن

يحتلّ التّواصل غير المتزامن أساس أو غالبية التّواصلات في شركة Doist، كما تمّت الإشارة إليه في هرم أدوات الاتّصال عن بُعد. ومع ذلك، فإنّهم يستخدمون تواصلات متزامنة، مثل مكالمات الفيديو والدّردشة والاجتماعات وجهًا لوجه. وتُستخدَم بشكل استراتيجيّ في مثل هذه الحالات :

• محادثات معقّدة ودقيقة ( مثال: حلّ المشكلات ، ورُدود الفعل النقديّة )
• حالات الطّوارئ ( مثال: توقُّف التّطبيق ، مشاكل الشّبكة الإلكترونيّة )
• 1: 1 اجتماعات مع المديرين
• تعزيز الثّقافة وروابط الفريق ( مثال: مُلتقيات الفريق )

كما يوضح الرئيس الفني لشركة Doist:

اقتباس

"لا تزال بعض الأشياء تحتاج لِأن تتمّ وجهًا لوجه. تقدِّم اجتماعات فريقنا الأسبوعيّة قيمة هائلة. فمن المهِمّ أن تكون لديك بيئة حيث يمكن للناس التّعبير عن آرائهم واهتماماتهم، التّفكير والتّخطيط معًا، كلّ ذلك خلال وقت سريع. وكذلك الأمر بالنّسبة للإجتماعات الشّهرية من نوع 1: 1 فهي أساسيّة جدا. إنّه مكان يمكن أن يكون فيه كلا المشاركيْن "حسّاسيْن"، فيُقدِّمان ملاحظات صادقة، يضَعان التّوقعات ويناقشان المشاكل والطّموحات. ولن يكون الأمر أكثر حساسيّة وتأثيرا إذا تمّ بشكل غير مُتزامن ".

• جونسالو سيلفا ( CTO ، Doist )

تستخدم شركات أخرى تعمل عن بُعد التّواصل المتزامن بوتيرة أكبر ممّا تستخدمه شركة Doist.

يعقد الفريق الهندسيّ في CodePen اجتماعات أسبوعيّة كفريق يعمل عن بُعد:

اقتباس

"في أيّام الإثنين ، لدينا اجتماع يضُمّ جميع الفِرق والذي يكون بمثابة "وقت للإعلان "وأيضًا كاجتماع أسبوعيّ مختصر. إلى جانب ذلك، يومَي الاثنين والجمعة لدينا اجتماعات من نوع 1: 1، عدا ذلك فإنّ كل شيء يتم بصورة مغلقة تتخلّلها اجتماعات ارتجاليّة من حين لآخر."

• Cassidy Williams ( مهندس برمجيات أول، CodePen).

يعقد الفريق الذي يعمل عن بُعد في GitLab اجتماعات يوميّة:

اقتباس

"إنّها أفضل طريقة للحصول على كل التّحديثات التي تحتاج إليها. تعيينات عماّل جدد ومكافآت وعروض ترويجيّة وتغييرات كبيرة وما إلى ذلك - كل هذا يتم عبر مكالمة الشركة. بالنسبة للأشخاص الذين لا يمكنهم الانضمام للاجتماع فإنّهم يستطيعون قراءة جدول مكالمات الشركة أو مشاهدة التّسجيل على قناة اليوتيوب الداخليّة الخاصّة بنا. لدينا أيضًا محادثة جماعيّة يوميّة ، وتحديث من طرف مجموعة في المنظمة يتم على تناوب لمدة 6 أسابيع."

• إيميلي شاريو(مهندسة بيانات، GitLab).

تستخدم هذه الشّركات ممارستين رئيسيّتين تسهِّل التّواصل المتزامن للفريق الذي يعمل عن بُعد:

1. التّخطيط للاجتماعات المتزامنة بدلاً من جعلها عشوائيّة. هذا يعطي الموظّفين إشعارا للمشاركة في الاجتماع.
2. تسجيل الاجتماعات المتزامنة مما يسمح بالاستفادة من الاجتماعات وحضورها بشكل غير متزامن لاحقًا إذا لزم الأمر.

تبقى أكثر أشكال التّواصل تزامنًا هي الاجتماع في الحياة الواقعيّة، من خلال اللّقاءات الشخصية مثل اللّقاء السّنوي للفريق. هذه ممارسة تتمّ في العديد من الشركات التي تعمل عن بُعد ، بما في ذلك Toggl:

اقتباس

"اللّقاءات الشخصيّة مهمّة للغاية بالنسبة لـ Toggl.على الرغم من كون العمل عن بُعد يُعدّ أمرًا رائعًا، ولكننا نعتقد أنه لا يمكن إنجازه بفاعليّة دون التواصل وجهًا لوجه بين زملاء العمل. قضاء وقت شخصيّ مع زملاء العمل يسهم في بناء علاقات، يعزز التّعاطف ويساعدنا على فهم كيفيّة العمل معًا بشكل أفضل. خلال اللّقاءات، نقضي وقتًا متساوٍ في التّعرف على زملائنا في العمل وبناء روابط وعلاقات، كما نكتشف كيف يمكننا تحسين Toggl".

• ايما موراي (كاتبة محتوى، Toggl)

فيما توضِّح هذه الأمثلة كيف أنّ التّواصل المتزامن له مكانه في الفِرق التي تعمل عن بعد، ينبغي مع ذلك الحفاظ على مبدأ "العمل عن بعد كُليّا" كدليل مُوجِّه وإتاحة أي محادثات متزامنة للجميع بشكل أو بآخر.

الدرس الخامس: قنّن طريقة عمل فريقك

عندما تعمل في المكتب، فإنه يمكنك الذّهاب الى مكتب شخص آخر أو النّقر على كتفه للحصول على المعلومات التي تحتاجها. غالبًا ما يؤدّي هذا "التّأثيرالفوري" إلى انقطاع العمليّة وانعدام البحث والتّوثيق. في غياب هذه الظّاهرة، يجب أن تمتك الفِرق التي تعمل عن بُعد منهجيّة حول كيفيّة توثيق العمليّات.

يجب على الجميع الوصول إلى نفس المعلومات. يُقلّل هذا من عملية الذهاب والاياب للحصول على المعلومات التي تأخذ وقتا أطول عندما ينتشر النّاس عبر المناطق الزمنيّة المختلفة. يمكن العثور على وثائق GitLab القويّة في دليل الشّركة الذي يمتدّ على 3700 صفحة ويتضمّن موضوعات مثل "القيم" و"ممارسات الأمان" و"خيارات الأسهم". بالإضافة إلى ذلك، يمكن للموظّفين اقتراح تغييرات على الدليل بشكل مركزيّ:

اقتباس

"إن كُتيّب GitLab هو مصدر الحقيقة لكل ما نقوم به عبر جميع الفِرق. إنّ طريقة اقتراح إجراء تغيير ما في الكُتيِّب هي بتقديم طلب دمج للكُتيّب الذي يقترح هذا التغيير! إذا قمت بالتّمرير إلى الجزء السّفلي من أي صفحة في الكتيّب ستشاهد زرّ "تحرير هذه الصّفحة". سيقودُك ذلك إلى حيث يمكنك التّحرير باستخدام مُحرّر الويب أو Web IDE. لكلّ شخص طريقة عمل مفضّلة، لكنّ الجميع يستخدم git و GitLab في جميع الوظائف. من بين أوّل الأشياء التي تقوم بها بعد انضمامك إلى الشّركة هو إضافة نفسك إلى صفحة الفريق ".

• Emilie Schario (مهندس بيانات، GitLab).

إليك بعض النّصائح حول كيفيّة إنشاء ونشر إرشادات لفريق يعمل عن بُعد:

• أنشئ توثيقا لكلّ شيء: إرشادات فريق الدّعم، معايير التّحرير، إرسال تقارير النّفقات…الخ.
• لزيادة الشفافيّة ، احتفظ بالوثائق في موقع مركزي حيث يمكن للجميع الوصول إليها.
• تأكّد من مشاركة الوثائق مع أعضاء الفريق الجدد أثناء التعيين.

يسمح تقنين طريقة عمل فريقك لأعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد بالعمل بأفضل طريقة ممكنة: باستقلاليّة وحدٍّ أدنى من الإشراف. بينما يمكن أن تكون هناك طرق عمل شاملة تتّبعها جميع الفِرق وغالبًا ما تكون هناك أيضًا عمليّات فرديّة لأقسام مختلفة مثل التّسويق والهندسة والماليّة…الخ.

يحتوي فريق Toggl Engineering على دليل يصف العمليّة التّالية لإجراء مراجعات الشيفرة البرمجيّة:

• حاول أن تكون دقيقا في مراجعاتك لتقليل عدد التّكرارات.

• لا تخف من الإبلاغ عن خطأ أو من طلب تغيير ( حتى إذا كنت تعتقد أنه نوع من "تصيّد الأخطاء" ). نحن نحاول مساعدة بعضنا البعض.

• حدِّد الطرق المحتملة لتبسيط الشيفرة البرمجيّة أثناء حل المشكلة.

• إذا كنت لا تفهم قطعة من التعليمات البرمجيّة، قل ذلك. يمكن أن يكون ذلك مُربِكًا أيضًا لشخص آخر.

• كن واضحا وواثقًا: لا توافق على العلاقات العامة إذا تركت تعليقًا يتضمن تغيير الشيفرة البرمجية.

• احترم الآخرين وتقبّل أنّ قرارات البرمجة هي في بعض الأحيان آراء.

إنّ امتلاك طريقة سير عمل دقيقة ومُوثَّقة ومُتاحة للجميع يُبقِي جميع أعضاء فريق العمل عن بُعد متّفقين حول صيْرورة العمل حتى في غياب مكاتب وسبورات بيضاء.

الدرس السادس: وظّف بحذَر

أن توظِّف شخصا للانضمام الى فريق عمل عن بُعد هو تحدٍّ في حدِّ ذاته. ومع تزايد الرّغبة في الحصول على نمط حياة من دون تنقّل بالاضافة الى المرونة التي يوفّرها العمل الحرّ، صارت الوظائف عن بُعد تشهد اقبال آلاف المتّقدمين من جميع أنحاء العالم.

اقتباس

"كفريق عمل يعمل عن بُعد، أن يكون العالم بين يديك كمصدر للمواهب لا شكّ أنّه يفتح أمامك الكثير من الفُرص ولكنّه يمكن أن يجعل من مهمّة إيجاد المترشّحين ذوي الكفاءة العالية تحدّ صعبا. ستتلقّى حتما عدّة عروض وطلبات من أشخاص هَمُّهم الوحيد هو العمل من المنزل، ولهذا وجب عليك إيجاد طرق مبتكرة لفلترة المترشّحين."

– Andrew Gobran (عمليات الناس، Doist).

إن الموظّفين الممتازين الذين يعملون عن بُعد يحتاجون إلى مهارات أخرى إضافة الى كونهم محترفين وذوي تجربة في اختصاصهم:

• قدر كبير من الاستقلاليّة والاعتماد على النفس
• مهارات تواصل كتابيّة عالية
• القدرة على إعطاء الاولويّة للحياة المتّزنة وتجنّب الإرهاق.

