لا يوجد تعريف موحد لثقافة الشركة، في الواقع، لم يعد كثيرون يتحدث عنها الكثيرون حتى قبل بضعة عقود.

ولكن مع ازدياد الشركات التي تبذل جهودًا كبيرة لبناء ثقافتها فإنها تصنع رابطًا أقوى يربط المنظمة معًا؛ فالثقافة هي مجموعة من القيم والمعايير والعادات والمعتقدات والسمات والخصائص التي تجعل الشركة مكانًا فريدًا للعمل فيها.

الثقافة مهمة لأنها تؤثر تأثيرًا مباشرًا على أشياء مثل سعادة الموظفين، وتفاعلهم، واستبقائهم، واستقطاب الكفاءات، ولكنها أيضًا قد تكون ميزة تنافسية، فهي تؤثر على القرارات التجارية على جميع المستويات. تأمَّل كيف أن شركة أبلApple لديها ثقافة تدور حول التصميم، أو كيف أن شركة زابوس Zappos لديها أخرى تدور حول خدمة العملاء. والثقافة تتجاوز الطريقة التي يتفاعل بها الأشخاص داخل الشركة مع بعضهم إلى كيفية تفاعلهم مع العملاء والموردين والبائعين والشركاء.
وهي أيضًا واحدة من أصعب الأشياء تقليدًا؛ فالثقافة الراسخة التي تؤدي إلى نتائج جيّدة في السوق تستطيع الصمود طويلًا لأنه لا يمكن للمنافسين استنساخها بالطريقة التي قد تؤثر على ميزة المنتج أو تصميمه.

وبالتوازي مع التركيز المتزايد على الثقافة في مكان العمل، يتغير مكان العمل نفسه أيضًا تغيرًا جذريًا. وأبرز هذه التغيير - ربما- هو الانتقال المتسارع في العمل، خصوصًا العمل الرقمي والمعرفي، بعيدًا عن المكاتب التقليدية نحو ترتيبات العمل عن بعد.
فماذا تعني الثقافة للشركات التي يعمل موظفوها عن بعد؟

الثقافة عن بعد

من السهل تخيل موظفي جوجل وهم يطورون رؤية وقيم مشتركة أثناء لعبهم حول طاولة كرة القدم أو أثناء تناولهم سلطة الكرنب في مطعم الشركة. ولكن كيف يحدث ذلك عندما تفصل الجغرافيا زملاء العمل عن بعضهم وربما لا يجتمعون عادة (أو أبدًا) شخصيًا؟
قد يكون بناء ثقافة متماسكة أكثر صعوبة للفرق التي تعمل عن بعد بدون القدرة على جمع الجميع في نفس الغرفة لحضور تدريبات بناء الفريق أو بدون الاجتماعات اليومية العرضية التي تحدث في غرف الشركة. ولكن يوجد هنا سر: الشركات التي تعمل عن بعد والشركات التقليدية تحدد ثقافاتها بنفس الطريقة تقريبًا. قد تكون تفاصيل التنفيذ مختلفة بعض الشيء بسبب الظروف الخاصة بكل نوع من أنواع الشركات، ولكن العملية نفسها في الأساس واحدة.

وفيما يلي أمران ينبغي أن نضعهما في الحسبان عند التفكير في ثقافة الشركة التي تعمل عن بعد:

1. الامتيازات ≠ الثقافة. الشركات الشهيرة مثل جوجل وفيسبوك تقدم لموظفيها امتيازات مذهلة، مثل غسيل الملابس مجانًا، ووجبات طعام، ودروس يوجا، وغيرها؛ ولكن هذه الأمور ليست السبب أن هذه الشركات لديها ثقافة مميزة. بل العكس هو الصحيح، فالامتيازات تدعم ثقافة الشركة. ويمكن للشركات التي تعمل عن بعد أن يكون لها ثقافة مميزة حتى بدون أن يوجد بها امتيازات مميزة. وهذا أيضًا لا يعني أنك لا تستطيع أو لا ينبغي أن توفر امتيازات جيدة كشركة تعمل عن بعد، ولكن تلك الأشياء من تلقاء نفسها لا تكوِّن ثقافة الشركة.
2. ثقافة الشركة تُصمم وبالقدر ذاته تحدث تلقائيًا. تنشأ ثقافة الشركة عن طريق من يعملون بها، ولكن ليس كما لو أنك لا تملك السيطرة على هذه العملية. فثقافة العمل شيء واعٍ تخلقه الشركة، فهي تأتي من الأشخاص، وليس من المساحة المادية التي يوجدون بها.

مع وضع ذلك في الاعتبار، فيما يلي ستة إجراءات يمكن للشركات عن طريقها بناء ثقافة قوية. وهذه الإجراءات ليست حصرية للفرق التي تعمل عن بعد، ولكنها إجراءات يجب على الشركات التي تعمل عن بعد أن تولي اهتمامًا خاصًا بها عندما يتعلق الأمر بتصميم ثقافة شركتهم.

1. ابدأ بقيم قوية

يقول أنيل ساكسينا Anil Saxena، وهو شريك مع الشركة الاستشارية Great Place to Work، إن الثقافة هي انعكاس للقيم المشتركة ورسالة الشركة. ولا يمكنك أن تقول: “أريد ثقافتنا لتكون “س” إلا إذا كان “س” هو انعكاس للقيم التي تتبعها شركتك بالفعل”.

يجب على الشركات أن تقضي وقتًا طويلًا في التفكير في قيمها. في شركة Saent، قضينا شهرًا العام الماضي في تطوير مجموعة من القيم الداخلية المشتركة التي توضح كيف نتعامل في ما بيننا، وكيف نتعامل مع عملائنا، وكيف نصمم منتجاتنا، وكيف نسوقها للعالم. وبالتالي هذه القيم تغذي وتدعم مهمة الشركة، ومنها تتدفق الثقافة.
وفي حين أننا سعينا صراحة إلى إضافة قيم تعكس شخصياتنا، وجدنا أيضًا أن العديد من القيم التي استقرينا عليها نشأت عن ممارساتنا وعاداتنا الحالية (في حالتنا، كوننا فريقًا يعمل عن بعد). على سبيل المثال، في Saent نحن نقدر الشفافية، الأمر الذي يقودنا إلى أن نكون صادقين ونزيهين مع عملائنا. وتنعكس هذه القيمة أيضًا في هيكلنا المُوزَّع، الذي يتطلب أن يكون لدى الجميع دائمًا إمكانية الوصول إلى جميع المعلومات التي قد يحتاجونها لإنجاز عملهم.
الأهم من ذلك، قيمنا ليست منقوشة على الحجر. ونحن نتوقع أن تتغير مع مرور الوقت ونحن ننمو وننضج كشركة ونضيف أعضاء جددًا ومتنوعين للفريق.

2. اغرس الشغف

توفر قيم شركتك قوة إرشادية لثقافتك، ولكن فقط إن توافق الجميع. فالشركة التي تقدر الكياسة، قد يكون لها ثقافة تشجِّع التفكير بالمدى الطويل وتكافئه. ولكن إن لم يتشارك الجميع نفس القيم، فقد يخلق هذا توترًا، وقد يتسلل إلى ثقافتك؛ فربما يبدأ البعض في الضغط على الآخرين للتركيز على انتصارات قصيرة الأجل وإيجاد قرارات أسرع، وذلك من شأنه أن يغير ثقافة الشركة التي تهدف إلى قيمة الكياسة والآفاق الواسعة.
فالتأكد من أن الجميع منسجم وشغوف بالقيم الأساسية التي تدفع الشركة مهم لبناء ثقافة متماسكة. وهذا ينطبق على كل من الفرق التي تعمل عن بعد والأخرى الموجودة في مقر الشركة. وبطبيعة الحال، هذا لا يعني أن الجميع يجب أن يتفق دائمًا، فوجهات النظر المعارضة والمتنوعة هي محرك التقدم، لكن يعني أن الجميع يجب أن يتشارك شغف رؤيتك وقيمك.

ومن أفضل الطرق لبناء ثقافة شركتك هي سرد القصص. اسرد القصص التي تعزز قيمك، واحتفل عندما توضع موضع التنفيذ. وبتطبيق ذلك على المثال الذي ذكرناه قبل قليل: بدلًا من نقد شخص لتصرفه المتسرع، يمكن أن تحكي قصصًا عن الأوقات التي نجح فيها التفكير العميق. ابنِ أسطورة حول سبب أن قيمة معينة هي المهمة، وستنعكس في الثقافة.
ويكتسب هذا أهمية خاصة في البيئات التي يكون العمل فيها عن بعد، حيث لا تظهر هذه القصص على الفور ما لم تُذكر صراحة (عندما لا ترى زملاءك في العمل كل يوم، سرد القصص هو وسيلة لإبقاء الجميع متصلين). وانتشار هذه القصص سيساعدك على جذب الأشخاص الذين لديهم على الأرجح شغف بثقافة الشركة وقيمها.

3. كن شاملًا

الثقافة لا يمكن أن تأتي من الكتب. مع أن القيم تُحدَد بوعي، وبها تنشأ ثقافة الشركة، إلا أنه لا يمكن فرضها. الثقافات الناجحة شاملة؛ فهي لا تطبق من أعلى إلى أسفل، ولا من أسفل إلى أعلى، بل هي تنتج من عملية تشمل جميع أصحاب المصلحة الذين يعملون معًا لتحديد القيم والمثاليات المشتركة التي تشكل اللاصق الذي يجمع الجميع معًا.
وقد يكون ذلك صعبًا للفرق البعيدة؛ فعلى العكس من مكاتب العمل التي توفر فرصًا عديدة للناس ليجتمعوا معًا، وينشئوا بطريقة طبيعية نوع بيئة العمل التي يريدونها، تلك الفرص أقل للفرق المتفرقة، ويرجع ذلك في الغالب إلى الخدمات اللوجستية (مناطق زمنية مختلفة، وعدم الحضور الجسدي، وتفاعلات وسيطها التقنية، وما إلى ذلك).

يجب أن تكون الفرق عن بعد معتمدة على الشمول. جدول بعض الوقت بانتظام لزملاء العمل للدردشة (وليس فقط حول العمل!)، واجعل الفريق معًا في نفس الموقع كلما استطعت، افتح وادعم قنوات متعددة من الاتصالات، وضع الأولوية للعمل الجماعي والتعاون، وشجع التقارير الدورية للمشروعات.

4. تواصل جيدًا

التواصل الجيد مهم لأي منظمة، ولكنه أمر بالغ الأهمية للفرق التي تعمل عن بعد. فلن تحدث مشاركة الثقافة سوى عن طريق التواصل البناء.
والتواصل الجيد ليس مجرد نقل الرسائل من شخص لآخر، ولكنه أن تستمع ويُستمع إليك. تطوّر الفرق التي تتواصل بأريحية شخصية لمجموعتها عن طريق الخبرات المشتركة. وحتى يحدث ذلك، تحتاج إلى إنشاء مكان حيث يشعر الناس أنه يمكنهم أن ينغمسوا كليًا في العمل، وأن يكونوا صادقين، وأن يشعروا بالتقدير.
يمكن للشركات التي تعمل عن بعد رعاية هذا النوع من البيئة عن طريق إعطاء الأولوية لمهارات التواصل الجيد أثناء التوظيف، وتوفير الأدوات والقنوات وفرص الاتصال اللازمة، وإعطاء الناس مساحة لتكون على طبيعتها.
الشركة الأولى للعمل عن بعد Help Scout تدير اجتماعات أسبوعية غير رسمية للفريق، عن طريق جمع موظفين من الشركة عشوائيًا للدردشة عبر الفيديو. تتيح هذه اللقاءات الفردية لموظفي الشركة التعارف في جو غير رسمي. يكونون روابط تتجاوز العمل، بينما تتيح الاجتماعات العادية للزملاء بأن يكونوا على طبيعتهم مع بعضهم البعض.

5. الثقة والشفافية

من أفضل الطرق لخلق مساحة شاملة ومنفتحة هي البدء بالثقة والشفافية على نحو طبيعي. قد تبدو هذه النقطة غير ملائمة لهذه القائمة، لأنها تبدو قيمة محددة أكثر منها مبدأ عاما، ولكنها من أهم المفاهيم للفرق التي تعمل عن بعد ليضعوها في ثقافتهم.
إحدى السمات المميزة للعمل عن بعد هي أن الكثير مما عليك فعله ستفعله بمفردك.. حتى إن كان لديك أكثر الفرق تواصلًا في العالم؛ ولكي ينجح الناس في العمل المستقل، فإنهم بحاجة إلى أن يشعروا بالثقة، وهم بحاجة إلى أن يكونوا ذوي شفافية؛ الثقة، ليتمكنوا من اتخاذ قرارات من تلقاء أنفسهم، والشفافية، ليكونوا دائمًا مستعدين بالمعلومات التي يحتاجونها لاتخاذ تلك القرارات.
الأهم من ذلك، لا شيء من الأشياء الأخرى التي ذكرناها بالأعلى يمكن أن يحدث بدون الثقة والشفافية. لن يكون لديك فريق متحمس يشترك في الرؤية والمهمة، فريق متنوع أو متواصل، إلا إذا كنت أيضًا تضع الثقة والشفافية في كل شيء.

6. اختر جيدًا

بعض عناصر ثقافتك ستحدث تلقائيًا بحكم الطريقة التي تختلط بها شخصيات فريقك والقيم الفردية التي يعبر عنها الناس. ولكن الكثير من ثقافتك مصمَّم، ومدى نجاح الشركة في ممارسة الثقافة التي تحاول بناءها يعتمد كثيرًا على اختياراتك.
تأمل هذا المثال من عالم الاقتصاد السلوكي من جامعة ديوك والمؤلف دان أريلي: “كم من الناس لديهم الآن فاكهة وخضروات متعفنة في الثلاجة؟ الكثير! الكثير من الناس لديهم الكثير من الأشياء التي دفعوا فيها الكثير من المال لشرائها، وبحلول الوقت الذي يتحققون منها، يكون قد فات الآوان. فيأخذونها حزينين إلى القمامة. والسبب هو التصميم السيء”.
لقد وضعنا تلك الفواكه والخضراوات في صناديق يصعب رؤيتها ومزعجة الفتح وفي الجزء السفلي من الثلاجة، بدلًا من وضعها في مستوى العين حيث نعرض أشياء مثل بقايا الطعام. ثقافة عملك نفس الشيء. مهما كانت القيم التي تريد أن تعكسها ثقافة الشركة، تحتاج إلى أن تصمم بيئة عملك لتناسب هذه الثقافة.
هذا ما يدعوه المؤلف آريلي “هندسة الاختيار”. إن كنت تريد أن يكون التوازن في مركز ثقافتك، لا تصمم أنظمة للعمل تجعل من السهل على الناس أن يفرطوا في العمل أو أن يحتكر بعضهم البعض، على سبيل المثال.

وفي النهاية، لا يوجد شيء واحد يناسب الجميع

القيم التي تعبر عنها كشركة والثقافة التي تتطور ستكون فريدة لشركتك، ورؤيتك، ومهمتك، والأشياء التي تريد إنجازها، والكفاءات التي تريد جذبها. وكما قال أنيل ساكسينا لمجلة فورتشن Fortune، “لن يكون لديك غرف قيلولة في شركة تعدين”.
هذا مقبول! لا يمكن لأي شخص أن يكون جوجل وفيسبوك، ولا يجب أن تكون مثلهما.
الثقافة شيء فريد من نوعه. ما ينجح في شركة ما، لا يعني أنه سينجح بالضرورة في أخرى. ولكن إذا كنت تبدأ بقيم قوية ورؤية واضحة، الباقي سيأتي تبعًا.

ترجمة – بتصرّف – للمقال6 things remote companies must do to build great culture لصاحبه Josh Catone.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

يبدو من الغريب أن نقترح أن يكون العمل ممتعًا، أليس كذلك؟ لكن لماذا لا يمكن أن يكون العمل متعة في حد ذاته؟

ثقافة المرح في الشركة هي أفضل وسيلة للحفاظ على موظفيك وجذب آخرين، وهي تنبع من طاقة وحيوية مكان عملك، والأمر متروك للمدير لضبطها مع فريقه. وهي لا  تكلفك شيئًا بالضرورة، فإضافة بعض الامتيازات المرحة مثل العطلة غير المحدودة ليست وسيلة سيئة لتحفيز ثقافة ممتعة.

ما هي ثقافة الشركة؟

ثقافة الشركة هي في الأساس هوية الشركة. كل شركة لديها ثقافة، سواء قصدت أم لم تقصد، ولكن الفرق هو أن الشركات الكبيرة تعتني بثقافتها لتكون فريدة، تمامًا مثلما أنك تريد من الشخص الذي تقضي وقتا طويلا معه أن يكون ودودًا ومرحًا ومتميزًا، ذات الأمر ينطبق على العمل، خاصة أن هذا هو المكان الذي يميل الناس لقضاء معظم وقتهم فيه، فهم لا يعملون فقط لكسب الراتب.
ذكرت مجلة Harvard Business Review ما يلي:

Quote

من أبرز النتائج التي توصلنا إليها أن أعلى مؤشر للرضا في مكان العمل، في جميع مستويات الدخل، ليس الراتب لكنه الثقافة وقيم المنظمة، يليهما عن كثب جودة القيادة العليا والفرص الوظيفية في الشركة.
تعويض موظفيك بطريقة صحيحة أمر هام بالطبع، ولكن هناك الكثير للعمل أكثر من مجرد المال. فالناس يهتمون أكثر بالتمتع بأنشطتهم اليومية، وليس مجرد الكسب منها.

ثقافة الشركة الممتعة جيدة للعمل

الثقافة الإيجابية والممتعة بلا شك جيدة لعملك، وفيما يلي سببان:

1. تساعد على تفاعل الموظفين: الموظفون المتفاعلون أكثر إنتاجية؛ فوجود ثقافة معتبرة للشركة هو ما يجعل الموظفين يريدون أن يذهبوا للعمل كل يوم وبذل أقصى جهدهم، فهي تجعلهم متحمسين لمهامهم ويقدّرون كل ما تفعله لضمان بيئة ممتعة للعمل.
2. تساعد على جذب المواهب الجديدة: عندما يحب الموظف مكان عمله، فإنه يصبح بطبيعة الحال سفيرًا للشركة ومن ثم يروّج لشركتك، مما يساعد على جذب المواهب الجديدة وتعزيز المؤسسة من الداخل إلى الخارج. لذلك فإنه من المهم قياس ترويج الموظف للشركة، فمعرفة مدى احتمالية توصيتهم للعمل في شركتك، ستساعدك على فهم المجالات التي يمكنك العمل على تحسينها.

أمثلة على الثقافة الممتعة للشركة

فيما يلي بعض الأمثلة الرائعة على ثقافات إيجابية وممتعة.
Warby Parker

• يحرصون دائمًا على وجود مناسبة قادمة، حتى يكون هناك دائما حدث قادم يتطلّع إليه الموظفون.
• يرسل المديرون موظفين عشوائيين لتناول الغداء معًا ليتمكنوا من التعرف على الجميع في فريقهم.

Twitter

• يعقدون اجتماعات على الأسطح لتبقى الاجتماعات شيقة.
• يحصل الموظفون على وجبات مجانية يستلمونها في المكتب.
• يقدّمون إجازات غير محدودة لبعض الموظفين.
• يقدمون دروسًا لليوغا في منتصف اليوم.

NextJump

• بنوا صالة ألعاب رياضية مجانية في الموقع لموظفيهم ولكن فقط استخدمها 5-10٪ من الشركة، لذلك وضعوا تحديًا للياقة البدنية بمبلغ 1000 دولار.

HVAC.Com

• يشجّعون الموظفين على الخروج من المكتب في بعثات دولية، ورحلات تطوعية، وتنظيم حفلات طهي في الهواء الطلق في فصل الصيف لدعم القضايا المحلية، وحتى الذهاب إلى المتاحف.

لا توفر كل الشركات امتيازات ممتعة كبيرة كهذه، وهذا أكيد. جزء كبير من وجود ثقافة ممتعة للشركة هو فقط في السلوك الذي يتخذه المديرون تجاه الفريق.

يمكن تلخيص المسألة بالاستناد إلى شرح وجهة نظر ريتشارد برانسون -مؤسس مجموعة فيرجن- المرحة حول العمل والحياة، كما قدّمها موقع Smartcompany.com.au:

Quote

اختبر مكان عملك، وأبدع، واضحك بصوت عال وشجع الجميع على الحصول على بعض المتعة. ليس عليك أن تكون جوجل أو فيسبوك أو فيرجن لتوجِد المرح داخل ثقافتك. مجرد الفكاهة في بيئة المكتب تجعل الآخرين يشعرون بالراحة؛ فهي ترفع الطاقة وتشجع الابتكار وتحسن الإنتاجية بلا شك.

أفكار ممتعة لثقافة الشركة

نظِّم مسابقات

هناك طريقة رائعة لإشراك الموظفين في ثقافة شركتك، وهي تنظيم التحديات داخل المكتب. وهذا يمكن أن يتعلق بالعمل نفسه، بمعنى خلق نوع من المنافسة الودية المحيطة بمبادرة ما، أو أن تكون التحديات غير متعلقة بالعمل والتي يشارك فيها الفريق بأكمله.

على سبيل المثال، في شركتنا GSOFT، يُهدى كل موظف جديد سوارًا رياضيًّا رقميًّا للترحيب به، ويتنافسون على دوري اللياقة، لمعرفة من الذي يستطيع الوصول إلى أكبر عدد من الخطوات.

مثال آخر، كان لدى GSOFT بطولة الشتاء الكلاسيكية للهوكي، التي جلبت الكثير من روح الفريق والود وقليلًا من المنافسة الصحّية إلى مكان العمل.

هذه المسابقات تبقي الناس نشطة ومتفاعلة، وبالطبع مستمتعة!

شجع تناول الغداء في مجموعة

من السهل جدًا قضاء اليوم بأكمله في مكتبك، محدقًا في شاشتك، ولكن، إن كانت بيئة المكتب مفرطة الإجهاد، وكل ما يقوم به الموظفون هو العمل في روتين يومي بدون مرح، فإنهم في خطر أن يصبحوا غير متفاعلين.
ولأننا بشر، نحتاج إلى التواصل الاجتماعي؛ فهو ما يكسر ملل اليوم ويجعل للعمل متعة. تأكد من أن تتناول أنت وموظفيك الغداء معًا كفريق واحد، كلما كان ممكنًا، فمن المهم لأذهاننا أن تأخذ استراحة، وهي أيضًا وسيلة رائعة للتعرف على فريقك، ولكي يروك أكثر من مجرد “مدرب”.

اخرج من المكتب

تذكر الرحلات الميدانية المدرسية؟ كم كان من المثير مغادرة المدرسة لبضع ساعات. ألم تجعلك تقدّر معلميك أكثر؟
العمل ليس سجنًا! نظِّم بعض الأحداث خارج الموقع، سواء كانت مشروبات بعد العمل أو الغداء في مطعم قريب أو مبادرة تطوير مهني أو حتى يوم عمل خارج الموقع في مكان عمل مشترك.
تمارين المجموعات المنظمة طريقة أخرى رائعة للخروج من المكتب منتصف النهار بينما تفعل شيئًا يساعد على زيادة مستويات طاقتك للسباق في نهاية اليوم. حتى مجرد المشي في مجموعة وقت الغداء.

احتفل بالإنجازات

هذه الطريقة إحدى أهم الطرق لتعزيز ثقافة الشركة الممتعة والإيجابية، وهي جزء لا يتجزأ من مبادئ إشراك الموظفين. يحتاج الموظفون إلى الاعتراف المستمر بعملهم الشاق ويستحقون ذلك حتى تستمر الرغبة في مواصلة العمل الجاد في شركتك.
وهذا يُسمى مبدأ التقدم Progress Principle، وهو يركز على قوة الإنجازات الصغيرة:

Quote

من بين كل الأشياء التي يمكن أن تعزز الحياة الداخلية للعمل، وأكثرها أهمية، إحراز التقدم في عمل هادف.

الاحتفال بالإنجازات الفردية يجب أن يحدث على أساس يومي.
على سبيل المثال، أنشأت شركتنا قناة “Kudos” في مجتمعنا على Slack، وهي تتيح علنًا للموظفين والمديرين أن يثنوا على بعضهم البعض على وظيفة أحسنوا القيام بها. هذه القناة نشطة طوال اليوم بطاقة إيجابية كبيرة.

أنت أيضًا يمكنك الاحتفال بإنجازات الشركة على نطاق أوسع، سواء كان ذلك في ما يتعلق بالمبيعات، أو إطلاق مبادرة جديدة، أو الاحتفال بنجاح مبادرة، أو تلقي إشادة صحفية مذهلة، الخ.
احتفل، في كل الشركة، مع الجميع.
تخيل كم الطاقة الإيجابية التي تتراكم طوال الأسبوع عندما يُلاحظ كل عمل جيد من الجميع.

العمل، بدون متعة، يشعرك بنوع من الاشمئزاز. معرفة أن الإدارة تدرك هذا وتريد أن تكون أيامنا ممتعة قدر الإمكان، هو ما يجعل الموظفين يقدمون للشركة أكثر مما يُطلب منهم.

ألعاب لتحية الموظفين الجدد

المتعة لا تحتاج إلى أي تكلفة. ألعاب التحية هذه مجانية وهي وسيلة رائعة لإدخال بعض المرح إلى اليوم. وهناك الملايين من الأنشطة التي يمكنك القيام بها مع فريقك لزيادة الترابط وجعل اليوم أكثر متعة قليلًا.

ترجمة - بتصرّف – للمقال Why A Fun Company Culture Is Good For Business لصاحبه Ali Robins.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لقد نظرت طويلًا في الأبحاث التي تقيس مدى فاعلية الحوافز المادية للموظفين، ووجدت أن أغلبها يشير إلى أن ربط النتائج بالمال قد يثبِّط همة الموظف، فيقول إيان لاركينIan Larkin

Quote

يعاني أكثر الموظفين إنتاجية من انخفاض في مستوى هذا الإنتاج بنسبة 6-8% بعد أن تُفرَض لهم حوافزهم المادية.

ومما رأيت بنفسي فإن المال قد يثبّط من عزيمة الموظف فعلًا، والسؤال الذي يجب طرحه الآن هو “لماذا”؟، لماذا لا ينجح المال في تحفيز الموظَّف رغم أنه استُخدِم بالأساس في مكافأة الموظفين ليكون وسيلة لتقدير جهودهم؟ لمَ لا نقول ببساطة “لقد أنهى حسام مهمته أسرع من أي شخص آخر، وعليه فهذا شيك بـ 500$، وأي شخص يكمل المهمة التالية يحصل على 300$”؟

لا يبدو الأمر مريحًا، أليس كذلك؟

وإجابتي أنا عن هذا السؤال هي أن المال لا يصلح للمكافأة حين تنعدم القواعد الحاكمة لهذه المكافآت، فحين نقول إن حسام سيحصل على علاوة إن أنهى مهمته في وقتها، فهل هذا يصف له كيف يتصرف إن طلب منه أحد زملائه أن يساعده في مهمة أخرى؟ كلا!

إضافة إلى ذلك، فإن حسام يعمل الآن من أجل العلاوة التي يترقبها، وليس من أجل مصلحة الشركة، وعليه فإنه سيحير في الرد على المدير التقني للشركة حين يطلب منه أن يترك ما بيده ليعمل على مهمة أخرى!، ترى هل يُسمح لحسام في هذه الحالة أن يرفض طلب المدير التقني للشركة لأنه يعمل الآن على مهمة سيحصل من ورائها على علاوة مادية؟

دعني أخبرك أن الناس كررت نفس الخطأ في كل الحالات التي رأيتها بنفسي وكل الحالات التي قرأت عنها، فيصمِّمون برامج مكافآت وحوافز – مادية أو معنوية - دون وضع قواعد تنظم عمل الفريق، فيدفعون الموظفين إلى تصرفات بربرية يظفر فيها الأسرع بالمال دون غيره، وما يحدث في الغالب هو وصول من لا يستحق إلى تلك الحوافز أولًا، فيصاب غيره بالإحباط، خاصة أنه لا توجد قواعد تضبط هذه العملية.

