لدينا فريق للعمل على المحتوى لما يقرب من 24 ساعة في اليوم، مع ألفريد في سنغافورة،  Ash (أنا) في المملكة المتحدة، هايلي في كندا، وكيفان، بريان، وسبنسر في الولايات المتحدة. هذا يبدو جيدّا للإنتاجية. يمكن أن يكون البدء مع فريق بعيد صعبًا قليلاً. ولكن من خلال التجربة والتجريب، اكتشفنا بعض الطرق للاستفادة من قيمة فريق عالمي. أحب أن أشارككم معك أدناه عبر هذه النصائح:

1. جدولة الاجتماعات المتّسقة والمتكرّرة

حتى بوجود فريقنا الدائم على منصة “Slack” واتصاله طوال اليوم، لا تزال اللقاءات عن طريق المصادفة في العمل عن بعد محدودةً بعض الشيء. ولمواجهة هذا الأمر، نحرص على إجراء مزامنة منتظمة لبعضنا البعض عبر مكالمات الفيديو. في صباح كل ثلاثاء؛ نقوم أنا و “ألفريد” بمزامنة قطع المحتوى القادمة. أتحدث إلى “براين” عن تعزيز مواقع التواصل الاجتماعي كلّ أربعاء. في يوم الخميس، لدي مقابلة شخصيّة على مستوى أعلى مع “كيفين”. وأقوم أنا و"هايلي" بمناقشة خططنا التحريرية كلّ أسبوعين. ونقوم أيضًا باختبار “مجموعاتٍ صغيرةٍ” لخلق المزيد من فرص التفاعل مع بعضنا البعض، ولفتح المزيد من قنوات التعاون لمساعدة أنفسنا في الازدهار. كلّ أسبوعين، نشكّل مجموعةً صغيرةً جديدةً من اثنين إلى ثلاثة زملاء من فريق التسويق، و كل ثنائيّ أو ثلاثيّ يجتمع مرّة أو مرتين خلال فترة الأسبوعين هذه. وكفريق عمل عن بعد، من المهمّ جدولة هذا النوع من الاجتماعات في التقويم للتأكّد من أنْ تبقى على اتصال بفريقك بانتظام، لمعرفة حال الأمور معهم. وبدون وقت محدّد في التقويم، يمكن بسهولة تفويت هذه الأنواع من الأحاديث.

2. اعتماد الأدوات

ليس هناك أداةٌ مثاليةٌ لإدارة استراتيجية التحرير وفريق العمل عن بعد، لذلك نستخدم العديد من الأدوات ولأغراضٍ مختلفة . فعلى سبيل المثال:

• Trello لإدارة تقويم التحرير
• Zoom لمكالمات الفيديو
• Discourse للمناقشات والإعلانات

نحن نستخدم أكثر من 60 أداة ككلّ عبر فريقنا التسويقي. تساعدنا هذه الأدوات في الحفاظ على المسار الصحيح، والبقاء على اتصال، وبذل قصارى جهدنا. نعتمد على هذه الأدوات ونستخدمها عدة مرّات في اليوم لتتبع التقدم المُحرَز في مشاريعنا، وتنظيم الجدول الزمني لمدوّنتنا ، ولاستخداماتٍ أخرى. الأدوات المماثلة ل “Trello” تمكّننا أيضًا من إجراء مناقشات غير متزامنة حول مشاريعٍ محدّدةٍ أو حول منشورات المدوّنة، مما يساعد في تزويد الكاتب بالتعابير والتعليقات التي يحتاجها. جميع الأدوات التي ندعمها تقريبًا تدعم المناقشة غير المتزامنة أيضًا. على سبيل المثال، يمكن ل “ألفريد” ترك تعليق على “Trello” خلال يومه، وعندها يمكنني استلامه بما يتناسب مع جدولي الزمني. الشيء الجميل في المناقشات غير المتزامنة مع فريق العمل عن بعد هو أنّه لا يجب عليك الردّ في نفس اللحظة ويمكن للمحادثات أنْ تتمّ دون أنْ يكون الفريق بأكمله متصلًا في نفس اللحظة.

3. إنشاء قاعدة العمل

تعدّ قاعدة العمل جزءًا أساسيًا من نجاحنا في مجال التسويق بالمحتوى. وكل منشور في المدوّنة سيمرّ بعدة مراحل:

• الفكرة: تتمّ إضافة أفكارٍ جديدةٍ إلى ورقة عمل “Trello”
• المخطط: بمجرد أن تتم الموافقة على الفكرة، تُضاف إلى مخطط العمل ليتم اختيارها من قبل أحد الكتّاب
• قيد الإعداد: وبمجرد أنْ يختار الكاتب فكرة المنشور تنتقل هذه الفكرة إلى قائمة “قيد الإعداد”
• التحرير: عند اكتمال المسوّدة، يتمّ تمريرها للتحرير
• جاهز للنشر: عندما ينتهي المحرّر من القطعة، نضيفها إلى قائمة “جاهز للنشر”

ونميل إلى التعامل مع هذه العملية برمتها بشكل غير متزامن (إلى جانب الاجتماعات الأسبوعية). عندما يكون المنشور جاهزًا للكتابة، نحاول إضافة بعض المضمون الإضافيّ إلى ورقة عمل “Trello” للمساعدة في تقديم بعض التوجيهات. في ما يلي مثال عن آخر لمنشورٍ عن أحجام الصور الإعلانية على فيسبوك ومواصفاتها:

من هنا، سنقوم بإدارة العملية برمتها داخل “Trello”: إضافة تواريخ الاستحقاق، مناقشة ردود الفعل والتعديلات، طلب الصور / الأصول — يتم التعامل مع كل شيء داخل ورقة عمل لكل مشروع. في بعض الأحيان، سننتقل إلى دردشة فيديو سريعة باستخدام “Zoom” للدردشة فيما يخصّ التعليقات.
كمحرّر، سأتحقق من تقدم العمل مرتين (عادة) خلال عملية كتابة المنشور:

• أولا، عندما يكون المشروع كاملًا بنسبة 30% تقريبًا
• وثانيًا عند اكتمال المشروع بنسبة 90٪ تقريبًا

عند النسبة 30 في المئة، ننظر إلى بنية المنشور، ولكن ليس فيما يتعلّق بتحرير الكلمات والقواعد بل فيما يتعلق بمطابقة المشروع للنقاط الأساسيّة التي نريدها. عند النسبة 90 في المئة، نركز على التفاصيل وتحرير الكلمات.

4. كن مرنًا

كفريق عملٍ عن بعد، عليكم أن تكونوا مرنين. سيتوجّب عليك في بعض الأحيان أنْ تنتقل من مكالمةٍ إلى أخرى، وقد تواجه مشكلةً مع الإنترنت، أو توقفًا مفاجئًا لدردشة الفيديو. يجب أن تكون قادرا على التكيف عند حدوث أشياء كهذه. أقوم أحيانًا بتقسيم يوم عملي إلى أوقات بحيث يتداخل بعضها مع أوقات عمل الآخرين في فريق التسويق وأما الجزء الآخر فلا يكون متداخلًا. في كل صباح حتى الساعة العاشرة صباحًا، يتداخل وقتي لمدّة جيّدة مع “ألفريد” في سنغافورة، ومن ثم من حوالي الساعة الثالثة مساءًا حتى الرابعة مساءًا، لدي وقت تداخل جيّد مع الفريق في الولايات المتحدة وكندا عند بدء يومهم. يمكنني استخدام هذا الوقت لأكون متاحًا على “Slack” والردّ على رسائل البريد الإلكترونيّ، وإشعارات “Trello”، وغيرها من المهام التي لا تتطلّب ساعات من التركيز. يمكنني في هذا الوقت معالجة المهام التي لم أتداركها، أو القيام ببعض التعديلات إنْ دعت الحاجة خلال 30 دقيقة، وبهذه الطريقة أستطيع تحمل ذلك دون أنْ أخسر الوقت الذي أستطيع التركيز فيه. عندما يخرج “ألفريد” في المساء ويكون الفريق في أمريكا الشمالية ليس متواجدًا على الإنترنت بشكلٍ كاملٍ، استثمر هذا الوقت في صب جلّ تركيزي في أعمال ككتابة وتحرير المنشورات. فضلا عن كوننا مرنين في وقتنا، نحاول أيضًا الحفاظ على انسيابية جدولنا الزمنيّ التحريريّ، مما يتيح لنا تبادل المنشورات إنْ لزم الأمر. على سبيل المثال، إذا تمّ إصدار ميزة جديدة من قبل منصّة اجتماعية كبرى، يجب أن يكون لدينا المرونة للكتابة عنها في نفس اللحظة ونشر هذا المنشور في أقرب وقتٍ ممكنٍ — وهذا غالبا ما يعني أن نكون مستعدين لترك جميع الأعمال الأخرى والتركيز بشكلٍ كاملٍ على منشور جديدٍ حتى يتم نشره.