من أجل تقييم المرشّحين استنادا إلى هذه الصفات، يتبع الفريق في Buffer النّهج التّالي:

اقتباس

"نحن نبحث عن دليل ينمّ عن المبادرة وموقفٍ ذاتيّ التّوجيه، لأنّ العمل عن بُعد يمكن أن يوفّر قدرا كبيرا من الحريّة والمسؤوليّة. قد يكون من خلال تجربة عمل سابقة عن بُعد، قد يكون أيضا حجم الوقت الذي أمضاه في العمل الحرّ أو في وظيفة بعقد عمل، أو أن يكون مطوِّرا ذاتيّ التّعلم، أو أن يكون المترشّح قد مرّ بتجارب حياتيّة واسعة حيث كان عليه أن يتحلّى بحماس كبير. نُولِي أيضًا اهتمامًا كبيرًا لمهاراتِ التّواصل الكتابيّة والشفويّة طوال العمليّة، حيث تحرِص الفرق النّاجحة التي تعمل عن بُعد بشكل كبير على أن يكون كل شخص ينضمّ إليها متحدِّثا جيّدا.

• Joan Deitchman (كبير المهندسين، Buffer)

يمتلك فريق التّصميم في Help Scout عمليّة توظيف قوية تُقيِّم المترشّحين على أساس التّوافق الثّقافي، المساهمة، المهارات الأوليّة ومهارات التّواصل:

اقتباس

"لدينا منهجيّة عميقة إلى حدّ ما، حيث يمُرّ المترشّحون بمقابلات ثقافيّة وتقنيّة مختلفة ويُقدَّم مشروع التّصميم كخطوة نهائيّة. نحن انتقائيّون جدًّا بشأن الشّخص الذي يقوم بالاختبار، ويرجع ذلك أساسًا إلى أنّه هناك الكثير ممّا نطلبه من المترشّحين - لذلك نريد التأكّد من أنّ النّاس لا يضيِّعون أوقاتهم دون جدوى. المشروع نفسه عبارة عن موجز بسيط ( مدفوع ) لمدة 8 ساعات يتمحور حول تحسين طفيف في وظائف منتجنا ولا يتطلّب الكثير من المعرفة الخاصّة بالموضوع أو التّطبيق. كما نُتيح لمترشّحي Slack إمكانيّة طرح الأسئلة ونُطالبهم بمشاركة أفكارهم في منتصف المدّة، ثم تقديم نتيجة بعد 8 ساعات. من المفترض أن تُحاكَى ظروف العمل الفِعليّة لدينا قدرَ الإمكان بحيث يمكن للمترشّحين طرح كلّ أسئلتهم أيًّا كان عددها."

• Buzz Usborne (مصمم رئيسي، Help Scout)

من خلال تصميم عمليّة توظيف تُقيِّم على وجه التّحديد بعض السِّمات الرئيسيّة للعاملين عن بُعد النّاجحين، يمكن للفِرق التي تعمل عن بُعد أن تتطوّر مع أعضاء الفريق الموثوق بهم في جميع القارات.

الدرس السابع: سلط الضوء على الثقة كقيمة أساسية

وفقًا لِكتاب العمل العميق (Deep Work) للكاتب Newport Call، أغلقت Yahoo سياسات العمل المرنة في عام 2013 لأن الرئيسة التنفيذيّة Marissa Mayer لاحظت ما كانت ترى بأنّه علامة حمراء:

اقتباس

"لقد اتّخذت هذا القرار بعد التّحقق من سِجلاّت الخادم للشّبكة الخاصّة الافتراضيّة التي يستخدمها موظّفو Yahoo لتسجيل الدّخول عن بُعد إلى خوادم الشّركة. استاءت Mayer لأن الموظّفين الذين يعملون من المنزل لم يسجِّلوا الدّخول بشكل كافٍ طوال اليوم. كانت، إلى حدٍّ ما، تعاقب موظَّفيها لعدم قضاء المزيد من الوقت في فحص البريد الإلكترونيّ ( أحد الأسباب الرئيسيّة لتسجيل الدخول إلى الخوادم ). وقالت: "إذا لم تكن مُنشغلاً بشكل واضح، فسَأفترض بأنّك لستَ مُنتِجا".

يتعارض هذا القرار مع العمل العميق والتّركيز الذي يتطلّبه. كما أنّه فشل للثّقة. فبدلاً من منح الثّقة للموظّفين الذين كانوا مسؤولين أمام أعضاء فريقهم وقدّموا مساهمات قيّمة، استخدمت "ماير" النّشاط عبر الإنترنت كمؤشِّر على العمل الشاّق وكدليل على التّفاني.

يجب على الشّركات التي تريد أن تنجح بالعمل عن بُعد أن تقيِّم موظّفيها على أساس الإنتاجيّة، كما أنّ عليها أن تثق بأنّهم يقدّمون أفضل ما لديهم حتى يَثبُت عكس ذلك.

اقتباس

"هناك شركات تُدرك أنّ العمل عن بُعد يعتمد على الثّقة بالنّاس وتحفيزهم على القيام بعملهم بأفضل صورة، وهذا بغض النّظر عن الموقع أو المنطقة الزمنيّة. ثم هناك شركات أخرى تُجبِر الأشخاص على تثبيت برامج مخيفة تبدو وكأنّها اقتُبست من كتاب Orwell مباشرة - برنامج يأخذ لقطات شاشة وصور من كاميرات الويب الخاصّة بالأشخاص للتأكّد من أنّهم يعملون بالفِعل."

• Thiago Duarte ( قائد فريق الواجهة الأمامية، Toggl)

إذا اُعطيت لك الفرصة لصياغة ثقافتك، فاختر الأولى. شركة Doist تعتقد أن المستقبل هو الثّقة وليس التعقّب.

اقتباس

"في Doist ، يبدأ كل وافدٍ جديد إلى الشّركة وهو محمّل بـ" خزّان "مليء بالثّقة. لمنع هذا الخزّان من أن يصبح فارغا، فإنّه يجب عليك التّواصل بانتظام. غالبًا ما يكون صمت عضو من الفريق مدمِّرا فوريّا للثّقة، ولكنّني بصفتي مديرًا، يجب أن أكون واعيًا جدًّا بشأن التّواصل - لأنّه سلاح ذو حدّين. يجب أن يكون تواصلي على وجه الخصوص مليئًا بالضّعف والتّعاطف والقيادة، بحيث يمكن لأعضاء الفريق المعنيّ تعلمّ أن يثقوا بي وبقُدرتي على فهمهم وقيادتهم نحو تحقيق أهدافهم.

• Brenna Loury (مدير التسويق، Doist).

إن الشّركات التي تعطي أولوية للثّقة وتعزِّز روح المسؤوليّة ستكون أفضل الأماكن للعمل فيها كما أنّها تحقق أفضل النّتائج. بدلاً من انتهاج سياسة التتّبع والإدارة الدقيقة، استخدم الأنظمة التالية:

• اُنشر تحديثات أسبوعيّة فرديّة تشارك فيها العمل المنجَز في الأسبوع السّابق وكذا العمل المخطَّط له للأسبوع القادم.
• اُنشر تحديثات الفريق الشهريّة لتقديم لمحة عامّة عن مساهمات القِسم خلال الشّهر.
• قيِّم الشّخص بناءً على مردوده وتأثيره، وليس على حسب عدد السّاعات التي يقضيها.
• استخدم "الصراحة الجذريّة" عندما لا يقدم شخص ما أخبر بأنّه سيفعله.

من خلال بناء ثقافة ثقة عالية على مستوى الفِرق التي تعمل عن بُعد، ستتوقّف الشّركات الموزّعة عن التّساؤل "كيف لي أن أعرف ما إذا كانوا يعملون" والتّركيز على "كيف يمكنني دعمهم ليقدِّموا أفضل ما لديهم؟"

الدرس الثامن: لا تتجاهل الجوانب السلبية للعمل عن بعد

تعرّضت حركة العمل عن بُعد عام 2013 لضربة قويّة

اقتباس

"إنّ التّواصل المستمرّ والتّعاون مهمّان جدّا اذا رغِبنا في أن يكون مكان العمل هو الأفضل على الاطلاق ولهذا فعلينا أن نعمل جنبا الى جنب. فمن المهمّ جدّا أن نتواجد كلّنا في مكاتبنا. إنّ أفضل القرارات التي نتخذّها -البعض منها- يكون مصدرها الحوارات التي تدور في الرّدهات والكافتيريات وخلال اللّقاءات مع أشخاص جدد وكذا أثناء الاجتماعات المرتجلة. يتم التّضحية بالسّرعة والجودة عندما نعمل من المنزل".

يمثّل هذا المقتطف جزءا من مذكرة داخليّة تمّ إرسالها إلى العاملين في Yahoo ليعبّر عن التّخلي عن سياستهم المتعلّقة بالعمل من المنزل وترتيبات العمل المرِنة. بعد أن تولّت ماريسا ماير زِمام الشّركة التي كانت تمرّ بظروف صعبة رأت العمل عن بعد كعائق للنّمو والابتكار. بالنسبة لها ، كانت عودة الجميع إلى المكتب بمثابة خطوة في الاتجاه الصّحيح بهدف "أن تكون ياهو!".

حَذت الشركة الرّائدة في مجال العمل عن بُعد IBM عام 2017 حذوها معلنةً أنّه على عشرات الآلاف من الموظّفين الذين يعملون عن بعد العودة إلى المكتب في خطوة تهدف على الأرجح إلى تحفيز الابتكار من خلال لقاءات الصّدفة غير الرسميّة وكذا زيادة تفاعل الموظّفين.

أثارت Arianna Simpson مؤسسة ASP والشريكة الإداريّة للشّركة عام 2019 جدلاً نشطًا عبر الإنترنت بهذه التّغريدة:

علّلت حُجّتها في بودكاست (حوار أجرته مع Matthew Mullenweg حول العمل عن بعد) موضِّحة أنّ الشّيء الذي لاحظته فيما يخصّ الشّركات التي تنجح في آخر المطاف هو ذلك الشعور القويّ بالمهمّة المشتركة والطّاقة المتبادلة وهو ما وجدت بأنّه صعب للغاية أن تُوجِد نظيرا له عندما يكون لديك أشخاص يعملون في مواقع مختلفة لأن شعور الزّمالة سيكون مختلفا.

كما تطرّقت الى موضوع الانتكاسة المهنيّة التي قد تنجُم عن العمل عن بُعد والوحدة التي تسببها العزلة قائلة "الموظّفون الذين لا يتواجدون في المكتب الرئيسي غالبًا ما ينتهي بهم الأمر إلى عدم الاستفادة من التّرقيات، أو بشعورهم بالانفصال كما أنّهم يحسّون بضغط أكبر، وينتهي بهم الأمر بالمغادرة لأنّهم في صومعة. "

سيكون من غير الحكمة بالنسبة للفرق التي تعمل عن بُعد أن تتجاهل هذه الدّراسات والحُجج. وبدلاً من ذلك، يجب عليها أن تأخذ هذه الحقائق في الحسبان، أن تفكِّر فيها بعمق وأن تُهَيكل شركاتها لتقليل عيوب العمل عن بُعد.

البقاء مبتكرًا

إن فكرة كون الابتكار والإبداع هما وليدا التّفاعلات العفويّة والمحادثات العشوائيّة ليست سوى جزء من القصة. لكي تكتمل الصّورة فينبغي التّفكير في أنّ الابتكار يحتاج مزيجا من لقاءات الصّدف غير الرسميّة والتّفكير العميق في عزلة. وهو ما يعرف بالابتكار المحوريّ الذي وصفه Cal Newport في كتابه Deep Work ويستخدمه Bell Labs لتطوير تقنيّات تغيير اللّعبة والفوز بجائزة نوبل.