ونأتي الآن للجزء المهم، ما هي تلك القواعد التي تضبط عملية الحوافز؟ يجب ألا تكون تلك القواعد أكبر من مستند بسيط (تسمّيه PMBOK خطة إدارة الأفراد) يجعلني بوصفي عضوا في الفريق أجيب عن هذه الأسئلة:

• كيف تقاس نتائجي الشخصية؟
• من يعطيني مهام العمل وإلى من أرفع تقريري؟
• كيف يجب أن أوفق بين المهام المتعارضة؟
• ما هي مواعيد تسليمي لكل مهمة؟
• هل لدي توقعات جودة يمكن قياسها لما أسلّمه؟
• كيف تؤثر أخطائي على درجتي في العمل؟

كما يجب أن تكون لهذا المستند صلاحية أعلى من المدير نفسه، لئلا يتلاعب بمن يحصل على الحوافز ومن يُحرم منها وفق هواه، فإن كانت نتائجك تشير إلى أنك يجب أن تحصل على درجة A+، فيجب أن تحصل على تلك الدرجة بغضّ النظر عن الاعتبارات والأهواء الشخصية.

هل يوجد مثل هذا المستند لدى فريقك؟ هل يمكنك الإجابة عن كل تلك الأسئلة؟ إن كانت الإجابة لا فإنك لست مستعدًا لبرنامج حوافز في شركتك، ولن تزيد تلك الحوافز موقفك إلا سوءًا، فإن الأبحاث التي اطَّلعتُ عليها تشير إلى أن الحوافز تشجع من يرغب في القفز فوق زملائه المكافحين في العمل.

ومن الناحية الأخرى، فإن كان لديك مستند القواعد ذاك وتتبعه على نحو صارم، فإن تحفيز موظفيك بالمال سيزيد حماسهم، وسيعلمون ما يجب أن يتم كي يحصلوا على تلك الحوافز. كما أن الفريق لن يعاني خصومات أو شحناء فيما بين أعضائه، بل سيكون أفراد ذلك الفريق كاللاعبين في الساحات الرياضية، حيث يفوز أفضل اللاعبين بالمراتب الأولى بينما يعرف الأقل حظًا فيهم ما يجب عليهم تطويره بالضبط، وتقود تلك المنافسة العادلة الفريق إلى نتائج تراكمية في مصلحة الشركة.

كذلك، فإن قواعدك الصارمة الواضحة تسمح لك بفرض عقوبات أيضًا على من يخالف تلك القواعد، وليس مكافآت فقط لمن يتّبعها، وستظهر تلك الضوابط الجديدة من يعمل بكفاءة أعلى وستبيّن الأساليب الناجحة، وتعين على التخلّص من السياسات غير الضرورية.

جربنا ذلك الأسلوب في XDSD من قبل، بل لم نكن ندفع أصلًا للمبرمجين قبل تسليم النتائج، وقد ساعدتنا اللوائح والقواعد الصارمة التي وضعناها في ضبط تلك الحوافز والمكافآت مع نسبة تحقيق النتائج من الموظفين.

ترجمة -بتصرف- للمقال Why Monetary Awards Don’t Work? لصاحبه Yegor Bugayenko. 

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ  All Free Download

هناك العديد من الطرق لفهم الرضا الوظيفي، وبالتالي لا يوجد تعريف واحد دقيق أو عالمي. وعدم وجود تعريف قاطع قد يكون السبب في أنه من الصعب على المديرين فهم الرضا الوظيفي بدقة. ولذلك نريد توضيح الأمور.
ستستعرض هذه المقالة معنى الرضا الوظيفي، وكيف تعرّفه Officevibe، والعوامل المختلفة التي يحتاج المديرون إلى إيلائها الاهتمام لضمان استمرار رضا الموظفين.

تعريف الرضا الوظيفي

يُعرَّف الرضا الوظيفي في القواميس بأنه : “الشعور بالسعادة أو السرور الذي يستمده الشخص من عمله“.
مع أن هذا التعريف يحمل جوهر معنى الرضا الوظيفي إلا أنه وجهة نظر واسعة، شاملة لكل شيء. ولذلك قامت أوفيسفايب بالغوص أعمق قليلًا للتوصل إلى تعريف أكثر تحديدًا للرضا الوظيفي ليمكن قياسه (وإصلاحه) بدقة.

تعريف أوفيسفايب للرضا الوظيفي

الرضا الوظيفي هو أحد المقاييس التي يقيسها برنامج أوفيسفايب لتفاعل الموظفين. وسنشرح بالضبط المعايير المستخدمة لتحديد هذا المقياس، فقد قسّمت أوفيسفايب مقياس الرضا الوظيفي إلى فئتين أساسيتين، ولكل منهما فئات فرعية:

1. المهنة: تتكون من بيئة العمل، وعبء العمل، ووضوح توقعات العمل.
2. الأجر الكلّي: يشمل الراتب والميزات الإضافية.

تُقاس هاتان الفئتان باستخدام برنامج تفاعل الموظفين الذي يطلب من الموظفين كل أسبوع الإجابة عن بعض الأسئلة البسيطة (والممتعة) حول ماهية شعورهم بالعمل. يتيح الحفاظ على استمرار الاستطلاع الأسبوعي للفريق وقياس مدى رضاهم عن وظائفهم للمديرين إصلاح وحل المشاكل قبل أن تؤدي إلى نقطة دوران الموظفين Turnover.

تأخذ أسئلة الاستطلاع الشكل التالي.

عوامل الرضا الوظيفي

1. بيئة العمل

عادة ما يتأثر الناس بما يحيطهم، ويشمل ذلك مساحة عملهم؛ فألوان الجدران، ونظام المكان سواء كان مفتوحًا أو مكونًا من مقصورات، والإضاءة، وتصميم المكان، والجماليات، وطابع المكان أو روحه، وما إلى ذلك، كل ذلك يؤثر على إنتاج وسعادة موظفيك في مكان عملهم.

وقد اتضح أن العديد من الموظفين لا يعتقدون أن مساحة مكاتبهم تفضي إلى عمل جيد. وفي استقصاء دولي لمؤسسة البحث IPSOS، تبين أن:

84٪ من العمال أفادوا بأن بيئة عملهم لم تسمح لهم بالتركيز بسهولة، أو التعبير عن أفكارهم بحرية، أو العمل في فرق بدون توقف، أو اختيار مكان العمل بناء على المهمة التي يعملون عليها.

والفكرة العامة هي أن تنظر حولك وترى ما إن كان مكتبك جذابًا وملهمًا. إن كان المكان مملًا، ذا جدران بيضاء ومكاتب رمادية تحت صفوف من المصابيح الفلورية البيضاء، قد تتساءل كيف يمكنك إعادة تصميم المكان قليلًا لتخصصه حسب ثقافة الشركة.

على سبيل المثال، في أوفيسفايب هناك غرف للألعاب تسمح بأخذ استراحة واستعادة النشاط ببعض المرح.

نصائح لإنشاء بيئة عمل إيجابية

• حاول طباعة مقولات تحفيزية ملونة وعلقها على الجدران. لتزيد من روح
  وطاقة بيئة العمل على الفور،
• اشتر نباتات وضعها حول المكتب لجلب الحياة (والأكسجين) إلى مساحة العمل.

2. الرضا عن عبء العمل

إن شعر الموظف بأعباء مفرطة، فإن ذلك سيؤثر بلا شك على رضاه الوظيفي. وللأسف، يعمل الكثير من الموظفين في جميع أنحاء العالم حدّ الإجهاد بصورة لا تصدق. أجل، طبيعة العمل تنافسية، ولذلك العمل الشاق مطلوب، ولكن من المهم على المدير القيام بدوره في عدم إرهاق الموظفين بلا داع، أو عدم مطالبتهم بعمل أكثر مما يستطيعون إدارته.

وفقا لموقع Kronos ، يعمل الموظفون أكثر من أي وقت مضى، ولكن العمل المرهق يؤدي إلى الإنهاك، مما سيقلل الرضا الوظيفي والإنتاج.

وجدت دراسة نشرتها جامعة ستانفورد وجدوا أن إنتاج الموظفين ينخفض على نحو حاد بعد 50 ساعة، ويظل إلى حد كبير ثابتًا بعد 55 ساعة. وعندما نظروا إلى الموظفين الذين يعملون لمدة 70 ساعة، وجدوا أنهم لم ينتجوا أي شيء أكثر من العمال الذين عملوا لمدة 55 ساعة فقط.

نصائح للمساعدة في الرضا عن عبء العمل

• تأكد من أن لديك حدودًا واضحة محددة للعمل والحياة، فالشركات التي تدعم حقًا التوازن بين العمل والحياة تكسب احترام موظفيها وتحافظ على مشاركتهم.
• تجنب أن تطلب من فريقك العمل بعد ساعات العمل الرسمية أو في عطلة نهاية الأسبوع، فمن الصعب على الموظفين عدم إجابة طلبك، لذلك أدِّ واجبك، ولا تطلب منهم ذلك إلا عند الضرورة.

3. وضوح التوقعات

إن الافتقار إلى وضوح دور الموظف مشكلة كبيرة للموظفين الجدد والدائمين على حد سواء. والمشكلة الحقيقية في افتقار الوضوح هي أنه يُظهر مشكلة أكبر بكثير في المؤسسة.

من المستحيل أن تكون المنظمة ناجحة عندما لا يكون هناك مواءمة واضحة بين أهدافها وبين ما يقضي الناس أوقاتهم في فعله.

اسأل نفسك، هل أوضحت لموظفيك دورهم، والمتوقع منهم، والطريقة التي يجب عليهم اتخاذها لإنجاز ما تتوقع منهم؟ ربما يبدو ذلك بسيطًا ولا يوجد داعٍ لذكره، لكن في كثير من الأحيان نفترض أنه لأننا نعرف شيئًا، أو لأن شيئًا ما واضح لنا، فهو واضح للجميع من حولنا.

نصائح لتوضيح الأدوار والتوقعات

• حدد الأهداف والنتائج الرئيسية مع موظفيك لتجمعهم حول هدف مشترك ورؤية مشتركة، مما يمهد طريقًا واضحًا لهم للمتابعة. وأفضل وسيلة لضمان أن الموظفين على الطريق الصحيح هي تكرار الأهداف والغايات وإعادة النظر فيها.
• اعقد اجتماعات منفردة مع موظفيك، وقدم لهم مساحة آمنة لمناقشة أي شكوك أو مخاوف لديهم حول دورهم.

4. الراتب

هذا موضوع صعب، وقد يكون خارج نطاق سيطرتك كمدير في مراحل التوظيف الأولية. ومع أنه قد ثبت أن الموظفين لا يحفزهم المال فقط، إلا أنه من المهمّ أن يشعروا بتعويض عادل عن العمل الذي يقومون به.

يمكن لأي شخص أن يتحقق بسهولة من معدل أجر وظيفة ما، لذلك فإن معرفة أنهم يتقاضون أجرًا أقل من القيمة السوقية لهذه الوظيفة من شأنه أن يؤدي إلى ضجر الموظفين وانخفاض عددهم، مما يسبب الرضا الوظيفي المنخفض.

أنت تحصل على ما تدفع ثمنه، لذلك إن كنت ترغب في دفع معدل أقل، ستحصل على الأرجح على موظف أو عمل أقل جودة.

نصائح لزيادة الرضا عن الراتب

• تأكد من أنك تقدم راتبًا عادلًا وفقًا للقيمة السوقية.
• عند تعيين موظفين، تأكد من أنهم راضون عن المبلغ الذي يقبلونه حتى لا يشعروا بالاستياء أو عدم التقدير.
• شجع الحوار المفتوح والشفافية في جميع الأوقات حتى يشعر الموظفون أنهم يمكنهم مناقشة كل شيء معك، حتى شيء غير مريح مثل الراتب.

عندما لا يشعر الموظفون بأنهم معترف بهم إلى حد ما، يصبحون غير متحمسين، وهذا ما يعرف باسم نظرية العدالة.

نظرية العدالة هي مفهوم في علم النفس السلوكي يفسر كيفية موازنة مُدخَلاتنا (ما نفعله ونشعر به) ومُخرَجاتنا (ما نحصل عليه) في أي علاقة.
عندما تكون المدخلات والمُخرجات غير متعادلة، فإن ذلك يؤثر على حالتنا النفسية ورضانا. وهذه مشكلة أكبر في علاقة العمل، لأن الموظفين لا يقارنون مدخلاتهم بما يحصلون عليه من المديرين فحسب، بل أيضًا بزملائهم في العمل.

5. الميزات الإضافية

عندما يكون الراتب هو الشيء الذي لا يمكنك تغييره، تأتي الميزات الإضافية كوسيلة رائعة لتعويض موظفيك والحفاظ على فريقك راضيًا ومتفاعلًا. الكثير من الميزات التي يمكنك تقديمها مجانية ومن السّهل جدًا تنفيذها. على سبيل المثال، خيار العمل عن بعد، أو ساعات عمل مرنة تعترف بالتوازن بين العمل والحياة.

نصائح لتعويض موظفيك

• حاول تقديم بعض الامتيازات التالية لموظفيك والتي من شأنها أن تبقيهم مُحفَّزين ومتحمسين للقدوم إلى المكتب كل يوم:
  • عضوية نادي رياضي،
  • إجازات غير محدودة،
  • توصيل الغداء إلى مكتب العمل،
  • الرعاىة الصحية،
  • تعويض تكاليف الانتقال،
  • فرص التطور المهني.

كيف يمكنك تحديد الرضا الوظيفي؟ هل توافق على تعريفات أوفيسفايب؟

ترجمة - بتصرّف - للمقال Job Satisfaction Definition: Why Most Managers Get It Wrong لصاحبه Jacob Shriar. 

اقتباس

اختيار الأشخاص المناسبين والمتوافقين مع بعضهم أكثر أهمية من الفكرة المناسبة” - Ed Catmull.

يُدرك القادة الأكثر حنكة أن فرقهم هي التي تصنع نجاحاتهم، وكونك قائد فريق يعني أن تقضي الكثير من وقتك للتأكّد من أنّ فريقك يعمل بتوافق وانسجام. فتعمَد إلى وضع أهداف طموحة، بناء ثقافة شركة تفاعلية وممتعة، السعي لتجنّب النزاعات، والتأكّد من أنّ أفراد الفريق يتشاركون المسؤوليات ويستخدمون أقصى طاقاتهم.

لكن، ولسبب ما، تفشل في جعل فريقك عالي الأداء بالرغم من كل الوقت والجهد الذي بذلته لتحقيق ذلك. فتجد أنّ هناك فرق عمل تنتج أفضل من غيرها. والسبب في ذلك هو أنّ أفراد تلك الفرق مقرّبون من بعضهم، ويثق في بعضهم البعض بدرجة أفضل مقارنة بفريقك.

صفات الفريق عالي الأداء

نحن جميعًا نرغب في العمل في فِرق عالية الأداء، لكن السؤال هو ما هي صفات هذه الفرق؟ لحسن الحظ، تجيبنا Google عن هذا السؤال من خلال دراسة أجرتها حول ما يشكّل الفريق الجيّد.

بدأ فريق الموارد البشرية في Google مشروعًا أسموه أرسطو Aristotle، حيث درسوا الملايين من الفِرق في Google لمعرفة ما يجعلهم يعملون معًا بفاعلية.

كانت أولى نظرياتهم أنّه يمكنهم تشكيل فريق مثالي إذا استطاعوا العثور على خليط من أفضل المهارات، فالاعتقاد السائد هو أنّ أفضل مسوّق، وأفضل مطوّر، وأفضل مصمم جرافيك يمكن أن يشكلوا أفضل فريق، أليس كذلك؟

في الحقيقة هذا غير صحيح، فالشخص الذي تضمّه إلى الفريق ليس له سوى تأثير صغير على مدى نجاح الفريق ككل، إذ أنّ الأمر كله يعتمد على كيفية تفاعل أفراد الفريق مع بعضهم، والأهم من ذلك، كيف ينظر كل فرد منهم إلى مساهماته في الفريق.

توصلت Google إلى خمسة أمور أساسية لبناء فريق ناجح.

الجزء الأكثر إثارة للاهتمام في دراستهم هو البند الأول، الأمن النفسي، وهو، إلى حدّ كبير، الأكثر أهمية في القائمة، فبدونه لن يكون للبنود الأخرى تلك الأهمية الكبيرة.

فكّر في هذا السؤال وأجب عنه بصراحة: هل تراجعت من قبل عن مشاركة شيء ما يتعلّق بالعمل (كشيء كنت تعمل عليه، فكرة خطرت على بالك، شكوى…إلخ) لأنّك كنت خائفًا من ردّة فعل الناس؟

إذا أجبتَ بــ “لا” فهذا يعني إمّا أنّك واثق جدًا من نفسك، أو أنّك تخفي الحقيقة. فمن الطبيعي أن تشعر بالتوتر والقلق من أنّك ستبدو غير مؤهّل أو غير مهتم. إذ تتولد لدينا الكثير من المخاوف حول مقدار المعرفة التي يجب أن نكتسبها في العمل. وفي معظم المواقف، من الأسهل أن تلتزم الصمت، آملًا ألّا يلاحظك أحدٌ، بدلًا من الاعتراف بأنّك لا تعرف. لذلك نسعى جميعنا إلى تجنّب المواقف التي من شأنها التأثير سلبا على صورتنا في أذهان المديرين والزملاء.

وجدت Google في دراستها أنّ أداء الفريق تحسّن في كل جوانب العمل تقريبًا بازدياد شعورهم بالأمان تجاه بعضهم، حيث أصبحوا:

• أكثر قابلية للاعتراف بأخطائهم،
• شركاء أفضل لزملائهم،
• أقل احتمالًا لترك الشركة،
• أكثر احتمالًا للانفتاح وتقبّل الأفكار المتنوّعة.

إذًا، يصبح السؤال الآن: كيف يمكننا فعليًا أن نبني فريقًا عالي الأداء؟

كيفية بناء فريق عالي الأداء

تتشكل الفرق عالية الأداء من أفراد يحترم حقًا بعضهم البعض ويساعد بعضهم البعض، يعملون معًا ويتعاونون بدون نزاع أو خصومات. ويرجع ذلك كله في نهاية المطاف إلى الثقة، الأمان، والاحترام.
فيما يلي بعض الأمور التي يمكنك كقائد القيام بها لبناء فريق عالي الأداء.

أولًا: ابنِ الثقة في فريقك

تُكتسب الثقة وتُبنى بمرور الزمن، ولن تفوز بثقة الناس بك ما لم تثق بهم في المقام الأول.
يمكنك بناء الثقة مع فريقك بثلاث خطوات:

1. ابن علاقة مع مرؤوسيك وأظهر اهتمامًا حقيقيًا بهم، وحاول أن تتعرّف عليهم على مستوى شخصي من خلال تفاعلاتك الشخصية وغير الرسمية معهم.
2. كن على دراية بما تتحدّث عنه، فنحن لا نثق بأشخاص لا يعرفون عمّا يتحدثون.
3. التزم بوعودك، فمن الصعب الوثوق بالشخص الذي لا يفي بوعوده ويتراجع عن كلامه، أو الذي يفعل ما لا يقول.

ثانيًا: عزّز الأمن النفسي في فريقك

يحتاج الأفراد ، حسب دراسة Google، إلى الشعور بالأمان في الفريق؛ ومن واجبك كقائد أن تزيل أيّة مخاوف وتتأكد من عدم تعرض أي فرد من أفراد الفريق إلى السخرية أو الملامة على الأخطاء، أو الوقوع في مشكلة عند فشل تجربة أو محاولة ما. إذ يجب التشجيع على الفشل في العمل، وينبغي لك بوصفك قائد فريق أن تكون ذا صدر رحب ومنفتحًا لتقبّل الأخطاء.

حاولت الفِرق في دراسة Google تحسين الأمن النفسي من خلال بدء اجتماعات أسبوعية مع كل فرد من أفراد الفريق لتقاسم إحدى مخاطر الأسبوع السابق. وقد استطاعت هذه الفرق التي ساهمت في تقاسم المخاطر أن تحسّن تقييم الأمن النفسي لها بنسبة 6%.

ثالثًا: ضع أهدافًا طموحة

يتحفّز أفراد الفريق عالي الأداء بإمكانيات الوصول إلى هدفٍ استثنائي، لذا اعمل مع فريقك على وضع هدفٍ طموح وشجّعوا بعضكم لتحقيق تلك الأرقام التي خططتم لها.
يجب أن يفهم كل فرد في الفريق دوره الذي يلعبه في تحقيق ذلك الهدف، كما يجب عدم معاقبة أي شخص إذا ما لم يتحقق الهدف لسبب من الأسباب. تحفيز أفراد الفريق أمر حاسم لتحسين الأداء، لكن بشرط ألّا ينتج عن ذلك ترويع لهم أو تعريضهم لضغوطات غير ضرورية، لذا عليك هنا أن تحقق التوازن بين الأمرين.

رابعًا: حسّن مهارات التواصل

التواصل الشفاف والصريح من الأمور الأساسية لبناء الثقة، لذا يجب أن يتحلّى كل فرد من أفراد الفريق بالقدرة على التواصل مع الآخرين بطريقة مهذّبة وبناءة.
هناك الكثير من العوامل الصغيرة التي يمكن بسهولة أن تضرّ بعملية التواصل، لذا يجب أن تبذل جهدك لتدريب كل أفراد الفريق على عادات التواصل السليم، الكلمات المحظورة…إلخ. والأهم في كلّ ذلك أن يكون التواصل بتهذيب واحترام.

خامسًا: ساعد مرؤوسيك على بناء الثقة

من الأمور المهمة التي يجب أن تضعها في اعتبارك هو الدور الذي تلعبه المسؤولية الشخصية في بناء الفريق الجيّد. وبقدر كونها مسؤولية القائد أن يساعد أفراد الفريق على الارتياح في الفريق، يجب أن يتمتع كل فرد بالمسؤولية الشخصية للتغلب على مخاوفه الخاصّة.
ساعد مرؤوسيك على تقبّل الفشل وكونهم معرضين لارتكاب الأخطاء أحيانا.

• اعتبر التغذية الراجعة أمرًا إيجابيًا،
• حوّل الأفكار السلبية إلى أفكار إيجابية،
• تفهّم أن الجميع يرتكب الأخطاء.

سادسًا: استمع إلى مرؤوسيك

يجب أن تُشعِر مرؤوسيك بأنّ كلماتهم مسموعة، وأنّ أفكارهم واقتراحاتهم تؤخذ في الاعتبار. فمن المستحيل أن تبني فريقًا عالي الأداء إن كانت أصواتهم مهمّشة وأدوارهم غير متكافئة.
نحن نسعى في Officevibe إلى منح الجميع ثقة التعبير عن آرائهم وأفكارهم والتأكّد من جعلهم يشعرون بأنّ كلماتهم مسموعة.

هل تعمل في فريق عالي الأداء؟

شاركنا في صندوق التعليقات أدناه طريقتك في تحفيز أفراد الفريق وكيف بناء الثقة معهم وبينهم.

ترجمة- بتصرّف - للمقال The Simple Secret To A High-Performing Team

حقوق الصورة البارزة لـ Freepik

من أكثر الأشياء التي يستغرق فيها أي مدير وقته هي اكتشاف كيف يطور من فريقه ويجعله أفضل. وكيف يجعل من أفراد فريقه أكثر سعادة وأكثر إنتاجية وأكثر التزاما.

يقضي المديرون أوقاتًا طويلة ويستنفذون الكثير من طاقاتهم محاولين اكتشاف كيف يمكن جعل الفريق أفضل ما يكون. وهذا أمر من الصعوبة بمكان أن يُنفَّذ.

بأمانة، أشعر بالأسى حيال المديرين، فلديهم الكثير في الأمور ليتعاملوا معها ويقلقوا حيالها وكثير من المسؤوليات، وفي المقابل لا يحصلون على أي شكر، فقط يتلقون كل اللوم، وفي حالات عدم التزام موظفين أو حال تركوا العمل فالمفترض دائما أنها غلطة المدير.

يمكن القول إن التوقعات عالية جدا بالنسبة للمديرين عند الأخذ في الحسبان كل ما ينبغي عليهم أن يعرفوه ويكونوا على مستوى جيد به. كل تلك “المهارات الناعمة” التي من المهم أن يعرفوها، والمضاف إليها المعرفة التقنية التي يحتاجون معرفتها، كل ذلك من شأنه أن يصيب المديرين بسهولة بإجهاد بالغ؛ والذي يؤدي في النهاية الى التوتر، وربما الأسوأ من ذلك هو الإصابة بالإنهاك، وهو أمر من المخيف التفكير فيه.

إن أصبح مديرك منهكا، وأراد يوما أن يترك العمل سيؤول مصير الفريق بأكمله إلى التوقف. فهم يحتاجون قائدهم ليضع لهم الأهداف ويساعدهم في التطور ويقودهم بطريقة واضحة ومتعاونة، الخ…

ولعله من الواضح أن المديرين يصارعون الكثير من الأشياء عندما يتعلق الأمر بقيادة الفريق، ولكن بفهم الإحصاءات الأربع التالية والتفكير في وسائل تحسينها فبإمكانهم أن يحصلوا على وقت أسهل؛ ونأمل أن يكون أقل توترا.

إحصاءات ينبغي للمدير أن يعرفها

هناك الكثير من الاحصائيات التي تساعد المديرين ليصبحوا قادة أفضل، عادة ما نشارك كثيرًا منها في مدونتنا، ولكن الآن أود أن أركز على الأربع التالية.
من المهمّ جدا أن يفهم المديرون هذه الإحصاءات ويعملوا على تحسينها، وإن استطعت إصلاحها فسيعزز ذلك كثيرا من موقفك ويزيد من تأهيلك لقيادة فريقك.

%69 من المديرين غير مرتاحين في التواصل مع الموظفين

وجدت دراسة استقصائية أجرتها Interact أن 69% من المديرين كثيرا ما يشعرون بعدم الراحة عند التواصل مع الموظفين، و أن 37% يقولون إنهم لا يشعرون بالارتياح عند ضرورة تقديم تغذيات راجعة Feedback عن أداء موظفيهم، إذا ما رأوا أن الموظف سيتجاوب مع الأمر سلبيا.

توجد مشكلة كبيرة هنا؛ إذ ينبغي للمديرين أن يتواصلوا مع موظفيهم بانتظام؛ والموظفون في حاجة للردود الارتجاعية لتحسين أدائهم.

من الطريف أن الموظفين يتوقون للحصول على الردود الارتجاعية.

توصّل بحث أجراه Zenger/Folkman إلى النتيجة التالية:

اقتباس

يرغب الناس في ردود ارتجاعية إبداعية؛ وربما يرغبون فيها، إذا ما قُدِّمَت بطريقة بناءة، أكثر من رغبتهم في المديح فقط؛ إذ أن ما نسبته 3 أشخاص إلى 1 يرون أن إمكانيّة تحسين أدائهم في هذه الحالة أكثر بكثير من تأثير الردود الارتجاعية الايجابية.

عندما يُسأل الموظّفون عن الأكثر إفادة لمسارهم الوظيفي، فإن 72 % من الأفراد يرون أن أداءهم كان ليتحسن لو قدم لهم مديروهم ردودًا ارتجاعية تصحيحية.

كيف يمكن إصلاح الأمر؟

• لابد أن تعي - بوصفك مديرا - أن الموظفين يتوقون إلى الردود الارتجاعية منك، لذا لا تتوان عن إعطائها لهم.
• تَعَلَّم كيفية إعطاء ردود وتلميحات يُصغي إليها الموظفون.
• رتب لقاءً مباشرًا بينك وبين كل فرد من فريقك واستمع إلى اهتماماته.، فللاستماع أهمية تماثل تقديم الردود الارتجاعية.
• كن محددا ودقيقا في ردك الارتجاعي، وأفضل طريقة لذلك هي إعطاء النصائح وتقديم الدعم.

75% من الشركات تكافح بموظفين مجهَدين

تصارع كثير من الشركات، وفقا لدراسة أجرتها Deloitte، مع ظاهرة تسمّيها “الموظف المنهك” The overwhelmed employee. أنا موقن أن القضية الأعظم التي تجابه المؤسسات اليوم هي الموازنة بين عمل الفرد وحياته.. فالناس يعملون أكثر من أي وقت مضى (أكثر من ذي قبل)؛ كما أن التقنية تحطم أي مبدأ لدينا للموازنة بين الحياة بمتعها ومباهجها والعمل بنجاحه وطموحه.