5. الاستفادة من المناطق الزمنية

مع التخطيط الصحيح، يمكن أنْ تعمل المناطق الزمنية لصالحك. عند العمل عن بعد من المهمّ أنْ تدرس فريق عملك بأكمله ومواقعه، حتى تتمكّن من تحسين نشاطك اليومي من خلال تنظيم فريق عملك بحيث يكون متواجدًا على الإنترنت بشكلٍ دائم. وكما ذكرت في وقتٍ سابق، أقوم بتقسيم وقتي إلى فترات بحيث يكون متداخلًا مع وقت تواجد فريق العمل. ولكن لزيادة الاستفادة من المناطق الزمنية، أعلم أنّه يجب عليّ معالجة أيّ شيء لمساعدة أعضاء الفريق الذين يقيمون في الولايات المتحدة وكندا في الفترة الصباحيّة من يومي ليكون كلّ شيء جاهزًا عندما يبدأ يومهم، وأي شيء يجب عليّ تسليمه ل “ألفريد” سأقوم بتنفيذه بعد الظهر، ليكون جاهزًا لفترته الصباحيّة في سنغافورة. من خلال التخطيط ليومك ومهامّك مستفيدًا من المناطق الزمنيّة يمكنك زيادة انتاجيّتك، بل وزيادة انتاجيّة الفريق بأكمله. يعود الأمر لك
نحن نتطلع دائما إلى تحسين عمليّات التحرير لدينا، أود أنْ أسمع منك إنْ كان لديك أيّ أفكار أو نصائح حول إدارة فريق العمل التحريري أو التحكم بالجدول الزمني!

• كيف تدير تقويمك التحريري؟
• هل لديك أيّة نصائح لإدارة التحرير عن بعد؟

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How We Manage Our Editorial Schedule Remotely لصاحبه Ash Read

"كيف تدرك بأن المستقلين يعملون فعلًا إن كنتم جميعًا في المنزل؟"

هذا السؤال الذي يسعى الكثيرون منا للإجابة عنه في بفر Buffer. إننا بعيدون تمامًا ومتوزعون ضمن مناطق زمنية متعددة في جميع أنحاء العالم، وما لم تمر بتجربة العمل عن بعد بهذه الطريقة، قد يكون من الصعب بالنسبة لك أن تدرك الموضوع. هذا السؤال تحديدًا أي كيف يمكنك معرفة الشخص الذي يعمل بشكل فعلي هو أحد الأسئلة التي تثير الفضول بشكل أساسي. ويمكننا طرح السؤال بطريقة أخرى، فما يسأله الناس في الحقيقة: كيف يمكن أن أثق بعمل يخضع لبيئة بعيدة تمامًا؟ وغالبًا ما يتم طرح هذا النقاش بعد أن تقرر الشركات الكبيرة عدم السماح للموظفين بالعمل عن بعد، مثل Yahoo، IBM، وHewlett-Packard، حيث يحتاجون لأن يعمل أعضاء فريقهم بشكل أفضل معًا. إحدى الرسائل التي لم يتم إعلانها بشكل واضح كانت مدى وجود الثقة أو عدم وجودها. كيف نقوم إذًا بخلق تلك الثقة عندما لا نستطيع أن نرى زملائنا على أرض الواقع؟ في هذا المقال تحديدًا سنتحدث عن كيفية بناء الثقة صمن فريقنا الذي يعمل عن بعد في بفر Buffer، وسنتحدث عن المزيد من الأمور بشأن الفائدة التي يمكن أن يحققها وجود الثقة في المنظمات.

ما الذي يقوله البحث عن فوائد الثقة

هناك قائمة طويلة من التأثيرات الإيجابية التي يمكن أن تخلقها الثقة داخل المنظمة. وقد قامت إحدى دراسات هارفارد بالبحث عن كيفية قيام الموظفين بالوثوق بأداء المنظمات، مع مقارنة بالموظفين في المنظمات التي تتمتع بمستوى ثقة منخفض، وقد كانت النتائج مذهلة. إن المنظمات ذات المستوى العالي من الثقة هي تلك التي تتمتع بالمزيد من التعاطف، التعاون، تقدير بالموظفين، نقاط الضعف، والتطور الشخصي للجميع. ومن ناحية أخرى، تميل المنظمات ذات مستوى الثقة المنخفض لأن يكون لديها ثقافة عمل سامة لن يوصي بها الموظفون، بل حتى هم أنفسهم سيخططون للخروج.

تجربة الموظفين في المؤسسات ذات مستوى الثقة العالي:

• 74٪ إجهاد أقل
• 106٪ مزيد من الطاقة في العمل
• 50٪ إنتاجية أعلى
• 13٪ أيام مرضية أقل
• 76٪ مزيد من التفاعل
• 29٪ مزيد من الارتياح في حياتهم
• 40٪ إرهاق أقل

أن تكون محل ثقة لاكتشاف الأمور يعتبر أيضًا حافزًا كبيرًا: لقد أظهرت دراسة قام بها كل من سيتي جروب ولينكيدإن لعام 2014 بأن نصف الموظفين تقريبًا سيتخلون عن زيادة بنسبة 20% ليتمتعوا بمزيد من إمكانية التحكم في عملهم بما في ذلك خيارات العمل المرنة مثل العمل من المنزل.

5 طرق نستخدمها في بناء الثقة في بفر Buffer

في بفر Buffer ليس لدينا مجرد فريق يعمل عن بعد ضمن مناطق زمنية متعددة، بل لدينا أيضًا فريق عابر للثقافات. وأن يكون الفريق متعدد الثقافات يعني بأن أنماط الاتصال ستختلف فيما بينهم، كما يوجد هناك اتفاقيات مختلفة في مختلف الأوقات، بالإضافة إلى وجود تغذية راجعة، وعدم الموافقة بشكل علني.

يوجد خمس طرق لبناء في بفر Buffer والتي يمكنك أن تقوم بتبنيها وتطبيقها في مؤسستك.

1. محاولة التعرّف على بعضنا البعض بشكل متعمّد

تعتبر عمليات التواصل الاجتماعية في العمل عنصرًا هامًا في خلق الثقة.

اقتباس

إن شبكة الدماغ التي ينشطها الأوكسيتوسين قديمة من ناحية التطور. وهذا يعني بأن الثقة والعلاقات الاجتماعية التي يقوم الأوكسيتوسين بتفعيلها يتم تضمينها بعمق في طبيعتنا.
المصدر: Harvard Business Review

أن نعمل عن بعد يعني بأننا لن نصطدم في القاعة أو لن نضطر للتعرف على شخص من فريق آخر عند حصولنا على فنجان من القهوة. إننا بحاجة لخلق تلك التفاعلات بشكل متعمد داخل فريقنا حتى نتمكن من التعرف على بعضنا البعض.