من المحتمل أن تكون الفِرق التي تعمل عن بُعد والتي تتبنّى التّواصل غير المتزامن غير مستفيدة بالكامل من التّفكير الكبير والعمل الذي يأتي من التّركيز العميق. غير أنّه يمكنها الاستفادة أيضا من السّعي المتواصل للقاءات الصّدفة التي تُشعِل جذوة الابتكار.

فيما يلي نصائح لتحفيز الابتكار:

• أدرِج جلسات العصف الذّهنيّ المتزامنة والاجتماعات الافتتاحيّة في بداية المشاريع
• قم بإعطاء الأولويّة للخلوات الشخصيّة حيث يمكن للفريق التفاعل بِحُريّة ومناقشة الأفكار
• اجعل غالبيّة اتصالات الفريق الداخليّ عامّة ومتاحة للجميع للتّعريف بالمشاريع بين مختلف الأقسام
• خصّص ميزانية للمؤتمرات من أجل تشجيع الموظّفين عن بُعد على الالتقاء والاختلاط مع الأشخاص المتعلّقين بالمجال.

عزز ثقافة الشركة

تفتقر الفِرق التي تعمل عن بُعد لبَعض المظاهر التي توجد في الشركات ذوَات المكاتب الثابتة مثل: وجبات الغداء الجماعي، غرف المعارك في يوم الإطلاق واحتفالات الشّركة المميّزة وغالبًا ما يُنظر إلى المكتب على أنّه المكان الذي تظهر فيه ثقافة الشّركة. ومع ذلك، يمكن للفِرق التي تعمل عن بُعد بناء ثقافة مميّزة لشركتها.

في شركة Doist، تم إنشاء بيئة لا تتضمّن فقط العمل المتواصل. بدلاً من ذلك شُجِّع الجميع على التّحدث عن حياتهم والمشاركة في المحادثات الممتعة ، وذلك بشكل متزامن وغير متزامن أيضا.

تجد فِرق أخرى تعمل عن بُعد طرقًا مثيرة للاهتمام للبقاء على اتّصال وبناء ثقافة عن بُعد.

• تقيم Zapier حفلات افتراضيّة بعد ظهر الجمعة ويُعدّ هذا النشاط خاتمة لأسبوع العمل.
• تحتوي GitLab على استراحات القهوة الافتراضيّة حيث يمكن لأعضاء الفريق التّواصل فيما بينهم.
• أطلقت Buffer برنامج شراكة العقل المدبِّر Mastermind Partnership Program لربط الزّملاء فيما بينهم من أجل إجراء مناقشات عميقة.

لبناء ثقافة قويّة للشّركة التي تعمل عن بُعد فعليك ابتكار ممارسات وعادات فريدة وخاصّة بفريقك والأشخاص الذين يعملون معك.

فيما يلي نصائح لبناء ثقافة شركة تعمل عن بّعد:

• إنشاء مساحات على الإنترنت حيث يمكن أن تُجرى المحادثات بصفة غير رسميّة.
• تشجيع التّفاعل الاجتماعي بين الفِرق لتقليل العزلة والانطواء.
• إجراء مناقشات حول الهوايات المشتركة ( مثل الموسيقى والكتب والحياكة وألعاب الفيديو وما إلى ذلك ).

الإرهاق

بدون تمييز واضح بين مكان العيش ومكان العمل، غالبًا ما يجد الموظّفون عن بُعد أنفسهم يعملون باستمرار وغير قادرين على الانفصال فعليّا.

اقتباس

"يميل المطوِّرون إلى إرهاق أنفسهم بالعمل الشّاق لكي يُثبتوا لمُدرائهم أنّهم لا يستفيدون من العمل عن بُعد من أجل مشاهدة Netflix. غالبًا ما يَقلق المديرون حول الإنتاجيّة و حول ما إذا كان الأشخاص الذين يعملون عن بُعد سيعمَلون حقّا بجدّ. تُشير البيانات إلى أن العاملين عن بُعد هم أكثرالموظّفين إنتاجيّة، ويعملون لساعات أطول كما أنّهم أكثر عرضة للإرهاق. وبالتالي فإنّ"كيف أعرف أنّهم يعملون" ليس الشيء الذي يجب أن تقلق بشأنه. وإنّما "كيف أعرف أنّهم يحصلون على قسط كافٍ من الرّاحة؟".

• Joan Deitchman (كبير المهندسين، Buffer).

فيما يلي بعض النّصائح للتّعامل مع الإرهاق:

• ضع سياسة إجازة سخِيّة تسمح للموظّفين بأخذ قسط من الراحة.
• شجِّع أعضاء الفريق على استخدام كامل الوقت المخصص لعُطلتهم كلّ عام.
• يجب على المديرين تقييم عبء العمل باستمرار والتأكّد من عدم إرهاق الأفراد والفِرق.

الركود الوظيفي

هناك افتراض بأنّ العمل عن بُعد يمكن أن يكون له تأثير سلبيّ على حياتك المهنيّة. يمكن أن يكون هذا هو الحال بالتّأكيد في البيئات التي تعد العمل عن بُعد كليّا أو حيث يوجد عدد قليل من الأعضاء في الفريق الذي يعمل عن بُعد. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يؤدي التسلسل الهرَميّ الوظيفيّ المنخفض لبعض الفِرق التي تعمل عن بُعد إلى جعل التقدّم الوظيفي أكثر صعوبة. وأشار مقال نشرته مجلة هارفارد بيزنس ريفيو إلى أن "العمّال الذين يمكثون لفترة أطول في نفس الوظيفة بدون تغيير لقب من المُرجَّح أن يغادروا إلى شركة أخرى بُغية الانتقال الى الخطوة التالية في حياتهم المهنيّة".

على الشّركات أن تبذل مجهودا كبيرا حتّى توفّر للموظّفين الذين يعملون عن بُعد مسارا قابلا للتّقدم لكي تجعل العمل عن بُعد جديرا بالاهتمام.

فيما يلي بعض النصائح لتجنّب الرّكود الوظيفي:

• إنشاء سلالم مهنيّة فرديّة للمساهمين والمديرين.
• جعل التّرقيات خاصة بالموظّفين الثّابتين والموظّفين الذين يعملون عن بُعد على حدٍّ سواء.

الوحدة والعزلة

العمل من المنزل يمكن أن يُخلِّف شعورا بالعزلة وعدم الارتباط وغالبا ما يشعر الموظّفون عن بُعد بمشاعر الاكتئاب والقلق. كن استباقيًا في معالجة هذه المشكلات التي الممكن أن يعاني منها فريقك الذي يعمل عن بُعد.

اقتباس

"أعتقد أيضًا أن العزلة والقلق والاكتئاب أكثر شيوعًا في العمل عن بُعد وأنّ الموظّفين عن بُعد بحاجة إلى التّخطيط وتنظيم أيّامهم لمكافحة هذا ( على سبيل المثال: من خلال العمل في مكان عمل جماعي، أو الحصول على حياة اجتماعية غير مرتبطة بعملهم )."

– Amir Salihefendić (المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Doist)

فيما يلي نصائح لمنع الشعور بالوحدة والعزلة:

• وفّر ميزة تمكِّن أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد من الانضمام إلى مساحات العمل المشتركة.
• تحدَّث بصراحة وأمانة عن الصّحة النّفسيّة في العمل.
• خصِّص "أيام الصّحة العقليّة" أو أيّام المرض التي تخدم نفس الغرض.

يمكننا تعلم دروس مهمّة جدّا من النّجاح والفشل على حدٍّ سواء. قصص من الصّالات الدّاخلية لشركة Yahoo! كما انّه على شركة IBM ان لا تخوِّف الفِرق من العمل عن بُعد. وبالتّوازي لا ينبغي أن يكون التّأييد من الفِرق التي تعمل عن بُعد - الكبيرة والصغيرة - دافعًا لتوقيف إيجار مكتبك وبيع أثاث الشّركة. بدلاً من ذلك ينبغي رؤية العمل الموزّع بعين ناقدة ومفتاحُ ذلك التّفكير بعمق في الأساليب النّاجحة والأخرى غير المُجدِية.

من خلال مشاركة ومناقشة كل من أخطاء العمل عن بُعد وانتصارات الفرق الموزّعة، نكون جاهزين أكثر لإدارة كل ما يخبِّئه لنا مستقبل العمل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎8 Lessons from the Best Remote Companies in the World لصاحبته Fadeke Adegbuyi

ثمة حاجةٌ ملحة اليوم إلى تحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة الشخصية. حسنًا، دعونا لا نترك الأمر مجرد موضع نقاش، ولماذا لا نقوم ببعض الإجراءات ونبّت في تنفيذها؟

في واقع الأمر يُعد عدم وجود توازن سليم بين العمل والحياة الشخصية أمرًا ليس جيدًا لأي شركة كانت؛ بسبب ما يترتب على ذلك من خسارة في إنتاجية الموظف وولائه إزاء شركته.

هل تعلم أنه من الضروري للغاية تحقيق توازن ورفاهةً تلبيان احتياجات شركتك وموظفيك؟ نحن نقدم لك هذه الحقائق حتى نساعدك على فهم هذه المسألة وإفادة عمل شركتك.

يُتوقع من كلا المدراء التنفيذيين وموظفي الموارد البشرية أن ينظروا في استراتيجيات ناجحة تتعلق بتحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية، وأن ينفذوها داخل المؤسسة، وهذا يأتي من إطلاق (مبادرات) الرفاهة داخل مكان عملك.

قد يصعب تحقيق هذا التوازن لكن الفوائد التي ستحصل عليها من تحقيقه كبيرة ويمكن أن تساعد في حماية شركتك. حيث سيشجع التوازن الصحي والمتسق بين العمل والحياة الشخصية على الإنتاجية، وعلى خلق بيئة عمل مزدهرة. وفيما يلي بعضًا من الأمور المهمة التي يجب وضعها في الحسبان:

التطوير والمكاسب

يمكن أن يؤدي الإجهاد داخل العمل وخارجه إلى انخفاض إنتاجية الموظف وقيمة العمل لديه. لذا فإن تطبيق خطة قوية تتضمن تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية، وتحقيق الرفاهة للموظف، قد يساعد في تقليل إجهاد الموظفين وبالتالي تحسين إنتاجيتهم في العمل.

يمكنك دائمًا محاولة القيام بمبادرات لإدماج الموظفين أو إجراء استطلاعات للحصول على الملاحظات من أجل التخفيف من الإجهاد وزيادة الانسجام داخل الشركة.

خدمة عملاء أفضل

تضيف ساعات العمل الإضافية طلبات غير ضرورية على الموظفين، الأمر الذي يضعهم في حالة ضغط مما يجعلهم مستائين، وهذه النتيجة ليست بالجيدة؛ لأنها تثني العملاء والزبائن عن التعامل مع الشركة مما قد يسبب في تدمير أهداف الشركة. لكن بدعم تحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة الشخصية يستطيع موظفيك أن يبلوا بلاء حسنًا في تحقيق مهمة الشركة وأهدافها.

تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية مطلبًا للموظفين

إن معظم موظفي الجيل الحالي لا سيما جيل "X" (المواليد بين عاميّ 1965 و1980) وجيل "Y" (جيل الألفية) لديهم توقعات أعلى عندما يتعلق الأمر بخلفية الشركة. فهم يتوقعون من أصحاب العمل أن يفهموا أن لديهم حياة خارج نطاق العمل وأن يراعوا ذلك.

وفي الواقع فإن أحد الأسباب الشائعة التي تجعل الأفراد يتخلوا عن وظائفهم يتمثل في مشكلة إيجاد التوازن بين العمل والحياة الشخصية. لذا حاول الحفاظ على توازن جيد لتساهم في تعزيز ولائهم للشركة.

عندما نتحدث عن التوازن بين العمل والحياة الشخصية عليك أن تفهم أولًا أن تحسين الأداء الوظيفي وتحقيق الرفاهة في مكان العمل أمر يكترث له موظفيك أيضًا. ويمكن لخبراء الموارد البشرية المساعدة في البحث عن طرق لتنفيذ حلول مسألة غياب هذا التوازن بما يلائم أهداف الشركة. وتذكر أنه في كل مرة سيكون الحل دائمًا مختلفًا.

إن توصلت إلى التوازن الصحيح، فسيساعد ذلك بالتأكيد الشركة على الاحتفاظ بالموظفين وزيادة مستوى التزامهم وإنتاجيتهم، ورفع معنوياتهم واعتزازهم بأنفسهم في الوقت ذاته.

إلا أنه تفشل الكثير من أساليب وجهود تحقيق التوازن بين الحياة والعمل الشخصية التي تبذلها مختلف الشركات التجارية بسبب أن تلك الشركات تنحو إلى إطلاق الأحكام أولًا، والتلفظ بالكثير من الأشياء السلبية وعدم فعل شيء، وبالتأكيد لن تُحدث تلك الخطابات الحماسية التي يتلقاها الموظفون أي فارق. وسينتاب الموظفون في الأغلب الشك بشأن أي تغييرات تدخلها على القوانين حتى يروها قيد التنفيذ.

يمكن أيضًا لخدمة إدارة الموارد البشرية تقديم توصيات أو اقتراحات معينة تلبي متطلبات الشركة فيما يتعلق بهذا الأمر.

وبتعلمك كل هذه المعلومات لن تصبح قادرًا على مساعدة موظفيك وحسب، بل شركتك أيضًا. إن الأمر بمثابة علاقة أخذ وعطاء، وتحقيقه سيعود بالنفع على الجميع.

ما أفكارك حول موضوع التوازن بين العمل والحياة الشخصية؟

هل ترى أن منح الموظفين التوازن بين العمل والحياة الشخصية وسيلةً جيدة لتعزيز ثقافة الشركة وخلق بيئة عملية أفضل؟

ترجمة- وبتصرف- للمقال How Work-Life Balance Will Benefit Your Company

هل تفكّر في جلب مساعد عن بعد لمساعدتك في إنجاز أعمالك؟ إذا كان الأمر كذلك، فربّما تحاول معرفة ما هو راتب المساعد عن بعد النموذجي في هذه الأيام.

إنّ معرفة مقدار ما تدفعه لمساعدك عن بعد هو أحد الأمور الرئيسية عندما يحين وقت الاستعانة بمصادر خارجية، وذلك لسببٍ وجيه: سيًربحك المساعد عن بعد (وعملك) مبلغًا كبيرًا من المال كلّ شهر.

من الجيّد أن نلقي نظرة على ميزانية مشروعك، وتقديرات دخلك وعائد الاستثمار الذي يمكن أن يقدّمه المساعد عن بعد.

إذًا كيف يمكنك معرفة المقدار الذي ستدفعه لمساعدك عن بعد؟

هذا سؤالٌ واضح على ما يبدو مع إجابة أقلّ وضوحًا. لنتعمّق في ذلك.

الراتب عرضة للتغير

لا يوجد راتب مساعد عن بعد محدّد، ولا يوجد أي مخطّط أو أيّ جدول بيانات يمكنك من خلاله إجراء حسابٍ رسمي، والحصول على راتبٍ رسمي، ثمّ البحث عن مساعد عن بعد لتوظيفه.

هناك مجموعة كبيرة من المهارات والقيم التي يجلبها المساعدون عن بعد إلى الطاولة - يتجلّى دور المساعد عن بعد في إنجازه لمختلف المهام المطلوبة منه، وينطبق نفس الشيء على رواتبهم.

إنّ ما تدفعه لمساعدك عن بعد يتأثّر مباشرةً بهذه العوامل:

• مستوى الخبرة
• مستوى تعقيد المهام
• مستوى المهارة
• النتائج السابقة
• مقدار الوقت الذي سيوفّره لك

هناك عوامل أخرى يجب مراعاتها، وتختلف تلك العوامل على حسب نوعية المشروع والمهمّة المطلوبة. ولكن بشكل عام، عندما تبدأ في تقييم المساعدين المرشّحين، يجب أن تهتمّ بما سيضيفونه على المهمّة المطلوبة وما قيمة هذه الإضافات بالنسبة لك.

إحصائيات وأرقام من الواقع

كما قلت من قبل، لا يوجد نطاق محدّد لراتب المساعد عن بعد. ومع ذلك، هناك بعض الاتجاهات في المجال، وعمومًا، فإنّك ستشهد فجوة كبيرة بين المساعدين الذين يقدّمون الدعم الإداري العام والمساعدين الذين يقومون بمهام أكثر تحديدًا، تقنيةً أو تعقيدا.

*هذه الأنواع من الأدوار شائعة جدًا بالنسبة للباحثين عن مصادر خارجية لأوّل مرة. بمعنى آخر، ستدفع أموالًا أكثر بكثير لشخص ما لإعداد إعلاناتك على فايسبوك وتشغيلها وإنشاء مسار مبيعات أكثر ممّا ستدفعه للشخص الذي سيرسل فواتيرك.

بشكلٍ عام جدًا، سوف يتقاضى المساعد الإداري (وهو ما يفكّر فيه الناس عادةً عندما يتعلّق الأمر بالمساعدين عن بعد) ما بين 20 إلى 40 دولارًا في الساعة. هناك العديد من المساعدين ذوي الخبرة الذين يتقاضون أجورًا أكبر مقابل المهام الإدارية التي قد تتّسق بشكل أكبر وفقًا لأدوار المساعد التنفيذي، لكنّهم عادةً لن يطلقوا على هؤلاء اسم المساعدين عن بعد.

عادةً ما يتقاضى المساعدون عن بعد المتخصّصون في إدارة وسائل التواصل الاجتماعي الراتب الأعلى - ما بين 30 إلى 50 دولارًا في الساعة. المساعدون التقنيون، الذين يساعدونك في ندواتك عبر الإنترنت ومراقبة ووردبريس وصيانته وكذا ضبط تصميم موقع الويب وما إلى ذلك، يتقاضون بمبلغ 50 دولارًا في الساعة على الأقلّ، وذلك وفقًا لتعقيد التكنولوجيا التي يتعاملون معها وكذا درجة احترافيتهم.

تنبيه: الأسعار في العالم العربي قد تكون أقل من ذلك بكثير وتتبع مستوى دخل كل شخص، وهذه الأسعار محسوبة على مستوى دخل الفرد الأمريكي.

لا وجود لشيء يسمّى راتب المساعد عن بعد

هل يمكننا توضيح المفارقات قليلًا؟ هذا سوف يساعد، أنا أعدك. انطلاقًا من منظور العمل، من الطبيعي أن تتعامل مع فكرة التعويض باستخدام كلمة "راتب". إذا كنت توظّف مساعدًا عن بعد، فأنت لا تتعامل مع الرواتب على الإطلاق. الراتب هو عنصر من الوظائف التقليدية، حيث توافق على حزمة تعويض سنوية مقسّمة إلى فترات قبض الرواتب.

ومع ذلك، فإنّ معظم هؤلاء المساعدين عن بعد هم مقاولون مستقلّون وليسوا موظّفين، لذا فإنّ رواتبهم ليست مجزية. الاستثناء الواضح هو أنّه إذا كنت تستخدم موظفًا عن بُعد، في هذه الحالة، فيمكن للموظّف عن بعد أن يصل إلى جميع مزايا الموظفين ولن يكون مساعدًا عن بعد في هذه الحالة.

تبحث معظم الشركات التي توظّف مساعدين عن بعد عن مستقلّين، وعادة ما يكون هيكل الدفع متعلقًّا بالساعة أو بالمشروع أو من الممكن دفع عربون في بداية المشروع. استخدامك لمصطلح "الراتب" علامة على أنّك جديدٌ بالميدان.

إذن مع كلّ ما قيل، كيف تقرّر الدفع لمساعدك؟

تحديد تعويض مساعدك عن بعد

عندما يتعلّق الأمر بتحديد التعويض لمساعد عن بعد، يجب أن تكون جاهزًا لما قد يكون للمساعد عن بعد من رأي. يمكنك، بصفتك صاحب نشاط تجاري، تقديم سعر للساعة أنت على استعداد لدفعه مقابل المهمّة المطلوبة، أو سيقدّم لك عضو فريقك الجديد المحتمل اقتراحًا.

في الواقع، يقترح العديد من المساعدين عن بعد التعويضات المناسبة لهم، ويمكنك (كونك عميلًا لهم) قبول هذا الاقتراح أو رفضه.

إذا لم تنجح الباقات والأسعار المعروضة، فسيكون معظمهم سعداء بتقديم اقتراح مخصّص لك بعد التعرّف على ما تحتاج إليه بالتحديد. وعلى الرغم من أنّ الاحتمال الشائع في مجال الأعمال هو أنّ الشخص الأوّل الذي يقترح السعر "يخسر" التفاوض، فإنّه من المفيد جدًا أن تتمكن من توفير ميزانيتك لـمساعد عن بعد لتقديم باقة تناسبك.

العائد على الاستثمار أكبر اهتمامك

سواء كنت توظّف شخصًا ما للرد على استفسارات العملاء أو كنت تحضر شخصًا لمساعدتك في تشغيل مشروعك التقني، فأنت بحاجة إلى التفكير في عائد استثمارك.

يتمثّل العامل الرئيسي لعائد الاستثمار في هذه الحالة في تحديد معدّل الساعة الفعّال لك، وكيف سيتمّ تعزيز ذلك بمجرّد القضاء على المهام التي ستستعين بمصادر خارجية لإنجازها. فكّر في سعر الساعة الذي ستدفعه لمساعدك عن بعد كمبلغ من المال تريد دفعه لتوفير ساعة من وقتك.

على سبيل المثال، لنفترض أنّك تقضي ساعتين في اليوم في إدارة صندوق الوارد الخاص بك. إذا وفّرت على نفسك هاتين الساعتين، فيمكنك أن تقضيهما في عمل يولّد 1000 دولار من المبيعات الإضافية كلّ أسبوع. هناك احتمال كبير لاهتمامك بالعائد على الاستثمار في هذه الحالة.

إذا وظّفت مساعدًا عن بعد لإدارة صندوق الوارد الخاص بك مقابل 30 دولارًا في الساعة وقضى المساعد ثماني ساعات في الأسبوع لإنجاز ذلك، فأنت تنفق 240 دولارًا في الأسبوع لتوفير الوقت لنفسك لجلب 1000 دولار إضافية، ممّا يربحك 760 دولارًا (قبل الضرائب وغيرها من النفقات).