تحدّثتُ في بداية هذا المنشور عن الضغط المؤدي إلى الإنهاك. ولا أظن أن الناس قد وعوْوا تماما خطر ما يحدث. تدفع الضّغوط الموظفين لأن يكونوا دائما جاهزين ومتاحين للرّد على مديريهم، وفي حالة كان المدير من مدمني العمل فإن ذلك يجعل قطع الاتّصال أصعب بكثير.

شهدت بنفسي أناسا مروا بتجربة الإنهاك، وهي من أكثر الأمور أسىً وحزنًا عندما تشاهدها، لدرجة إصابتهم بمرض جسدي جراء ذلك الإنهاك. هؤلاء ينبغي لهم أن يحصلوا على أسابيع وربما شهورا بعيدا عن العمل.

يكفي إلقاء نظرة على بعض الموضوعات في بحث لـDeloitte لترى فداحة هذه المشكلة:

• يُتبادل أكثر من 100 مليار بريد إلكتروني في اليوم الواحد. العجيب أن واحدا فقط من كل سبعة رسائل إلكترونية تُعدّ ذات أهميّة بالغة.
• يقضي الموظَّف - في المتوسّط - أكثر من ربع يوم العمل في قراءة الرسائل الإلكترونية والرّد عليها.
• يراجع الأشخاص هواتفهم المحمولة لأكثر من 150 مرة يوميا.
• يقتنع %40 من العمال أن من المستحيل النجاح في العمل وتكوين نظام حياة جيد و الحصول على وقت كافٍ لمشاركته العائلة والمجتمع.

كيف يمكن إصلاح الأمر؟

• كن أنت القدوة والمثل الأعلى. تحتاج لأن تحدد أساليب العمل لضمان حصول الموظفين على موازنة جيدة بين العمل والحياة.
• بسّط الأمور. تخلص من أي اجتماعات عديمة الأهمية وضع قواعد للتواصل عبر البريد الإلكتروني بعد ساعات العمل.
• تعلم كيف تقول لا.. علم موظفيك أنه لا بأس إطلاقا من قول “لا”.

%50 من الموظفين يتركون مديريهم وليس وظائفهم

وفقا لبحث لمؤسسة Gallup فإن المدير هو السبب بالنسبة لـ 50% من الموظفين الذين يتركون شركاتهم.

اقتباس

أظهرت دراسة لمؤسسة Gallup، أُجريت على 7272 من البالغين الأمريكيين أن واحدا من كل اثنين ترك وظيفته، في نقطة معينة في مساره الوظيفي، هربا من مديره وبحثا عن تحسين حياته بالكامل.

يشرح بحث Gallup أنه حين يكون لديك مدير سيئ فإنه يخلق ذلك الأثر المضاعف المدمر فعليًّا؛ فالموظفون في العمل بؤساء ويصحبهم ذلك البؤس إلى قعر بيوتهم وعقر دارهم مما يزيد من توترهم ويدفعهم لنشر السلبية في من حولهم من عائلاتهم.

اقتباس

وجد البحث أن العاملين يشعرون أنهم لم يحصلوا إلا على توجيهات محدودة لفهم المتوقع منهم والواجبات المنوطة بهم.

هذه الإحصائية مهمّة للغاية، نظرا لما تتكلفه الشركات نتيجة لدوران الموظفين Turnover، وقد حاول بحث Gallup معرفة الأسباب الكامنة وراء هذه الإحصائية المخيفة.

كيف يمكن إصلاح هذا الأمر؟

• وجدت دراسة Gallup أن التواصل المنتظم يرتبط بمعدل التزام أعلى.
• كن ودودا، وافتح بابك للجميع. أشارت الدراسة المذكورة إلى أن أكثر الموظفين التزاما بعملهم وفاعليّة فيه هم أولئك الذين أكّدوا أنهم يستطيعون سؤال مديرهم عن كلّ ما يخطُر ببالهم.
• ضع أهدافا واضحة لأعضاء فريقك وحملهم مسؤولية تحقيقها، فالتزام الموظفين ينخفض عندما لا يعرفون المنتَظَر منهم.

المديرون مسؤولون عن 70% على الأقل من التبادل في مستوى التزام الموظفين

إن كنت تأخذ بعين الاعتبار أهمية التزام الموظفين وكيف يؤثر الادماج في كل جوانب عملك التجاري (الأرباح، خدمة العملاء والولاء… إلخ.) فهذه الإحصائية مخيفة لدرجة لا يمكنك تصديقها.
المديرون متعَبون ومجهَدون؛ إلا أنه لا يمكنهم تجاهل أن الموظفين يبحثون دائما عن مديريهم لتلقي التدريب والتوجيه، وإن لم يحصلوا على ما يحتاجونه من مديريهم فلن يتمكنوا بالتأكيد من الالتزام.

شخصية المدير الذي يقود مجموعة من الموظفين، ومدى كونه مدَربًا للتعامل مع مواقف معينة (الردود الارتجاعية، التمييز، التقدير، أيام الراحة للموظفين… إلخ.) من الأمور التي تصنع فرقًا شاسعا.

كيف يمكن إصلاح هذا الأمر؟

• على الشركات تدريب مديريها. وهذا هو الأمر الأول من حيث الأهمية الذي يمكنك القيام لزيادة التزام الموظفين في الشركة بأسرها.
• اِبْنِ علاقات مع موظفيك. تزيد احتمالية التزام الموظفين عندما يُظهِر المدير اهتمامه بحياة الموظفين الشخصية.
• أظهر تقديرك لموظفيك باستمرار وأخبرهم بتغذيات راجعة دوريا. تأكد أن جميع الموظفين يشعرون أنهم أعضاء في الفريق.

نصائح لتكون مديرا أفضل

في ما يلي بضعة نصائح يمكنك اتباعها لتكون مديرا أفضل.

اعْثُرْ على مرشد

أكثر ما تحتاج إليه بوصفك مديرا هو أن تجد شخصا تتحدث معه وتتشارك معه الأفكار والآراء، أو بكلّ بساطة تتحدّث معه للتنفيس.
مبدئيا، أفضل حلّ يكمن في العثور على شخص أقدم منك داخل مؤسستك يمكنه المساعدة بإرشادك وتوجيهك؛ فإن لم تعثر عليه في مؤسستك فيمكنك أن تقابل أُناسا في المناسبات الخاصة، أو تابع أشخاصا عبر وسائل التواصل على الإنترنت. الهدف الرئيسي هو أن تتشرّب بأكبر قدر من المعرفة يمكنك الحصول عليه.

كون عقلية تطورية

أَقْبِل على المعرفة دوما ولا تتوقف، تعامل مع مسيرتك المهنية كأنها تجربة عملاقة المقصود منها تَعَلُم أمور جديدة باستمرار وأن تصبح أفضل فيما تقوم به.

احظ ببعض المرح مع نفسك واضحك على أخطائك الشخصية.

تمتع بالعقلية التي تدعم تفشل ولا تنزعج من الفشل؛ بالطبع الكلام أيسر من الفعل، ولكن ان قمت بتلك الخطوات ستكون أكثر نجاحا في النهاية.

طوّر من العادات الحسنة

يكمن سرّ النجاح في تحديد عادات جيّدة والعمل كل يوم على اكتسابها لتكون أفضل على الدوام.

ليكن لديك برنامج صباحي جيد، افعل كل ما بوسعك لتكون في كامل التركيز والإنتاجية في العمل، وبالمثل اعتدْ على برنامج ليلي جيد.

سيكون لديك الكثير ممّا يتوجّب فعله في البداية، إلا أن الهدف النهائي هو جعل تلك الأفعال عادات، وبذلك تتعوّد عليها وتصبح طبيعية.

ترجمة - بتصرف - لمقال 4 Shocking Statistics That Every Manager Needs To Know لصاحبه Jacob Shriar. 

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

في العالم المثالي، لا حاجة لأن تكون استبيانات الموظفين مجهولة الاسم، ولكن لسوء الحظ لا تتيح معظم الشركات الحرية الكاملة لموظفيها للتعبير عن آرائهم، لذا فإن عدم الإفصاح عن الأسماء يعدّ أمرًا ضروريًا.

يسعني القول بأنّ أكبر سبب لعدم الاستجابة بشكل جيد للاستبيان أو تقديم معلومات غير دقيقة فيه، هو القلق الذي ينتاب الأشخاص حول مدى مجهولية الاستبيان الذي يُقدِمون على اﻹجابة عنه؛ فعلى سبيل المثال، إن كنتُ غير واثق بأن المعلومات التي سأدلي بها في الاستبيان ستكون مجهولة المصدر، فهناك فرصة كبيرة لأنْ أدلي بمعلومات مبالغ فيها بشأن رئيسي في العمل، أو قد لا أجيب على الاستبيان من أساسه.

يمكن لاستبيانات الموظفين مجهولة الاسم أن تساعد على إزالة عقبة الخوف عن طريق الموظفين، وأن يكونوا أكثر انفتاحًا وصدقًا في الإجابة عن الأسئلة المطروحة في الاستبيان.

لنطّلع معًا على بعض الفوائد المترتّبة على مجهولية الاستبيانات، ثم لتوضيح الأمر بصورة أكبر، سأقدم مثالًا عن الآلية التي نتبعها في Officevibe للقيام بذلك.

فوائد الاستبيانات مجهولة الاسم

إن من أكبر الفوائد المترتّبة على كون استبيانات الموظفين مجهولة الاسم هو دفع الموظفين إلى التعبير عن آرائهم وعن الأمور التي تثير قلقهم، فكون الاستبيان مجهول الاسم يعني أن الموظفين مطمئنون إلى أنّهم لن يقعوا في المشاكل وأنّ لديهم متّسعًا من الحرية للإفصاح عمّا يجول في خاطرهم.

ولكن لا يخلو الأمر من المشاكل، ففي الاستبيانات مجهولة الاسم لا يمكنك معرفة الشخص الذي طرح المشكلة، وكل ما يسعك القيام به هو التركيز على التغذية الراجعة Feedback التي حصلت عليها من الاستبيان، وبطبيعة الحال، فإن معرفة هويّة الشخص الذي طرح مشكلة معيّنة أقلّ أهمية بكثير من إيجاد حلّ مناسب لتلك المشكلة.

في بعض الأحيان، يكون من الضروري متابعة المشكلة، وهناك عدة طرق للقيام بذلك مع المحافظة على المجهولية (سنتحدث عن هذا بعد قليل)، ولكن إليك بعض الفوائد التي ستجنيها من كون الاستبيان مجهول الاسم.

1. تغذية راجعة صادقة

من أعظم فوائد كون الاستبيان مجهول الاسم هو أن الموظفين سيكونون أكثر انفتاحًا وأمانة في التعبير عن آرائهم.

فعدم الإفصاح عن هوية الموظف سيمنحه الشعور بالأمان من الناحية النفسية، اﻷمر الذي سيدفعه إلى الحديث عمّا يزعجه دون خوف أو قلق، والعكس بالعكس، فالخوف من عدم مجهولية الأسماء يدفع الموظفين إلى الشعور بالخوف من الوقوع في المشاكل.

2. شعور الموظفين بأن صوتهم مسموع

عندما تقدّم إلى موظفيك استبيانًا مجهول الاسم، فأنت تُشعرهم بذلك أن صوتهم مسموع في الشركة، وتُعلمهم بأنّك لا تمانع في تعبيرهم عن آرائهم واستقبال التغذية الراجعة منهم، وبالتالي يكون للموظفين رأي في مجريات الأمور التي تخصّ الشركة التي يعملون فيها.
شعور الموظفين بأن صوتهم مسموع سيؤدي بالنتيجة إلى تفاعلهم مع العمل بشكل أكبر، وهذا يؤدي إلى المزيد من الإنتاجية.

3. تحسين نسبة استبقاء الموظفين

إن كنت تستجيب للتغذية الراجعة التي يقدّمها إليك العملاء، فهذا يعني - من الناحية النظرية - أنّك تجعلهم أكثر سعادة في عملهم، وهذا يؤدي بالنتيجة إلى زيادة نسبة استبقاء الموظفين Retention في الشركة.

إن أكبر خطأ ترتكبه الشركات عند إجراء الاستبيانات (سواء أكانت مجهولة الاسم أم لا) هو عدم الاستجابة للتغذية الراجعة التي يحصلون عليها بعد الاستبيان.
في الواقع، فإن عدم الاستجابة للتغذية الراجعة سيحمل أثرًا عكسيًا وسيؤدي إلى عدم تفاعل الموظفين، وشعورهم بالاستياء والغضب، ومع استمرار المشكلة لفترة طويلة، قد يؤدي ذلك إلى تركهم للعمل.

من هنا، تساعد الاستبيانات مجهولة الاسم على تحسين نسبة استبقاء الموظفين في شركتك.

كيف نتعامل في officevibe مع خصوصية استبيانات الموظفين

نحن نحترم بشكل كامل خصوصية جميع المستخدمين، ونحرص دائمًا على أن يشاركوا ما يرغبون هم في مشاركته فقط، لهذا السبب تُحذَف جميع التفاصيل التعريفية من المعلومات التي ترد إلينا.

ولكننا في المقابل نرغب في خلق بيئة تتيح للمديرين تشخيص مكامن الخطأ في الشركة، ليكونوا قادرين على إيجاد الحلول المناسبة لها. فعلى سبيل المثال، إن كان المديرون قادرين على تشخيص انخفاض في مؤشر صحة الموظفين وعافيتهم، فسيكون بمقدورهم حينئذٍ المبادرة إلى إيجاد الحلول المناسبة.

مثلاً، إن أجبت عن 5 أسئلة في الاستبيان حول رضى الموظفين وكانت جميع إجاباتك بالنفي، فسيكون بمقدور المديرين حينها أن يدركوا بأن النتائج اﻹجمالية سلبية، ولكن دون أن يطلعوا على اﻹجابات الفردية ومعرفة أصحابها.

فيما يلي سأوضح اﻷمور بشفافية أكبر، وسأبين لك جميع النشاطات التي نقوم بها واﻷسلوب الذي نتبعه في المحافظة على الخصوصية.

أجوبة الاستبيان

كما ذكرت مسبقًا، فإن الإجابات تكون مجهولة الأسماء 100%، ولا يمكن لأي مدير أن يعرف صاحب الإجابة على اﻹطلاق.
ومن الضروري بالنسبة إلينا أن يدرك جميع الموظفين الذين يستخدمون المنصة هذه الحقيقة، فلن تُعرَض اﻹجابات على المدرين مهما أصرّوا على ذلك.

في الواقع، كان هذا الأمر مدار نقاش وبحث طويليْن في الشركة، وقد قرّرنا أنّه من الأفضل أن نتيح للمستخدمين الإجابة على الاستبيانات براحة وطمأنينة حتى لو كان ذلك على حساب إرضاء فضول المديرين.

تقرير التفاعل

تُجمع كل المعلومات بلا أسماء، وتُعرَض على المدراء على هيئة تقرير تفاعل قوي وبسيط في آن واحد.

هذا بالضبط ما يراه المديرون في المنصة، إذ يكون التركيز على الناتج النهائي إضافة إلى المقاييس العشرة لتفاعل الموظفين. أعود وأكرر مرة أخرى بأنّنا لا نعرض الإجابات الفردية للموظفين، فاﻷرقام إجمالية والهدف منها هو الحصول على فكرة عامة عن مجريات الأمور في العمل. إضافة إلى ذلك هناك بعض النصائح التي تساعد على تطوير الأوضاع بالاعتماد على أدنى النتائج التي نحصل عليها من الاستبيانات.

تقرير التغذية الراجعة

في Officevibe نطرح أسئلة إضافية مرتبطة ببعض الأسئلة المطروحة في الاستبيانات السابقة، وعندما يرسل الموظفون أجوبتهم يتاح لهم اختيار ما إذا كانوا يرغبون في إخفاء هويتهم أم لا.

تُعرض جميع هذه المعلومات في تقرير يبيّن التغذية الراجعة التي يمكن للمدير أن يشاهدها. فعلى سبيل المثال، إن كنت مدير فريق تكنولوجيا المعلومات في Seattle، وكانت اﻹعدادات تتيح لك رؤية التغذية الراجعة من تلك المجموعة فقط، فلن تكون قادرًا على مشاهدة أي تغذية راجعة من أي فريق آخر عدا هذا الفريق، ويمكنك رؤية صورة الموظف إن اختار هو ذلك، أما إن اختار إخفاء هويته فلن تكون قادرًا على رؤية صورته الشخصية على اﻹطلاق.

الردّ على التغذية الراجعة

من أجمل الخصائص المتوفرة في Officevibe هو القدرة على الردّ على التغذية الراجعة الخاصة بالموظفين، وأحد أكبر التحديات التي واجهناها في هذا السياق هو إخفاء معلومات الموظفين مع استمرارهم في الردّ على التغذية الراجعة التي يقدّمونها إلى مديريهم.
لهذا، ستبقى هوية الموظف مجهولة دائمًا، لأنّنا نرغب في التركيز على التغذية الراجعة، وليس على الشخص الذي قدّمها، إذ يجب أن يشعر الموظّفون بالراحة عند استخدام هذا النظام.

هل استبيانات الموظفين سرّية حقًّا؟

من الممكن الاستعانة بطرف ثالث للمساعدة في إدارة الاستبيانات ونتائجها، ولكن المستخدم يتحمّل جزءًا من المسؤولية أيضًا.
نمتلك في Officevibe طرقًا متعددة نضمن من خلالها السرية التامة لإجابات الموظفين، ولكن يمكن تجاوزها إن بُذِل الجهد الكافي لذلك.

نحن نعمل على تحسين هذا الأمر باستمرار، مع أني كنت أتمنى أن لا نحتاج أصلًا إلى مثل هذه التحسينات.

المشكلة في أغلب الاستبيانات مجهولة الأسماء تكمن في أنّها تتحول إلى ما يشبه المطاردة، إذ بدلًا من التركيز على التغذية الراجعة، تصبح معرفة صاحب تلك التغذية الراجعة الشغل الشاغل، ومن المؤسف القول بأنّ المدير هو المتضرر الوحيد في نهاية المطاف.

إن فقدت ثقة أحد الموظفين بك فلن تحصل على تغذيته الراجعة مجدّدًا، وستواجه الكثير من المشاكل غير الموثقة والتي يمكن أن تتحول فيما بعد إلى كوارث حقيقية. سترتفع معدلات التحول Turnover، وسينخفض مستوى التفاعل، وسيسود الشعور بعدم الرضي بين الموظفين، وستتضرر سمعتك وسمعة شركتك و … إلخ. قد تبدو الصورة مأساوية جدًّا، ولكن هذا هو الواقع.

يعتمد كل شيء على الثقة، وإن كنت تثق بموظفيك بما يكفي فلن تكون بحاجة إلى جعل استفتاءاتك مجهولة الاسم من الأساس.

هل تعتقد بضرورة كون استبيانات الموظفين مجهولة الاسم؟

شاركنا رأيك في التعليقات.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال Why Using An Anonymous Employee Survey Is Important لصاحبه Jacob Shriar.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

كونك مديرًا جديدًا أمر بالغ الصعوبة، إذ يتوجّب عليك الآن قيادة فريق كامل وتقع على عاتقك الكثير من المهام التي تنتظرك لإنجازها على النحو الأفضل. بالإضافة إلى كونك مسؤولا عن مهامّك الخاصّة، صرتَ الآن مسؤولا عن عمل أشخاص كثيرين غيرك تحت إمرتك .

وهذا من شأنه أن يكون مرهقًا ومجهدًا للأعصاب، وربما على الأرجح سيقودك لتكون من تلك النوعية من المدراء الذين لا يرغب الموظفون في العمل لديهم.

من الطبيعي أن يكون لكل إنسان أخطاؤه. ولكن المدير يؤدي دورا هاما لإنجاح العمل وذلك الدور لا يتحمل الكثير من الأخطاء، لدرجة أنه يتوجب عليه أن يبذل أقصى ما لديه لضمان تجنّبِ تلك الأخطاء. وفقا لمؤسسة Gallup فإن المديرين مسؤولون عن 70% من التدني المُلاحَظ في مستويات التزام الموظفين. ولا يخفى على أحد أهمية التزام الموظفين وكيف يؤثر على عائدات الأعمال التجارية.

من المثير للاهتمام في بحث مؤسسة Gallup المُشار إليه أعلاه أنه توصّل إلى أن الشركات عادة ما تختار الشخص غير المناسب وتُنَصِّبه مديرا :

Quote

“وجدت مؤسسة Gallup أن اختيار المدير هو أحد أهم القرارات التي تتخذها الشركات، ومع ذلك فإن تحليلاتنا تفيد أن هذا القرار يُتَّخذ عادة بطريقة خاطئة. فالشركات تفشل في اختيار الشخص ذي المواهب المناسبة للوظيفة في %82 من الحالات”.

أمر ثان يدعوني للقول إن المديرين يرتكبون أخطاء كثيرة هو مبدأ Peter (بالإنكليزية The Peter Principle) . يتنبأ عالم النفس الكندي د. لورانس بيتر الذي كان أول من وضع النظرية التي تقوم على هذا المبدأ أنه “في التنظيم الهرمي، يميل الموظفون لأن يرتقوا حتى يصلوا لمستوى ليسوا أكفاء للوصول إليه”. ما لاحظه د. لبيتر أن الأشخاص في أغلب الشركات يترقّون نتيجةً لأدائهم، لكن إن أصبح أداؤهم دون المستوى المطلوب، فنادرا ما تنزل درجته الوظيفية؛ وبدلا من ذلك تقدم الشركات كلّ ما في جعبتها، من تدريب إضافي أو توظيف مدير مساعد وغيرها من التسهيلات، لضمان عدم تخفيض رتبتهم.

اختبر الباحثون في إحدى الدراسات الترقيات التقليدية في مقابل الترقيات العشوائية وما لاحظوه ليس فقط حدوث معضلة مبدأ Peter ولكنهم وجدوا أيضا أنه أمر حتمي لا مفر منه. يزيد احتمال تحقق مبدأ Peter في كلّ مرة كانت الكفاءات المطلوبة للدور الجديد مختلفة عن تلك التي يتطلّبها الدور السابق.

يقع المديرون في الكثير من الأخطاء ويواجهون الكثير من التحديات في بداياتهم الأولى، وإليكم أربعة أخطاء شائعة قابلتها مرارا وتكرارا. ستلاحظ أن معظم تلك الأخطاء (إن لم تكن جميعها) منبعها الخوف.

عدم التحدث عن التحديات

يعود السبب في أن بعض المديرين لا يتحدثون للآخرين عن التحديات التي تواجههم هو قلقهم حيال أن ذلك يمكن أن يجعلهم يبدون سيئين أو يبدون أنهم جاهلون بما يجب عليهم أن يعلموا.

وليست تلك الطريقة السليمة للتفكير وإنما أنت تؤذي نفسك وأنت لا تشعر..

الحقيقة التي يجب أن تقتنع بها هي أن غالبية المديرين بنفس وضعك وبل ومعك على نفس المركب. ولكن الجميع خائفون من التحدث بصوت عال.

الظن أنهم يجب أن يعرفوا كلّ شيء من أول يوم

خطأ فادح.

ما يحدث في النهاية هو أنك ستجهد أعصابك وتتسرّع في اتّخاذ القرارات، وتجد في الأخير أنك تتظاهر بمعرفة الأمور وبالتالي تكذب على نفسك وعلى فريقك.

بدلا من إهدار تلك الطاقة في القلق من كونك لا تعرف كل شيء، استهلك ذلك الوقت وتلك الطاقة في تعلم وتنمية المهارات لتساعدك في أن تصبح قائدا أفضل.

الظن أنهم يجب أن يتصرّفوا كالآخرين

من المهمّ جدًّا وجود أشخاص ملهمين وقدوات للاحتذاء بهم.. فلا بأس من وجود من تنطبق عليه هذه الأوصاف داخل المؤسسة أو خارجها. لكن حذار أن تتلبّس بشخصية غيرك. حذار أن تكون غير ما أنت عليه.

مما رأيته بكثرة هو أن المدراء الجدد يحاكون أساليب وسلوكيات القيادة لآخرين ممن حولهم. ونصيحتي هي أن تكون نفسك ، أن تكون على ما أنت عليه وطور من أسلوبك الشخصي، فذوو الشخصيات الزائفة فاقدون للمصداقية غالبا. لذا فالأمر لا يستحق التجربة. يمكن أن ينجح التطبّع لأمد قصير ولكنه لن يجدي نفعا على المدى البعيد.

عدم التركيز على الأهداف

تحتاج - بوصفك مديرا - أن تكون لديك نظرة من مستوى أعلى (نظرة شاملة) لفريقك وللأعمال المنوطة بأفراده، ولعل من الأخطاء الفادحة التي يقع فيها المديرون هو محاولة التدخل في أدق التفاصيل لكل مشروع.

يجب على المدير - بدلا من ذلك - أن يركز على الأهداف الأشمل والأهم لفريقه والعمل بصورة كلية وعامة، بنظرة بانورامية.

يصبح السؤال الآن - مع وضع الأخطاء السابقة في الحسبان، تلك الأخطاء التي منشأها على الأغلب هو الخوف والتظاهر (وأنت تعلم ماذا يحدث عندما تتظاهر) ماذا أنت فاعل؟ إليكم طرق إصلاح تلك الأخطاء.

لا توجد الكثير من الحلول لإصلاح تلك الأخطاء، فليست لديك وسائل كثيرة؛ ولكن لا تيأس ، فسأقدم لك أمرين يمكنك القيام بهما بنفسك، بالإضافة إلى أمر أخر يمكن للمؤسسة أن تقوم به.

تبنَّ عقلية تطور

أعظم ما يفيد المديرين الجدد هو تقبل الفشل والتعامل مع الحياة وكأنها عملية تعلم متواصل. تبنَّ عقلية نمو وانظر إلى التطور على أنه هدفك الأهم.

تحتاج أن تنظر إلى الفرص لتتحسن وتدرك أنه لا بأس ألا تكون عالمًا بكل شيء. الكلام أيسر من الفعل، كما هي الحال دائما، ولكن تذكّر هذه النقطة من شأنه أن يكون له بالغ الأثر في نجاحك في مهمة المدير المنوطة بك.

كن دائم التعلم

صرّح 58% من المديرين - وفقا لاستطلاع أجرته CareerBuilder - أنهم لا يتلقون أي تدريبات عن الإدارة.

هذا أمر محزن للغاية!

لابد أن تأخذ على عاتقك مهمّة التعلم قدر ما تستطيع؛ اقرأ كل كتاب عن القيادة تقع عليه عيناك أو تصل له يدك، واشترك في المدونات والرسائل الإخبارية واغرف من المعرفة قدر الإمكان. واصل التعلم لمدة طويلة، فبينما تكوّن عقلية النمّو سيزداد نهمك وشغفك لمواصلة تطوير مهاراتك.

ربما لاحظت أن السواد الأعظم لتلك الأخطاء عائد إلى الخوف: الخوف من الفشل، الخوف من الرفض… إلخ. ولو كانت الشركات ذكية كفاية، لبذلت كل ما في وسعها لإزالة الخوف والرهبة من نفوس موظفيها والمديرين على وجه الخصوص.

أعلن أن الفشل أمر عادي. شجع كل فرد في الشركة لتكون لديه عقلية تجريبية وتجريب أشياء جديدة، واعلم أنه بدون ذلك فستركد شركتك، ولن يتطور المدراء ولن تنمو فرقهم وسوف يتأثر فكر مؤسستك سلبا جراء ذلك.