هناك عدة طرق للقيام بذلك:

• مشاركة القصص عن الزملاء: حيث نقوم بإرسال النشرة الداخلية الأسبوعية والتي تتضمن حقائق ممتعة عن الزملاء. وأحيانًا نقوم بمسابقات ضمن الفريق لنرى مدى معرفة الزملاء ببعضهم البعض.
• اختبارات الشخصية: جميعنا قمنا بتجربة اختبارات الشخصية معًا حيث كان لنا تعامل خارج الموقع لتبادل المزيد من المعلومات عن أنفسنا وحتى المزيد من المعلومات عن بعضنا البعض.
• أماكن الاجتماعات الافتراضية: تلك الأماكن هي عبارة عن مساحات تمكّن الأشخاص من الاجتماع، على سبيل المثال في قناة #watercooler Slack  أو في دردشاتنا الأسبوعية عبر الفيديو في Impromtu Hour. حيث يمكن أن يقوم الآخرون أيضًا بالتعرف على زملاء بشكل عشوائي ضمن الشركة وذلك ضمن المكالمات الأسبوعية.
• لقاء شخصي: لسنا بعيدين عن بعضنا طوال الوقت. حيث نقوم مرة كل عام بالاجتماع والعمل بشكل شخصي لمدة أسبوع كامل. حيث يؤدي ذلك لمنحنا فرصة لزيادة تعزيز العلاقات في فريقنا.

قمنا في المرة الأخيرة ببعض الأنشطة، تناول وجبات الطعام، العمل بشكل قريب، القيام العصف الذهني، بالإضافة إلى أشياء كثيرة أخرى. (فيما يلي التفاصيل الكاملة للأنشطة التي قمنا بها خلال الاجتماع الأخير). في الفترة الفاصلة بين تلك الاجتماعات، قمنا بتجربة وجود فرق صغيرة تجتمع في الحياة الحقيقية لبضعة أيام مخصصة ذلك الوقت للعمل.

2. الشفافية

إننا نتميز بالانفتاح والشفافية بشأن ما يحدث في بفر Buffer. حيث لا نعلم فقط رواتب بعضنا البعض، بل نعرف أيضًا ما هي المشاريع التي تعمل عليها الفرق الأخرى حيث تقوم بنشر تقارير مرحلية طوال الدورة، كما نحصل على تحديثات دورية من فريق القيادة بشكل ربع سنوي، كما نقوم بالاطلاع على تقارير المستثمرين الشهرية مع التحديثات المالية. عند التواصل عن طريق البريد الإلكتروني نقوم بإرسال نسخ من الرسائل أيضًا BCC لبعض القوائم الداخلية الخاصة (مثل التسويق، التمويل، أو الفريق بأكمله) حيث نعمل على ذلك لكي تسود الشفافية في تعاملاتنا. إننا نقوم أيضًا باستخدام أداة تدعىDiscourse  لإجراء محادثات مفتوحة. وبهذه الطريقة يمكن لأي شخص الانضمام للنقاشات ولكن ليس بالضرورة أن يرى بداية كل موضوع. إننا نعلم بشأن الكثير مما يجري في بفر Buffer، وكيف هو أداء الشركة، وما هو عمل الجميع. إن هذا المستوى من الشفافية والتشاركية يعتبر بمثابة حجر الأساس في بناء الثقة في كل من بفر Buffer وغيرها من المنظمات. وقد أثبتت إحدى الدراسات أن مستوى الإيجابية والشفافية لدى القائد يؤثر بشكل مباشر على ثقة الموظف في ذلك القائد.

3. إظهار نقاط الضعف

لقد اكشف فريقنا مؤخرًا كتابًا يدعى "الاختلالات الخمسة للفريق" بالإضافة لمفهوم يدعى التناغم الاصطناعي. إن التناغم الاصطناعي يعني خلل الفريق الثاني والذي تم ذكره في الكتاب. الخلل الأول، وهو الذي تستند إليه جميع الوظائف اللاحقة، هو غياب الثقة.

اقتباس

"السبب الجذري الذي يعود إليه غياب الثقة يكمن في عدم قدرة أعضاء الفريق على إظهار نقاط ضعفهم، وعلى أن يكونوا ضعفاء ومنفتحين بشأن ذلك مع بعضهم البعض". (المصدر)

أن تكون ضعيفًا هو أمر بسيط (ومرعب) مثله كمثل الاعتراف بالحاجة إلى مساعدة أو الاعتراف بالخطأ. إن ذلك ليس أمرًا سهلًا، فنحن محظوظون في بفر Buffer لأن فريق القيادة لدينا يظهر نقاط الضعف باستمرار، مما يزيد من احتمالية إظهار بقية فريقنا لنقاط ضعفهم أيضًا. (إن الضعف هو أمر نقي للغاية، ويمكنني أن أوصي بشدة بأي كتاب من كتب براين براون التي تتحدث عن الضعف والتي قدمت عرضها الشهير في TED عن قوة الضعف.)

4. التركيز على تطوير الذات

لدى دراسة هارفارد قسم كبير عن تطوير الذات، ونحن من أكبر المعجبين به في الحقيقة.

اقتباس

"إن أماكن العمل ذات مستوى الثقة العالي تساعد الأشخاص على التطور شخصيًا ومهنيًا أيضًا. وقد أظهرت دراسات عديدة بأن اكتساب مهارات جديدة في العمل ليس أمرًا كافيًا؛ إن لم تنمو وتتطور كإنسان، فإن أداءك لن يكون مرضيًا. وتعتمد شركات ذات مستوى الثقة العالي مبدأ النمو عند تطوير المواهب".

ويرتبط ذلك بشكل واضح بقيمتنا حيث نقوم بالتركيز على تطوير الذات. وقد قمنا مؤخرًا بالمضي بهذه القيمة خطوة أخرى إلى الأمام وذلك بهدف تشجيع الموظفين على مواصلة تطويرهم لأنفسهم مع منحة شهرية للتعلم والتنمية.

كيف نعلم بأن الناس يعملون فعلًا؟

بالعودة إلى سؤالنا الأساسي، لدينا بالفعل الكثير من الأسئلة التي يطرحها الأشخاص الذين يشعرون بالفضول بشأن الطريقة التي يمكن أن يعلموا فيها فيما إذا كان الناس يعملون حقًا عندما يكونون في المنزل، أم أنهم يقومون بتمضية الوقت بالعديد من الأمور الأخرى. ليس هناك من شخص أو مكان مثالي، والعمل عن بعد غير مناسب للجميع. المنازل والمكاتب يمكن أن تكون مُشتِّتة للغاية. إننا نعلم بأن الموظفين في بفر Buffer يعملون فعلًا. فالجميع في بفر Buffer لديه أهداف يسعى لتحقيقها وفقًا لحاجة كل فريق. وبالتالي فإن مخرجاتهم هي دليل على عملهم وزيادة إنتاجيتهم يزيد من ثقة المدراء.