الوقت = المال

هنالك مقولة أن الوقت من ذهب، ولكن ماذا عن المعرفة؟ عندما تستعين بمساعد عن بعد لإنجاز بعض من أعمالك، فإنّ ما تربحه بوضوح هو الوقت.

بالنسبة للمهام البسيطة، فمن السهل رؤية العائد على الاستثمار لإنجاز هذه المهام بمعدّل ساعة أقلّ بكثير من أيّ مكاسب ممكنة. ولكن عندما تبدأ بالتفكير في كيف أنّ الاستعانة بمصادر خارجية سيفيد مشروعك، قد ينتهي بك الأمر إلى النظر في الأمور التي تحمل بطيّاتها قيمة أعلى من ذلك بكثير.

فكّر في المهام التي تراها مهمة، ولكنك لا تستطيع تنفيذها لأنّك لا تعرف كيفية القيام بذلك. يمكن أن تكون هذه المهام: إنتاج فيديو، أو نشاطات على مواقع التواصل الاجتماعي أو إعلانات على فيسبوك أو Pinterest.

يتطلّب الأمر مجموعة معيّنة من المهارات لتتعلّم كيفية القيام بأيٍّ من تلك المهام المدرّة للدخل بشكل صحيح، ويستغرق تطوير مجموعة المهارات هذه بعض الوقت. يمكنك اختيار صبّ ساعات من وقتك في تعلّم كل هذه الأشياء المختلفة، أو يمكنك في المقابل الاستعانة بمصادر خارجية. الاعتبار الرئيسي بالنسبة لك في هذه المهام الأكثر تعقيدًا هو قيمة الخبرة.

مرّة أخرى، عائد الاستثمار هو السبيل للتعامل مع هذه الناحية.

فكّر في مهمة واحدة عليك البدء في تنفيذها - على سبيل المثال، الانخراط في وسائل التواصل الاجتماعي. لا يستغرق الأمر وقتًا طويلًا للقيام بالانخراط بحدّ ذاته، بل ما يستغرق وقتًا هو تعلّم الاستراتيجيات الأكثر فاعلية لكلّ منصّة على حدة. كما يستغرق الأمر وقتًا إضافيًا لتوفير المحتوى المطلوب مشاركته والمزيد من الوقت لتحليل النتائج.

كم ساعة سيستغرق الأمر بالنسبة لك لمعرفة كلّ هذا بنفسك؟ (تلميح: الكثير والكثير من الساعات.) ولكن إذا قرّرت الاستعانة بمصادر خارجية لإدارة وسائل التواصل الاجتماعي الخاصة بك، يمكنك استعادة ذلك الوقت، وتحرير نفسك من التعب العقلي لعدم قيامك بذلك والبدء في جني فوائد استراتيجية فعالّة لمواقع التواصل الاجتماعي. كلّ ذلك مقابل تكلفة مدير مواقع التواصل الاجتماعي الشهرية.

يعدّ هذا فوزًا كبيرًا لمشروعك، لأنّ وسائل التواصل الاجتماعي الجيّدة تعني المزيد من العملاء المحتملين والمزيد من الأعمال لك، مع تحرير نفسك من أي ضغوطات، ممّا يتيح لك القيام بالمزيد من الأنشطة المدرّة للدخل.

بعبارة أخرى: نعم، قد تكون الاستعانة بمصادر خارجية لبعض المهام ذات العيار الكبير مكلّفةً أكثر ممّا تتخيله، ولكن ما قيمة النتائج التي يحقّقونها هؤلاء المساعدين لمشروعك (سينجزون الأمور بسرعة أكبر ممّا تقدر عليه)؟

يتعلّق الأمر كلّه بالقيمة

قد ينظر الكثير من الناس الذين لم يعتادوا على العمل مع مساعدين عن بعد إلى هذه الأسعار بالساعة ويفاجئون. بعد كلّ شيء، من هو المساعد الإداري الذي يجني 30 دولار بالساعة (قد تتفاوت من مكان إلى آخر) في الشركة النموذجية الخاصة بك؟

على السطح، قد يبدو أنّ أجور المساعدين عن بعد مبالغٌ فيها. ولكن إن نظرت أعمق قليلًا، فقد تبدو لك تلك الأجور منطقية.

لا يؤثّر الراتب السنوي للمدير في التكاليف المرتبطة بالحصول على موظّف بدوام كامل. هناك فوائد ووقت الموظفين والموارد المخصّصة لدعم الدور والتكاليف العامة وأكثر من ذلك. لا يتحمّل المدير تكاليف إنجاز الأعمال - فالشركة تتحمّلها.

يتحمّل المساعد عن بعد، من ناحية أخرى، تكاليف إنجاز الأعمال الموكّلة إليه، ويجب أن تؤخذ هذه التكاليف في الحسبان عند تقدير سعر الساعة الذي يطلبه. عادةً ما يدفع المساعدون عن بعد مقابل أجهزة الحواسيب الخاصة بهم، والاشتراكات في البرامج، ومعالجة المدفوعات، ومساحات العمل، وحتى جزء من ضرائب الدخل التي سيدفعها صاحب المشروع.

تعدّ هذه التكاليف عاملًا مهمًّا في سعر الساعة الذي يطلبه المساعد عن بعد. أنت تدفع مقابل بعض الحرية عندما تقوم بتعيين مساعد عن بعد. أنت تدفع أكثر من ذلك بقليل لتجنّب تكاليف توظيف موظف دائم.

أضف إلى ذلك القيمة التي يضفيها توفير الوقت والموارد إلى الشركة، سيتضّح لك حينها أنّ تعيين مساعد عن بعد يمثّل استثمارًا حقيقيًا! تقتصر تكاليفك المتعلّقة بالعمل مع مساعد عن بعد على ما يدخله لك هذا المساعد، ولكن المنافع تتعلّق بإمكانات الكسب الخاصة بك (والتي، من الناحية المثالية ، ينبغي أن تزيد).

كلمة أخيرة حول تحديد راتب مساعدك عن بعد

بينما أنّ العمل مع المستقلّين ليس مشكل رواتب بالبتّة، فمن المنطقي أن تجري ببعض الأبحاث عند رغبتك بالاستعانة بمصادر خارجية.

ما هي الأجور التي سيتقاضاها المساعد عن بعد النموذجي مقابل الخدمات التي ترغب في استئجارها؟ ما هي النتائج التي تأتي من الاستعانة بمصادر خارجية، وهل سيدفعون بمشاريعك للأمام؟ وما هي القيمة التي تضعها في وقتك وتقليل الإجهاد؟

يتعلّق المقدار الذي من الممكن أن تدفعه لمساعدك عن بعد بكلّ العوامل السالف ذكرها.

لا توجد دائمًا إجابة واضحة عمّا يجب أن تدفعه، ولكن عندما تبدأ في البحث عن بعض المساعدة في عملك، ضع في اعتبارك القيمة التي ستضيفها هذه المساعدة، وليس فقط السعر المدفوع.

كن ذكيًا، بالطبع - ليس من المنطقي تمامًا أن تسبّب لشركتك ديونًا كي تتخلّص من بعض المسؤوليات- ولكن عندما تنظر إلى الاستعانة بمصادر خارجية، حاول أن تنظر إلى الصورة بشكل كامل، ولاتنظر للتعويضات فحسب.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Determine Your Virtual Assistant’s Salary لصاحبته Miranda Nahmias

تذكّر عندما عزمت على بدء عملك بنفسك والانطلاق في رحلتك الخاصّة. لابُد أنك كنت مصمّمًا على التحرر من تنافس الشركات المُرهِق والانتقال إلى خندقك الخاص حيث تعمل فيه بنفسك لنفسك.

والثمرة كانت لتحصيل حريّة العمل على المشاريع التي ترغبها وترتضيها، والمزيد من وقت الفراغ لتمضيَه مع الأشخاص المقرّبين إليك، بالإضافة إلى طاقةٍ إضافيّة بإمكانك تسخيرها في حاجاتك الخاصّة (المزيد من وقت النوم والراحة أو حتى التمرين مثلًا).

إلّا أن الوضع لا يلبث أن ينقلب متعبًا من جديد. وعندها سترى أن إدارتك لعملك الخاص يجلب عليك المزيد من الإرهاق والتعب وضيق الوقت. وسرعان ما ستجد أن إدارتك الذاتيّة لم تجلب لك تلك الحريّة التي كنت تصبو إليها بل جعلتك مقيّدًا بزبائنك لا تنفك من اتصال حتى تضطر إلى إجابة اتصالٍ آخر أو الردّ على إيميل آخر من أحد الزبائن، عوضًا عن تمضية وقت بعد الظهيرة مع العائلة كما كان مُخطّطًا له.

ناهيك عن الضبابية التي تحيز على عقلك الذي يتوق للنوم والتي تحرمه من لمعة الأفكار والإبداع الذي يكاد يستقيل منه.

هذا هو الفخ الذي يقع فيه معظم المتحمّسين لإطلاق مشاريعهم الخاصّة.

ولكن هل هنالك مفرّ من هذا المآل؟

حسنًا قد يكون الجواب بديهيًّا وهو أن تأتي بعضوٍ جديد في فريقك ليتحمّل جُزءًا من الأعباء عنك. ولكن إذا ما كنت تعتقد أنّه من العيسر عليك أن تضيف نفقات أجور كبيرة إلى قائمة النفقات المليئة الخاصة بك، فالخيار الأنسب والأفضل لك هو توظيف مساعد افتراضي (Virtual assistant-VA).

يكون المساعد الافتراضي في معظم الأوقات بدوام جُزئي. المساعد الافتراضي يمثّل جهة تعاقد خارجيّة بإمكانك توظيفها لمساعدتك في العمل دون أن تضطر إلى التفكير في مواضيع مُتعبة مثل الحوافز والضرائب وحتى الإجازات الصحية.

ما المميز في ذلك؟ حسنًا إن المساعد الافتراضي سيعمل وفق برنامج خاص مسبق يتم تهيئته عن بعد من أجلك، وقد يعمل المساعد الافتراضي ذاته لدى العديد من الأشخاص في آن واحد.

هل يجب عليك تعيين مساعد الآن أم عليك التريّث قليلًا؟

لقد وضعنا لك قائمة من السيناريوهات التي قد تصادفك في عملك والتي ستساعدك على اتخاذك قرارك فيما يتعلّق بتوظيف مساعدك الافتراضي الأوّل:

1. أعباء الإدارة والعمل تكاد تُغرقك

إذا ما اصطبغ يوم عملك بصبغة تفاعليّة (بدلًا من الفاعليّة) فهذا مؤشّر واضح بأنّ عليك الحصول على بعض المساعدة.

ما هي التفاعليّة قد تتساءل؟ حسنًا هي أن تستهلك معظم وقتك في الردّ على مكالمات ورسائل الزبائن أو المورّدين، والتي تتضمّن عادةً تلبية الطلبات،تنظيم الفواتير، إدخال بيانات روتينيّة، وما سوى ذلك من الأعمال التي يُفترض أن تكون من مسؤوليّة المدير المكتبي - من طلب اللوازم المكتبية إلى اتخاذ ترتيبات السفر.

لا تساعد أيٌّ من تلك الأعمال على تطوير عملك بحدِّ ذاته إلّا أنّها أمور حيويّة لا يمكن أن يسير العمل بدونها. فلا تستطيع (أو بالأحرى لا يجب عليك) أن تتجاهل زبائنك. ولكن في الوقت نفسه لا تستطيع (ولا يجب عليك) تضييع يومك في تلك الأعمال الورقية الروتينيّة.