ترجمة - بتصرّف - لمقال (The 4 Biggest Mistakes Made By New Managers (And How To Fix Them لصاحبه Jacob Shriar.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

تؤكد البيانات أن سوء الإدارة قضية حقيقية وهامة، فحسب دراسة لمؤسسة Gallup فإن واحدًا من كلّ اثنيْن تركا العمل اعترف بأنه فعل ذلك للفرار من مدير سيء. في الواقع، %70 من العوامل التي تساهم في سعادة الموظَّف في العمل مرتبطة مباشرةً بمديرك. ورغم ذلك فمديرون قلّة يطرحون على أنفسهم ذلك السؤال الصعب: هل أنا حقا سبب في رحيل الأشخاص من الشركة؟ وهل كان ذلك بسبب شيء اقترفته، أم بسبب شيء فاتني أن أقوم به؟

أستطيع القول، من خبرتي الخاصة، أن المديرين يعانون من شيء ما شبيه بتأثير دانينغ-كروجر Dunning-Kruger effect، فهم يفترضون أن المشكلة ليست فيهم إنما في موظفيهم.

Quote

تأثير دانينغ-كروجر هو نمط من الانحراف في اتخاذ الأحكام يشير إلى ميل الأشخاص غير المؤهلين للمبالغة في تقدير مهاراتهم؛ إما بسبب عدم قدرتهم على التنافس والمعرفة و التفريق بين الشخص الكفء وغير الكفء، أو لأنهم يعانون من وهم التفوق.

ما عليك إلا أن تلقي نظرة على البيانات لترى لمن يوجه المدراء اللوم. أظهر استطلاع للرأي على عيّنة شملت 5247 مديرا وظّفوا أكثر من 20 ألف شخص أن هؤلاء المديرين يرون - بعد مرور 18 شهرا على التوظيف - أن 46% من الموظفين الجُدد أخفقوا في عملهم، بينما نجح 20% فقط. بالنسبة لأسباب الإخفاق فهي - حسب المديرين - على النحو التالي:

• القابليّة للتعلّم: 26%.
• الذكاء العاطفي: 23%.
• انعدام الحافز: 17%.
• المزاج: 16%.
• الكفاءة العملية (التقنية): 11%.

وما أهم ما تعلمه المديرون الذين شاركوا في الاستطلاع؟ أنهم كانوا بحاجة لطريقة أفضل في إجراء مقابلات التوظيف ليقتلعوا الفشل قبل وصوله إلى فريقهم!

بالنسبة لأي انسان عاقل فلن يكون لهذا الكلام (الخلاصة) أي معنى. فالقاسم المشترك ليس 46% من الموظفين، بل المدير. هل كانت المشكلة حقا أن نصف الأشخاص لم يكن بمقدورهم تعلم وظيفتهم أو الاهتمام بها؟ أم أن أولئك المديرين، الأقل عددا بكثير، قد بالغوا في تقدير قدراتهم في تعليم ودمج وإلهام موظفيهم الجدد؟

لقد قدت فرقا من المهندسين لعقد تقريبا، وعندما أنظر إلى مسيرتي المهنية في الإدارة أكتشف أني كنت أفكر باستمرار أني “مدير جيد”، بل وعظيم أحيانا. كنتُ أنسب كل المشاكل التي واجهتها إلى الناس الذين كانوا تحت إمرتي وليس لنفسي. وبإعادة النظر الآن أجد أنه من الواضح أني كنت حقيقةً مديرًا غِرًّا وساذجًا جدا، مفرطًا في الثقة وغير ماهر بالقدر الكافي. كنت ذلك المدير الذي يرتكب أخطاء كثيرة.

هذا الإفراط في الثقة في طريقة الإدارة إنما هو فخ أرى كثيرين يسقطون فيه، ولكن لحسن الحظ يمكن تجنب ذلك الفخ باتباع بعض الخطوات المشروحة أدناه.

واظب على طلب النصيحة

يعرف مهندس البرمجيّات أنه يحتاج، مهما كانت خبرته، لمن يراجع شفرته البرمجيّة قبل نشرها في بيئة إنتاج. المخاطرة بنشر تعديلات غير مُراجعة لا تحدث إلا في حالة الطوارئ القصوى.

بالمثل؛ على الأشخاص الذين يمارسون الإدارة أن يطلبوا من الأقران رأيهم في المشاكل التي تواجههم في إدارة الأشخاص، قبل اتخاذ أي قرار؛ سواء تعلق الطلب بمديريهم المباشرين، مديرية الموارد البشرية أو غيرهما. وكلما كانت العواقب المحتملة لإجرائك أكبر زاد اجتهادك وإصرارك في طلب الحصول على المساعدة ومراجعة الأقران قبل القيام به.

شخصيًا، أناقش تقييم أداء الموظّف مع أقراني ورئيسي قبل تسليمه؛ وإن حدث ووجدت أن في فريقي أفرادًا لا يؤدون أعمالهم على نحو حسن، فإني أطلب المساعدة في كيفية تدريبهم بطريقة مختلفة. يمكنك حتى فعل ذلك في جميع الأمور تقريبا. سواء كانوا أشخاصًا ذوي صلة أو لا، فسوف تحصل على نتائج أفضل في النهاية.

بمجرد اعتقادك أنك حقًا أتقنت مهاراتك الإدارية فإنك حينئذ معرض بدرجة كبيرة كبير للإخفاق.

لا تلق اللوم، تحمّل المسؤولية

المشاركة في المسؤولية هو أحد قيم فريق الهندسة لدينا ويُطبَّق أيضا لإدارة الأشخاص تماما كما يُطبَّق في مجال الهندسة. ليس من ثقافتنا أن تقول “تلك ليست مشكلتي” أو أن تقول ” ليس هذا خطئي”.

لا أيسر للمدير من التبرأ من المسؤولية ولوم شخص في الجهة المقابلة من الطاولة إذا لم يؤدّ عمله على النحو الذي يرضيك. الواقع أن كل شخص من مرؤوسيك منفرد ومختلف عن الآخرين. إذا لم يؤت أسلوب إدارة ثماره مع الشخص الجالس أمامك، رغم أن هذا الأسلوب نجح مع ثلاثة فرق عمل سابقة فهذا فليس معناه بالضرورة أن ذلك خطؤه.

يمكن النظر إلى المديرين كما يُنظَر إلى مدربي الفرق الرياضية الجيدين؛ إذ أن الحكم على المدرب لا يكون على أساس أداء لاعبي فريقه كل على حدة، ولكن من خلال مجهود الفريق بأكمله. بالمثل فإن المسؤولية تقع على عاتقك لتتأكد أن أسلوب الإدارة المستخدم مع مرؤوسيك هو الأسلوب الأمثل لهم.

يجب عليَّ مراجعة نفسي على الدوام لأتأكد أني أتحمل قدرا من المسؤولية يبقي على العلاقات داخل الفريق جيدة؛ كما أساعد بفعل كل ما أستطيع القيام به لجعل الأمور أفضل. وبدلا من إلقاء اللوم على الآخرين عندما تسوء الأمور، فإني أحاول أن أستكشف دوري في هذا الوضع: ما هي الأشياء التي فعلتها وما هي الأشياء التي لم أفعلها والتي ساهمت جميعها في المشكلة التي أمامنا؟

إن وجدت أي مشكلة في تحديد تلك النقاط، فإني أرجع للوراء للخطوة الأولى أعلاه. وأطلب النصيحة من أقراني.. وفي أحيان كثيرة، فإني بعد ممارسة ذلك التمرين أكتشف ان الخطوة السليمة التالية ليست إعطاء”ردود ارتجاعية بناءة” لأحد أفراد فريقي عن أخطاءه، ولكن الخطوة السليمة التالية يجب أن تكون الحصول على رد ارتجاعي عن كيفية دعمهم على نحو أفضل في المستقبل.

كن متعاطفا في ردودك الارتجاعية

أكثر أداة فاعليةً لتنمية العاملين تحت إمرتك وتطوير فريقك هي الردود الارتجاعية؛ إلا أنها من أصعب الأمور انجازًا على نحو سليم. تسبّب الردود الارتجاعية إذا ما استخدمت على نحو خاطئ في تأثير ضار ملازم غير مرغوب فيه إطلاقا.

أنتظر دائما وقتا قبل تسليم ردي الارتجاعي حتى أفهم كيف يُحتَمل أن يتلقى الشخص الآخر ذلك الرد. هل من الممكن أن أرى في الأرجاء مصافحات حماسية للتهنئة؟ أم أن الموظف سيشعر بالألم والانزعاج؟ حاول أن تولي عناية خاصة بالآثار العامة المترتبة على الرد الارتجاعي الذي تقدمه. الرد الارتجاعي الصريح يمكنه أن يكون محفزًا للمهندس المحنك الذي يرنو بعينيه لخطوة أعلى توصله للمستوى التالي، ولكنه في الوقت ذاته عقبة في طريق الموظف الغِر والذي يجد صعوبة في الاستقرار. . استعمل الذكاء العاطفي والتعاطف. و يمكنك دائما إرجاء ردك الارتجاعي لوقت آخر ولوضع أكثر خصوصية أو أقل توترا.

تذوق طعم نجاحك

أحد أفضل الاشياء بخصوص كونك مهندسا في شركة ناشئة هو حلقات الرد الارتجاعي. يمكنك أن تبني أولوياتك وتصمم وتبني وتنقل السلع لأيدي المستخدمين. كل ذلك خلال أسبوع وربما يوم أو يومين على الأكثر. وحلقات الرد الارتجاعي تلك هي وقود لمعنويات فريقك، ولها تأثير إيجابي في إنتاجيّته كما أنها تُمدّ كل عضو في الفريق بالسعادة والرضا عن الوظيفة.

لسوء الحظ فإنه من السهل بالنسبة للمدير أن ينغمس وحده طوال الوقت في التطلع للمستقبل، خصوصا بالتركيز على المشاكل. عندما تقوم بذلك فإن مناعة فريقك ستضعُف إذ سيشعر أعضاءه بعدم التقدير وأنهم مجرّد موظّفين عاديين لا أهمية لهم.

تأكد من الاحتفال بنجاح فريقك وتأكد أن أعضاء فريقك يعلمون أنهم مؤثرون. ليس من الضروري أن تعلق الرايات في السقف ويمكن ان يكون ذلك الاحتفال من البساطة بمكان، كإعطاء أحدهم ردًّا ارتجاعيًّا مفصلًا في أمر قد أداه تماما على نحو جيد ، أو تمرير بعض الردود الارتجاعية الايجابية والتي تلقيتها من رئيسك عن عمل حديث قام به فريقك، أو الحديث إيجابيا عن عمل أحدهم على منصة التواصل داخل الشركة.

المدير العظيم يُشيِّد شركات عظيمة

عندما تستمر في التواضع، طلب النصيحة، تحمّل المسئولية بدلا من اللوم وتقديم ردود ارتجاعية متعاطفة فأنت على النهج السليم لتكون مديرًا جيّدًا. لكن، كما رأينا، النجاح في الإدارة يولّد الرضا، وهو ما يجعل الوقوع في فخ العادات السيئة كالغرور أو الثقة المفرطة أمرا سهلا. بمجرد إحساسك أنك أحكمت مهاراتك في الإدارة تكون على شفا التعرض للإخفاق. أنت في حاجة مستمرة لتكرار مراجعتك لما يلزمك لتكون مديرا جيدا، وإلا فأنت تخاطر بفقد أفضل الأفراد العاملين تحت إمرتك للأبد.

ترجمة - بتصرف - لمقال People leave managers, not companies. Don’t let that manager be you لصاحبه Rich Archbold.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

يمتاز مجال تصميم المنتجات بالكثير من المقارنات الشكلية وغير الحقيقية.

فهل يجدر مثلًا بالمصممين أن يتعلّموا البرمجة، أم أنّ عليهم أن يركّزوا على التصميم وحسب؟ وهل عليهم الإلمام بجميع مناحي التصميم أم عليهم التخصّص في منحى معين؟ في الواقع هذه الأسئلة وأمثالها تجعلنا نبتعد عن لب الموضوع وهو أنه لا أهميّة للأسلوب المتّبع في إنجاز العمل، ما دامت النتيجة النهائية تعطي تصوّرًا واضحًا عن الرؤية التصميميّة، إذ لا تمثّل مجموعة معينة من المهارات سوى وسيلة للوصول إلى الهدف.

فلو أخذت النجار على سبيل المثال، لرأيت بأنّه يستخدم تارة المنشار الياباني ذي الأسنان الحادة، وتارة يستخدم المنشار الكبير ذي السلسلة المسننة الكبيرة. وهذا يعني أن نجاح النجّار في عمله يعتمد بشكل جزئي على اختيار الأداة المناسبة للعمل.

وهذا ينطبق تمام الانطباق على تصميم المنتجات، إذ تتغير المهارات المطلوبة بتغيير الظروف، وستحتاج إلى مزيج من التخصص وتعدد المواهب في مواقع مختلفة من مسيرتك المهنية.

ونظرًا لكوني أحد مؤسسي فريق التصميم في Intercom فقد اكتشفت بأنّ وجود شخص متخصّص إلى جانب آخَرَ متعدّد المواهب هو من متطلبات فريق تصميم المنتجات المعاصر، ولكن الحاجة إلى كل منهما تظهر جلية في فترات مختلفة من عمر الشركة.

الشركات الناشئة في مراحلها الأولى

إنّ وجود عدد قليل من المصممين في الشركة يحتّم عليهم العمل على كلّ شيء، بدءًا من التفكير على مستوى المنتج، ومرورًا بالتصميم التفاعلي، والتصميم المرئي ذي الجودة العالية، وغير ذلك من الأمور المتعلقة بتصميم المنتجات.

إذًا، ما هي المهارات المطلوبة من متعدد المواهب والتي يجب أن يكون مطّلعًا عليها؟ تكون المهارات الدقيقة المطلوبة هنا (كالتقنية التي يستخدمها، أو اللغة التي يُمكن الحديث بها) غير ذات أهمية إذا ما قورنت بالقدرة على متابع المنتج خلال جميع المراحل التي يمرّ بها ضمن عملية التصميم.

تصف الكثير من الشركات الناشئة على هذا النوع من المُصمّمين بوصف “الحصان وحيد القرن unicorn designer” إشارة إلى الحصان الطائر ذي القرن وهو حيوان خرافي لا وجود له، لذا فأنا أعتبر أن هذه التسمية مغلوطة، فالمصمم ذو المواهب المتعددة ليس من الأمور الخيالية أو الخرافية، بل من المنطقي أن ترى مصمّمًا حاذقًا وموهوبًا يسعى إلى تزويد نفسه بالمهارات اللازمة للإلمام بجميع الأمور المتعلقة بتصميم المنتج في جميع مراحله. إن وجود مصمّم محبٍّ للاطلاع وقادر على التأقلم مع جميع متطلبات العمل أمرٌ من الضرورة بمكان.

في الواقع، يعدّ الفضول وحب الاطلاع أحد أهمّ السمات التي يجب أن يتمتع بها فريق التصميم في المراحل الأولية من عمر الشركة، فبدون هذه السمة يبقى الفريق مقيّدًا بالمعلومات والمهارات التي يحملها كلّ مصمّم ضمن الفريق. أمّا المصمّمون المتعطّشون لتوسيع مداركهم فإنّهم قادرون على تعلّم مهارات جديدة والتأقلم مع الظروف المحيطة، وتطوير مهاراتهم الخاصة وتحريك الفريق ودعمه بطرق وأساليب قد تكون بعيدة عن كل التوقعات.

فعندما تطلب من المصمّمين أمرًا جديدًا بالنسبة إليهم، فإن ردّة فعلهم المباشرة هي البحث والتنقيب عن الموضوع بشكل واسع، والدافع هاهنا ليس العمل، بل الدافع هو الاهتمام الشديد بكل ما يتعلّق بالتصميم من قريب أو بعيد.

يمكن أن تعتبر أن هؤلاء المصممين متعددي المواهب بمثابة الغراء الذي يربط أجزاء شركتك الناشئة ببعضها البعض، إذ أن لديهم اطّلاعًا جيدًا على عدد كبير من المجالات، وبإمكانهم الحصول على الأفكار من مصادر متنوعة ومختلفة، إضافة إلى تمتعهم بالقدرة على التعاون مع جميع أفراد الفريق.

الشركات الناشئة في المراحل المتوسطة

إذًا، إن كان بإمكان الجميع إعداد الطعام وتحضيره، فما الحاجة إلى الطباخ المحترف؟ تصل معظم الشركات إلى مرحلة يكون فيها وجود شخص يمتلك ما يكفي من الخبرة أمرًا غير كافٍ على الإطلاق، فبعد أن يكبر الفريق ويتوسع، تظهر الحاجة إلى وجود أشخاص محترفين في مجال عملهم، أشخاص سخّروا كل طاقتهم وإمكاناتهم في مجال محدّد، كمصمّم الحركة motion designers الذي درس أصول التحريك ومبادئه، أو مصمم النماذج الأوليّة الذي يصمّم عن طريق صناعة الأشياء، أو المصمم البصري visual designer المهووس بالشبكات ونظرية الألوان ومبادئ غشطالت في التصميم.

يتلخّص دور المتخصّصين في زيادة المنفعة التي تحصل عليها الشركة، إذ يكون بمقدور هؤلاء البحث بشكل عميق ضمن عدد كبير من الحلول، ويمتلكون خبرة ومعرفة واسعة في مجال عملهم وبدرجة لا يمكن لمتعددي المواهب الوصول إليها، إلى جانب تمتعهم بمستوى عالٍ من الاحترافية والإتقان في مجال عملهم بصورة لا يمكن لأقرانهم من متعددي المواهب تحقيقها على الإطلاق، كما يمكن لهؤلاء المتخصّصين أن يدربوا ويقدّموا المشورة والعون في مجال خبرتهم لبقية المصممين من أعضاء الفريق. الأمر أشبه بتزويد فريق عملك بوقود الصواريخ، الأمر الذي يؤدي إلى تحسين جميع المخرجات في مجال محدد بشكل لا نظير له على الإطلاق.

النسبة الذهبية

والآن، ما الذي يجب عليك فعله، هل توظّف المتخصّصين أم متعددي المواهب؟ تعتمد طبيعة المصمّمين الذين ستوظّفهم على المرحلة التي تمرّ بها شركتك الناشئة، فإن كانت في مراحلها الأولى فيجدر بك أن توظّف مجموعة من المصمّمين متعددي المواهب، وبعد أن ينضج فريقك ويتوسع، وبعد أن تبدأ المشاكل العويصة بالظهور، يمكن حينها البدء بتوظيف عددٍ من المتخصّصين.

ولكن ما هو العدد الكافي من متعددي المواهب؟ وماذا عن المتخصّصين؟

في الواقع، ليس هناك نسبة معيّنة يمكن أن تكون ملائمة لجميع الشركات، ففي Intercom نحاول دائمًا الحفاظ على نسبة 5 من متعدّدي المواهب مقابل متخصّص واحد، وهذا يعني أنّنا نمتلك أوسع مقدارٍ من المهارات المطلوبة لتقديم منتجٍ ذي كفاءة عالية، وفي الوقت نفسه نمتلك أقل مقدارٍ من المهارات المطلوبة لرفع مستوى المنافسة في المواضع التي تتطلب ذلك.

على كل حال، إن واجهتك مشكلة في تحديد نسبة المتخصّصين مقابل متعددي المواهب، تذكّر أن الدور الفردي أمر ثانوي، فما يهمّ هنا هو تكامل مجموعة المهارات التي تساعد على تحقيق رؤيتك الخاصة بالمنتج. وعليه، وظّف أي شخص بمقدوره تقديم يد العون لتحقيق هذا الهدف، وذلك لأنّ جميع المهارات مطلوبة في سبيل الوصول إلى الهدف المنشود.

ترجمة - وبتصرّف - للمقالUnicorns don’t exist. Generalists do لصاحبه Emmet Connolly.

لقد أسست ثلاث شركات ناشئة للبرمجيات السّحابية (Software as a service SaaS) من دون كتابة أي سطر برمجي. وإليك ما كنت أتمنى معرفته منذ البداية.

إن محاولة الحصول على تمويل وأنت مؤسس غير تقني (أي أنّك لا تعرف البرمجة) أمر شاق فعلًا. فعادة ما يواجه الرّفض على النّحو التّالي: "عذرًا، لا يمكن أن أواصل الحديث معك ما لم يكن معك في الفريق شريك مؤسس ذو خلفية تقنية "

فليس من السّهل مجابهة انتقاداتهم الشديدة التي تقول: "أنت لا تملك ما يكفي من المؤهلات للقيام بالمطلوب."

ومع أنني أملك منتجًا إلا أنني لم أكن مُطوّرًا، وعلى الرغم من جهودي إلا أنه لم يكن لدي شريك مؤسس تقني. وفي العالم التقني، عادة ما يُنظر إلى المؤسس غير التقني بأنّه شخص غير مؤهل.

لقد واجهت هذا الموقف مع المستثمرين المحتملين، الموظفين، الشركاء، المستشارين، وحتى من قبل زملائي من الرّياديين الذين ليست لديهم أي مصلحة أو أسهم في المشروع الذي أعمل عليه. فالكل يعتقد بأنه لا يمكنك بناء مشروع برمجي تجاري إذا لم يكن بإمكانك كتابة الشيفرات البرمجية.

بالرّغم من أننا واجهنا الكثير من الصّعاب إلّا أنني فخور للغاية بما حققناه في منتج Groove. تمكنا من القيام بالمطلوب عن طريق التعهيد الخارجي outsourced prototype، ووجود فريق جبار، والعمل بنشاط بالغ، وبالطبع وجودي أنا كمؤسس غير تقني.

لكن هذه هي المرة الثالثة التي أكون فيها مؤسسًا غير تقني، ولقد تعلمت الكثير من الدروس خلال مسيرتي. ساعدتني هذه الدروس على العمل بفعالية أكبر مع أعضاء فريقي التقني، وإضافة المزيد من القيمة لمنتجنا، كما ساعدتني لأصبح رائد أعمال أفضل. وآمل أن تتعلم من هذه الدروس.

ملاحظة: إن الكثير من هذه الدروس هي مهارات عظيمة يجب أن يمتلكها المؤسسون التقنيون أيضًا، وأعرف الكثير من المؤسسين التقنيين الذين يجيدون هذه المهارات حقًا. لكن من واقع خبرتي، وبالنسبة لنا نحن معشر المؤسسين غير التقنيين الذين لا نستطيع المساهمة في كتابة الشيفرات البرمجية، إن وجود هذه المهارات لدينا هو أمر حاسم بالتأكيد.

المهارات التي ساعدتني على النجاح كمؤسس غير تقني

البحث وإثبات فاعلية الفكرة

قبل أن أطلق شركتي الناشئة الأولى بدأت حياتي المهنية كمستشار مالي مساعد لأخي. وبدأت أشعر بالإحباط بعد فترة وجيزة، لأنه لم يكن هناك شيء يساعدنا في أتمتة إدارة العملاء والأشياء، حيث كان كل شيء يتم بشكل يدوي.

واعتقدت أنه ربما يكون الآخرون يعانون من هذه المشكلة أيضًا، لذا أنشئت عرض شرائح بوربوينت يصف الحل الذي تصورته والذي يتمثّل في تطبيق إدارة علاقات العملاء CRM بالنسبة للمستشارين الماليين.

التقطت سماعة الهاتف وتكلمت مع المستشارين الماليين الآخرين في منطقتي، سألتهم إن كانوا يملكون الوقت لنتحدث قليلاً، وسألتهم بعد ذلك عن تجاربهم ومشاكلهم الخاصة، وعرفت أن العشرات منهم يواجهون نفس المصاعب الكبيرة.

وبعد ذلك -فقط بعد ذلك- قررت تشكيل فريق مع شريك مؤسس تقني، والبدء ببناء المنتج.

لقد كررت هذه العملية في جميع شركاتي الناشئة، والوقت الذي أمضيته في البحث ومُحاولة إثبات جدوى الفكرة سمح لنا بتطوير منتجات أفضل بكثير مما كنا لنحصل عليه لو شرعنا في البرمجة مُباشرة.

فائدة: إذا لم يكن لديك القدرة على بناء نموذج أوّلي prototype، فإن أسهل طريقة لإثبات فكرتك هي ببساطة التحدث مع العملاء المحتملين أولًا، ستندهش من عدد الأشخاص الذين سيُسعدون لمشاركة أوقاتهم وآرائهم معك.

بناء وسائل إيضاحية مرئية

لقد كنت محظوظًا في تشكيل فريق عمل مع مطور من أعز أصدقائي، الذي كان قد غادر ياهو لتوه ووافق على الانضمام إلي.

وقبل أن يبدأ في العمل حاولت أن أشرح له الميزات والوظائف التي تصورت وجوب وجودها في تطبيقنا. أوقفني بعد خمس دقائق من الشرح المشتت وغير المترابط، ووضح لي: "لا يمكنني التطوير من قائمة، دعنا ننظم أفكارك ونرسمها في مخطط ليتسنى لنا معرفة كيف ستبدو أولاً".

فعلت كما قال، في البداية قمت برسم مخططات، ثم وضعتها في إطارات شبكية wireframes، وفي النهاية تعلمت استخدام الفوتوشوب لبناء نماذج مصغرة mockups.

وأدى هذا إلى سد الفجوة بين الأفكار التي برأسي وفهم شريكي المؤسس لها، مما يعني أننا وفرّنا الكثير من الوقت الذي كان سيهدر على التغييرات والبدء من جديد.

ولا تزال هذه طريقتي المفضلة ليرى فريقي ما يجب علينا فعله بالضبط، على الرغم من أنني انتقلت من الفوتوشوب إلى برنامج Balsamiq لبناء النماذج المصغرة mockups.

على سبيل المثال قد أشير إلى جزء من الموقع يحتاج إلى إصلاح.

أو أَصنَع إطارًا شبكيًا wireframe لكامل الصفحة، ليتمكن الفريق من فهم رؤيتي بسهولة.

أو إذا كان هناك مشكلة في تجربة المستخدم، أقوم بتسجيل فيديو motion screen-capture يحاكي سلوك المستخدم، باستخدام برنامج Jing.

هذه الطرق أكثر فائدة بكثير لفريقنا من أي وصف استخدمته سابقًا.

فائدة: مهما كانت قدراتك، فإن المشاهدة تبقى أفضل من الكلام، لذلك اختر الأدوات المناسبة لبناء النماذج mockups وتسجيل الشاشة screen captures واستخدمها لتعرض لفريقك ما تريد بالضبط.

الكتابة بشكل واضح ودقيق

عندما تستخدم الكلام بدلًا من الوسائل الإيضاحية المرئية، تعلّم أن تصف الأمور بشكل واضح ودقيق.

في بدايات شركتي الناشئة الثانية كنا نحاول بناء صفحة "تسجيل الدخول" لعملائنا، وكان كل شيء يسير بشكل سيء.

أرسلت هذه الرسالة الإلكترونية إلى المطور: "نموذج تسجيل الدخول يجب أن يكون أكبر، ونحتاج إلى تقليل عدد الروابط في شريط التنقل".

رد المطور "لا مشكلة"، وأرسل لي بعد ساعة نسخة جديدة من العمل مع نموذج تسجيل دخول كبير جدًا، وكانت هناك روابط مهمة للغاية محذوفة من شريط التنقل.

وبقينا على هذه الحالة لأيام، أنا أطلب أشياء مربكة وغير واضحة وهو ينفّذ ما أطلب بشكل مطيع.

وفي النهاية، أصابني الضّجر.

سألت المطور: "لماذا حذفت رابطًا مُهمًّا مثل رابط الصفحة الرئيسية؟"

أجاب: "أنت قلت لي أنك تريد تقليل عدد الروابط."

وبالفعل، لقد قلت ذلك حقًا.

بعد ظهيرة ذلك اليوم، تناقشنا نقاشًا مطولًا كان مفيدًا للغاية بالنسبة لي. لقد تعلمت أهمية إعطاء ردود واضحة ودقيقة.

الآن بدلًا من استخدام جملة "عدد روابط أقل" أقول "دعنا نحذف روابط الصفحات التالية: حول الشركة، اتصل بنا، الميزات. وزيادة حجم زر الإرسال بنسبة 20%."

وتجري الأمور بهذه الطريقة بسلاسة أكبر.

فائدة: ليس لديك عذر لإرسال ردود غامضة وغير واضحة، إنها تبطئ فريقك، وتخلق التشويش وتضر منتجك. كن واضحًا، موجزًا، ومباشرًا.