يتم التوظيف في بفر Buffer بأخذ كل من الثقة، والاستقلالية، والمسؤولية بعين الاعتبار. يمكننا أن نتأكد من تلك الصفات تحديدًا خلال المقابلات من خلال وعي الشخص الذي يظهره في المقابلة بشأن الالتزام بالوقت المحدد، مدى استعداده، مدى راحته في التواصل عبر البريد الإلكتروني، وفيما إذا كان يعمل على مشاريعه التي وضعها قبل توظيفه لدينا في الوقت المناسب. هناك عنصر أخير هنا: إنه امتياز حقيقي أن تكون قادرًا على العمل عن بعد من أي جزء من العالم، وفريقنا ممتن حقًا لتلك الفرصة. يقول جيس من فريق المدافعين: "إن الأشخاص الذين يرغبون بالعمل عن بعد سيعملون بجد ليثبتوا بأنهم يريدون حقًا أن يكونوا هناك. العمل عن بعد هو امتياز، لذلك فإننا لا نستفيد من ذلك! "

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 5 Ways We Build Trust on a Fully Remote Team and Why It’s So Valuable لصاحبه Hailley Griffis

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

منذ وقتٍ ليس بالبعيد، طلب ريادي أعمال شاب مشورتي بشأن كيفية تسريح موظف يعمل عن بعد. حيث لم يسبق لهم أن طردوا أحد موظفيهم من قبل،سواء أكان موظفًا عن بعد أو غير ذلك، وكانوا متوترين حيال ذلك - لم ألومهم. أذكر كم كنت مذعورًا عندما اضطررت إلى تسريح أحد الأشخاص لأول مرة، خاصة أن المحادثة الشخصية لم تكن خيارًا حينئذٍ. للأسف، لقد ارتكبت عددًا كبيرًا من أخطاء التوظيف، ولكن الجانب المشرق للأمر هو أنني تعلمت الكثير عن كيفية اتباع أفضل حل للموقف الصعب. لقد شاركت النصيحة التالية مع ريادي الأعمال، وسمعت في وقت لاحق أن المحادثة سارت بشكل أفضل مما كانوا يتوقعون. لذا رغم أن التسريح هو موضوع صعب، سأشاركك نصيحتي له علّها تساعد أي شخص يحتاج لتسريح موظفه عن بعد.

7 خطوات للتسريح بلطف

لا أريد أن أدعيّ بأن عملية تسريح شخص ما في أي مكان هي تجربة سيئة كما لو كنا نحن المسرَحيّن. فهي تجربة مرعبة بالنسبة لمن يتم تسريحه، بل لحظة تحوّل حياتية - ولهذا السبب فأنت بحاجة لتخفيف الألم والحيرة قدر الإمكان من الأمر. ضع نفسك على الجانب الآخر من الطاولة، واجعل الأمر يتمحور حوله. القرار قد تم اتخاذه بالفعل، ووظيفتك الآن أن تنقل الخبر بمزيجٍ من المراعاة والتعاطف.

1. استعن بالفيديو

عندما لا تتمكن من التواجد على ذات الطاولة مع الموظف المطرود، فالخيار الأفضل هو مكالمة الفيديو. يحتاج الشخص لرؤية وجهك، وقراءة لغة جسدك، وإدراك أنك تهتم به حقاً وأن رغبتك صادقة بمساعدته على المضي قدمًا بطريقة إيجابية. لقد سرّحت أحدهم على الهاتف ذات مرة، ولن أفعلها ثانيةً. كان الأمر سيئًا - شعرت بأنني وغد. فقد أجهش الشخص بالبكاء، ولم أكن مستعدًا لما كانت أكثر من مجرد تجربة سيئة بالنسبة له. لقد مرّت عدة سنوات وما زلت أشعر بالسوء حياله.

2. لا تنتظر

الحكمة التقليدية تقول بأن عليك الانتظار حتى يوم الجمعة لطرد أحدهم، ولكنني أختلف مع ذلك كليًّا. فمن غير المجدي بل هو من القسوة أن تُبقي على موظف بعد أن كنت قد قررت بالفعل أن تسرّحه. يجب أن تقوم بالأمر في صباح اليوم الذي تقرر فيه. تخيل أي شعور غاضب سيعتريك حين تعلم بأنك عملت ليومٍ كامل لصالح الشركة التي قررت تسريحك.

اقتباس

لا تدع أي شخص يعمل ليومٍ كامل قبل أن تقوم بتسريحه

عندما تجري المحادثة كأول شيء في الصباح، فهذا يمنح الشخص اليوم بطوله للاستغراق في الأمر، و التمشي قليلاً، وكل ما يحتاج للقيام به. كما ويمنحه وقتًا للتفكير في كيفية مشاركة الخبر مع الأشخاص المقربين. ولا تجدول الأمر مسبقًا - اطلب من الشخص أن يقابلك على الفور حتى لا يرى لقائكما ضمن تقويمه ويقلق طوال الليل حول ماهيّة اللقاء.

3. احضر شخصًا آخر للغرفة

قد تكون هذه المحادثة صعبة لعدّة أسباب، سواء بالنسبة للمدير أو للشخص الذي سيتم تسريحه - لذا فمن المفيد أن يكون هناك مستشار من قسم شؤون الموظفين أو قسم الموارد البشرية ممن يستطيعون تخفيف حدّة الحوار، وشرح الفرص المقبلة، والمحافظة على تركيز المحادثة على الخطوات المقبلة. في معظم الحالات لن يكون ذاك ضروريًا، ولكن في بعض الأحيان يمكن لما يُقال خلال هذا النوع من الاجتماعات أن يصبح موضوع دعوى قضائية. لذا فمن الأفضل أيضًا أن يكون هناك شاهد لمراقبة ما يحدث وسماع ما يُقال.

4. ادخل مباشرةً في صلب الموضوع

لا تراوغ أو تشرع بمحادثة قصيرة قبل البدء. ينبغي أن يكون ما يحدث واضحًا بعد الجملة الأولى. تفاصيل التسريح (على سبيل المثال، "اليوم هو يومك الأخير، هذه تفاصيل مكافأة نهاية الخدمة، سوف نفعل كل ما في وسعنا لدعمك في المرحلة الانتقالية"، وما إلى ذلك) يجب ألّا يستغرق شرحها أكثر من دقيقة -حاول تغطية كل شيء قبل أن تمنحه فرصة للكلام. انتقل إلى الخطوات التالية وما سيحدث بعد ذلك. حدد ما هو مطلوب قبل أن تتمكن من دفع أي مستحقات. ويختلف هذا باختلاف الوضع، ولكنه عادة ما يشمل إعادة ممتلكات الشركة (أو شراءها) والتوقيع على اتفاقية إنهاء الخدمة. و من الجيد أيضًا التذكير باتفاقية السريّة. قمّ بتوضيح فكرة أنك مراعٍ لمسألة إعادته لنقطة الصفر. اسأل إن كانت لديه أية أسئلة عند الانتهاء من شرحك، ثم ...(أنت تعرف البقية).

5. ابقَ بالقرب للإجابة على الأسئلة

عند هذه النقطة، قد يكون لدى الموظف أسئلة حول سبب التسريح. اذكر الأسباب فقط إن سأل. إذا قمت بذلك بشكلٍ صحيح، سيعلم بأن القرار قد أتخذ ولا مجال للتراجع عنه، لذا فمن غير المجدي مناقشة السبب - بل الأفضل التحدث عن الخدمات اللوجستية والمستقبل. هذا الوقت مخصصٌ له، لذلك وضّح أنك ستكون موجودًا للرد على أي من أسئلته والتأكد من وضوح التفاصيل. امنح نفسك بضع ساعات قبل أن يكون لديك أي التزامٍ آخر.

اقتباس

ابقَ طالما يريدون، ودعهم ينهوون المحادثة.

حاول أن تنهي الأمر في الخطوات التالية، حتى يعرف أنك متحمس لمساعدته في العثور على مكان آخر يناسبه، وكن داعمًا له . تذكر، الأمر بأكمله متعلق به. ربما تكون المحادثة ضبابية بالنسبة له -ستستيقظ غريزة البقاء داخله لتجعل من الصعب تذكر كيف حدث كل هذا- لذلك فمن الأهمية بمكان أن تكون جميع الخدمات اللوجستية مكتوبة على الورق. تأكد من تواجدك أو أحد موظفيّ شؤون الموظفين للتواصل بعد المحادثة. أخيرًا، نحن نحاول دائمًا جدولة مقابلة إنهاء الخدمة في تاريخ ووقت منفصلين. فهي فرصة للشخص للتحدث مع شخص من أفراد شؤون الموظفين، وإبداء الرأي، وربما التنفيس عن نفسه قليلًا. سنجني فائدة من هذه المحادثة، ولكن مرة أخرى، فهي للتأكد من أنه يتعايش مع الأمر.