وعند هذه النقطة يقرر معظم المتحمّسين للعمل المستقلّ أن يعيّنوا مساعدهم الافتراضي الأوّل، وتفويضه لإنجاز تلك الأعمال الإدارية الروتينيّة الضرورية لسلاسة العمل بشكل أساسيّ، وبشكل أقل لبناء وصقل العمل بذاته.

2. تجد صعوبةً في إيجاد متّسع من الوقت للتركيز على العمل الذي يدرُّ لك المال

وهذا في الواقع سببه انصباب جلُّ تركيزك في الأعمال الإدارية الورقية.

قد تبدأ يومك مفعمًا بطاقة وهمّة عالية ولكن ينتهي بك المطاف عالقًا في الإجابة عن استفسارات وطلبات الزبائن نفسها مرارًا وتكرارًا، إذا كان ذلك هو الأمر فإنك تقتل إبداعك وتميّزك في العمل وهذا ليس جيّدًا.

عليك أن تدرك أن هناك العديد من المساعديين الرقميين ذوي الكفاءات العالية في التعامل مع استفسارات زبائنك (حتى أنهم قد يفوقونك في ذلك).

ولكن مع ذلك فإن أفضل شخص قد يضع أفكارًا لامعة لعملك ويضع الخطط على خط العمل هو أنت وأنت فقط.

لذا فإن كان لديك بعض الأفكار الجيّدة لتطوير عملك ولكن ينقصك الوقت الكافي لتطويرها، أو في حال وجدت نفسك تُرجئُ أفكارك ومشاريعك في محاولة لإطفاء نيران الطلبات المتكاثفة عليك، إذا كان الأمر كذلك فلابُد من الحصول على بعض المساعدة.

يجب أن تدرك أن قدرتك الفكرية وكذلك وقتك محدودان. لذلك سيكون من غير المنطقي أن تضيعهما على الأعمال الروتينية.

3. أعمالك في تزايد مستمر

مع مضي الأشهر تلاحظ أن مبيعاتك في تزايد مضطرد. ربما بسبب انتشار سيرتك الطيّبة بين أفواه الناس أو أن حملتك الدعائية على قد آتت ثمارها، أنت الآن غارق طلبات الزبائن. وأنت لابُد ترحب بكل تلك الطلبات. ولكن إلى متى بإمكانك أن توفّق بين تلبيت كلّ تلك الطلبات وبين تطوير عملك ورفع سقف طموحاتك؟

وحتى إن لم يكن عملك الآن في طور الصعود، ولكن لديه الإمكانيات التي تهيّئه لذلك، فإن المساعد الافتراضي سيساعدك في البحث عن فرص العمل وتنظيم قاعدة البيانات، بالإضافة إلى التسويق عبر الإنترنت (سواءً عن طريق البريد الإلكتروني أو عن طريق المكالمات التقليدية) ومتابعة طلبات الزبائن، وأخيرًا توظيفك لمساعد افتراضي سيشكّل تجربةً مميّزة لزبائنك الجدد.

4. أنت تمضي وقتًا طويلًا في التعلّم بدلًا من العمل

يبدو للوهلة الأولى أن منصّات وسائل التواصل لديها قوانينها الخاصّة وممارساتها المحدّدة.

قد لا تكفي حملتك المبرهجة على الفيسبوك: فيجب عليك أن تعرف إتجاه السوق ورغبات الزبائن. فلم تعد الرسائل كافية، عليك ان تتعلم شيئًا أو اثنين حول طبيعة المبيعات.

من المستحيل أن تواكب كل شيء في مجال عملك. وأن تكون خبيرًا في كل شيء منافٍ للمنطق تمامًا. وهنا يأتي دور تعيين مساعد افتراضي محترف، والذي سيوفّر عليك وقتًا وتفكيرًا. وبدلًا من الساعات الطويلة التي ستضيع أثناء بحثك عن كيفيّة إدارة علاقات العملاء، بإمكانك تسخير وقتك الثمين في إنجاز الأعمال التي سترفع حقًّا من العوائد الاستثماريّة لديك.

5. حياتك الشخصيّة تستحوذ على حيّز كبير من وقتك

كان يجب علينا أن نخصَّ هذا العنوان عند ذكر أسباب تعيينك لمساعدك الشخصي— وذلك لأن الخلل في التوازن بين وقت العمل ووقت العائلة من أهم الأسباب التي تُرهق كاهل رجال الأعمال.

وإليك بعض العلامات التي تدل على أنّك تحمّل نفسك ما لا تطيق: الإطّلاع على بريدك الإلكتروني هو آخر عمل تقوم به قبل النوم أوّل عملٍ تشرع به بعد الاستيقاظ؛ يجمح تفكيرك دومًا إلى مكان آخر عندما تكون مع عائلتك (حتى مع تواجدك بقربهم ومعهم في نشاطاتهم)؛ تشعر دائمًا بعدم الرغبة بالقيام بأي شيء مرح؛ وعندما تقوم بأمر مسلٍّ تشعر بالذنب يأكلك على تضييع كل ذلك الوقت.

وفي حال بلغ منك الإرهاق والتعب مداه ستبدأ بالشعور بأنّك تفقد الرغبة والهمّة للعمل، بعد أن كنت متحمّسًا ومتحفّزًا له. وحينها يبدأ جهازك المناعي ببث إشارات تفيد بأنّك قد بلغت أقصى حدودك ولا بُدّ من الراحة.

فإذا ما بدأت تشعر بأنك تفوّت ساعات عمرك فقط لتنجز بعض الأعمال الإضافية، فعندها لابُدّ من طلب بعض المساعدة وتفويض أحد ليتحمل بعض العبء عنك.

وفق منطق رجال الأعمال فإن توظيف مساعد افتراضي يُبرّر بزيادة ساعات العوائد الاستثمارية مع استخدام مساعد افتراضي لإنجاز الأعمال. (ونحن نؤمن بأن هذه هي الحال السائدة.)

ولكن ليس من الضروري أن توظّف الوقت الإضافي الذي تحصّله من دعم المساعد الافتراضي لك في العمل الإضافي. بإمكانك قضاء ذلك الوقت الإضافي مع عائلتك أو منح نفسك بضع ساعات من الراحة والاهتمام.

حتى الآن وضّحنا الأسباب التي تدفعك إلى تعيين مساعدك الإفتراضي، إلّا أن تعيين مساعد افتراضي، وبكل أمانةٍ، ليس الخيار الأفضل لك دومًا، أو على الأقل ليس في حال السيناريوهات التالية:

1. لست متاكدًا من مدى الفعاليّة والإنتاجية التي ستعود إليك

كرجل أعمال مشغول لابُد أن هنالك الكثير من الأعمال يتوجب عليك القيام بها، لذا قد يكون من الصعب أن تختار الأعمال المناسبة للمساعد الافتراضي ليقوم بها، سيّما إذا كنت تعتقد أنك الوحيد الذي يمكنه إنجاز تلك الأعمال بكفاءة (وبالمناسبة قد تكون مخطئًا في ظنّك ذاك.)

الحل

خذ اسبوعًا واحدًا من جدولك وضع فيه قائمةً مفصّلة بالمهام التي تنجزها خلال ذلك الأسبوع. أمضيت، على سبيل المثال، 15 دقيقة للرد على البريد الإلكتروني في فترة استراحة الغداء؟ سجّل ذلك في القائمة. أمضيت ساعةً كاملةً للبحث في وسائل التواصل على محتوى جيّد يمكنك مشاركته؟ سجّل ذلك أيضًا. أم أنّك أمضيت بضع ساعات خلال الإسبوع المنصرم في تدوين الحسابات والأمور الماليّة؟ دوّن هذا أيضًا في قائمتك.

وإن لم يتّسع الإسبوع لملئ كامل جدول الأعمال الخاصّة بك، فوسّع رقعته إلى شهر. وفي نهاية "فترة المراقبة" تلك يجب أن تكون قد تشكّلت لديك فكرةٌ جيّدة عن الأعمال التي يمكنك توكيلها إلى مساعدك الافتراضي.

2. ليس لديك وقت للتحكّم والسيطرة على مساعدك الافتراضي

في الواقع الكثير من رجال الأعمال ينتظرون الوصول إلى نقطة حرجة من الإنهاك حتى يعيّنوا مساعدهم الافتراضي. وبسبب الضيق الشديد في الوقت والقدرات عند تلك النقطة فإنهم يحمّلون مساعدهم الافتراضي قائمةً طويلةً من الأعمال دون أي مراقبة له ويتوقّعون أن يسطير مساعدهم الافتراضي على الوضع.

ونتائج هكذا "الاستراتيجية" مُتوقّعة جدًّا وهي: أن رجل الأعمال سيكون غير راضٍ عن أداء المساعد الافتراضي ويكون عنوان رد فعلهم إزاء تلك الخيبة. ’’لقد كنت محقًّا، كان علي أن لا أوظّف أحدًا. فلا أحد يستطيع القيام بذلك العمل كما أقوم به،’’ مخاطبين أنفسهم.

أين يكمن الخطب في تلك الاستراتيجية؟ حسنًا إن رجل الأعمال ظنّ أن بإمكان المساعد الافتراضي القفز فجأة إلى منتصف ساحة العمل واستلام جزءٍ ما مهام لا يعلم عنها شيئًا.

الحل

قبل أن تُعيّين مساعدك الافتراضي يجب أن تضع بعض النقاط على الحروف وتحدد كيف تريد أن يتم إنجاز العمليات. نعم قد يكون المساعد الافتراضي فعّال جدًا في استخدام التريلو أو تطبيق الايفرنوت، لكن ذلك لا يعني بالضرورة أن يتمكّن من العمل فيها وفق المنهجيّة التي تعمل بها أنت.

فإذا ما أردت لمساعدتك الافتراضي أن يكون فعّالًا فيجب أن تسخّر بعض الوقت لتدريبهم. ابدأ بالمهام التي هيّاتها له لكي ينجزها، ثم تتبع مراحل إنجازه لها خطوة بخطوة. حدّد الطريقة أو الأسلوب الذي تريد لمهمة ما أن تُنجز وِفقها (ولماذا) ثم احرص على تعليم مساعدك الافتراضي ذلك الأسلوب الذي ترغبه بشكلٍ مبكّر.

ومن ثم أضف المهام تدريجيًّا بعد أن تتأكد من كفاءة أداء المساعد الرقمي للمهام التي أوكلتها له في بادئ الأمر.

3. لا يمكنك أن تتخلّى عن التحكّم لمساعدك الافتراضي

غالبًا ما يتصوّر رجال الأعمال شركاتهم كأطفالهم الصغار. لذلك يجدون صعوبةً بالغة في تفويض شخصٍ ما لإنجاز إحدى المهام فيها. ولكن إذا لم تتمكّن من أن تُرخيَ قبضتك قليلًا عن شركتك فلن تنمو أبدًا.

غالبًا ما يعاني رجال الأعمال من عُقدة الكمال والتي تؤدي إلى تأجج رغبةٍ جامحة في السيطرة على كل عملٍ صغيرٍ في شركاتهم.

وما لا يدركه من يعانون من عقدة التحكّم هذه أن تصرّفهم هذا يساهم في وضع حواجز حولهم، يضيّقون بها حركتهم بأيديهم، لعدم ثقتهم بمن يوظّفون من خبراء في مجالهم.