التحضير للمبيعات

في شركتي الناشئة الأولى بينما كان أصدقائي يكتبون الشيفرات البرمجية، التقطت الهاتف مجددًا وتكلمت مع أكثر من 1000 مستشار مالي من مختلف أرجاء البلاد. وسألتهم عن مشاكلهم وصعوباتهم، مثلما فعلت في المراحل السابقة.

وبينما كنت أحصل على أفكار مدهشة تساعدنا في تطوير منتجنا، قمت أيضًا بشيء يزيد بشكل هائل من فرصنا في النجاح عند إطلاق المنتج.

في تلك المحادثات، بعد أن أسمع كم يكره العميل القيام بالمتابعات follow-ups بشكل يدوي، أقول له شيئًا على غرار: "فقط لمعلوماتك، نحن نبني أداة لأتمتة كل هذا، إنها ستقوم [بكذا، وكذا، وكذا ]وأود أن أعرضها عليك عندما تصبح جاهزة وتبدي ملاحظاتك."

أعطانا هذا الجهد قائمة من مئات العملاء المحتملين جدَا، والعشرات من العملاء المشترين خلال أسابيع بعد إطلاق المنتج.

فائدة: يمكنك التحضير لعملية المبيعات حتى قبل أن يكون لديك أي شيء لبيعه، في الواقع عندما يكون منتجك قيد الإنشاء، فإن هذا العمل هو من أفضل الأشياء التي تملأ فيها وقتك.

المبيعات / التواصل

لقد وجدت أن مهمّتي كمؤسس غير تقني هي التّواصل بشكل عام و المبيعات بشكل خاص أكثر من أي شيء آخر.

هل تريد الحصول على تمويل؟ تحتاج إلى التواصل مع المستثمرين الذين تصلهم مئات العروض التقديمية للشّركات النّاشئة ومحاولة إقناعهم بأن شركتك تستحق المراهنة عليها.

• هل تريد بيع منتجك؟ تحتاج إلى التواصل مع عملائك والفهم العميق لمشاكلهم، آمالهم، ومخاوفهم.
• هل تريد توظيف أفضل الموظفين؟ تحتاج إلى التواصل مع أشخاص موهوبين من خلفيات متنوعة، وفهم أهدافهم، وإثبات أن شركتك هي أفضل مكان لهم.
• هل تريد ضمان شراكة مثمرة؟ تحتاج إلى التواصل مع شخص جربت التعامل معه مسبقًا، ومعرفة ما يطمح إليه، وإبلاغه كيف يمكنك مساعدته.
• هل تريد إدارة فعالة؟ تحتاج إلى التواصل مع فريقك والبقاء مطلعًا على عدد من الجوانب المهمة مثل: السعادة، الإنتاجية، العقبات، الأهداف، والجداول الزمنية.

وتطول القائمة.

المبيعات مهارة يمكن تعلمها بالتأكيد, إليك أفضل كتابين قرأتهما حول الأمر: SPIN Selling و Yes! لـ Noah Goldstein، Steve J. Martin و Robert Cialdini.

لكن بعد الدراسة، فإن الشيء الأكثر أهمية هو الممارسة. وفي كل يوم تُصبح المبيعات أسهل من اليوم السابق.

كما تعلمت من تجاربي، ومن الحديث مع الأشخاص الذين هم أفضل مني كثيرًا في مجال المبيعات. وبالتأكيد ستواجه دائمًا تحديات وصعوبات جديدة، لكن مع مرور الوقت ستصبح أفضل في التعامل معها، وستصبح العملية بكاملها أكثر سهولة.

وكمؤسس غير تقني، فإن قيمتك الحقيقية في الشركة تزداد كلما أصبحت أفضل فيما تقوم به.

فائدة: إن أكبر مهمة للمؤسس غير التقني هي النمو في هذا المجال من خلال اكتساب العملاء، التوظيف، الإدارة، والكثير غير ذلك. كن جيدًا جدًا في التواصل مع الناس، يمكنك تعلم هذه المهارة بالممارسة.

التشجيع

لقد عارضت -في كلّ من شركاتي الناشئة الثلاث- الأشخاص الذين قالوا لي أنه ليس بمقدوري فعل ذلك لأنني لم أكن مُطوّرًا. وهو أمر مُزعج.

لقد كان علي تعلّم تشجيع نفسي، وحثها على تجاهل هذه المناوشات والتركيز على ما هو مهم حقًا. ومن خلال ذلك، تعلّمت أن أكون المشجع لأي شخص آخر.

عندما يركز المطورون على حل مشكلة معقدة تؤخر عمل الشركة، لا يوجد أي شيء يمكنني فعله للمساعدة في الجانب التقني للأشياء.

لكن في المقابل، يمكنني تشجيع عملائنا، ومساعدتهم في حلّ المشكلة عن طريق التواصل المستمر.

وبالنسبة لفريقنا، فإنني أشارك معهم كل "نجاح" مهما كان صغيرًا، لتعزيز الروح المعنوية وإبقاء كل فرد بالفريق سعيدًا ومحفزًا.

وهذه أكبر مساهمة يمكنني القيام بها كشخص لا يمكنه الوصول إلى الخادوم وإصلاح المشاكل التقنية.

فائدة: إن مهمتك هي تشجيع نفسك وفريقك وعملائك، سيحافظ هذا على صحّتك العقلية، ويبقي فريقك محفزًا، وعملائك سعداء ومخلصين لك.

معرفة الأدوات والتطبيقات التي يعتمد عليها فريقك

مثل أي شخص آخر، يستخدم المطورون أدوات وتطبيقات للقيام بعملهم بشكل أفضل وأسرع. ولتجنب عرقلة سير العمل وتوقف تطوير المنتج كان علي تعلّم استخدام هذه الأدوات.

يستخدم كل فريق أدوات مختلفة، وبغض النظر عمّا يفضل فريقك، فإن معرفتك استخدام أدوات التطوير هذه تساعد الفريق بأكمله.

عندما أجد علّة في المنتج، لا أرسل رسائل بريد إلكتروني مُقوّضة للإنتاجية لكل مشكلة صغيرة، بل أكتب وصفًا واضحًا لقصة المستخدم user story وأضعه في برنامج Pivotal Tracker الذي يضع ردي بسلاسة ضمن سير العمل الحالي لفريق التطوير.

لا تحتاج معظم الأدوات لوقت طويل للتعلم (على سبيل المثال، أداة Pivotal Tracker عظيمة، والفيديوهات التعليمية الخاصة بها سهلة الفهم)، وسيساهم هذا الجهد في التعلم بشكل هائل في نجاح فريقك.

ملاحظة: لا تحاول جعل فريقك يستخدم أدواتك التي قد لا تكون مبنية للمطورين، وبدلًا من ذلك قم بتبسيط الأمر وتعلم أدواتهم.

القيام بكل شيء باستثناء البرمجة

لقد كان علي تحملّ الكثير من المسؤوليات والقيام بمهمات عديدة.

هل نحن بحاجة إلى بناء جداول Excel وإيجاد معلومات الاتصال لمشتركي مدونتنا؟ حسنًا هذه مهمتي.

هل نحتاج إلى البحث عن واختيار تطبيق لمشاركة الشاشة؟ حسنًا سأقوم بذلك؟

هل يحتاج المطورون إلى الاتصال بفرق الدعم الفني لبرنامج Pivotal Tracker ومعرفة لماذا لم تصلنا التحديثات؟ حسنًا على الفور.

سأقوم بكل شيء يمكنني القيام به لجعل عمل كل فرد في الفريق أسهل.

فائدة: لا مكان للأنا هنا، مهمّتك هنا هو أن تفعل كل شيء بالتأكيد، لأنك تعرض نموك للخطر إذا استخدمت وقت المطورين في أشياء يمكنك أنت القيام بها.

يوجد الكثير لتتعلمه

لقد كنت مؤسسًا غير تقني لمدة عشرة سنوات تقريبًا، واستمريت في تعلم دروس جديدة يوميًا. لكن إذا سألتني الآن ما الذي كنت أتمنى معرفته منذ البداية فسيكون مقالي هذا إجابة على ذلك.

إذا كنت رائد أعمال لا يُتقن البرمجة، آمل أن تساعدك هذه الدروس على النجاح في عملك مع أعضاء فريقك من المُبرمجين.

وإذا كنت مُبرمجًا، آمل أن تساعدك على فهم وجهة نظر الأشخاص غير التقنيين الذين تعمل معهم، وكيف يمكنك مساعدتهم ليساعدوك بدورهم بفعالية أكبر.

لذلك قم من مكانك، وتعلم المهارات التي ستحتاجها خلال رحلتك كمؤسس غير تقني.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال  Eight Things Every Non-Technical Founder Should Know How to Do لصاحبه Alex Turnbull.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

لطالما قيل أنّ زمن البريد الإلكتروني قد ولّى إلى غير رجعة، وقد يكون ذلك ما أوحى للكاتب جورج ر. ر. مارتن بعبارته الشّهيرة في رواية صراع العروش، حيث يقول "الميّت لن يموت إطلاقًا، بل ينهض أشد وأقوى". والأمر ينطبق فعلًا على البريد الإلكتروني، الذي حافظ على شهرته ونجا من محاولات القضاء عليه من قِبَل خدمة متابعة آخر الأخبار RSS، و Google Wave، و Facebook.

لماذا تستخدم فرق الدعم بريدا مشتركا للدعم الفني

بداية، المقصود بـ "صندوق الوارد المُشترك" هو استخدام حساب بريد إلكتروني واحد لاستقبال رسائل وتذاكر الدّعم الفني والإجابة عليها.

هنالك بعض الفوائد التي يحقّقها استخدام صندوق الوارد المشترك كنقطةٍ أساسيّة للتّواصل مع العملاء، وذلك عندما يكون حجم الدّعم الذي تقدّمه منخفضًا أو يكون لديك شخصٌ واحد أو شخصان فقط يجيبان على أسئلة العملاء، وتتضمّن تلك الفوائد:

• انتشار البريد الإلكتروني على نحوٍ واسع

يمتلك جميع عملائك عنوان بريد إلكتروني يمكنهم الوصول إليه، لذا ليس عليك أن تقنعهم بفكرة الحصول على عنوان بريدٍ إلكتروني.

• البريد الإلكتروني بسيط

لست بحاجةٍ لتدريب عملائك أو موظّفيك على استخدام البريد الإلكتروني، ويمكنك إعداد صندوق الوارد في دقيقةٍ واحدة.

• البريد الإلكتروني مجّاني

يمكن لأيّ شخصٍ التّسجيل للحصول على حساب Gmail، Yahoo أو Outlook والتّواصل معك مجّانًا.

• البريد الإلكتروني مناسب لإجراء نقاش

وهو وسيلةٌ مخصّصة للتّواصل بين طرفين دون أيّ ضغوطات زمنيّة أو عوائق تقنيّة.

• الصّندوق الوارد المشترك يتيح التّعاون

يمكن أن يتعامل عدّة أشخاص مع العملاء في وقتٍ واحد من خلال نقطة اتّصالٍ واحدة.

قد لا ينطبق المثل القائل "المشاركة تعني الاهتمام" دائمًا على مشاركة صندوق الوارد، لأنّ تقديم الدّعم من خلال صندوق واردٍ مشترك مثل Gmail قد يتحوّل بسرعةٍ كبيرة من أمرٍ عملي إلى سببٍ للمشاكل. وعلى الرّغم من أنّ صندوق الوارد المشترك قد يلبّي احتياجات الدّعم في البداية، إلّا أنّ عيوبه ستتّضح مع نمو المشروع.

عندما تخفق صناديق الوارد المشتركة

افتتح محلٌ لبيع البيتزا بالقرب من منزلي مؤخّرًا، وقد طلبت البيتزا من هناك مرّتين. لم يكن المحل مزدحمًا في المرّة الأولى، وكان بعض الموظّفين يتحرّكون بشكلٍ سلس بين مختلف أقسام المحل، ويتمّ تسليم البيتزا بسرعة. لكن زيارتي الثّانية للمحل كادت أن تكون تجسيدًا واقعيًا للمثل القائل "كثرة الطبّاخين تفسد الطّبخة". كان الموظّفون الإضافيّون يصطدمون ببعضهم البعض باستمرار، ممّا أعاق تنفيذ كلٍّ منهم لمهامه وأجبرهم على الانتظار ليكون لديهم منفذ للتحرّك، وبالتّالي فقد كان تسليم البيتزا يتمّ بشكلٍ أبطأ بكثير. ويمكن اعتبار صندوق الوارد المشترك أمرًا مشابهًا لذلك إلى حدٍ كبير، حيث ينهار نظامٌ كان يعمل بشكلٍ مثالي فجأةً تحت وطأة الأعباء التي يتحمّلها.

قامت أنجيلا برادبورن، وهي كبير منسّقي الاتّصالات في متحف العلوم والصّناعة في شيكاغو، باستبدال صندوق الوارد المشترك الذي كانت تستخدمه بتطبيق دعم فني خاص تستخدمها مع فريقها. وقد دفعتها عدّة أسبابٍ لاتّخاذ قرارٍ بشأن هذه الخطوة، حيث واجهت حالةً تُعَدّ نموذجًا عن المشاكل التي تواجه فريق العمل الذي يحاول استخدام صندوق الوارد المشترك لدعم العملاء. تتضمّن تلك المشاكل الفوضى، وعدم الكفاءة، وشعور أفراد الفريق بالإحباط، ممّا يؤثّر في النّهاية على العملاء.

مساوئ استخدام صندوق الوارد المشترك

• فقدان السّياق

لا يُظهر صندوق الوارد في البريد الإلكتروني من هو العميل من تلقاء نفسه، ولا يمكنه استخدام المعلومات المتعلّقة بسياقٍ معيّن من تفاعلٍ سابق أو مصادر البيانات الدّاخليّة.

• تضارب المهام بين أعضاء الفريق

حين يتمكّن عدّة أشخاص من الدّخول إلى حساب بريدٍ إلكتروني واحد في الوقت نفسه، فقد يردّ أكثر من شخصٍ على إحدى الرّسائل في الوقت نفسه أو أن يتركوا الرّد لشخصٍ آخر، ممّا يسبّب حالة فوضى قد تؤدّي إلى تأخّر الرّدود.

• احتمال حدوث مشكلة في التّواصل

قد يتلقّى النّاس أحيانًا ردًا على رسائل إلكترونيّة من الواضح أنّها لم توجّه إليهم، وذلك لأنّ البريد الإلكتروني لا يفصل الملاحظات الدّاخليّة والرّسائل الخارجيّة بشكلٍ واضح.

• فقدان المعلومات

يقضي البريد الإلكتروني على مشاركة المعلومات، حيث ينتهي الأمر بضياع الكثير من المعلومات الرّائعة في نقاشات البريد الإلكتروني، ويصعب العثور عليها لاحقًا.

• عدم الكفاءة وعدم امتلاك شخصٍ محدّد للبريد الإلكتروني

عندما يكون النّقاش عبر البريد الإلكتروني بين أكثر من شخصين، فإنّ الأمر يصبح مربكًا بسرعة. من الذي ينبغي أن يتابع الموضوع؟ هل ينتظر العميل شيئًا؟ ما الذي حدث في المرّة السّابقة؟

يمكنك اتّباع طرقٍ سهلة ومختصرة لتلافي هذه القيود من خلال تثبيت الملحقات والأدوات الخاصّة بالمتصفّح، لكنّ ذلك يجعل النّظام معقّدًا بشكلٍ متزايد، وقد ينهار في أيّ لحظة عندما تقوم بتحديث منتجٍ واحد غير متوافق. لذا من الأفضل أن تستخدم شيئًا مخصّصًا لهذا النّوع من العمل بدلًا من المخاطرة بمجموعة أدوات ليست مُخصّصة فعليًّا للدّعم الفنّي.

لن تُحسّن خدمات الدّعم الفني من الوضع ما بين عشية وضخاها، لكنّه قد يوفّر هيكليّةً وأنظمة تتيح لفريق الدّعم تقديم خدمةٍ أفضل بشكلٍ أكثر ثباتًا.

اختيار خدمة الدعم الفني المناسبة

لا يُعتَبَر تغيير الخدمة التي يستخدمها فريق الدّعم الفنّي لديك إلى نظامٍ جديد خطوةً يمكن اتّخاذها بسهولة، حيث تتطلّب بعض الاستثمار وقد تكون خطوةً مدمّرة إذا لم يتم التّعامل معها بحذر. وإذا كانت لديك تجربة سابقة مع "التطبيقات المُوجّهة للشّركات"، فقد تكون محقَا في الحذر من إجبار فريق الدّعم والعملاء على استخدام أداةٍ أكثر تعقيدًا بكثير.

عندما تفهم احتياجاتك تمامًا، يكون بإمكانك اختيار الأداة المناسبة والحفاظ على جميع الفوائد الرائعة لصندوق الوارد المشترك مع تجنّب المشاكل التي قد تنجم عن استخدامه. وتتضمّن فوائد استخدام الأداة المناسبة ما يلي:

• تضيف الكفاءة دون إضافة تعقيدات

لا داعي لأن يعرف العملاء أنّك تستخدم نظام دعم فني، ويمكنهم متابعة إرسال الرّسائل الإلكترونيّة إليك بشكلٍ مباشر، ولن يلحظوا سوى تحسّن مستوى الخدمة التي تقدّمها.

• تتيح وجود قنواتٍ إضافيّة

إذا قرّرت إضافة خيارات أخرى كدعم العملاء عن طريق الهاتف أو الدّردشة، يمكن أن يساعدك نظام الدّعم الفني على دمج تلك القنوات وتجنّب تجزئة المعلومات الخاصّة بالعميل.

• تعطي فريق الدّعم السّياق المناسب

يمكن أن يساعد نظام الدّعم الفني فريق الدّعم على تقديم إجاباتٍ مخصّصةٍ بشكلٍ أسرع، وذلك من خلال ربطه بنظام إدارة العلاقات مع العملاء CRM، وسجل العميل، والأنظمة الدّاخليّة.

• تسمح بتخصيص المهام

حيث تعهد بالنّقاشات بشكلٍ واضح إلى الشّخص المناسب، وتشرح ما يجب عمله من خلال ملاحظاتٍ داخليّة، كما تُبقي النّقاش بعيدًا عن الآخرين.

• تجنّب الفوضى وضياع الوقت

حيث يتّضح تمامًا من هو الشّخص الذي يقوم بالرّد والعملاء الذين لا يزالون بحاجةٍ للمساعدة.

• تسمح بالأتمتة والتّقسيم

تساعد الفئات، والتّصنيفات وطريقة سير العمل في تنظيم الأشياء ليقضي الفريق وقتًا أطول في التحدّث مع العملاء ووقتًا أقل في إدارة البريد الإلكتروني.

• تتيح لك التعلّم والتكيّف

يصبح قياس أدائك، والتّصرّف وفقًا لما تتعلّمه، أسهل بكثير عندما تستخدم أداة مكتب المساعدة بإمكانها إنشاء تقارير واضحة عن جميع النّقاشات مع العملاء.

لا يمكن ترقية صندوق الوارد المشترك

تزداد حاجتك لخدمة دعم فنّي وتتغيّر إلى جانب فريقك، ومنتجك، وقاعدة العملاء. وعلى الرّغم من أنّ البريد الإلكتروني قد يكون فعّالًا في البداية، إلّا أنّه لم يصمّم لتقديم خدمة دعم العملاء على نطاقٍ واسع. أمّا الأداة المناسبة لهذا العمل فهي قابلةٌ للتطوّر معك، وتساعدك على بناء علاقاتٍ مع العملاء، مهما كان عدد النّقاشات التي تدخل فيها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Good and the Bad of Shared Inboxes لصاحبه MATHEW PATTERSON.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

اجتمع فريق الدعم الفني قبل ستة أشهر لمناقشة أداء الشركة، وكما هو حال أغلب اجتماعاتنا فقد كان زاخرًا بالنقاشات البناءة والأفكار الخلاقة والضحك، إذ تربطنا أواصر متينة تجعلنا نتشارك أفكارنا بكل انفتاح، وعادة ما نكون السباقين لملاحظة الأمور التي تحتاج إلى التطوير.

ولكن اعترافًا مفاجئًا تخللّ اجتماعنا هذه المرة، وقد جاء على لسان موظفة شجاعة من أعضاء الفريق، وأعقب كلامها موافقة العديد من الموظفين الذين كانوا خائفين من فقدان وظائفهم في الأشهر الأولى من عملهم في Campaign Monitor.

لقد شكّل هذا الاعتراف صدمة حقيقة وبالخصوص لقائد الفريق، إذ أن شركتنا تتمتع بمساحات واسعة تجعل الموظفين مرتاحين في عملهم، ولدينا طبّاخ ماهر يقدّم لنا أشهى الوجبات، ونقدم ميزانية مريحة لتهيئة المكتب، ونعقد اجتماعًا شهريًا لنستمتع فيه بوقتنا سوية.

ولكن مع توفر كل هذه الأشياء في مقرّ العمل، فإن الموظفين يفتقدون إلى الثقة عند تسلّم الوظيفة، ويشعرون بأنّهم لا يؤدّون ما عليهم بشكل كافٍ ولا يساهمون في الفريق مساهمة فعّالة. ويعزو الموظفون ذلك إلى نقص في المعرفة والشعور بالخوف من طرح الأسئلة وطلب المساعدة.

يشعر هؤلاء الموظفون بأنّهم غرباء في شركتنا، بدلًا من الشعور بالألفة والانفتاح بعد قضاء أشهر عديدة مع بعضهم البعض.

لم يكن هذا هدفنا بالتأكيد، فنحن نرغب في أن يشعر الأعضاء الجدد في فريقنا بأنّهم جزء مهّم من الفريق منذ اليوم الأول.

لذلك قرّرنا أن نغير الطريقة التي نتعامل بها مع القادمين الجدد، فبدلًا من أن نفترض بأنّهم سيألفون ثقافتنا، قمنا بالبحث عن الطرق التي يمكن أن نحتويهم بها ضمن ثقافة Campaign Monitor في بداية الطريق.

وقد وضعنا لأنفسنا بعض الأهداف:

• تعزيز الثقة عن طريق تعريفهم بديناميكية الفريق قبل البدء بالعمل.
• إعطاءهم نبذة مختصرة عن الأدوات والخبرات التي سيحتاجونها، ومساعدتهم على معرفة الوقت الذي يحققون فيه ما هو متوقع منهم في مكان عملهم.

وقد اعتمدنا في إنجاز ذلك على أمرين:

نظام الشراكة

تتمثّل المشكلة الأولى في افتقار الموظفين الجدد إلى المعرفة اللازمة بأهداف الفريق وطريقة تواصل أعضاءه مع بعضهم البعض، لذا قرّرنا أن نخبر الموظّف الجديد منذ بداية عمله بأنّه ما من سؤال غبيّ أو تافه في فريقنا وأن باستطاعته التواصل مع أي شخص منّا بكل سهولة، بدل أن ننتظره ليكتشف ذلك الأمر بنفسه.

ومن هنا جاء نظام الشراكة، إذ بمجرد أن يوقّع الموظّف الجديد على عقد العمل يصبح شريكًا لعضو خبير في الفريق، وستساعده هذه الشراكة في الإجابة على جميع الأسئلة التي تدور في ذهنه، بمعنى أنّ الموظّف المبتدئ سيبقى على اتصال دائم مع أحد زملائه في الفريق طوال الشهر الأول من عمله في الشركة.

ومن الآثار الملموسة لهذه الشراكة هو تقليل الشعور بالإحراج الناتج عن مقاطعة أحد الأعضاء المشغولين بالعمل، فالموظّف الجديد لن يشعر بالإحراج من سؤال شريكه في الفريق مهما كان مشغولًا لأنّنا قد أخبرناه مسبقًا بأنّه يستطيع القيام بذلك في أي وقت، وسيساعد وجود الشريك إلى جانب الموظّف الجديد في التقليل من مخاوفه بشكل كبير.

وهكذا سيشعر الموظّف الجديد بأنه لا يزعج الفريق بأسئلة سخيفة وتافهة، بل هناك من يعتمد عليه لإرشاده إلى الطريق الصحيح. وقد ساعد هذا في معرفة الموظّفين لأدوارهم بصورة صحيحة بالإضافة إلى أنّهم أصبحوا أكثر ألفة مع بقية أعضاء الفريق.

وقد استفاد الأعضاء القدامى من هذا النظام أيضًا، إذ أنّهم تعلّموا المزيد عن المنتج وعن أنفسهم كذلك.

رسائل البريد الإلكتروني التي تسبق تهيئة الموظفين الجدد

دعمنا نظام الشراكة هذا بسلسلة من رسائل إلكترونية التي تسبق عملية التهيئة، فأول يوم عمل لك في سيدني (أستراليا) سيكون مثيرًا ومرهقًا للأعصاب في نفس الوقت. هل ستجلب معك طعام الغداء الخاص بك، أم تحضر بالبدلة الرسمية؟ قد تتّضح هذه الأمور بعد بضعة أيام من العمل، إلا أنها ستغدو أكثر سهولة فيما لو تم إعلام الموظّف بها مسبقًا.

قرّرنا اعتماد طريقة مختلفة للوصول إلى الموظف قبل أن يتسرّب إليه الخوف من الوظيفة الجديدة، فاستبدلنا المقابلات التي تجرى غالبًا، برسائل تُرسل بشكل آلي نركّز فيها على بعض الجوانب التي تشكل هاجسًا لدى الموظفين الجدد.

يتسلّم الموظّف رسالة واحدة في الأسبوع وقبل ثلاثة أسابيع من موعد بدء العمل.

الأسبوع الأول

تهدف الرسالة الأولى إلى إعطاء الموظّف لمحة عن حس الفكاهة الذي يمتاز به مقرّ العمل، وتعريفه بطريقة تعاملنا مع عملائنا ومع بعضنا البعض، وتعريفه كذلك بمديره وزملائه في العمل. كما تدعوه الرسالة إلى الاسترخاء وتُعيّن له الشخص الذي سيوجّه إليه أسئلته، وهذا بدوره يقلل من التوتّر والرهبة في نفس الموظّف الجديد.

الأسبوع الثاني

نتحدّث في الأسبوع الثاني عمّا تبدو عليه الحياة في مقرّ العمل، كما نعرّف الموظّف إلى الأمور التي يمكنه القيام بها عند زيارته لسيدني. سعادة الموظّفين تعني اعتناءهم بالعملاء بصورة جيّدة، لذا نحرص على أن يشعر الموظّفون بأننا نهتمّ بهم خارج وداخل مقرّ العمل على حد سواء.

الأسبوع الثالث

نعطي في هذا الأسبوع آخر المعلومات التي سيحتاجها الموظّف في يومه الأول، فنرشده إلى القطار الذي سيستقلّه من الفندق ليصل إلى المكتب، والوقت الذي يجب أن يحضر فيه، والملابس التي يجب أن يرتديها لكي يشعر بالراحة والاطمئنان قبل الانطلاق في العمل.

يستأنف النّظام الآلي عمله من النقطة التي انتهى فيها عندما بدأ الموظّف بالعمل، فيرسل إليه رسائل يدعوه فيها إلى استخدام بعض الأدوات المفيدة والتعرّف على أعضاء الفريق من خلال نادي القراءة، أو التمارين الرياضية، أو الأنشطة اليومية المختلفة. وبشكل عام تعمل الرسائل على الترحيب بالموظّفين وتعريفهم إلى بعض الأدوات والوثائق المفيدة وتوطيد علاقتهم مع فريق العمل.

النتائج

يسعدنا القول أن هذه الإجراءات كانت في محلها، فقد عبّر الأعضاء الجدد في الفريق عن سعادتهم وراحتهم في وظائفهم الجديدة، وقد أرسل إلينا أحد الموظّفين الجدد ردًّا رائعًا بقوله:

اقتباس

"وردتني للتو رسالة جميلة من شريكي في العمل، لقد جعلتم من تهيئة الموظّفين الجدد أمرًا سهلًا وبسيطًا، ويغمرني الشعور بالترحاب من قبلكم."

لم يكلّف الأمر سوى بعض التعديلات على عملية تهيئة الموظّفين الجدد، وهم يشعرون الآن بأنّهم في منازلهم.