6. نسق عملية إزالة صلاحيات الدخول

اجعل شخصا آخر من الفريق مسؤولًا عن إزالة صلاحيات دخول الشخص، ومعرّفاته لدخول الشركة و ذاك خلال اجتماعك به. بمجرد انتهاء المحادثة، يُفترض أن تكون الصلاحيات قد أُقفلت. اطلب إعادة توجيه البريد الإلكتروني للشخص إليك أو إلى شخص آخر في الفريق لفترة من الوقت حتى لا يحدث أي تسريبات من الشركة. في بعض الحالات، نترك صلاحية الوصول لموقع Slack متاحةً لفترة قصيرة حتى يتمكن الشخص من توديع زملاءه.

7. احظَ بخطة لإعلام الفريق

في معظم الحالات، من المفيد إبلاغ أعضاء الفريق مباشرةً قبل اجتماع التسريح، كي لا يُفاجئوا. وعندما نطلب ذلك، فإننا نجتمع مع أكبر عدد من زملاء الموظف المسرّح في جلسة Google Hangout حتى يعرف الجميع على الفور. كما نشارك إعلانًا في Slack مع كامل الشركة لتقديم موجز حول الأمر، وشكر الموظف على مساهماته، والسماح لزملائه بمعرفة كيفية الاتصال به إذا كانوا يرغبون في التواصل، والتحدث عن الخطوات التالية. كل ذلك يتم تجهيزه قبل التسريح، ويُنشر بمجرد انتهاء المحادثة.

ليس هناك متعة في كونك تتقن التسريح

من المحزن كون تسريح الأشخاص هي مهارة قد اكتسبتها. فمن أصل خمس مرات كنت مسؤولًا عن تسريح شخصٍ ما في أربعٍ منها، كان ذلك بسبب سوء التوظيف -وهذا الأمر يقع على عاتقي. فهو خطأي في اتخاذ القرار الخاطئ، أو عدم تهيئة الشخص للنجاح، أو الفشل في تحديد توقعات واضحة منه. إذا كنت في موقف سيء لحاجتك إلى تسريح أحد موظفيك، فتذكر أنه يومٌ لن ينساه الشخص الجالس على الطرف الآخر من الطاولة (أو شاشة الكمبيوتر). من الأهمية بمكان، عندما ينظر إلى الوراء ويفكر في التجربة، أن يجد أنك تصرفت بمحبة و تعاطف ورغبة حقيقية برؤيته ينجح في أي مكان آخر.


ترجمة -وبتصرّف- لمقال Parting Ways With a Remote Team Member لصاحبه NICK FRANCIS

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

يمكن للانضمام إلى مجموعة جديدة أن يكون تجربة مخيفة. أذكر أنني عندما انضممت إلى فريق Officevibe، كنت متوترًا للغاية، وأردت التأكد من أن أصبح صديقًا للفريق في أسرع وقت ممكن. لحسن الحظ، يعرف الفريق هنا كيف يستقبل موظفًا جديدًا على النحو الصحيح، لذلك كنت على ما يرام، ولكن كان لي تجارب مختلفة في الشركات الأخرى التي عملت فيها. يُعدّ "الاستقبال" واحدًا من أصعب الأمور التي يجب أداؤها بشكلٍ صحيح في دورة حياة الموظف، ولكنها في رأيي، الأكثر أهمية. فإذا أديّتها بشكلٍ صحيح، فسيكون موظفوك أكثر ولاءً للشركة، وأكثر إنتاجيةً بكثير. الألعاب المكتبية هي وسيلة ممتعة للتعرف على الناس، وجعل الترحاب بموظف أو مجموعة جديدة عملية أكثر بهجةً.

يُعتبر إيجاد نشاط ممتع لكسر الجمود، والذي سيستمتع به الناس حقًا، أمرًا يصعب أداؤه بالشكل الصحيح، لأنك إن أخفقت، فسينقلب الأمر عكسيًا، وسينتهي بك الأمر في إفساد الانطباع الأول. بالطبع، فإن لكل شخص الحق في أن يكون له رأيه الخاص، ومن الصعب تحديد "كاسر الجمود" الجيد، لكنني سأشاركك بعض الألعاب لكسر الجمود التي لا أحبها، وبعدها أشاركك بالبعض الآخر والذي أعتقد أنه بسيط و ممتع حقًا.

كاسرات الجمود السيئة

1 – التشابك البشري

في هذا النشاط، يقوم المشاركون بتشبيك أيديهم، والهدف من اللعبة هو الخروج من هذا التشابك دون إفلات أيدي الآخرين. إنه اليوم الأول، ونحن نمسك أيدي بقية الزملاء؟ ألا يندرج ذلك تحت تصنيف المضايقة؟ ماذا لو كانت يد أحدهم دبقة؟ لست حقًا من مشجعي هذه الطريقة.

2- دون كلمات، أصوات فقط

هذه اللعبة ليست مزعجةً فحسب، بل وصاخبةً أيضًا، ودومًا ما تدفعني للجنون. وفكرتها بأنك تُمنح بطاقة مكتوبٌ عليها شيءٌ ما (اسم حيوان أو صنفٍ لسيارة)، ويُفترض بك أن تكون معصوب العينين، ثم تقوم بإصدار أصوات لإيجاد شخص آخر في الغرفة. على سبيل المثال، إذا كانا صنفيّ سيارة، وتلقى شخصان كلمة “حافلة” فيفترض بهما إصدار ضجتين عاليتين لحافلة، وهما معصوبا الأعين، ليجدا بعضهما البعض. ربما تكون هذه أسوء فكرة على الإطلاق لكسر الجمود.

3 – هل سبق لك

هي لعبة شعبية جدًا، ولكنني لا أحبها لأنني أجدها فضولية ليلًا.، أعتقد أنه من المهم إبقاء الفاصل موجودًا بين العمل والحياة الشخصية. كما أنها مخادعة من وجهة نظر الشركات لخرقها الخصوصية. فإن كان السؤال عن شيء مثل (هل سبق أن كنت مطلوبًا للعدالة) فأنا متأكد من وجود من لا يكون مرتاحًا للإجابة على ذلك. والآن يكفي حديثًا عن الأمور السيئة، ودعنا نتحدث في بعض أفكار "كسر الجمود" التي يمكنك استخدامها في عملك لبناء الولاء و بناء الفريق.

ألعاب جيدة لكسر الجمود

تعتبر القائمة التالية لعشرة ألعاب "كسر الجمود" رائعةً للتعرف على زملائك الجدد، لا تتردد في تقسيم مجموعتك إلى فرق أصغر لجعل ممارسة هذه الألعاب عملية أسهل (وأسرع).

حقيقتان و كذبة

هي واحدة من أكثر ألعاب كسر الجمود شعبيةً وهي لعبة سهلة للغاية. فهي لا تتطلب أي معدات وهو أمرٌ جيد. وطريقتها بأن المفترض على كل شخص أن يروِ ثلاث قصص قصيرة، على أن تكون إحداهنّ كذبة. والهدف من اللعبة هو أن يخمّن من يسمعها أيّتهنّ القصة الكاذبة . إنها وسيلة ممتعة للتعارف.

2- ضائع على جزيرة

طريقة ممتعة حقاً لكسر الجمود، ولطيفة لمعرفة ما يهتمّ به الناس حقًا. وكيفيتها تكون بأن تتخيل ما هو الشيء الوحيد الذي ستجلبه معك لو أنك كنت عالقًا في جزيرة مهجورة، ولماذا. ولتعزيز اللعبة اطلب من فريق العمل أن يكوّنوا ثنائيات، ويتعرفوا سويّةً كيفية استخدام الشيء الوحيد الذي بحوزتهم في زيادة فرص النجاة على الجزيرة.

3- المشية الواثقة

وهو نشاط عظيم لبناء الثقة بين أعضاء فريقك، وتفيد في تعلّم كيفية الاستماع إلى زملائك في العمل. وطريقتها هي بتكوين ثنائي،أحدهما معصوب العينين. بينما يقود الشخص الآخر زميله عن طريق اتباع صوته والاستماع إلى توجيهاته. الجزء السيئ الوحيد حول هذا النشاط هو حاجته لمساحة كبيرة، لذلك ربما عليك تطبيقها خارج المكتب.