كما تثق بمعلّمٍ (مُحترفٍ) في تدريس ولدك أو مقاولٍ (ماهر) في بناء سقف منزلك، عليك أن تثق بمساعدك الافتراضي المحترف لإنجاز مهامه في دفع عجلة التقدّم وتطوير شركتك وعملك.

الحل

إذا كنت متردّدًا من تسليم مساعد الافتراضي زمام الحكم في الأمور التي تراها مهمّة. فالحل الأمثل أن تبدأ بالأمور البسيطة. اختر مهمّة واحدة لمساعدك ثم فصّل الأسلوب الذي ترغب إنجازها به ثم تنحّى جانبًا وراقب.

إنَّ إدارة رجال الأعمال لمختلف التفاصيل الدقيقة أثناء تعيينهم مساعدهم الافتراضي الأوّل تكون صارمة. ولكن إذا ما هيّأت مساعدك الافتراضي وتابعته في سير عمله بشكل جيّد، فستجد أنهم سينجزون أعمالهم بصورة مُرضية دون أن يؤثّر على سير عملك. وفي الواقع قد يساهمون في تحسين عمل الشركة بحد ذاته.

4. تتعامل مع ذلك الحل على أنّه حل رخيص وتوفيريّ

حسنًا إذا ما انطلقت ووظّفت أرخص المساعديين الافتراضيين هنالك في السوق لإنجاز مهامك، ثم هنّئت نفسك على مقدار المال الجيّد الذي وفّرته، إلى إعادة النظر في ذلك قريبًا جدًا. ستحصل على جودة عمل تتوافق مع المبلغ الذي استثمرته فيه، لذا احرص على توظيف مساعد مُحترف ولو كلّفك ذلك كميّةً إضافيّةً من المال.

الحل

بما أنّنا نتكلّم عن المال هنا. فحاول أن تحدد عوائد الاستثمار التي ستصل إليها مع توظيفك لمساعد افتراضي جيّد. واسأل نفسك، كم سيوفّر علي المساعد الافتراضي المحترف من الوقت؟ وكيف يمكنك استثمار ذلك الوقت الاضافي الذي وفّره عليك المساعد؟

الآن حان دورك، تصفّح السيناريوهات التي استعرضتها جيّدًا واتّخذ القرار الأنسب. هل يجب عليك تعيين مساعدك الافتراضي الآن، أم أن الأوليّة تذهب لتطوير عملك في الوقت الحاضر؟

ترجمة -وبتصرف- للمقال Should You Hire a Virtual Assistant Now or Wait?‎ لصاحبه Mickey Gast

إن القيم الأساسية لشركتك هي التي ترشدك في كل قرار تتخذه. تتمحور أمور مثل التوظيف، والإقالة، وطريقة إجراء تقييمات الأداء حول قيمك الأساسية. إن القيم الأساسية هي التي تشكل تأسيس ثقافة شركتك، لذا يجب أن تأخذ هذه العملية بجدية شديدة. هناك الكثير من الشركات التي تحدد القيم الأساسية فقط من أجل القيام بذلك، ولكنهم لا يفعلون ما يقولون. عدم التعامل مع القيم الأساسية بجدية يقلل من أهميتها ويفسد الأمر على الأخرين الملتزمين بها.

لذا، كن صادقًا مع نفسك عندما تحدد القيم الأساسية لشركتك فإما أن تعكس ثقافتك قيمك أو عليك أن تعيد صياغة تلك القيم. عندما تدير شركة وفق قيمك الأساسية، عليك أن تكون مؤمن بها على المدى الطويل، وأجده أمرًا مهما أن أؤكد على هذه النقطة لأن الكثير من الشركات ترتكب هذا الخطأ.

ستجد أن هناك الكثير من الاختيارات المهمة عليك اللجوء إليها والتي قد لا تكون أفضل شيء على المدى القصير. لقد مررت بهذا الأمر من قبل، فالشركات التي تفكر فقط على المدى القصير تجد صعوبة في الاستمرار بتطبيق قيمها الأساسية. قد تحتاج لأن تقول لا للعملاء، وتقيل بعض الأشخاص حتى مع كونهم رائعين، وعليك أن تبقى مستمرًا.

إن الالتزام بقيمك الأساسية أمرًا يسهل قوله عن تنفيذه، لأن العمل يحتاج إلى المال حتى يستمر، لذا من الصعب عدم التفكير على المدى القصير ولكن ثق بي فالأمر يستحق ذلك. إذا كنت قادر على أن تصبر، وأن تقوم ببعض التضحيات ستكون النتائج عظيمة.استمرت GSoft الشركة الأم لـ OfficeVibe's في الحفاظ على نجاحها منذ نشأة الفكرة. إنها شركة مبنية على قيم والآن فقط بعد ثماني سنوات من العمل بدأت تحصل على التقدير التي تستحقه.

هل تساعد القيم الأساسية شركتك على النمو؟

يوجد بعض الأدلة على أن القيم الأساسية ترتبط ارتباطًا مباشرًا بتحقيق الأرباح، بدون النظر إلى أي بيانات دراسات فهذا يبدو منطقيًا. بما أن الجميع يعيشون بنفس القيم، تصبح عملية اتخاذ القرار أكثر وضوحًا ويصبح الأمر أكثر سهولة على الجميع للقيام بعمل أفضل. يقدم مركز القيادة المبنية على القيم في جامعة بنديكتين دراسة ممتدة لعدة سنوات للنظر في العلاقة بين القيم الأساسية والربح. توصلوا حتى الآن لعدة روابط بين القيادة المبنية على القيم والأرباح، ويستمرون في نشر دراسات جديدة بشكل دوري.

كيفية تحديد القيم

بداية، دعنا نطرح بعض الأسئلة المهمة.

ما هو عدد القيم الأساسية التي تحتاج لها؟

لا يوجد هناك عدد سحري، قد يكون لديك 2 أو 20 ولكن المهم أن يكونوا المبادئ التي ترشد موظفيك ليحيوا بها. طالما أنك صادق ومستعد للحياة بهذه القيم فهذا أهم ما في الأمر.

هل يجب أن أتوصل إلى قيمي الأساسية في يوم واحد؟

لا، لست مضطرًا لذلك. قد يكون من الأفضل في الحقيقة أن تنتظر قبل تحديدهم، لأنه بعد سنوات قليلة ستعرف حقًا طبيعة الأشخاص الذين يعملون معك، والطريقة التي تعمل بها الشركة. قد يجعل ذلك العملية أسهل بالنسبة لك. لقد استغرق تحديد القيم الأساسية عدة سنوات من شركة Zappos والتي تعد واحدة من أكثر الشركات مرجعية في اتباع ثقافة سليمة.

اقتباس

على الرغم من أن قيمنا الأساسية ترشدنا في كل شيء نقوم بها اليوم، لم يكن لدينا أي قيم أساسية رسمية للستة أو السبعة سنوات الأولى في تاريخ الشركة - توني هيس

هذه هي رسالة البريد الإلكتروني التي تم إرسالها بالفعل في شركة Zappos في عام 2005 بينما كانوا في بداية العملية:

اقتباس

لدى الشركات قيم أساسية، ونحن نعمل على تحديدها خصيصًا لـZappos، لذا نحن جميعًا معًا في هذا الأمر. ولكن الهدف من هذه الرسالة هو سؤال كل شخص عن قيمه الشخصية، برجاء إرسال أربع أو خمس من القيم التي تحيا بها أو تريد أن تحيا بها والتي تحدد من أنت أو من تريد أن تكون، ولست في حاجة لنسخ الباقين في تلك الرسالة. يجب أن تكون كل قيمة عبارة عن كلمة أو جملة قصيرة على الأكثر ولكن الأفضل أن تكون كلمة واحدة. فضلًا أرسل لي القيم التي تراها ذات أهمية وفائدة لك شخصيًا، وليس بالضرورة أن يكون لها علاقة بقيم الشركة.

إليك ثلاث خطوات لتحديد قيمك الأساسية.

1. اجعل الجميع مشاركًا

من المهم أن تطلب مساهمة كل شخص مثلما فعلت Zappos، يمكنك استخدام استطلاع للموظفين للتعرف على ما يهمهم حقًا. يمكنك أن تجد من خلاله سمات مشتركة تجعل من قيمك الأساسية قيم أصيلة.

2. كن مستعدًا لأن تحيا بهم

عندما توظف شخصًا ما حتى لو كان خريج جامعة هارفرد واخترع الذكاء الاصطناعي، إذا لم يكن متناسبًا مع قيمك لا توظفه. وهذا ينطبق أيضًا على إقالة شخص ما، إذ يجب أن تكون على استعداد لإقالة موظف إذا لم يكن ملتزمًا بتلك القيم.

3.التكرار، التكرار، التكرار

تلك هي أهم نصيحة، يجب أن يعكس كل قرار تتخذه تلك القيم لذا كن مستعدًا لذلك. أعد تلك القيم باستمرار على موظفيك، وذكرهم لماذا يفعلون ما يفعلونه. قيمنا في Officevibe مكتوبة على الحائط، لذا لا ننساها أبدًا.

ما هي قيمك الأساسية؟، شاركنا إجابتك في التعليقات.

ترجمة –وبتصرف- للمقال How To Define Your Core Values لصاحبته Alison Robins

كيف ستعلم إن كنت تمتلك فكرة تجارية جيدة أم لا؟ بالتأكيد، قد يساعدك حديثك مع الأصدقاء والعائلة بشأن ما تعمل عليه، ولكن حتى تقوم بتقديم فكرتك للمستخدمين الحقيقيين، فإنك ستبدو وكأنك تصوّب في الظلام.

وكما يقول جيسون فريد مؤسس باسيكامب Basecamp:

"لا يمكن أن تسأل الأشخاص الذين لم يدفعوا عن المبلغ الذي يمكن دفعه. فإجاباتهم غير مهمة بسبب عدم وجود تكلفة على كلامهم حين يقولون مثلًا "نعم" لـ "20 $" أو لا لـ "100 $". فالعبارتان لهما التكلفة ذاتها".

"إن الإجابات الوحيدة المهمة هي مقدار الدولارات التي يتم إنفاقها. يقوم الناس بالإجابة عندما يدفعون مبلغًا ما. هذا هو الجواب الوحيد الذي يهمنا".

ولكن عندما تكون في مرحلة التفكير بفكرة جديدة فإن الأمر قد يستغرق وقتًا طويلًا (ناهيك عن المبالغ النقدية) لخلق منتج يكون فيه الأشخاص مستعدون لدفع ثمنه.

لذلك، بدلًا من إضاعة أسابيع أو أشهر أو حتى سنوات في العمل على شيء لا يريده أحد، ماذا لو كان هناك طريقة أفضل لتعلم إن كنت على الطريق الصحيح أم لا؟

إننا نسمي هذه العملية بعملية التحقق من الفعالية، ولعلّها أهم جزء من عملية تحويل فكرتك التجارية إلى واقع ملموس.

دعونا نلقي نظرة على معنى التحقق من الفعالية ومن ثم دعونا نغوص مع عدد من الطرق الرئيسية لاختبار أفكارك.

كيفية التحقق من فعالية فكرتك التجارية

ماذا يعني التحقق من الفعالية؟

كما أوضح جيسون فريد، فإن التحقق من الفعالية يعني جعل الأشخاص يقومون بالتصويت عن طريق محفظاتهم. إن لم تستطع إيجاد عدد قليل من العملاء القادرين على الدفع لشراء منتجك فإنك بحاجة إلى إعادة النظر في وجهة نظرك بشأن العمل.