في الختام

يعدّ الموظفون أحد الأصول المهمة في شركتك، لذا يجب أن يشعروا بالراحة والطمأنينة عند تسلّمهم لوظائفهم، وسيكون في ذلك منفعة كبيرة على صحتهم وسلامتهم ما سيعود بالنفع على مشروعك أيضًا، وقد أظهرت الدراسات أن الموظفين السعداء هم الأكثر إنتاجية في محيط العمل.

يمكنك تثقيف الموظّفين الجدد حول شركتك وطبيعة العمل فيها وتزويدهم ببعض المعلومات الأساسية واللازمة للبدء بالعمل، من خلال تهيئة سلسلة من رسائل البريد الإلكتروني المؤتمتة التي يتم إرسالها قبل أن يتسلّم هؤلاء وظائفهم.

ماذا عنك؟ ما الذي تقوم به ليشعر موظّفوك بالطمأنينة والراحة في وظائفهم؟ هل يمكنك الاستفادة من فكرة إرسال الرسائل الإلكترونية المؤتمتة إلى الموظفين الجديد في شركتك؟

ترجمة -وبتصرف- للمقال How we use email autoresponders to onboard new employees لصاحبته Ashley Porter.

أنا أستثمر الآن في أربعين شركة مختلفة، إما بشكل مُباشر أو من خلال حاضنة مشاريع Techstars NYC.

نقوم في Techstars بتوفير مموّلين مناسبين للشّركات النّاشئة، وعند اختيار هذه الشّركات يهمّنا كثيرًا الفريق المؤسّس نفسه بل بالنّسبة لي شخصيًّا أعتبره العامل الأهمّ وراء اختيار الشّركة أو رفضها، لا يهمّني حجم السّوق بقدر ما يهمّني الفريق نفسه.

اقتباس

"إذا لم يؤمن المستثمرون بالفريق المؤسّس للشّركة النّاشئة فلن يستثمروا فيه قرشًا واحدًا."

وإليك بعض الأشياء التي -من وجهة نظري- تميّز الفرق المؤسسة الجيّدة:

1. القدرة على النمو بالشركة الناشئة

الشّركات النّاشئة في مراحلها الأولى هي كالأطفال تمامًا، بحاجة لأن تنمو. فالطّفل إن لم يكن ينمو فهناك علّة ما تصيبه، وكذلك الشّركة النّاشئة إن لم تكن تنمو تدريجيًّا فليست الأمور على ما يرام.

ولتحقيق النّموّ، يجب على الفريق المؤسس:

1. أن يضع معايير أساسيّة لقياس أدائه
2. وأن ينفّذ على أساس هذه المعايير ليحصل على الاجتذاب المناسب

فكما أنّ الفريق بحاجة إلى قدراتٍ ذهنيّة يجب أن يتمتّع بها، فالأهمّ من ذلك أنّ عليه أن يمتلك القدرة الحقيقية على التّنفيذ مباشرة في عمله.

لكنّ القدرة على التّنفيذ والإنجاز وتحقيق النّمو تعتمد على عوامل أخرى سنناقشها لاحقًا.

2. الموضوعية Intellectual honesty والفضول

إنّ الحالة العامّة في مجال ريادة الأعمال أن يكون مجال العمل - أيّ مجال كان - مبهمَ المعالم، ومن الطّبيعيّ أن يجهل روّداه ما الذي من الممكن أن يطرأ عليه في الغد. فكلّنا يجب علينا أن نتنبّأ وأن نضع الافتراضات المتعلّقة بالفرص المستقبليّة، لكن تختلف آلية التّنبّؤ هذه بين الأشخاص.

فهناك من يضع افتراضات غامضة على مستوى عالٍ دون الاعتماد على أيّ بيانات. وهناك من يبحث ويستكشف ويدرس ما يجول في أذهان المستثمرين، والبحث الجيّد يتضمّن تقديم بيانات عن الفرص المحتملة، بيانات عن أداء السّوق progress to date، وتصوّر عن النّموذج الماليّ الواجب اعتماده financial model، وكلّ ما يجب معرفته للإجابة عن سؤال: لماذا قد ينجح هذا المشروع التّجاريّ؟

بعض الرياديين يستخدم لغة التأكيد والحتميّة، بينما آخرون يبقون فضوليّين وحذرين وموضوعيين حول الطّريق الذي يسلكونه.

لكنّ المستثمرين يعلمون أنّ مشوار أيّ شركة ناشئة مبهم في معظم الأحيان، لذلك فهم يركّزون في بحثهم على أولئك المؤسّسين الذي يتمتّعون بالفضول والموضوعية intellectual honesty.

3. مهارات متكاملة، وتوافق Chemistry

هل من الأفضل أن يؤسّس الشّركة النّاشئة شخصًا واحدًا؟ اثنين؟ ثلاثة أو أكثر؟

الجواب: الأمر يعتمد على عوامل عديدة

إذا أردت أن تؤسّس عملًا سريع النّموّ، وأن تقلّل التشتّت النّاتج عن كثرة الأفراد المؤسّسين، عندئذٍ عليك أن تصيغ السّؤال بشكل آخر: أيّ نوع من الأشخاص يلزم لتأسيس هذه الشّركة النّاشئة، وما هو أقلّ عدد مطلوب؟

من الممكن أن يتطلّب الأمر مؤسّسًا واحد فقط، وفي حالات أخرى اثنان أو ثلاثة، لكنّ الأمر الأهمّ الذي يجب أن يتمتّع به هؤلاء هو التّكامل. فالفريق المبنيّ على شركاء متكاملين فيما بينهم يسهل فيه توزيع المسؤوليات والاهتمامات، وبالتالي يمكنه إحراز التّقدم بشكل أسرع، فهؤلاء بإمكانهم العمل على التّوازي والنّموّ بالشّركة بسرعة.

وبالإضافة لتكامل المهارات، على أفراد الفريق أن يتمتّعوا بالتّوافق chemistry الجيّد فيما بينهم، بحيث أنّهم يشتركون بنفس الرؤية، وبإمكان أيّ فردٍ منهم أن يكمِل جُملة شريكه بمجرّد أن يبدأ بها، عليهم أن يُنتجوا معًا طاقة إيجابيّة أكبر من التي يُنتجها كلّ واحد منهم بمفرده.

4. مدير تنفيذي CEO ممتاز

جميع مؤسّسي الشركات النّاشئة متميّزون، لكن أولئك المؤسّسين الذين يلعبون في الوقت ذاته دور المدير التنفيذيّ، يجب أن يكونوا استثنائيّين، فالمهمّة المنوطة بهم صعبة، عليهم قيادة الفريق.

أحضر مديرًا تنفيذيًّا ممتازًا وسلّمه فريقًا عاديًّا، فإنّ أيّ عقبة أو مشكلة معقّدة قد تواجههم سيكونون قادرين على حلّها. لكن مهما كان الفريق رائعًا، بمجرّد أن تضع له مديرًا عاديًّا فقد حكمت عليه بالفشل.

الشّريك المؤسّس عندما يكون مديرًا تنفيذيًّا فسيقوم بصياغة رؤية الفريق، وضبط وتيرة العمل، والإشراف على التّنفيذ. عليه أن يحدّد المُنتَج وأدوات قياسه، عليه أن يحفّز الفريق وعليه أن يجلب التّمويل اللّازم. فإذا أردت برهانًا على أنّ الشّركة النّاشئة قادرة على أن تُبصر النّور فهذا متعلّق مباشرة بالشّريك المُؤّسس المدير founding CEO، فهو من سيقود الفريق نحو النّجاح.

5. المعرفة والخبرة في المجال

أولئك المؤسّسين الذين يعرفون المجال الذي يدخلون فيه هم القادرون على الصّمود، فامتلاك المعرفة والخبرة أمر مهم جدًّا، وهو الذي يساعد الفريق المؤسس والمستثمرين على تخفيف المخاطر.

فإذا لم تكن قد عملت من قبل في هذا المجال فسيفترض المستثمر أنّك لا تمتلك معرفة كافية وبالتّالي سترتكب الكثير من الأخطاء، بينما المؤسّسون الذين يمتلكون خبرة متعلّقة بما هم مُقدمون عليه فأولئك من سيتمكّنون من البقاء لفترة أطول.

يستطيع المستثمرون معرفة ذلك من خلال لغة حديثك معهم فإذا كنت صارمًا وواضحًا وشغوفًا، فذلك سيترك صداه عندهم بالتّأكيد.

أيضًا فإنّ امتلاك المعرفة الكافية يساعد المؤسّسين على الإتيان بحلولٍ متعدّدة ومتباينة، فحين يسألك المستثمرُ ما الذي يجعلّ من الحلّ الذي جئت به مختلفًا وناجحًا، فلن تتمكّن من إعطائه إجابة واضحة إذا لم تمتلك الخبرة الكافية في المجال الذي تتحدّث فيه.

6. الرؤية البعيدة

من المعروف أنّ أساس نجاح العملِ التّجاريّ هو امتلاك الرّؤية، فالفريق المؤسس الممتاز لا يكفيه التّمتع بالقدرة على حلّ المشكلة الحاليّة بل عليه أن يمتلك رؤية بعيدة لما سيكون عليه الوضع بعد ثلاثة أو أربعة أو حتّى عشرة سنوات من الآن.

فمهما كان المؤسّسون مَرِنين تجاه تكتيكاتهم اليوميّة، والطّرق التي يسلكونها لتحقيق أهدافهم، فبالتّأكيد لا ينبغي أبدًا أن يمتلكوا أدنى قدرِ من المرونة مع وجهتهم الأساسيّة. فالرؤية هي التي توجّه المؤسّسين من اللّحظات الأولى وتساعدهم على اتّخاذ القرارات الصّائبة لما يجب وما لا يجب فعله في شركتهم.

وكذلك فإنّ الرؤية القويّة تحفّز الموظّفين الجدد عندما تنمو تلك الشّركة النّاشئة وتصبح شركة كبرى.

7. التركيز على المنتج

إنّ حياة شركتك النّاشئة مرتبطة بشدة بالمنتج نفسه. وفي Techstars فإنّنا نعتبر أهمّ مفاتيح اختيار الفريق المؤسّس هو اهتمامه الشّديد وتركيزه على المنتج. ففي عصر طغت فيه الشبكات الاجتماعيّة وأصبح العالم كلّه قرية صغيرة، بات من غير الممكن أن تنجح من دون أن تمتلك منتجًا استثنائيًّا.

فسواء كنت تعمل على برنامج ضخم لإدارة العلاقات مع الزّبائن CRM للشركات الكبيرة، أو كنت تبني تطبيقًا صغيرًا للأفراد، أو حتّى إن كنتَ تصنع حساءًا صحيًّا أو تفتتح محل شطائر، مهما كان شكل المنتج الذي تقدّمه، إذا لم يكن جيّدًا فلن تصمد طويلًا.

وعندما نتحدّث عن الفوز أو الخسارة، فإنّ الفريق الذي يمتلك فرصة أكبر للفوز هو الفريق الذي ركّز على تطوير منتجه في مراحل مبكّرة من العمل.

هل هناك أيّة أمور أخرى تجدها أساسيّة في الفريق النّاجح؟ شاركنا أفكارك في التّعليقات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 7things that define great founding teams لكاتبه Alex Iskold.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

غالبًا ما أساعد العملاء في توظيف مدراء المجتمع من أجل إدارة مواقع التواصل الاجتماعي وجهود التسويق عبر الإنترنت. سأتشارك معك بعض الأفكار عن المهارات وسمات الشخصية التي ينبغي عليك البحث عنها وكيفية الإعداد للمقابلة.

قبل أن أبدأ، سوف أفترض أنك لا تبحث عن شخص مبتدئ يرغب باكتساب الخبرة في علامتك التجارية قبل البدء بأعمال كبيرة.

ثلاث مهام للإعداد للمقابلة

يتوجب عليك القيام ببعض المهام قبل قدوم المرشّح. هناك العديد من المهام التي يجب عليك القيام بها قبل إجراء المقابلة ومنها طرح الأسئلة التالية:

1. هل من السهل العثور على المرشح على الإنترنت؟

ماذا يظهر لك في نتائج البحث عند كتابة اسم المرشح؟ أنصحك باستخدام علامات الاقتباس وكتابة اسم المدينة للحصول على نتائج أفضل. ("الاسم اللقب"+المدينة)

2. هل يمتلك المرشح حسابا على لينكدإن أو تويتر أو مدونة إلكترونية؟

إن المرشّحين الذين يعتبرون هذا العمل مهنة وليس مجرد وظيفة لديهم حضور ممتاز على الإنترنت. إن هذا الشيء يُعتبر عادة علامة سريعة على تفانيهم في حرفتهم. أنصحك باستخدام تويتر و لينكدإن للبحث عنهم في الإنترنت بالإضافة إلى Google.

3. كيف يبدو المرشح؟

من الصعب على المرشّح إخفاء شخصيته. إذا قام بذلك فسيبدو أسلوبه في التعامل مع الآخرين مزيّفاً. لذلك، عليك ملاحظة ما إذا كان ملف المرشح مناسبًا لطبيعة علامتك التجارية. أنصحك بمعرفة طبيعة تواجده على الإنترنت وقراءة مجموعة من تغريداته على تويتر. كما أنصحك بقراءة بعض منشوراته في المدوّنات الإلكترونية وتحديثات الحالة على موقع لينكدإن. إن تنفيذ هذه المهمة سيعطيك فكرة جيدة عن كيفية تواصله مع الآخرين والأسلوب الذي يستخدمه معهم.

المهارات الفنية الخمسة

لا يكفي أن يعرف المدير المرشح كيفية إضافة تغريدة على تويتر أو نشر تحديث حالة على فيس بوك بل يجب أن يمتلك الخبرة في بعض النواحي الفنية للمهنة ومنها:

1. معرفة استخدام برنامج Google Analytics

لا يتوجب على المرشح معرفة كل صغيرة وكبيرة عن البرنامج ولكن يجب أن يكون قادرًا على العثور على المعلومات الأساسية بسرعة. يُمكن مثلا أن تفتح أمامه حسابك على Google Analytics ثم اطرح الأسئلة التالية عليه:

• ما هي أكثر 5 محتويات شعبية خلال التسعين يوم الماضية؟
• ما هي أكثر 5 كلمات مفتاحية استخدامًا للوصول إلى موقعك الإلكتروني في هذه الفترة؟
• كم شخصاً زار الموقع الإلكتروني خلال الشهر الماضي وكم شخصاً منهم استخدم هاتفه المحمول؟

هناك مئات الأشياء الأخرى التي تحتاج إلى القياس والمتابعة ولكن النقاط القليلة السابق ذكرها ستعطيك مؤشراً جيداً على مستوى أداء المرشّح في مجال التحليلات وجمع البيانات.

2. معرفة بعض خفايا صفحات فيس بوك

هل يستطيع المرشّح تثبيت منشور في الأعلى أو جعل صورة ما تمتد على عمودين كاملين بدل عمود واحد. تعتبر هذه المهارة إحدى الوظائف الأساسية في فيسبوك وتعطي مؤشراً على مستوى خبرتهم في إدارة صفحاتها.

3. القدرة على استخدام أدوات التواصل الاجتماعي مثل TweetDeck و Hootsuite.

إذا كان لديك أكثر من شخص في فريق التّسويق (الاتصالات، المبيعات، العلاقات العامة..الخ.) فيعني ذلك وجود عدد من الأشخاص الذين يدخلون إلى حسابات مواقع التواصل الاجتماعي نفسها. يجب أن يكون المدير المرشّح على دراية بواحدة من هذه الأدوات على الأقل.

إن أفضل طريقة لاختبار ذلك هو طرح السؤال التالي على المرشّح: كيف تكتب تغريدة على تويتر فيها رابط لمنشور جديد لنا في مدوّنة إلكترونية يوم الأربعاء القادم الساعة التاسعة صباحاً؟

4. مهارة البحث وبناء السمعة الجيدة

يُعتبر التّدوين الاستضافي من أهم استراتيجيات التسويق الحديثة. لذلك، ينبغي عليك أن تطلب من المدير المرشّح أن يُرشّح لك قائمة بخمس مدوّنات في نفس المجال الذي تنشط فيه شركتك، والتي تقبل مُساهمة الزّوار لديها، ثم راقب الطّريقة التي يبحث بها لإيجاد إجابة عن سؤالك.

ملاحظة: عملية بحث بسيطة على Google هي أسرع طريقة للإجابة على هذا السّؤال. على سبيل المثال يكفي البحث عن architecture guest post لإيجاد المُدوّنات التي تهتم بالهندسة المعمارية والتي يُحتمل استقبالها لمساهمات الزّوار

5. إدارة الأزمات

هناك العديد من الطرق المختلفة للتعامل مع الملاحظات والتعليقات السيئة ومتصيّدي الأخطاء. لاحظ ردة فعل المرشّح على تعليق سلبي. اعرض عليه هذا السيناريو:

تخيّل أن شخصاً ما كتب التعليق التالي في صفحتنا على فيس بوك: "لقد عومِلنا معاملة سيّئة في آخر زيارة لنا لمتجركم. لن نزور متجركم مرة أخرى وسنطلب من أصدقائنا مُقاطعتكم أيضًا" ثم لاحظت أن ثلاثة أشخاص آخرين قد شاهدوا التعليق. كيف تتعامل مع مثل هذا الموقع؟

السمات الخمس للمرشح المثالي

يجب على المدير المثالي أن يمتلك مجموعة فريدة من المهارات ومنها خدمة العملاء، الكتابة والتّدوين، التسويق، وربما التصوير الفوتوغرافي و إنتاج الفيديو. بالرّغم من أن هذه المهارات مفيدة، إلّا أنها لا تكفي ما لم تتناسب شخصية مدير المُجتمع مع ثقافة مؤسستك. دعونا نلقي نظرة على سمات الشخصية المثالية والتي تُعد أهم السمات في مدير المُجتمع community manager المثالي:

التعاطف والقدرة على فهم العميل

مدير المُجتمع عادة هو أول شخص يتعامل معه الزبائن الحاليين أو المُحتملين خاصّة على الشّبكات الاجتماعية. إذا ظهرت مشكلة غير متوقّعة فسترغب بالتأكيد أن تظهر علامتك التجارية بأفضل صورة. إن التعاطف مع العميل يقلل من نسبة تحوّل المشاكل الصّغيرة إلى أزمات كبيرة.

فكرة: حاول أن تعرف إذا كان لدى المدير المرشّح أعمال تطوعية في أي مكان.

الحماس

إن هذه السمة تبدو قوية ومؤثرة على الإنترنت كما هو الحال في الواقع. الحماس هو نقيض اللامبالاة وسيساعدك المدير المتحمّس على بناء تجارب إيجابية من أجل عملائك على الإنترنت.

فكرة: لاحظ كم مرة يبتسم المدير المرشّح أو يضحك بصدق أثناء المقابلة الشخصيّة.

الاهتمام بالتفاصيل

لا يجوز إهمال تفاصيل الأمور خصوصاً إذا كنت تُحاول حل مُشكل يُواجهك. إن اهتمام المرشّح بتفاصيل الأمور يضمن سير عملك بشكل واضح وثابت وفي الوقت المحدد.

فكرة: لاحظ إذا كان المرشّح يدوّن الملاحظات أثناء المقابلة أم لا.

الاحترافية والمهنية

لا مانع من الضحك مع المرشّح وقضاء وقت ممتع معه ولكن إذا كان المُرشّح ممن لا يأخذون العمل على محمل الجد فسيعرّض علامتك التجارية للخطر.

فكرة: حاول معرفة نسبة احترافهم وجديتهم من خلال مشاركاتهم على الإنترنت.

الفضول

إن مجال التواصل الاجتماعي والتسويق في تغير مستمر. لم يكن هناك موقع فيس بوك قبل سنوات قليلة. إذا كان لديك مدير فضولي بالفعل وعلى استعداد لمحاولة تطبيق أفكار جديدة فسوف يساعدك على التفوق على منافسيك. ربما تنتج فيديوهات Vine في حين لا يزال منافسوك يتعلمون استخدام موقع MySpace .

فكرة: اطلب من المرشّح مشاركتك أفضل تطبيقات الهواتف الذّكيّة التي اكتشفوها مؤّخرًا.

قم بتنفيذ مهمتك ووظّف شخصاً قادراً على تمثيل علامتك التجارية بشكل جيد. إن مدير المُجتمع Community Manager في النهاية هو بمثابة عين وأذن وصوت مؤسستك على الإنترنت.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال HOW TO HIRE THE RIGHT COMMUNITY MANAGER – WHAT YOU NEED TO KNOW لصاحبه Ernest Barbaric.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

أنا فخور بفريقنا الذي أسسناه، لكنّ الوصول إلى هذه المرحلة لم يكن أمرًا سهلًا. وسأتحدث في هذا المقال عن أخطائنا الموجعة التي ارتكبناها عند توظيف الموظفين.

عندما تقوم بزيارة صفحة "من نحن" لأي شركة، ستجد على الأغلب ترويسة تحتوي على العبارة التالية (أو ما شابهها):

"نحن [نحل مشكلة معيّنة] لـ [عميل معيّن]"

الشيء الثابت والمشترك بين جميع الشركات هو أنّ الكلمة الأولى غالبًا ما تكون "نحن". وكما هو متعارف عليه، أنّ أساس أي شركة ناجحة هو فريقها، وأنّ تحقيق النجاح سيصبح عسيرًا جدًا بدون أولئك الناس الرائعين.

من النصائح المتكررة والشائعة التي أسمعها من روّاد الأعمال الذي يعملون على شركاتهم الثانية أو الثالثة هي أنّه بعد المراحل الأولى من النمو، يجب أن ينصبّ تركيز المدير التنفيذي على التوظيف، وإذا لم يستطع القيام بذلك على الوجه الصحيح، ستصبح كل الأمور الأخرى غير مهمة. حتى أنّ أفضل الأفكار ستفشل وتنهار على أكتاف الأشخاص الذي لا يستطيعون تنفيذها.

إنّ العثور على الأشخاص الرائعين، الموهوبين، والشغوفين، وكذلك توظيفهم والحفاظ عليهم هو من الأمور التي حاولت القيام بها منذ بداية شركتنا Groove، وبعد ثلاث سنوات من نشأتها، كانت لدينا العديد من العثرات. بعضها كانت ثانوية ولم ينتج عنها سوى إضاعة الوقت. وأخرى كلفتنا غاليًا في الإنتاجية وكانت مضرّة جدًا بثقافة فريقنا، مما تطلب الأمر شهورًا لتجاوزها والتحسّن من بعدها.

اليوم، سأشارككم أخطائي الأكثر إيلامًا (والأكثر أهمية) التي ارتكبتها فيما يتعلّق بالتوظيف في شركتي، وعلى أمل أن أتمكّن من مساعدتك في تجنّب الوقوع فيها بنفسك.

1. عدم التحقق من المراجع بدقة كافية

تنويه: نقصد بـ"المراجع" references هنا قائمة بالأشخاص الذين يذكرهم المُتقدّم للوظيفة لما نسأله عن أسماء أشخاص عمل معهم في الشّركات التي ذكرها في سيرته الذّاتية (يعني للتّحقق من صحة ما يقوله في سيرته الذّاتية).

نعم، أنا أدرك أنّ التّحقق من المراجع هي وسيلة غير كافية لفحص كفاءة المرشّح وأهليته. وأعلم أنّ المرشّحين سينتقون الأشخاص الذين سيشيدون بهم ويقدّمون مراجعات برّاقة عنهم. وكذلك أعلم أنّ أولئك الذين يحبّون مرشحًا معينًا، من غير المرجّح أن يقولوا أمورًا سلبية عنه. مع ذلك، أعتقد أنّه من المهم التواصل مع الناس الذين يقدّمهم المرشح كخطوة أولى.

لكن، وكما تعلّمت من تجربتي، ما يفوق ذلك أهمية هو أن تبذل جهدًا أكبر في هذا الأمر وتتحقق من غيرهم من معارف المرشّح. فعالم الشركات الناشئة هو عالم صغير، والوصول إلى أعضاء العديد من الفرق في مجتمعنا لا يستغرق سوى بضع نقرات عبر البريد الإلكتروني أو لينكدإن. لذلك فإنّ الوصول إلى معلومات عن المرشّح عبر الاتصالات المتبادلة، وبعناية، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنّ زملاء المرشّح الحاليين قد لا يعرفون أنه بصدد مقابلة عمل حاليًا، يمكن أنّ يجنّبك الكثير من المشاكل في المستقبل.

منذ سنوات مضت، كان لدينا موظف لم يدم في وظيفته أكثر من شهرين. لقد كان رائعًا في مقابلات التّوظيف، وقد تحققنا من المراجع التي قدّمها، لكنّه ببساطة لم ينجح عندما تعلّق الأمر بالعمل. وبعد أشهر من فصله عن العمل، التقيت في أحد الاجتماعات بأحد معارف ذلك الموظف الذين عملوا معه من قبل. وبدون حتى الكشف عن الكثير حوله، اتّضح بسرعة أن مكالمة هاتفية سريعة معه قبل أن أتقدم بعرض إلى ذلك الشخص كان بإمكانها أن تجنّبني توظيفه.

ومنذ ذلك الحين، أصبحت أبذل جهدًا أكبر (بتكتم واحترام) في التحقق من موثوقية المرشّح للوظيفة عبر طرف ثالث.

اقتباس

"مرحبًا سيّد ...

كيف حالك؟

أود التحقق منك حول أمر ما. علمتُ أنّك عملت مع السيّد ... في شركة .... يبدو أنّه شخص رائع، وآمل أن أشركه في العمل مع الفريق. هل لي أن أسألك بضع أسئلة حوله؟

وبالطبع أريد أن يبقى هذا الأمر بيننا فقط.

شكرًا لك"

2. إضاعة الكثير من الوقت في ملاحقة المرشح

يتطلّب التوظيف الجيّد الكثير من الجهد والوقت، لكنّه قد يستغرق الكثير جدًا من الوقت إذا سمحت أنت بذلك. وإحدى الوسائل للقيام بذلك هي قضاء الكثير من الوقت في ملاحقة مرشّح من غير المحتمل انضمامه.

بالطبع، ينطبق هذا الأمر بشكل أقل على عمليات التوظيف عالية المستوى، إذ تصبح مجموعة المرشحين المؤهلين محدودة أكثر وأكثر كلما زاد مستوى الخبرة المطلوبة، لذلك توقّع أن تقضي الكثير من الوقت على هذا النوع من التوظيف.

لكن بالنسبة لأغلب المناصب، هناك الكثير من المرشحين المتميّزين في السوق. على سبيل المثال، التسويق؛ حيث ستحصل على نتائج أفضل إذا سعيت إلى توظيف الأشخاص الذين يرغبون بالفعل في العمل معك، مقابل أولئك الذين لا يرغبون في ذلك.

لقد تعلّمت هذه الطريقة الصعبة منذ سنتين مضت، عندما صادفت أحد المطورين الذي ظننت أنّه سيكون إضافة رائعة إلى الفريق. لكن الاجتماع الواحد أدى إلى ثلاثة، وقبل أن أدرك، تبين أنّني كنت أبذل كل ما في وسعي في سبيل إقناعه للانضمام إلى Groove.

اقتباس

"ماذا لو عرضت عليك 5% إضافية؟ أودّ حقًا أن تنضم إلينا".

وفي نهاية المطاف رفض الانضمام. لكن ليس قبل أن أقضي 8 أسابيع في الأخذ والرّد، وليس قبل أن أحبط بسبب كلفة الوقت التي أضعتها بالفعل، وبسبب تصرّفي المستميت.

الطريف في الموضوع هو أننا قمنا بتوظيف شخص آخر لنفس الدور، والذي عمل بصورة جيّدة للغاية، بعد أسبوعين من ذلك.

صحيح أنّ السعي وراء المرشحين ذوي المؤهلات العالية يمكن أن يكون مغريًا، إلا أنني أحاول جهدي أن أنظر إلى الصورة بشكل أشمل وأن أكون أكثر مراعاة لكلفة السعي وراء الشخص الذي لا يريد الانضمام إلينا، والذي يمكن أن يعيقنا عن توظيف غيره من المرشحين الرائعين الذين يريدون ذلك.

3. التوظيف بسرعة كبيرة

هناك فكرة سائدة وقديمة في عالم الشركات الناشئة: "وظّف بسرعة، وافصل/اطرد بسرعة أكبر".