4- كلمة واحدة لكسر الجمود

سبب روعة هذه الطريقة أنها تتطلب من الجميع أن يكونوا مبدعين. قم بتقسيم المجموعة إلى فرق من أربعة أو خمسة أشخاص، واطلب من الجميع أن يتوصلوا لكلمة واحدة تصف شيئًا ما. ماهيّة الشيء الذي سيصفونه متروكة لك، ولكن نصيحتي أن يكون شيئًا عن عملهم. على سبيل المثال، إذا كنت ستصف ثقافة شركتك في كلمة واحدة، ماذا ستكون تلك الكلمة؟

5- أفضل خمسة

طريقة بسيطة، وهي وسيلة جيدة حقًا للتعرف أكثر على زملاء العمل. وطريقتها أن تطلب من كل شخص أن يقول ما هي أكثر خمسة أمور يفضلها عن أي شيء، سواء كانت أفلامًا، أغاني، أو برامج تلفزيونية، ذلك غير مهم حقًا. العبرة هنا أن تنطلق بعض النقاشات، ونرى أي الأشخاص يمتلكون أشياءً مشتركة. لتطوير هذه اللعبة، اجعل السؤال أكثر احترافية، مثل أفضل خمس ميزات للقائد، أو خمسة طرق يحفزّ المدراء بها موظفيهم.

6- تعارف سريع

ليس المقصود بها "المواعدة" بمعنى أنك ستذهب لتناول عشاءٍ فاخرٍ، ولكن بما يُشبه المواعدة السريعة. طريقتها هي منح كل شخص بضع دقائق للدردشة والتعرف على شخص آخر قبل تحويله للتعرف إلى الشخص التالي. هذا مفيد جدًا في حالة الشركات، لأنها تمنح الجميع الفرصة للتعارف رجلٌ لرجل مع شخص جديد.

7 – المقابلة

يمكن اعتبار هذه الطريقة كنسخة أكثر تنظيمًا من الطريقة أعلاه. وطريقتها تكون بتقسيم الفريق إلى ثنائيات، ويقوم كل فرد بإجراء مقابلة مع شريكه ، وتبادل بعض الأسئلة حول أي شيء. في نهاية المقابلة، يجب على كل شخص أن يأتي بثلاثة حقائق مثيرة للاهتمام حول الشخص الذي قابله للتو. إنها طريقة لطيفة للتعرف على شخص ما.

8- ما هو اسمي

أنا لست جيدًا في تذكر أسماء الناس، خاصة إذا كان ضمن جماعة كبيرة. هذه الطريقة بسيطة للغاية،وهي وسيلة ممتعة لمعرفة أسماء الأشخاص. والطريقة هي، أن يقوم كل شخص بقول اسمه بصوت عال مع الصفة التي تبدأ بنفس أول حروف اسمه. من الناحية المثالية، يمكنك استدعاء الشخص بهذا الاسم لبقية اليوم، مثال : خالد خفيف الظل، ظافر الظريف.

9- هل تفضّل

وهي واحدة من الألعاب المفضلة لديّ، وأمارسها حتى عندما لا أكون مسؤولاً عن كسر الجمود. تُطبّق بالتجول ذهابًا و إيابًا مع طرح أسئلة خلّاقة (غالبًا غير منطقية) حول ما إذا كان الشخص يفضل القيام بـ(كذا) أمّ (كذا). على سبيل المثال، هل تفضّل ألّا تتناول أي شيء سوى الحشرات لثلاث وجبات على التوالي، أو ألّا تكون قادرًا على مشاهدة التلفاز لمدة عام. إنها طريقة طريفة وخفيفة الظل، ودومًا ما تكون جيدة كفاية لتلطيف الجوّ.

10- جغرافيا العالم

هذه اللعبة تجبر الناس على التفكير، وهو أمرٌ ممتع دومًا. أنا متأكد من أن الكثيرين ممن يقرأون المقالة سبق لهم أن لعبوا هذه اللعبة من قبل، وطريقتها هي أن تقول اسم بلد ما ، ثم على الشخص التالي أن يقول اسم بلد آخر شرط أن يبدأ الاسم بآخر حروف اسم البلد السابق. على سبيل المثال: كندا ← أمريكا ← أفغانستان ← نيجيريا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Icebreaker Games: How To Get To Know Your Office لصاحبه Jacob Shriar

لم يعد العمل في خدمة العملاء يعني الجلوس في مقصورة.ولم تعد مضطرًا للقيادة لموقف السيارات التابع للمكتب أو قضاء 90 دقيقة على متن القطار كل يوم. يمكن لمحترفي خدمة العملاء (وأصحاب العمل) التخلي عن هذا العذاب اليومي والانطلاق قدمًا. من ناحية أخرى، في كل صناعة - وخاصة خدمة العملاء – تتحول الوظائف الرسمية إلى فرص عن بعد نظرًا لما تجده الشركات من زيادة في الإنتاجية، وموظفين أكثر سعادة وانخفاض للتكاليف. عندما تعمل في خدمة العملاء من المنزل، فأنت تخطو إلى صناعة مزدهرة. فشركات مثل (ديزني- الأمازون- أوبر- إير بنب) باتت تطلب وظائف خدمة العملاء على الدوام. ويمكنك -طالما لديك اتصال إنترنت مستقر- الاختيار من بين عدد كبير من الوظائف واختيار المكان الذي تعمل فيه. بالنسبة للأشخاص الذين يأملون في شق طريقهم في مهنة خدمة العملاء عن بعد لأول مرة، فهناك الكثير من الغموض حول كيفية العثور على الوظيفة المناسبة والتعامل مع هذه الحرية الجديدة. سنقوم بإزالة ذاك الغموض، حتى تتمكن من بدء العمل.

نصائح للعثور على الوظيفة المناسبة في مهنة خدمة العملاء عن بعد

كل من الإصرار والصبر مطلوبان في العثور على أنسب وظيفة في مهنة خدمة العملاء. ولكن عليك أيضًا أن تعرف أين تبحث. ومن هنا، يمكنك بناء مهنة تتكيف مع نقاط قوتك و ميولك بدلًا من العكس.

ابحث في جميع خياراتك عن طريق الاستفادة من معارفك الشخصية ومواقع العمل

هل تعرف أي شخص يعمل في خدمة العملاء؟ إذا لم تكن كذلك، فهل تعرف أي شخص يعرف أي شخص يعمل في خدمة العملاء؟ اسأل أصدقائك وعائلتك إذا كان لديهم معارف في هذا المجال. حتى الشخص البعيد نسبيًا يمكن أن يكون مفيدًا. عمومًا، الأشخاص الذين يعملون في خدمة العملاء يُسعدون لمساعدة الآخرين في الحصول على الدعم. سوّق نفسك وعرّف عنها قبل إرسال بعض الأسئلة المحددة حول البدء. سواء كنت تستطيع الاستفادة من هذه الاتصالات أم لا، خذ الوقت الكافي لاستكشاف مجالس العمل التي أنشئت خصيصًا للعمل عن بعد أو وظائف الدعم. هذه الموارد على الإنترنت تعطيك شعورًا هائلًا باتساع شركات التوظيف.