دعونا نذهب أعمق من ذلك، حيث ترون هنا شرح ريان روبنسون، الريادي، الكاتب، وصديق Crew، عن عملية التحقق من الفعالية:

التحقق من الفعالية هو ...

إن عملية التحقق مصممة لتقدّم لك التأكيد على وجود جمهور مستدام ومتطور لعملك وقادر على الدفع وذلك خلال أيام أو أسابيع، بدلًا من إضاعة أشهر أو سنوات في العمل على المنتج النهائي الذي لن يدفع أحد ثمنه.

إن الأمر عبارة عن طريقة تفكير أكثر ما يكون عبارة عن عملية يمكنك اتّباعها خطوة بخطوة. إن نتائج المحاولات النهائية لعملية التحقق تلك غالبًا ما تتطابق مع العدد المطلوب من الطلبات المسبقة أو عدد المشتركين ضمن قائمة الانتظار والذين يرغبون بشراء دليل أساسي عن مفهوم فكرتك – الحد الأدنى لقابلية المنتج على الحياة والذي يحل أبسط شكل للمشكلة التي تحاول حلّها.

التحقق من الفعالية ليس ...

التحقق من الفعالية ليس مجرد ضمان للنجاح وبالتأكيد فإنه ليس بالعملية السهلة. لا يعتبر التحقق عملية بسيطة مثل وضع قائمة للانتظار وتعليق الآمال على اكتشاف عرضك من قبل الأشخاص بأعجوبة ليقوموا بدفع أموالهم التي يحصلون عليها بصعوبة مقابل شيء غير موجود حتى الآن.

عليك العمل بجهد كبير لبناء الثقة، والإلهام وإقناع المجتمع الذي سيكون قادرًا على الحصول على ما يكفي من القيمة مقابل السعر الذي تطلبه أنت. لقد تم تصميم عملية التحقق من الفعالية لتقدّم لك أول عدد من العملاء القادرين على الدفع والذين يعتبرون أساسًا لتطوير عملك في المستقبل.

إذًا، إن عملية التحقق من الفعالية عبارة عن عملية بناء سريعة للمنتج بنسخته البدائية لتقوم بالاختبار، التعلم والتعديل بناء على ردود فعل من مستخدمين حقيقيين قاموا بالدفع مقابل المنتج.

قبل أن تتمكن من اتخاذ أي قرار بشأن ما يريده جمهورك، فإنك بحاجة لتصميم منتج ما ليقوموا باستخدامه.

بناء الحد الأدنى لقابلية المنتج للحياة MVP للتحقق من الفعالية

من المحتمل أن يكون الحد الأدنى لقابلية المنتج للحياة مختلفًا عما هو عليه لدى المنتجات أو الأفكار الأخرى، وذلك بسبب مجموعة من العوامل (السوق، الحلول البديلة للمشكلة، وما إلى ذلك)، وفي هذه الحالة سيكون من المفيد أن نسأل:

"ما الذي يمكننا أن نجعله في حده الأدنى لكي يقوم منتجنا بإثبات جدارته بحل المشكلة؟"

قد يكون ذلك مدوّنة، صفحة هبوط، أو حتى عرض توضيحي للمنتج الذي تريد إنشاءه. إن المفتاح الأساسي هنا هو العثور على مشكلة منتجك الأساسية لتقوم بحلها بطريقة مميزة وخلّاقة، بالإضافة إلى ابتكار ما يساعدك في معالجة تلك المشكلة.

عند بدء العمل، عليك أن تميل إلى محاولة القيام بكل شيء، وذلك بهدف خلق رؤية للمنتج الذي تحلم به.

ولكن هذا عبارة عن فخ يجب أن تتجنبه بأي ثمن.

وعوضًا عن ذلك، يمكنك أن تقوم ببناء أبسط وأرخص نسخة من فكرتك لتتأكد فيما إذا كان هناك طلب حقيقي عليها.

إليك المثال التالي:

قبل بضع سنوات، كنا بحاجة إلى صور لصفحة رئيسية جديدة لـ Crew وبعد أن شعرنا بالإحباط بسبب خيارات الصور التي لدينا على الإنترنت قررنا توظيف المصوّر الخاص بنا.

إن الجودة المنخفضة، والأسعار المرتفعة للتصوير الفوتوغرافي كانت إحدى المشاكل الكبيرة التي واجهتنا وأعتقد أنها واجهت الآخرين أيضًا. وبعد الانتهاء من التقاط الصور قمنا بإتاحتها مجانًا على الإنترنت تحت رخصة المشاع الإبداعي على موقع يدعى Unsplash حيث كنا نقدم 10 صور عالية الدقة مجانًا كل 10 أيام.

اليوم، وصل عدد مشاهدات الصور إلى أكثر من مليار مشاهدة على Unsplash وحتى أننا قمنا بفصلها لصالح الشركة الخاصة بها.

لكننا لم نكن نعلم بأن الأمور ستسير بتلك الطريقة عندما أطلقناها.

بدلًا من قضاء أسابيع أو حتى أشهر بإنشاء موقع على شبكة الإنترنت والذي من الممكن أن يكون الفشل من نصيبه، قمنا بإنشاء الحد الأدنى لقابلية المنتج للحياة على Unsplash باستخدام قوالب على موقع تمبلر بتكلفة 19 $. كانت تلك النسخة الأولى، وإن كانت بدائية نوعًا ما من Unsplash وقد تم تشغيلها خلال 3 ساعات.

ترجمة –بتصرّف- لمقال How to validate your business idea لكاتبته Jory MacKay

كوني مديرة انتاج في مشروع ناشئ يعني ذلك أنني أقضي وقتا في القراءة من أجل القيام بعملي، فأنا اقرأ كثيرا ومعظم قراءاتي تتمحور حول تقنيات الحديث مع العملاء، واستراتيجيات الإنتاج، وتعلم نمذجة البيانات.

ولكني اليوم قرأت مقالًا بعنوان: تخلى عن مكعبات الليجوالخاصة بك: وتوصيات أخرى لتوسيع الشركات الناشئة، وتعتمد المقالة على خبرات "مولي جراهام"، والتي عملت في كلا من شركة جوجل، وفيسبوك، وكويب. وعلى الرغم من التركيز المحدد - للمقال - على الشركات الناشئة والتي تنمو بشكل سريع- ومعرفة ذلك أمر جيد بالنسبة لي حيث أننا نعمل على توسيع موقع جاتسبي (Gatsby) - فقد أثارت عدة نقاط جيدة والتي أعلم انني قد شعرت بها في الماضي.

عموما تناقش المقالة كيف يمكن للشركات الناشئة أن تتوسع بفاعلية، وأنه يجب على كل فرد داخل فريق العمل أن يفكر في "كيفية التخلي عن مكعبات الليجوالخاصة به".

فالعمل داخل شركة يشبه كثيرا أن تكون طفلا يلعب بمكعبات الليجوالخاصة به. فحينما يكون هناك القليلين منك، يكون هناك الكثير منهم لإستخدامهم - يُقصد مكعبات الليجو- فيمكنك بذلك بناء أي شيء.

فبمجرد أن يبدأ ظهور المزيد من الناس، يجب حينها مشاركة مكعبات الليجو- ومن الممكن أن يكون هذا مخيفا حقا. فنحن نعرف كيف يكون الأمر حينما تمتلكها كلها - يُقصد مكعبات الليجو- ونحن نعلم أيضا انه من أجل أن نكون أفضل، فإنه يجب أن تُوزع مكعبات الليجو.

وهذا يخلق الكثير من الأسئلة والقلق، ماذا لوأن ذلك الشخص يبني الشيء الخاطئ؟ لقد عملت بجد من أجل ذلك العمل والأن هل علي أن أتخلى عنه؟ ماذا لو كانوا أفضل مني بالعمل؟

التغيير صعب

واحدة من أهم الأشياء التي خرجت بها من المقالة، هو إعادة التأكيد على أن التغيير يمكن أن يكون صعبا. فالعمل في شركة صغيرة شيء مثير وممتع، وأيضا يتغير من يوم لأخر... وبالطبع من أسبوع لأسبوع.

التغيير صعب، على الأقل بالنسبة إلي، لأنه يحدث بسرعة، فأنا لست متأكدة أبدًا مئة بالمئة ما إذا كنت أسلك الاتجاه الصحيح في العمل، فهناك أناس كافيين يمكن أن نحصل عليهم للقيام بالمطلوب، ولكن فقط قلة من الناس من يمكنهم القيام بكل شيء.

هذا يعني أننا كلنا نحصل على الفرصة لنجرب أنفسنا في الكثير من المسئوليات المختلفة، فأنا أجد ذلك ممتعًا حقًا، ولكن لا أريد أيضا أن تغيب عن بالي أهدافي المهنية الرئيسية.

التغيير جيد

مع كل تغيير قمنا به، وكل عضو جديد بالفريق قمنا بتعيينه، فقد كان شيئًا عظيمًا أن نحصل على مساعدة إضافية على ما كنا نعمل عليه. ومن الجيد أيضا رؤية كيف تتحسن الأفكار بشكل كبير مع كل شخص جديد نضيفه.

ولكن إضافة أناس جدد يبدأ بالتأكيد في إثارة الحديث الداخلي مع النفس المتعلق بالقلق.

تقول جراهام أن ذلك يحدث حينما يصل عدد الأشخاص من 30 إلى 40 شخصا، ولكنه لا يأخذ في عين الاعتبار الشركات التي تُدار عن بُعد فقط. فعند العمل في شركة مُوزعة بالكامل عن بعد، أعتقد أنه حينها يبدأ القلق مبكرا قليلا، وذلك لأنك لا ترى كل الناس وجها لوجه يوميا.

هذا يعني أنك يجب أن تكون واضحا جدا وأن تقوم بالعمل المتعلق بتحديد من هوالمسئول عن ماذا وإرشاده بواسطة أسئلة محددة.

وظيفتك لا تحدد هويتك

إن أفضل هدية كانت التأكيد على أنك لست وظيفتك، فتخليك عن مكعبات الليجو الخاصة بك كل بضعة أشهر لهي طريقة عظيمة لتذكير نفسك ببعض المبادئ الجوهرية:

• وظيفتك لا تحدد قيمتك كشخص.

• وظيفتك لا تحدد هويتك.

• يمكنك أن تتعلم أي شيء إذا سخرت عقلك لتعلمه.

تخلى عن مكعبات الليجوالخاصة بك وكُن سعيدا

أعتقد أنه بتخليك عن مكعبات الليجو الخاصة بك، فأنت تتعلم كيفية إظهار الثقة، والتواضع، والتقدير لنفسك وللآخرين، فهي تعلمك في النهاية أن فكرة التخلي، هي طريق لمزيد من الفرص والإبداع، بدلا من الحزن على خسارة السيطرة المزعومة.

لقراءة المزيد حول الفِرَق العظيمة، والتنمية الشخصية، فأنا أيضًا أقترح بشدة قراءة كتاب شيفرة الثقافة لمؤلفه دانيال كويل، والذي يعطي نظرة عميقة حول بعضا من أكثر فرق العالم نجاحا وكيفية أداءهم لوظائفهم.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How it feels to give away your LEGO's لصاحبه Marisa Morby