ومفهوم هذه الفكرة هو أنّك في الشركة الناشئة تحتاج إلى التحرّك بسرعة وعدم الإسهاب في التفكير في القرارات، لذلك وظّف بسرعة، وإذا اتضح أنّك قمت بتوظيف شخص غير مؤهل، افصله فورًا عن العمل.

بعد السنوات الخمس الماضية، لم أعد أؤيّد هذه الفكرة، على الأقل الجزء الأول منها. لعلّي تعلّمت من بعض الأخطاء الأخرى، الأمر الذي جعلني أكثر حذرًا في التوظيف، لكن في كل مرّة أندم فيها على توظيف شخص ما، يتبيّن أنني قمت بتوظيفه بسرعة كبيرة ودون تفكير كافٍ.

يمكن تطبيق مفهوم "وظّف بسرعة" على الشركات الناشئة الممولة بصورة جيّدة والتي يجب أنّ تستخدم الملايين من الدولارات بسرعة وتبني فريقًا يولّد نموًا سريعًا. لكن بالنسبة للشركات الصغيرة التي تنشأ من الصفر بفريق صغير، فإنّ كل عملية توظيف جديدة يمكن أن تغّير الفريق بطريقة يمكن أن يشعر بها الجميع. وقد وجدتُ أنّه من المهم جدًا بالنسبة لي أن أكون أكثر حذرًا ومنهجيّة في تقديم عروض العمل (بدلًا من الانفعال والتسرّع). وقد ساعدني هذا الأمر في مواقف عديدة في العثور على مرشحين أفضل صادفتهم بينما كنت أحاول توظيف مرشّح متوفّر ربما لا يُناسب احتياجاتي بالضبط ولكنّه يخدم الغرض.

4. عدم فصل الموظف غير المؤهل بسرعة كافية

بالإضافة إلى إدراكي بأنّ التوظيف السريع ليس مناسبًا لي، تعلّمت (وبشكل مؤلم) أنّ عدم فصل الموظف غير المؤهل بسرعة كافية يمكن أن يكون معرقلًا جدًا.

في الفرق الصغيرة يمكن أن يصبح وجود الأفراد السيئين ضارًا جدًا. سواء كان السبب عدم تنفيذهم للأعمال الموكلة إليهم، أو عندما تلعب أمور أخرى دورًا في الموضوع، كالأنا مثلًا. إذ أنّ حلقة واحدة ضعيفة يمكن أن تقطع سلسلة كاملة.

لقد بيّن لي صديق له خبرة في مجال الشّركات النّاشئة سبب تأخير مؤسسي الشركات النّاشئة فصل الموظفين السّيئين، حيث قال لي:

اقتباس

"إنّ خطأ التوظيف السّيّئ لا يكمن في الموظف نفسه، وإنّما يكمن في قرار التوظيف الذي اتخذته. أنت من اتخذ القرار دون تمعّن، ولذلك من الصعب أن تفصل موظًفًا، فبذلك أنت تعترف بقرارك الخاطئ"

لا أحد منا يحب أن يكون مخطئًا، لكن أحد الدروس الصعبة التي تعلّمتها كمؤسس هو أنّ كونك مخطئًا أفضل بكثير من أن تدع الموقف السيئ يزداد سوءًا؛ وخطئي كان أنني فقط لم أكن أطبّق ذلك عندما يتعلّق الأمر بفصل الموظفين.

الحقيقة هي أنّ المحادثة مع الموظف الذي ستفصله ستكون صعبة، والشعور سيكون مزعجًا، إلا أنّ عدم فصله لن يكون منصفًا لا لفريقك، ولا لعملائك، ولا لشركتك.

5. عدم معرفة قيمنا الأساسية، وتقديم الموهبة على التّوافق والانسجام مع الشركة/الفريق

من أكبر الأولويات التي نركّز عليها هذه السنة هي وضع القيم الأساسية لشركتنا Groove. وما نقصده هنا هي القيم الأساسية الحقيقة التي تحفّزنا، وليست تلك العبارات التحفيزية المبتذلة.

ومع أنّ هذا المشروع ما يزال قيد التطوير، إلا أنّه أثبت وبوضوح أنّ امتلاك مجموعة معرّفة من القيم الأساسية يجعل من عملية التوظيف أسهل بكثير.

فمهما كان المرشّح موهوبًا، لا يمكن أن يكون مؤهلًا للوظيفة إذا لم يتناسب وقيمك الأساسية.

قبل بضع سنوات، كنت متحمسًا بشكل خاص حول أحد المرشحين والذي كان في طليعة أقرانه من حيث الموهبة. وكل من طلبتُ منه التحدث مع ذلك المرشّح أعجب به.

اقتباس

"لقد انتهيت للتو. عثرت على شخص رائع! أعتقد أنه سيكون نافعًا لـ... بشكل كبير. وعمومًا، سيكون إضافة جيّدة للفريق. كما أنني أحبب قصّة... أيضًا"

لكن في غضون أسابيع، اتضح أنّه يريد معاملة خاصّة. فهو يريد العمل على أمور "عالية المستوى"، وكان يتذمر، أو ينزعج، عندما يتوجب عليه العمل على أي شيء يعتبره أقل من مستواه.

ما زالت نعمل على تحديد القيم والمبادئ الأساسية لشركتنا النّاشئة، لكن حتمًا لن يكون سلوك هذا الموظّف أحدها.

ولو كان ذلك المرشّح يمثّل قيمنا الأساسية بصورة جيّدة، لربما نجح في عمله مع الفريق.

6. عدم تأكيد فيما إذا كان الفريق تقليديا (يعمل في مكتب مشترك) أو يعمل عن بعد

لم يمض الكثير على تحوّلنا إلى فريق يعمل عن بعد 100%. وقد حصل ذلك بعد أن حثّني أحد مستشارينا، David Hauser، على اتخاذ هذا القرار المهم في اجتماعنا الفصلي.

بالرغم من أنّنا قبل ذلك كنا دائمًا فريقًا يعمل عن بعد، إلا أنّه كانت لدي بعض الشكوك فيما إذا كان الفريق قابلًا للتوسعة، وفيما إذا كان حقًا هو مستقبل Groove. وهذه الشكوك تمت ترجمتها إلى تخبّط حول الأمر، بما في ذلك المرور بفترة كنت أسعى فيها إلى توظيف موظفين جدد بشكل حصري من المدينة التي يقع فيها مقرّنا.

لقد كان هذا فشلًا كبيرًا من ناحيتين. الأولى، أنّ هذا الأمر أثّر في معنويات الفريق، حيث يتساءل الموظفون فيما إذا كان سيُطلب منهم الانتقال إلى مقر الشّركة. والثانية أنّه ألحق الضرر بالتوظيف، حيث كنت أقضي وقتي في السعي وراء أفضل المرشحين الذين استطعت العثور عليهم في منطقة/مدينة واحدة. لكنّ ذلك لا يُقارن بأفضل ما يمكن أن أعثر عليه فيما لو قمت بتوسيع بحثي.

لقد قضيت أسابيع في السعي وراء المرشحين الذين كنت سأرضى بتوظيفهم، على الرغم من أنّهم ليسوا الأفضل، وهذا الأمر كان من المشتتات التي أدت إلى إبطاء تقدمنا ولفترة طويلة جدًا.

وأخيرًا فتح تحولنا إلى فريق يعمل عن بعد بالكامل أفاقًا واسعة أمامنا وجعل من توظيف المواهب الرائعة دون تقديم الكثير من التنازلات أمرًا أسهل بكثير.

كيف تطبق ذلك على شركتك

إنّ التوظيف صعب جدًا ولكنّه من الأمور الحاسمة لنمو الشركة.

وعندما تقوم بتوظيف المرشحين سترتكب الأخطاء، وربّما أخطأت بالفعل، كما ارتكبت أنا الكثير. لكنّ كلّ خطأ هو فرصة للتعلّم والقيام بما هو أفضل في المرة القادمة.

آمل من خلال مشاركة أكبر أخطائي أن أساعدك في تجنّب ارتكابها في شركتك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Our Startup's Biggest Hiring Fails From $0-250K/Month لصاحبه: Alex Turnbull.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

يشكّل جذب أفضل الكفاءات أعظم قوّة لأي شركة، خصوصًا تلك التي توظّف موظّفين عن بعد، إلّا أنّ هذه الكفاءات لا تدقّ باب هذه الشّركات، بل يحتاج الأمر لمجهود كبير من قِبل هذه الشركات من أجل بناء فريق من النّخبة.

لم يكن قرارنا في بداية إطلاقنا لمشروع Help Scout بأن يعمل كلّ منّا عن بُعد قرارًا مُخطّطًا له بقدر ما كان قرارًا اضطراريًّا، فقد كان أحد مؤسسي المشروع في حاجة للعمل من مدينة أخرى خلال السنة الأولى، كما أنّ عددًا من موظّفينا الأوائل لم يكونوا لينضموا للفريق إذا لم تكن هنالك إمكانية للعمل عن بعد، وعليه، فقد احتجنا منذ البداية للعمل بجدّ دون التّواجد في نفس المكان.

تعمّدنا منذ ذلك الحين، بناء فريق يضمّ أعضاء يعملون عن بعد، حيث قضينا وقتًا طويلًا وأنفقنا مالًا كثيرًا للاستثمار في ثقافة العمل عن بعد، مع حرصنا على تمكين أشخاص من 28 مدينة من القيام بعمل رائع، ولم تكن ثقافة العمل هي الوحيدة التي يجب أن تتغيّر، بل حتّى عملية التّوظيف، فعمليّة جذب أفضل الكفاءات في مجال العمل عن بعد تتطلّب استراتيجيّة مختلفة.

التعلم بالطريقة الصعبة

اضطررت خلال السّنوات الثّلاث الأولى من عمر المشروع، لطرد حوالي 40% من الأشخاص الذين وظّفناهم، كان الأمر مؤلِمًا، وقد كان الخطأ خطئي وليس خطأهم. لم يسبق لي توظيف أيّ أحد قبل البدء بمشروع Help Scout، فما بالك ببناء فريق للعمل عن بعد. لقد استغرق الأمر بعض الوقت لفهم نوعية الأشخاص الذين ينجحون في بيئة العمل عن بعد، وتعلّم كيفية تمييزهم بسرعة أثناء عملية التّوظيف. ورغم أنّ أخطاءنا كانت كثيرة، إلّا أنّنا تعلّمنا بسرعة ولم نرتكب سوى أخطاء توظيف قليلة للغاية خلال السّنتين الماضيتين.

مواصفات الموظف الذي يعمل عن بعد

يمتلك نخبة موظفي مجال العمل عن بعد دوافع مختلفة جذريًّا عن الأشخاص الذين يودون العمل في شركة ناشئة واعدة، لذا فمن الطّبيعي أن تكون آليّة التوظيف مختلفة جذريًّا أيضًا، وبالتّالي تبرز هنا فائدة تحديد المواصفات التي تودّ الشركة توفّرها في المتقدّمين للوظيفة. ولا يختلف الأمر كثيرًا عن تحديد مواصفات موظّفي التّسويق، حيث استغرقنا وقتًا طويلًا لتحديدها ضمن مشروع Help Scout، ليكون أيّ شخص لا تتوفر فيه المواصفات المطلوبة غير جدير بإجراء مقابلة معه. سيكون الأمر مجرّد مضيعة للوقت إذا كان المتقدّم للوظيفة غير متحمّس للعمل عن بعد، حتّى وإن كان شخصًا بارعًا وذي إنجازات كبيرة. استطعنا من خلال تطوير مواصفات التّوظيف التي تتماشى وقيمنا وتشمل أفضل كفاءات مجال العمل عن بعد، تحديد عدد من العوامل، منها:

1. العمل بسرور

ما يُرضي هؤلاء الأشخاص ليس امتيازات ولا طاولة بينغ بونج في المكتب، ولا خيارات امتلاك أسهم في الشّركة، ما يرضيهم هو تلك السّلطة التي يمتلكونها من أجل تقديم أفضل ما يمكنهم على مستوى العمل، فأفضل الأشخاص في مجال العمل عن بعد، يكونون شغوفين بمهنتهم، وأحد أكبر الأسباب التي تدفعهم لحبّ مهنتهم هي القدرة على التّركيز على العمل نفسه. من الواضح أنّ هذه الخصائص ستؤثر على ثقافة العمل الخاصة بالشّركة.

2. توفيق ممتاز بين العمل والحياة الشخصية

يتميّز الأشخاص الذين يعملون عن بعد بانضباط كبير وعادات عمل مميزة، فهم يعلمون متى يجب عليهم العمل ومتى يجب أن يتوقفوا عن العمل، سواء كان ذلك بسبب العائلة، السفر، أو هوايات أخرى. نشدّد في Help Scout على رغبتنا في عمل الموظّف لمدة 40 ساعة أسبوعيًّا على أقصى تقدير، فعدم انضباط المتقدّم من هذه النّاحية، يشير إلى أنّه لن يكون ملتزمًا على المدى الطويل.

3. آراء مكونة بشكل جيد

يمكن لهذه الآراء أن تصقل عبر سنين من الخبرة في مجال معين، كما أنّ العمل معنا لن يكون أوّل عمل لهم، لذا سيكونون قادرين على قيادة الآخرين. عند البدء بالعمل، سيضطرون للاعتماد يوميًّا على خبراتهم من أجل اتّخاذ قرارات بالنّيابة عن الشركة، وعلى مستوى فرق العمل عن بعد، لا يكون هنالك إشراف دائم عند اتّخاذ القرارات، لذا سيكون على المدير أن يثق بقدرة موظّفيه على اتّخاذ قرارات سليمة. حال إجراء مقابلات مع عدد كاف من المتقدّمين، لا يتطلب الأمر سوى محادثة مرئية لا تتعدّى 10 دقائق لتمييز تلك الصّفات ضمن المتقدّم. ويتمثّل مفتاح توظيف أفضل الكفاءات خلال هذه المقابلات في تجاهل كافة الإيجابيّات على الورق والتّركيز فقط على المواصفات التي تم تحديدها مسبقًا.

بعد فهمنا لعدد من التّفاصيل المهمّة التي يجب أن تتوفر في مواصفات فريق العمل، من المهم صياغة نهج وثقافة عمل تتناسب ونقاط قوتهم.

التوظيف حسب التميز وليس الإمكانيات

يبحث الجميع عن توظيف أشخاص ممتازين، لكنّ ثقافة العمل في المكاتب تتيح توظيف أشخاص ممتازين لم يثبتوا أنفسهم بعد، حيث يمكن توظيف شخص ذكيّ للغاية تخرّج للتّو من الجامعة والإشراف عليه وإرشاده حتّى يصبح موظّفا متميّزًا مع مرور الوقت، إلّا أنّ هذا لن ينفع مع فريق عمل عن بعد، حيث يجب أن يكون كافّة أعضاء الفريق من النّخبة، فأعضاء فرق العمل عن بعد يكونون معتادين على العمل بتركيز من أربع إلى ستّ ساعات دون انقطاع يوميًّا، لذا يجب أن يكون المتقدّم قادرًا على تجاوز المشاكل بنفسه ومنتِجًا دون طلب المساعدة. لا بديل للمهارة والخبرة في هذه الحالات.

ليس لدينا متدرّبون في Help Scout لأنّ ذلك لن يتماشى مع نمط حياة الجميع، كنّا قد ارتكبنا هذا الخطأ عدة مرّات باستقبال متدرّبين وموظفّين ذوي إمكانيّات عالية، لكنّ ذلك لم ينجح للأسف، لذا من الأفضل لنا توظيف المتميّزين. وتعتبر فوائد توظيف فريق من النخبة واضحة للغاية، حيث تجد كلّ عضو ينافس الآخر، يجذبون أشخاصًا متميّزين آخرين، ويتيحون لصاحب المشروع توظيف أقلّ عدد ممكن من الموظّفين. تجدر الإشارة كذلك إلى أنّ التّوظيف بهذه الطّريقة يعدّ أغلى تكلفة، لأنّ الأشخاص المتميّزين يستحقّون دائمًا الحصول على قيمة ماليّة تعادل براعتهم، لذا ستصرف كافّة الأموال التي تدّخرها من عدم اكتراء مكتب والمصاريف المرافقة له على هؤلاء الأشخاص الموهوبين.

اطلب مشروعا

أصبحت عمليّة التّوظيف فعّالة أكثر عندما بدأنا بطلب إنجاز مشاريع معيّنة، حيث يضمّ كلّ منصب مشروعًا يتطلّب من أربع إلى ستّ ساعات من العمل كإحدى خطوات التّقدم للعمل، وتكون لهذه المشاريع فوائد مهمّة إضافة إلى إمكانية متابعة وانتقاد العمل. أوّلًا، يكون كلّ أعضاء الفريق قادرين على الحكم على جودة المشروع دون الحاجة إلى اسم الشخص، جنسه، خلفيّته العرقية، أو أي معلومات أخرى قد تتسبّب في انحياز ضمني. ثانيًا، يمكن رؤية كيفية تعامل المتقدّمين مع الآراء والنّقد، ننتقد في معظم الحالات عمل المتقدّم ونلاحظ ردة فعله، وذلك حتّى يأخذ فكرة أفضل عن جوّ العمل معنا.

لا تُقبل المشاريع غالبًا في بيئة التّوظيف المحلّيّة، حيث تشهد عمليّة التّوظيف في مدينة بوسطن على سبيل المثال، منافسة حادّة للغاية، إذ تضطر الشّركات إلى التّحرّك بسرعة من أجل تقديم عروض للموظّفين المحتملين لأنّ أفضل الكفاءات يتم توظيفها خلال أيام قليلة، عِلمًا أن السّوق المحليّ يتيح امتياز اعتماد الشّركات على ارتباطاتها ومعارفها بشكل أكبر، لكن فرصة تقييم جودة عمل المتقدّمين لا تتوفر غالبًا. تستغرق عمليّات التّوظيف عن بعد وقتًا أطول لسبب أو لآخر، إلّا أنّها تكون مفيدة لكلا الطّرفين. يجب استخدام هذا الوقت لبناء علاقة مع المرشّحين للعمل والتّأكّد أنّهم يتناسبون بشكل مثاليّ مع الوظيفة قبل قبولهم نهائيًّا، ويمكن أن تستغرق عملية توظيفنا لشخص جديد من أسبوعين إلى شهر.

وتتنوّع المشاريع حسب ما تبحث الشّركة عنه، إلّا أنّها لا تتعلّق بشكل مُباشر بصميم ما نقوم به، فباستثناء منصب دعم العملاء، لن تودّ الشّركة أن تجعل المتقدّمين يتعلّمون جميع تفاصيل ما نقوم به من أجل إبراز ما يمكنهم القيام به، حيث أن المشاريع الهندسية/ البرمجية التي نطلبها عادة ما تكون سيناريوهات تخيّليّة تتيح للمتقدّمين إطلاق العنان لإبداعاتهم وإنجاز هذه المشاريع بطرق متنوّعة، من جهة أخرى، قد تكون مشاريع التّسويق مُتعلّقة بشكل أساسي بمُنجاتنا/خدماتنا، لكنّ المشكلة التي يحلّها المتقدّم في مثل هذه المشاريع تكون خياليّة غالبًا.

كن جادا حول ضرورة التوفيق بين العمل والحياة الشخصية

كلّما حرصت الشركة على تشجيع الموظّفين الحاليّين والمحتملين على التّوفيق بين العمل وحياتهم الشّخصية، كلّما استطاعت جذب كفاءات أفضل والإبقاء عليها، نقوم بهذا عبر طلب ذلك من قادة الفريق، حتّى يكونوا قدوة لأعضاء فرقهم. شخصيًّا، لذا في حال العمل لساعات طويلة أو عدم أخذ إجازة، سيتصل أحدهم مع الموظّف المعني ليذكّره بضرورة الإبقاء على التوازن لأنّنا نؤمن أنّ التّوفيق بين العمل والحياة الشّخصيّة جزء مهمّ من استمراريّة العمل عن بعد.

يجب النّظر إلى قضية التّوفيق بين العمل والحياة الشخصيّة كأهمّ وسيلة للتّصدّي لإمكانية رحيل الموظّفين عن الشّركة.

لا تستطيع ثقافة العمل في المكتب توفير نفس نوعية التّوفيق بين العمل والحياة الشّخصيّة، والاستقلاليّة التي يمكن أن تتوفر عبر العمل عن بعد، وهو امتياز نستغلّه قدر الإمكان من أجل جذب أفضل الكفاءات والإبقاء عليها.

بناء الزخم

تمتلك شركتنا الآن حوالي 40 موظّفًا، وقد استطعنا التّغلّب على عدد من التّحدّيات الأوّلية التي واجهتنا أثناء بناء فريق عمل من النّخبة، لذا بإمكاننا الآن أن نثق أكثر في عمليّة التّوظيف، صحيح أنّ عمليّة توظيف أشخاص بارعين ما زالت تتطلّب مجهودًا مهمًّا، إلا أنّها تصبح أفضل فأفضل مع مرور الوقت، كما أنّ فرص ارتكاب الأخطاء تقلّ أكثر فأكثر.

يجب على كلّ شركة ناشئة أن تبدأ بكتابة مواصفات الموظّفين المثاليين بالنّسبة لها وتحديثها مع مرور الوقت، ثم تصميم عملية توظيف وترسيم تتناسب وخصوصيّاتها، وسيكون أهمّ شيء هو بناء شركة تجذب الموظّف المثالي. حال الاعتياد على نمط توظيف أشخاص يتناسبون والمعايير المطلوب، ستكون عمليّة اتّخاذ القرارات بسرعة وثقة سهلة للغاية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Attracting Top Talent for Your Remote Team لصاحبه Nick Francis.

تقول الكاتبة الأمريكية Helen Keller:

اقتباس

"يمكننا القيام بأشياء قليلة جدًّا بمفردنا، لكن يمكننا القيام بأشياء كثيرة جدًّا معًا."

يمكن لفوائد التّعاون الاجتماعيّ –التّعاون والتّواصل الذي يتم مع زملاء العمل- أن تمتدّ لما هو أبعد من استكمال مشروع بسيط، فعندما تستثمر ضمن طرق لبناء تعاون اجتماعي داخل فريقك، توَلِّدُ بذلك زخمًا وتزيد من إنتاجية كافّة موظّفي الشّركة. وقد تحدّثت رائدة الأعمال Margaret Heffernan مطوّلًا حول هذا الموضوع في خطابها أثناء فعاليّات TED Talk لشهر يونيو 2015:

اقتباس

"يحمل الملاط الإسمنتي أهميّة بقدر الطّوب"

حيث تقصد هنا التّعاون الاجتماعيّ الذي يعتبر بمثابة الصّمغ الذي يوحّد شركتك، فالتّعاون الذي ينتج عن تكافل الفرق وتفاعلها مع بعضها البعض، يعزّز الثّقة ويساهم في ضخ أفكار جديدة ضمن الشركة. عند ثقة الزّملاء ببعضهم البعض، يسهل عليهم طلب المساعدة من بعضهم البعض، وتضيف Heffernan:

اقتباس

"استعداد الموظّف للمساعدة هو بالتّأكيد عامل أساسي لنجاح الفرق، ويتفوّق بشكل دوريّ على ذكاء الفرد."

وعليه، فإن المحادثات التي تحدث في وقت الاستراحة داخل المكتب تكون مهمّة للغاية.

قد تبدو فكرة بناء فريق عمل عن بعد مجنونة نوعًا ما، خصوصًا مع إشارة عدّة دراسات إلى أهميّة التّفاعل الاجتماعيّ في نجاح وإنتاجيّة الموظّفين، فكيف للموظّفين التّفاعل مع بعضهم البعض بشكل كافٍ لبناء الثّقة التي يحتاجونها حتّى يكونوا صادقين ومفيدين إذا لم يعملوا إلى جانب بعضهم البعض؟ الأمر ليس مستحيلًا، هذه هي الطريقة التي اتّبعنا.

الصدفة المبرمجة

هنالك تقليد جميل في السّويد يدعى Fika، وهي فترة استراحة خلال العمل من أجل إجراء محادثات، شرب القهوة وتناول الكعك، قد يكون أكل الكعك مبرّرًا جذّابًا، إلّا أنّ Fika هي طريقة سهلة تتيح للشركات الاستثمار في التّفاعل الاجتماعي. يتعلّق الأمر أساسًا بتوفير الوقت للمهمة الهامة -لا المستعجلة- للتّواصل مع الزّملاء، وهي عادة تقوّي الصّمغ الذي يوحّد الفريق. نتّبع بدورنا في Help Scout تقليد Fika يوم الجمعة، حيث يخصّص كافّة أعضاء الفريق 15 دقيقة كلّ يوم جمعة من أجل محادثة مرئيّة مع شخص آخر ينتمي لقسم آخر، ليكون هذا بمثابة بديل للمحادثات التي تجري أثناء الاستراحات في المكاتب.

ظهرت الفكرة بعد التّجمّع الثاني للفريق، حيث علمنا أنّ موظّفينا قد أحبّوا قضاء وقت مع أناس لا يعملون معهم، قبل أن تتطوّر الفكرة لتكون على أساس منتظم بعد محادثتي مع Liz Hall من موقع Trello، والتي حدّثتني حول تقليد مشابه يحمل أهدافًا مشابهة، والذي يدعى CoffeeTime أو وقت القهوة، وهو تقليد يهدفون من خلاله إلى تسهيل بدء محادثات بين مختلف الفرق، ليتطوّر هذا التّقليد لاحقًا إلى ما يسمّونه في Trello بالسيّد روجرز أو Mr. Rogers، حيث لعب هذا التّقليد دورًا كبيرًا في إبقاء فريق العمل عن بعد -الذي يشكّل نصف الموظّفين في الموقع- مرتبطًا بمقر العمل. وقد عملنا على تبني هذا التّقليد في Help Scout، وبدأنا باتّباعه منذ أكثر من 6 أشهر، مع إضفاء عدة تعديلات عليه مع مرور الوقت.

كيفيّة قيامنا بذلك

1. نشكّل ثنائيًّا من كلّ أعضاء الفريق بشكل عشوائي باستخدام جداول جوجل، مع استثناء الثّنائيّات السّابقة وحذف الأشخاص الذين يقضون إجازاتهم.
2. نجمع بين أعضاء الفريق عندما تكون الفرصة مواتية، ننتهز فرصة القيام بتجمّع Fika على أرض الواقع في حال السّفر أو قدوم أحد أعضاء الفريق للمكتب ببوسطن، وإذا كان هنالك عضو جديد بالفريق، سنجمعه بصديقه المقرّب في العمل من أجل إدخاله في جوّ تقليد Fika كل جمعة.
3. بعد الانتهاء من تشكيل الثّنائيّات والجمع بين الأعضاء، نخصّص موضوعًا معيّنًا للأسبوع، ويرجع السّبب في تحديد موضوع معين إلى الانطوائيّة التي تغلب على شخصيات أعضاء الفريق الذين لا يرون بعضهم البعض بشكل دائم، لذا سيكون تحديد موضوع معيّن مفيدًا من أجل تخفيف التّوتّر.
4. ننشر ثنائيّات الأسبوع والموضوع في قناتنا الخاصة بالحدث على Slack، ثم يكون على أعضاء الفريق التّواصل مع بعضهم البعض وتحديد موعد للمحادثة.

صحيح أنّ الأمر يبدو مرهقًا بالنّسبة لنشاط أسبوعي، إلا أنّه مهمّ لبناء الثّقة وتوطيد العلاقة بين الموظّفين. لا يمكن أحيانًا معرفة الأشياء التي ستستمرّ لفترة طويلة، لذا ستكون التّجربة مهمّة لمعرفة الأشياء التي تحمل أهميّة كبيرة تجعلها تستمرّ لفترة طويلة، وبما أنّ معظم أعضاء الفريق يتطلّعون دائمًا ليوم الجمعة، فلا يوجد سبب يدفعنا لإيقاف تقليد Fika.