وفيما يلي بعض من أفضل مواقع العمل لوظائف خدمة العملاء المنزلية:

• Mostaql
• Support Driven
• We Work Remotely
• Remote.co
• Remote OK
• Remotive
• Working Nomads

تعرّف على شركات التوظيف ومنتجاتها

عندما تجد المنصب الذي يثير اهتمامك، قم بالبحث عن الشركة. احتفظ بقائمة سريعة للمنظمات التي تريدها - حتى إذا لم تحصل على الوظيفة المُدرجة الآن، فقد تبرز فرصة أخرى قريبًا. تعرّف على كل شركة أنت مهتم بالعمل معها: اقرأ مدوناتها، تفاعل معهم على مواقع التواصل الاجتماعي، وجرّب منتجاتها. بعض الشركات، مثل Help Scout، تسمح لك بتقديم طلب توظيف شامل للفرص المستقبلية. من خلال التعرف على الشركة وأهدافها وثقافتها الفريدة، يمكنك تقديم نفسك كمرشح مُطلع في وقت لاحق من هذه العملية. بالإضافة إلى ذلك، تساعدك هذه الخطوة على بلورة ما تريده في مهنة خدمة العملاء من المنزل.

التركيز على المهارات القابلة للتحويل - حتى لو لم يكن لديك خبرة

هل لديك خبرة في خدمة العملاء أو الدعم الفني؟ إن لم يكن لديك، قم بالتركيز على مهاراتك القابلة للتحويل. يبحث مسؤولو التوظيف دومًا عن مهارات التفكير النقدي، وقدرات التواصل و التعاطف، والاهتمام الحقيقي بالعملاء.

اقتباس

الخبر السار
أن هذه المهارات ليست محصورة بخدمة العملاء

يمكنك تنميتها عبر مختلف الصناعات، من تعليم مرحلة الحضانة حتى تعبئة مواد البقالة في السوبر ماركت. كن مبدعًا في كيفية توظيف تجربتك.

في نهاية المطاف، الشركات تبحث عن شخص يمكنه أن يعمل كمحامي للعملاء، شخصيتك ورغبتك في التعلم هما أهم عوامل قدرتك على التفوق في وظيفة خدمة العملاء من المنزل.

دمج لغة خدمة العملاء في سيرتك الذاتية و الخطاب التعريفي

أثناء تقديم استمارة التوظيف، هناك بعض الطرق التكتيكية لتعزيز فرصك في اختيارك للمقابلة. تستخدم العديد من الشركات أنظمة تتّبع مقدم الطلب لتحديد الأفراد المؤهلين أكثر لوظيفة الدعم الفني. تقوم التقنية بفحص السيرة الذاتية والخطاب التعريفي بحثًا عن نفس الكلمات المفتاحية لخدمة العملاء التي استخدمتها المنظمة في إعلان الوظيفة، لذلك اعكس اللغة التي تستخدمها الشركة عند وصف المرشح المثالي في طلب التوظيف. يمكنك التحقق من مدى مطابقتك لما سبق مع أداة مجانية Jobscan.

التأكيد على قيمك ، وحماسك واحترافيتك

أثناء المقابلة، شارك ما يحمسك حول المنصب وتحدّث عن كم تتطابق أولوياتك مع قيم الشركة. استخدم أمثلة ملموسة لكيفية حل مشاكل الحياة الحقيقية - حتى لو لم تتعلق ببيئة العمل. كلما ظهرت أكثر أريحية وثقة بما تقدمه كمحترف، كلما عثرت على وظيفة أحلامك بشكل أيسر. إذا أجريت المقابلة عبر مكالمة الفيديو أو الهاتف، ارتد ملابسك وتجهّز كما تفعل في المقابلة الرسمية. أجرِ المكالمة في مكان هادئ، ويفضل أن يكون هناك جدار فارغ خلفك إذا كنت ستجريها عبر الفيديو. يساعدك التحضير المسبق على الشعور بثقة أكبر.

كيف تنجح في خدمة العملاء المنزلية

يمكن للعمل في مجال خدمة العملاء من المنزل أن تكون تجربة مجزية. حيث تحصل على المال لمساعدة الناس كل يوم، مع الحفاظ على الاستقلالية والمرونة. ومع ذلك، كما هو الحال في أي وظيفة، تحتاج الدعم والمصادر لتنجح في حياتك المهنية. هذا ينطبق بشكل خاص على الموظفين عن بعد لأنك لا تملك القدرة على التواصل الشخصي مع زملائك والمديرين.

انضم إلى مجموعات على الإنترنت و ابنِِ مجتمعًا

عندما تعمل من المنزل، من المهم الاستفادة من المجتمعات الإلكترونية للأشخاص مثلك. وفيما يلي بعض هذه المجتمعات للإطلاع:

• Support Driven

هذا المجتمع هو مصدر شامل لأي شخص يعمل (أو يرغب بالعمل) في خدمة العملاء، من المنزل أو على أرض الواقع. يُعرف Support Driven أيضًا بمساحة العمل على موقع Slack، والتي تصلك بأشخاص آخرين في هذا المجال، وقد خصص قنوات للقاءات المحلية. وتستضيف المجموعة أيضًا مؤتمرًا نصف سنوي، مدونة، نشرة بريدية، ومجلس عمل.

• We Support

هذه النشرة البريدية هي نقطة انطلاق مذهلة لمجتمع خدمة العملاء. تابعهم (وقادة الفكر الذين يتابعونهم) على تويتر. تعمّق في أرشيفهم لحملات البريد الإلكتروني للحصول على نصائح وحيل للمهنة – و ستجد الكثير من الكنوز.

• Nomad List

العمل عن بعد يعني امتلاكك لخيارات لانهائية حول مكان وكيفية العيش. يحتوي موقع Nomad List على مجتمع من الأشخاص والأدوات الذين يمكنهم مساعدتك في العثور على طريقك، بغض النظر عما إذا كنت ترغب في البقاء في مكانٍ واحد أو السفر حول العالم. موقعهم على الانترنت يغطي كل شيء من المدن اللطيفة إلى الرحلات واللقاءات المحلية. على الرغم من أن المجموعات الموجودة مسبقًا يمكن أن تقدم لك فهمًا فوريًا للمجتمع، إلا أنه يمكنك أيضًا بناء مجموعتك الخاصة. إذا صادفت موظفي خدمة العملاء المنزليين الآخرين على وسائل التواصل الاجتماعي، اسعَ للحصول على تواصل شخصي. اسأل ما إذا كانوا مهتمين بالمشاركة في جلسة hangout شهرية عبر الإنترنت.

تكامل العمل عن بعد مع الاتصالات الداخلية

ربما تكون قد أتقنت التواصل بشفافية مع العملاء عبر الهاتف، ولكنك تحتاج إلى تعزيز ذات الأمر داخل فريقك عن بعد. وترى مجلة (Harvard Business Review) أن الموظفين يجدون صعوبة في التواصل عند العمل في فرق متباعدة. إذا كان مديرك ينسى الإجابة عن سؤال عبر البريد الإلكتروني أو موقع Slack، فاسأله ثانيةً للتأكد من تزامن الجميع. ومن المهم أيضًا تحقيق هدف إيجابي للمحادثات عن بعد مع زملائك و مديريّك. وبدون الاستفادة من الحوار وجهًا لوجه، فمن السهل أن تبدو اللهجة قاسية جدًا أو جافة. توصي مجلة (Harvard Business Review) بالعودة للطريقة الأكثر ودًا ودفئًا لقول شيء ما عند التواصل عبر الإنترنت.

أدوات مهنية فعالة

إذا كنت تريد أن تنجح في وظيفة خدمة العملاء من المنزل، ستحتاج إلى الأدوات المناسبة. هذه الموارد يمكن أن تكون مجموعة تتدرج من أحدث برامج الدعم إلى كرسي المكتب الذي يبقيك مرتاحًا. سواء كنت بدأت للتو في هذا المجال أو كنت (بطل خدمة العملاء) منذ فترة طويلة، فإنك ستحتاج إلى مجموعة من التطبيقات والأدوات مثل (Slack - Google Calendar - Zoom - Basecamp - Dropbox - Trello) وغيرها... ومن الجدير بالذكر أيضًا أن معظم الشركات تمنحك راتبًا يغطي تكلفة شراء معدات جديدة وحتى مكتب منزلي رائع - تأكد من أن إنفاقه بحكمة!