ما تعلمناه

هذه بعض الأشياء التي تعلّمناها لمن يودّ تبنّي نفس التّقليد لفريق العمل عن بعد:

• قدّم نسختك من تقليد Fika للفريق كتجربة، حيث عليك أن تخبرهم بأنها مجرّد تجربة في حال شعرت بتردّدهم حول الفكرة، بعدها سيكونون أكثر انفتاحًا عليها.
• تجنّب محادثات الفيديو الجماعية غير المنظّمة، حيث أنّها لا تكون فعّالة غالبًا مع الأشخاص المنطويين، وهو ما تعلّمناه في البداية.
• دع حرّية اختيار موعد اللّقاء للموظّفين، حيث أنّ اختيار موعد محدد من طرفك سيكون سلبيًّا بالنّظر إلى اختلاف التّوقيت الزّمني حسب المناطق وأنماط العمل.
• التجربة، يختلف كلّ فريق عن آخر، لذا فإنّ ما قد يلقى نجاحًا في فريق عمل Trello قد لا ينجح مع فريق Help Scout على سبيل المثال.

بغض النّظر عن اسم التّقليد إن كان Fika أو Mr. Rogers أو أيّ اسم آخر، الأهمّ هو جمع أعضاء الفريق مع بعضهم البعض في محادثات ثنائيّة من أجل تقوية الفريق والمساعدة على توليد الزّخم، فالفرق التي تعمل بشكل جيد مع بعضها البعض تستطيع تحقيق أشياء عظيمة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why Water Cooler Talk Matters More Than You Think لصاحبته Becca Van Nederynen.

يمكن أن يكون التعامل مع الموظفين الغاضبين صعبًا، لكن من المهم للغاية أن تعالج المشكلة بفعالية وهدوء.

قد يكون موظفوك الأكثر غضبًا عبئًا حقيقيًا على بقية أعضاء الفريق وعلى ثقافة الشركة بأكملها. ﻷن موقفهم السلبي لا يؤثر فقط على الروح المعنوية لبقية الموظفين، وإنما يمكن أن يؤثر على نجاح الشّركة في حال بدؤوا في إهمال أعمالهم.

يتألق القادة العظماء في اللحظات التي يرغب فيها الموظفون الغاضبون بالتعبير عن أنفسهم بشكل سلبي. فالطريقة التي يتعامل بها القادة مع هذه المواقف هي التي تفرّق بين القائد العظيم والقائد العادي. يجب عليك كقائد الاهتمام برفاهية موظفيك، والقيام بكل ما بوسعك لتضمن أن موظفيك سعداء ويتم الاهتمام بهم جيدًا.

هناك مفهوم يدعى "سلسة خدمة-ربح service-profit chain" وهي العلاقة بين تفاعل الموظفين والأرباح. أحد الأجزاء الرئيسية في سلسلة خدمة-ربح هي أن سعادة الموظفين تؤدي إلى سعادة العملاء، وبالتالي تحويلهم إلى عملاء أوفياء.

سأتحدث بتفصيل أكبر عن هذا الأمر لاحقًا خلال هذه المقالة، لكن العديد من الدروس التي يتعلمها موظفو خدمة العملاء للتعامل مع العملاء الغاضبين يمكن تطبيقها عند محاولة التعامل مع الموظفين الغاضبين.

اقتباس

"إن معظم عملائك غير السعداء هم أعظم مصادرك للتعلم"  - بيل غيتس.

يمكن أن تكون التغذية الراجعة التي تأتي من موظف غاضب لا تقدرّ بثمن إذا كنت تصغي إليه حقًا (أنا أعني الإصغاء بالفعل).

هناك طاقة تحيط بالموظفين الغاضبين وهي تؤثر على كل شيء (وكل شخص) حولهم. يمكن للموظفين الغاضبين حاليًا وأكثر من أي وقت مضى إلحاق الضرر بشكل كبير بعلامتك التجارية، خصوصًا مع انتشار وسائل التواصل الاجتماعي والانفتاح على الإنترنت. ومن أشهر الأمثلة على ذلك ما حدث العام الماضي عندما أقالت شركة HMV مجموعة من موظفيها، ,وأيًا كان الشخص الذي يدير حساب الشركة على تويتر حينها فقد أرسل تغريدات حية live-tweeting تحدث فيها عن كل شيء، وتقرأ في أول تغريدة: "نحن نغرّد مباشرةً من قسم إدارة الموظّفين حيث طردتنا الشركة جميعًا! يا للإثارة!!"

أو كمثال آخر لموظف سابق غاضب في شركة Whole Foods والذي أظهر كيف أن القيم الأساسية للشركة كاذبة في الواقع. حيث انتشر المنشور الخاص به على فيس بوك بشكل كبير (شبه فيروسي semi-viral) وحاز على 17 ألف إعجاب و 500 تعليق.

هناك العديد من الفوائد لكونك صريحًا وصادقًا، وتقوم بكل ما في وسعك لتفادي الموظفين الغاضبين. إن الناس يتركون وظائفهم بشكل مستمر وحدوث دوران الموظفين turnover هو في الواقع أمر جيد للشركة. لكن من المهم وجود علاقات طيبة مع أي شخص يترك العمل.

حتى في شركتنا الأم GSoft، يغادر الناس لمتابعة مشاريعهم الشخصية (لن أفهم أبدًا سبب ذلك)، لكن نحن لدينا ثقافة مدهشة وعلاقات وثيقة مع الموظفين، وبالتالي لا يوجد أبدًا أي مشاعر استياء.

إليك بعض الوسائل الأخرى التي يمكن أن يؤثر بها الموظفون الغاضبون على علامتك التجارية:

• إزعاج العملاء وعدم الالتزام بمواعد تسليم العمل النهائية.
• تسريب معلومات الشركة الحساسة.
• منع الموظفين المحتملين من الانضمام إلى شركتك.
• تنفير الأشخاص المحيطين بهم من القيام بأعمالهم على أكمل وجه.
• سرقة ممتلكات الشركة.

التعامل مع الموظفين الغاضبين

دعنا نلقي نظرة على بعض الطرق التي يمكنك اتباعها للتعامل مع الموظفين الغاضبين. الشيء الأكثر أهمية هو أن تكون صريحًا، مهتمًا، وصادقًا. إن الناس قادرون على معرفة إذا ما كنت تتعامل معهم بصدق أم لا، وحتى لو لم تكن مضطرًا لتغيير أي شيء، فإن حقيقة أنك تظهر اهتمامك غالبًا ما تكون كافية. وتذكرّ، أحيانًا تُعبّر المظاهر عن حقيقة الأمور.

سيساعدك اتباع هذه القائمة من الأشياء على التعامل مع الموظفين الغاضبين. وكما ذكرت سابقًا فإنه يفترض في الحالات المثالية أن لا يحدث الأمر معك حيث يُفترض بك العمل جاهدًا لخلق ثقافة شركة صادقة تقوم على الانفتاح والشفافية، وكذلك العمل بجد لتجعل موظفيك سعداء طوال الوقت.

في معظم الشركات الأمر مُختلف، وهناك موظفون غاضبون لم يعودوا يهتمّون لصالح الشّركة، مما يكلفك الكثير من المال بسبب تراجع الإنتاجية.

اشكرهم على تغذيتهم الراجعة

فكرّ في مستوى الشجاعة الذي يحتاجه الموظف لينقل مخاوفه إليك. يخاف معظم الموظفين من الحديث عن أفكارهم، وبالتالي عليك أن تشكرهم على حقيقة أنهم يتقربون منك ويعطونك تغذية راجعة قيّمة (رغم صعوبة سماع ذلك). ومن المهم جدًا ألا تبقى تلك المشاعر مكبوتة، لأنها قد تكون مسببًا رئيسيًا لمستويات التوتر لديك.

لا تفقد الأمل في موظفيك

أظهر بحث قام به Zenger/Folkman أن المدراء يفقدون الأمل في الموظفين بسهولة كبيرة، وهذا خطأ جسيم لأنه من المحتمل أن يفوّت المدراء فرصًا كبيرة لإعادة تحفيز الموظفين الغاضبين.

أظهر التعاطف وأصلح الموقف

في دراسة أُجريت على 194 شخصًا قالوا أنهم شهدوا حادثة غضب في العمل، وجد الباحثون أنه لا توجد علاقة بين طرد الموظف الغاضب وحل المشاكل الكامنة وراء طرده. كما وجد الباحثون أيضًا أنه في حال قيام المدير أو المدير التنفيذي بمجرد تصرف واحد داعم تجاه الموظف الغاضب يمكن أن يخفف من التوتر في مكان العمل.

كتب الباحثون في مجلة the journal of Human Relations أن المدراء الذي يعترفون بدورهم المحتمل في إغضاب الموظف "قد يكونون محفزّين للاستجابة بمودة أكثر للمساعدة في إحياء علاقة عمل مناسبة".

لا تتحيز لشيء أو شخص ما

في البحث الذي أجراه Zenger/Folkman والذي أشرتُ إليه سابقًا، حددوا تصرفات القادة في الأماكن التي شاهدوا فيها الموظّفين الأكثر غضبًا.

وكانت نتيجتهم واضحة: يميل المسؤولون إلى تفضيل بعض الموظّفين على حساب آخرين، حيث لا تتم معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة، وفي الحالات التي يقع فيها الظلم، يتحدث الموظفون بوضوح حول ما يتوجب على الرؤساء القيام به لتحسين الوضع. وكان كلّ ما يتطلّع إليه الموظفون هو أشياء مثل الحصول على تدريب أفضل، التوجيه والتغذية الراجعة.

اسمح لموظفيك بالتنفيس عن غضبهم

أنا أؤيّد استخدام الذكاء العاطفي لقيادة موظفيك. عندما يغضب الموظفون فهم بحاجة إلى التنفيس عن غضبهم وهذا أمر طبيعي. وأنت كقائد ذكي عليك أن تمنحهم الفرصة للقيام بذلك. أظهر تعاطفك وأصغ إليهم بانتباه.

ابذل جهدك لإيجاد المشكل الحقيقي

هناك تقنية في خدمة العملاء التقليدية تُدعى "الاستجواب السقراطي" يمكنك تطبيقها في التعامل مع الموظفين الغاضبين. في معظم الأحيان، عندما يغضب الموظفون من شيء، يكون هناك قضايا عميقة كامنة تساعد في الكشف عن المشاكل الحقيقية في شركتك.

اسأل أسئلة لتعرف معلومات أكثر عن المشكلة ، إن أسئلة مثل: "ماذا تعني بذلك" أو "هل يمكن أن توضح ذلك أكثر قليلًا" تساعد الموظفين على شرح إحباطهم بشكل أفضل.

التعلم من خدمة العملاء

هل عملت في خدمة العملاء من قبل؟ هناك العديد من المبادئ التي يمكن أن يتعلمها القادة من التعامل مع عميل غاضب وتطبيقها عند التعامل مع موظف غاضب.

لدى معظم إدارات خدمات العملاء اختصارات تشرح كيفية التعامل مع دعمهم، الاختصار الخاص بخدمة العملاء لدى شركة آبل هو A-P-P-L-E ويعني مقاربة Approach، سبر Probe، عرض Present، إصغاء Listen، إنهاء End . وهناك العديد من الأمثلة المشابهة، لكن ما أود الحديث عنه هو الخاص بشركة والت ديزني، الاختصار الخاص بخدمة عملائهم هو H.E.A.R.D (استمع Hear، تعاطف Empathize، اعتذر Apologize، حل المشكلة Resolve، شخّص Diagnose).

استمع

كما ذكرت سابقًا، إن أول شيء يرغب به الموظف الغاضب بطبيعة الحال هو التنفيس عن غضبه. استمع إليهم بدون مقاطعة وتأكد أنك تصغي بانتباه.

تعاطف

إن التعاطف إحدى أكثر المهارات فعالية والتي ستجعلك قائدًا أفضل. يمكنك قول أشياء مثل: "كنت سأغضب أيضًا لو حدث ذلك لي" أو "يمكنني تفهمّ لماذا يجعلك ذلك منزعجًا".

اعتذر

اعتذر حتى لو لم يكن ذلك خطأك المباشر، يمكن للاعتذار الصادق أن يسهم بشكل كبير في حل المشكلة. أظهرت الأبحاث أن تلقي الاعتذار له تأثير إيجابي وملحوظ على الجسم. حيث يوثر الاعتذار فعليًا على وظائف جسم الشخص المتلقي للاعتذار، فينخفض ضغط الدم وتتباطأ دقات القلب وينتظم التنفس.

حل المشكلة

حاول حل المشكلة في أسرع وقت ممكن، أظهر أنك مهتم بما فيه الكفاية وتبذل جهدك لإصلاح الموقف مما سيساعد على تخفيف غضب الموظف.

شخص

في عالم البرمجيات غالبًا ما نقوم بما يُعرف "التشريح post-mortem". فقبل الانطلاق بالمشروع التالي، نأخذ بعض الوقت لإلقاء نظرة على المشروع السابق، ما هي الأخطاء المرتكبة؟، وماذا يمكننا أن نفعل لكي لا يحدث ذلك مرة أخرى.

بشكل مشابه، عندما تحل المشكلة مع موظفك، شخّص الأخطاء التي حدثت (دون إلقاء اللوم على أحد)، وابحث عن طريقة لتتأكد بألا يواجه أي موظف آخر نفس المشكلة.

الآثار الدائمة للتوتر

من أكبر الأسباب التي تدفعك للاهتمام بسعادة موظفيك، هو أنه عندما يغضبون فإنه سيكونون أكثر توترًا في حياتهم بالمجمل.

يعرف معظمنا أن التوتر سيء لنا، لكنني لا أعتقد أن الناس يفهمون كم هو سيء. عند اقتراب الحرب العالمية الثانية من نهايتها كانت قوات التحالف تُخرج الجيش الألماني من هولندا. وعلى الرغم من تراجع النازيين إلا أنهم هدموا الجسور، وغمروا الأراضي الزراعية بالمياه، كما فرضوا حصارات على عدة مناطق لقطع شحنات الأغذية. وهذا ما يُعرف الآن بشتاء الجوع الهولندي، واحدة من أسوأ المجاعات في التاريخ. وفي العام 1990، بدأت باحثة من جامعة امستردام بالبحث في بيانات الأطفال الذين ولدوا في شتاء الجوع الهولندي، حيث تمكنت من تتبع العديد منهم طوال حياتهم، وكان ما اكتشفته الباحثة أن الأطفال الذين حملت بهم أمهاتهم خلال فترة شتاء الجوع الهولندي لديهم مخاطر أكبر للإصابة بأمراض القلب، معدلات بدانة أكبر، احتمالية توظيف أقل، وزيادة في خطر ارتفاع ضغط الدم كبالغين. فكرّ في الأمر قليلًا، حتى الأطفال الذين لم يكونوا قد ولدوا بعد في شتاء الجوع الهولندي لديهم صحة أسوأ بعد مرور 60عامًا.

هذا البحث مدهش لأنه يُظهر مدى ضخامة تأثير التوتر علينا. ولا تقتصر تأثيرات التوتر على وقت حدوثه، وإنما قد يكون له تأثيرات علينا وعلى أطفالنا لعقود. إن فهمنا لذلك كقادة يمكن أن يساعدنا على التعاطف مع الموظفين والسعي نحو رفاهيتهم. وبمعرفة ذلك يتوجب علينا القيام بكل ما في وسعنا لضمان أن موظفينا سعداء وغير متوترين.

تحويل الموظف الغاضب إلى موظف سعيد

هذا هو ما يجعل من قياس سعادة الموظف بشكل مستمر أمر مهم للغاية. إذا قمت باستطلاعات لموظفيك بشكل مستمر يمكنك منع أشياء مثل هذه من التحول إلى مشاكل، وحالما تبدأ بملاحظة أن شيء ما يسير بشكل خاطئ، يمكنك اتخاذ رد فعل وضمان أن موظفيك سعداء من جديد.

موظفين سعداء يعني عملاء سعداء، وبالتالي تحقيق عملك التجاري للمزيد من الأموال. إذا كان لديك موظفون غاضبون فإن أول شيء عليك فعله هو أن تكون صادقًا وصريحًا معهم، ثم ساعدهم في إصلاح أي شيء يزعجهم. وإذا كان هناك شيء يزعجهم خارج نطاق سيطرتك، فعندئذٍ كن صادقًا معهم، ودع الموظفين يعرفون أنه ليس بوسعك فعل شيء، لكن انظر ما هي الأشياء الأخرى التي يمكنك القيام بها لإسعادهم.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How To Deal With Angry Employees لصاحبه Jacob Shriar.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

الإجهاد (Employee Burnout) وهو مسمًّى لحالةٍ من التّعب الفكري والجسدي يصل إليها الموظف يفقد فيها الحماسة والرغبة في العمل، قضيةٌ هامّة يجب تسليط الضوء عليها.

هناك الكثير من المقالات التي تناقش هذه القضية، لكن لا زلتُ أشعر أنّها لم تتناولها وتتناول التعامل الأمثل معها بشكلٍ كافٍ. نحن نعيش في عالمٍ ينمو بوتيرةٍ مُتسارِعة وهذا نتج عنه سوق عملٍ قاسٍ.

ومع أن الإعلام يُظهرُ تحسُّن سوق العمل، إلا أّنه إذا أبحرنا قليلًا إلى الأعماق، سندرك أن الوظائف على اختلافها لا تزال ترهقُ الموظّفين، تحمّلهم فوق طاقتهم من الضغوط وتسبّب لهم المعاناة الماديّة.

أصبح الموظّفون يعملون جاهدين فقط لكي يبقوا صامدين ويحافظوا على مصدر رزقهم، وهذا لا محالة يؤدّي بهم إلى الإجهاد الفكري والبدني.

من المحزن أننا لا زلنا بحاجةٍ لنقاش هذه القضيّة. تمنّيت لو أننا نعيش في عالمٍ ينجز فيه الموظّفون أعمالَهم بأريحيّة ويَحيا فيه الجميع حياةً سعيدةٍ مريحة. هناك الكثير من السَّخط والغضب والإحباط في عالم الأعمال، والأضرار التي تسببها تلك الأمور لصحّتنا قاسيةٌ بعض الشيء.

أهم الرسائل التي أحاول أن أوصِلها هي الحاجة للراحة والاسترخاء، سواءً للشركات أو للموظّفين. أعرفُ أنّك تعتقد بأهميّة عملِك، لكن ثق بي عندما أقول أنه يمكنه أن ينتظر يومًا آخر.

أسوأ الأضرار التي تعود على الشّركات من إجهاد الموظفين هي تدنّي الإنتاجيّة والروح الإبداعيّة لدى الموظفين.

علامات إجهاد الموظفين

بدايةً، لننظر إلى بعض العلامات التي تشير إلى إجهاد الموظّفين. إذا كنت مديرًا، ولاحظت ظهور أيّ نوعٍ من هذه الأعراض على موظّفيك، فسارع باتّخاذ إجراءٍ حيال هذا الأمر.

• الشعورُ بالتعب والاستنفاد معظم الأوقات.
• ارتفاع معدّل إصابتهم بالأمراض.
• الصّداع وآلام العضلات المتكرِّرَين.
• عدم الاهتمام بالعمل.
• تفضيلهم الوِحدة في مكان العمل.
• المماطلة.
• الحضور المتأخر للدَّوام والمغادرة المبكرة.
• زيادة التشاؤم والتذمّر والتعليقات السلبيّة.
• عدم الإحساس بالفخر أو الإنجاز.

شهدتُ ذلك بشكلٍ خاص مع مطوري البرمجيات. تطويرُ البرمجيّات مجالٌ صعب، حيث يتحكم فيه بشكلٍ رئيسي أشخاصٌ ليس لديهم فكرةٌ عن كيفية سير الأمور فيه، مما يؤدي إلى مشاكل كبيرة تتمثّل في سوء الفَهم وعدم فاعليّة التّواصل.

كم مرّةِ سمعتَ شخصًا في مجال الأعمال يسأل مطورَ برمجيّات: "كم من الوقت سيستغرق إنجاز هذا العمل؟" ؟

يجب أن يؤخذ بعين الاعتبار أنّ كلّ شيءٍ يقوله مطوّرو البرمجيّات يعد تخمينًا. نعم، تخمينٌ مدروس، لكنه يظلّ تخمينًا.

إذًا فإنّ مطوري البرمجيات قد يقولون عددًا اعتباطيًّا لمجرّد الإجابة على هذا السؤال، كأسبوعين على سبيل المثال.

الآن، ذلك الموظّف يجب أن يعمل حتى يكمل المَهمّة خلال أسبوعين، بغض النظر عن المجاهيل والمشاكل البرمجيّة التي يواجهها. وهذا شيءٌ صعبٌ يسبّب ضغطًا كبيرًا له.

الضرر الذي يسببه الإجهاد لجسمك

الكثير من الموظفين حول العالم يعانون من الإجهاد، وتحاول بعض البلاد الأوروبيّة اتّخاذ إجراءات حيال هذا الأمر، كتحديد المدة القصوى المسموح أن يعملها الموظّف في الأسبوع.

من المفاجئ أن الولايات المتحدة الأمريكية من أسوأ البلدان في هذه القضية، فهي الدولة المتقدمة الوحيدة التي لا تضمن إجازات مدفوعة الأجر للموظفين، والدولة الصناعيّة الوحيدة التي لا تضمن إجازة أُبوَّةٍ مدفوعة الأجر، وهذا يدعو للأسى. ينبغي حقًا أن تخطو جميع الشّركات للأمام في هذا المجال وتتفهّم الضغط والإجهاد الذي تسببه هذه الآليّات الخاطئة في الإدارة.

والآن، دعني أعرِض عليك بعض الأضرار الصحيّة الجسيمة التي يسبّبها التوتر والضغوط:

1. وجدت دراسة نُشرت في مجلة التحقيقات السريرية (The Journal of Clinical Investigation) علاقةً بين التعرض للضغوط والإصابة بالسرطان. اختبر الباحثون دواءً مضادًّا للسرطان على مجموعتين من الفئران، ولاحظوا أنّ المجموعة التي كانت تعاني من المزيد من الضّغوط استطاعت القضاء على نسبةٍ أقلّ من الخلايا السرطانيّة.
2. وجدت دراسة أجريت في جامعة Yale أن الضغوط يمكن تؤدّي إلى ضمور الدّماغ وتقلّصه، وهذا أمرٌ مخيف. الأكثر رعبًا في الأمر هو أنّ الجزء الذي يضمر من الدماغ نتيجةً للضّغوط هو الجزء المسؤول عن التعامل مع العواطف والتحكم في الذات، مما يعني أن الموظّفين ستسوء استجابتهم للضّغوط المستقبليّة.
3. أظهرت أحد الأبحاث أنّ تعرًّض الأطفال للضغوط يمكن أن يجعلهم يشيخون بشكلٍ أسرع. حيث نَمَت الخلايا التي تمّ اختبارها (للفئة العمرية من 5-10 سنة) التي خضعت للضّغوط بمعدل أسرع.
4. من المعروف أنّ الضغوط تقود إلى الاكتئاب، لكننا الآن لدينا أدلة علمية تؤكد وتدعم هذا الأمر.
5. الأمر الأخير برأيي هو الأكثر جنونيّة. حيث وجد بحثٌ أن الضرر الناتج عن الإجهاد المزمن يعادل تدخين 5 سجائر يوميًا. وأظهر البحث أن الأشخاص الذين يعيشون تحت وطأة الضغوط زادت لديهم احتمالية الإصابة بالنوبات القلبية بنسبة 27%.

كيف يمكن للشركات أن تتجنب الإجهاد للموظفين

كما ذكرتُ سابقًا، الإجهاد للموظفين كابوسٌ للشركات بسبب الخسائر الكبيرة التي يسببها من تقليلٍ للإنتاجيّة وقتلٍ للإبداع. إليك بعض الأشياء التي يمكنك أن تفعلها لتتفادى ذلك:

شجع المشاريع الجانبية

فهذا سيعود بالفائدة على الشّركة أيضًا. تطبّق شركة Google ما يسمّى بـ" قاعدة الـ20%" أو "قاعدة 20/80" فيما يتعلّق بهذا الأمر، حيث تُتيح لموظّفيها من المبرمجين وغيرهم أن يقضوا يومًا من كلّ خمسةِ أيامٍ في الأسبوع (أيام الدّوام) في العمل على مشروعٍ حرٍّ إبداعيٍّ جانبيّ. ونتيجةً لهذا النّهج ابتُكِرت الكثير من الخدمات المميّزة التي تقدّمها الشركة، مثل Gmail ،Google News، و Google talk.

كن مرنا مع موظفيك

أتِح لهم خيار العمل عن بعد (telecommuting) وكن مرنًا حيال الإجازات. الشركات التي تتصف بالمرونة يكون موظّفوها أكثر إنتاجيّة.

امنح موظفيك الاستقلالية

حتى إن كان ذلك بشكلٍ محدود، هناك الكثير من علم النفس حول سبب كون الشعور بالاستقلالية يقود الموظّفين لمزيدٍ من الإنتاجيّة والرِّضا.

تواصل، كن صريحا وتحل بالشفافية

هذا الأمر مهم جدًّا للحفاظ على رضا الموظّفين. أيضا زود الموظفين بتغذيةٍ راجعةٍ مستمرة لتتأكد أن أمورهم تجري على ما يرام وأنّهم في تقدّمٍ مستمر.

اهتم بأنشطة بناء الفريق

الاهتمام بهذه الأنشطة مهمٌّ جدًّا لتحسين الروح المعنويّة للفريق ومحو إحساس الوحدة والانطواء على الذّات لدى الموظّفين. يمكنك استخدام منصةٍ لإدارة الموظفين لتساعدك بهذا الصدد.

لا تكن مديرا مدققا (Micro-manager)

هذه قد تكون أهم نقطة في القائمة، أعتقدُ أن اتباع هذا النهج في الإدارة من أكثر الأشياء المدمّرة التي يمكن أن تفعلها للموظّفين. والكم الهائل من التوتر الذي يسببه هذا النوع من الإدارة يسبّب إجهاد الموظّفين ويقتل فيهم روح الإبداع والحماسة.

ما الذي يجب عليك فعله كموظف

إذا شعرت أنّ الإجهاد يطرق بابك فلا تلقِ اللوم على مديرِك وحاول أن تعالج هذا الأمر بنفسِك. وإليك بعض النصائح التي يمكن أن تساعدك:

استرخ

خاصّةً إن كنت من أولئك المثاليين السّاعين للكمال. يجب أن تسترخي، وتتخطّى رغبتك في أن يكون كلّ شيءٍ مثاليًّا. المثاليّون هم أكثر الموظّفين عرضةً للاحتراق النفسيّ؛ لأنهم يكلّفون أنفسهم فوق طاقتها دائمًا. فقط استرخِ.

خذ إجازة

يجب أن تعمل على أن توازن بين حياتك وعملك فهذا شيءٌ مهم جدًّا لصحتك النفسية.

مارس التأمل

جربتُ هذا الأمر شخصيًّا في الآونة الأخيرة حيث أعمل على بناء عاداتٍ حياتيّةٍ جيدة، ويمكنني القول أنّه فعّالٌ حقًّا.

اعرف دورك الوظيفي بوضوح

الغموض حيال ما الذي يُتوَقع منك فعله وحول مسؤوليّاتك من أكبر المشاكل في العمل. هذا الالتباس قد يسبب لك التوتّر، لذا تأكد من أن لديك دورٌ واضحٌ ومحدد في عملك، وافهمه جيدًا

تعلم قول "لا"

لن تستطيع فعل كل شيء، وأوّل خطوةٍ في طريق الإجهاد هي أن تتحمّل فوق طاقتك من العمل. لذلك يجب عليك أن تتعلم كيف تقول "لا".

اقض وقتا مع عائلتك وأصدقائك

وجدت واحدة من أكثر الدراسات التي استغرقت وقتًا حول السعادة أن أهم عنصرٍ لتحقيق الصحّة النفسيّة هو امتلاك علاقاتٍ جيدة.

في الواقع، ليست هناك شركةٌ لديها مناعةٌ ضدّ الإجهاد لموظّفيها. لكن على كلّ حال من المهمّ أن تسعى لخلق بيئة عملٍ تُشعر الموظّفين بالرضا والحماسة. ماذا تفعل لخلق هذا النوع من بيئة العمل؟ وكيف تتعامل مع الإجهاد للموظّفين؟ شاركنا أفكارك في خانة التعليقات

ترجمة -وبتصرف- للمقال How To Deal With Employee Burnout لصاحبه Jacob Shriar.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.