وظائف خدمة العملاء من المنزل آخذة في الارتفاع

في الولايات المتحدة وحدها، قفز عدد العاملين عن بعد بنسبة 115٪ في السنوات العشر الماضية! هذه القفزة تشير إلى تغيير في ما يعنيه بناء مهنة كمسؤول دعم محترف. مع تحول تركيز المزيد من الشركات للتعاون عن بعد عبر الاقتصاد العالمي، نجد أن خبراء الدعم الفني اللذين يعملون في المنزل هم في الوضع المثالي لتطوير حياتهم المهنية على المدى الطويل. فهل أنت مستعد للانطلاق؟

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Snag — and Succeed at — a Remote Customer Service Job لصاحبته ELIZABETH WELLINGTON

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لقد قمت مؤخرًا بمكالمة فيديو مع كورتني مديرة Buffer. وقد سألتني: "كيف تشعر عندما تعمل ضمن منطقتك الزمنية؟". قد يبدو ذلك سؤالًا غريبًا، ولكن إليكم لماذا قامت بطرحه:

هذا أنا، الشخص على اليمين. إنني الآن الشخص الوحيد في أستراليا، والذي يعمل في شركة تضم أكثر من 70 شخصًا يمتدون على مدى 12 منطقة زمنية مختلفة. بعد التفكير بالشعور الذي يمكن أن أشعر به عند العمل في منطقة زمنية مرتبطة بشخص واحد، أعتقد بأنني سأشارككم وأحدثكم قليلًا عن عملي وكيف أقوم به عندما يكون معظم زملائي غير متصلين بالإنترنت. أتمنى أن تكون النصائح والمعلومات التي سأقدمها مفيدة لأي شخص يواجه مشكلة مماثلة أو يقوم ببناء فريق من مجموعة من الأشخاص في جميع أنحاء العالم.

كيف تقوم بإجراء بحوث عن المنتج عندما يكون الجميع ضمن منطقة زمنية مختلفة

هذا العام قمت بقلب الأدوار، فلم أعد أقوم بأبحاث عن المنتجات كما اعتدت أن أقوم دائمًا. ومع ذلك، فإني أتذكر التحديات التي أواجهها عند القيام بالأبحاث عن بعد. فبدءًا من العصف الذهني لما نريد البحث بشأنه، إلى تصميم الأسئلة والأساليب البحثية، وحتى استخلاص المعلومات – وهي كل ما يتعلق بالزبائن المتعددين – المفيدة للأحاديث العفوية أو مكالمات الفيديو التي نقوم بها في الصباح الباكر بشعرنا المشعث.

إن روتين حياتي اليومي يتأثر بشكل كبير بالشخص الذي يرتبط به عملي. فإذا كان ذلك الشخص مصمم منتجات في أوروبا، فإنني غالبًا سأقوم بالعمل من الساعة 8:00 صباحًا وحتى الساعة 2:00 بعد الظهر ومن ثم بدءًا من الساعة 6:00 مساءً وحتى الساعة 9:00 مساءً. أما إذا كان ذلك الشخص مدير منتجات في الولايات المتحدة، فإني سأعمل من الساعة 7 صباحًا حتى 4 مساءً. لذلك فإني قد دربت ذاتي لأن أكون مرنًا وأن أحاول إيجاد إيقاعات جديدة لعملي. أين هو الجزء الممتع؟ أن تمتلك الوقت في منتصف اليوم للسباحة أو الخروج مع الأصدقاء أو تناول الطعام أو حتى للقيلولة.

إليك بعض النصائح التي تعلمتها أثناء إجراء البحوث عن بعد:

• حاول أن تعثر على عملاء ضمن المناطق الزمنية القريبة منك وقم باستخدام برامج مثل Calendly لتمنع الأشخاص من حجز جلسات بحثية معك الساعة 2:00 صباحًا.

• قم بإتقان فن التواصل غير المتزامن مع عملائك. وهذا يعني أن تقوم بكتابة التقارير بعناية ووضوح، وأن تلتزم بمشاركة العمل معهم بأكبر قدر ممكن. إن أدوات الاتصال الحديثة مثل Slack غالبًا ما تتسبب في منعنا من القيام بذلك. قم بكتابة كل شيء، استخدم الصور وشارك التسجيلات. إنني أفضل استخدام Dropbox Paper للاتصال غير المتزامن.
• حاول أن تجعل حلقة التغذية الراجعة أقصر من خلال معرفة الجداول الزمنية الخاصة بزملائك. إذا قمت بإضافة رؤى العملاء للفريق في الساعة 8:00 بتوقيت سيدني، فلن يتم قراءتها حتى الساعة 11:00 مساءً من تلك الليلة. أما لو قمت بإضافتها قبل ساعتين فإنها ستكون على الجدول الزمني المحدد مباشرة.

كيف تقوم بتسويق المنتجات عندما يكون الجميع ضمن منطقة زمنية مختلفة

إن فريق التسويق في بفر Buffer هو أحد أكثر الفرق الموزعة في الشركة. فنحن الآن منتشرون عبر كل من أستراليا، سنغافورة، المملكة المتحدة وأمريكا الشمالية. لحسن الحظ، فإننا قد بدأنا بالاجتماع مرة واحدة في السنة على الأقل لنقوم بالعصف الذهني وارتداء نفس الجوارب معًا.

كمسوق منتج، فإن عملي يتطلب التواصل لإيصال قيمة بفر Buffer للعملاء الحاليين والمستقبليين. إنني أؤمن بشدة بأن هذا العمل يجب أن يتم عن بعد. إنني أعمل على عدد قليل من المشاريع، حيث يوفر عملي عن بعد بذلك التوقيت مساحة كبيرة للعمل بعمق. أما المهندسين لدينا فإنهم يمتلكون يوم مخصص للعمل العميق، حيث نسميه "أربعاء العمل العميق". حسنًا ... إنني أقوم بذلك في معظم الأيام!

إن تسويق المنتجات هو أيضًا عمل تعاوني. حيث أغرق بمسودات رسائل البريد الإلكتروني، وأقوم بتنظيم الرسائل وإطلاق المنتجات، والقيام ببعض البحوث المتفرقة عن المنتج. كما أنني حقًا أفتقد تلك التفاعلات التي يتمتع بها بعض الأشخاص للتوفيق بين المناطق الزمنية المختلفة، والتي تجعل تجمعاتنا شبه المنتظمة نشيطة ومليئة بالحماس. إنني غالبًا ما أستمتع ببعض الأجزاء التي تتعلق بالتعاون في تسويق المنتجات عبر قنواتنا غير المتزامنة. أحد تلك الأجزاء هو دردشة Discourse لدينا.

أن أعمل عن بعد يعني أيضاً أنه بإمكاني التعرف على المزيد عن عملاءنا حول العالم وذلك من خلال فريق التأهيل لدينا. عندما يكون بقية أعضاء الفريق غير متواجدين حاليًا، يمكنني أن أقفز إلى صندوق الوارد الخاص بخدمة الدعم لدينا لأقوم بالدردشة مع العملاء المحتملين، ومساعدتهم في الإجابة على أسئلتهم، واكتشاف ما يحفز الناس بشكل عام على استخدام منتجاتنا والجوانب التي يمكننا تحسينها.

لم تكن البداية بالأمر السهل

إن العمل في بفر Buffer كان أول عمل لي عن بعد. عملت في السابق من المنزل ولكن دائمًا ما كان بجانبي بعض الزملاء على مكتب قريب. وقد كان التحول إلى العمل عن بعد بشكل كامل أمرًا يحمل بعض الصعوبة وقد استغرق مني بعض الوقت لكي أعتاد عليه. عندما بدأت خلال الفترة الأولى، كنت دائمًا ما أحاول التواجد على الانترنت بمختلف الأوقات وبطريقة جنونية فقط لكي أكون متوفرًا دائمًا عندما يكون الآخرون متصلون بالإنترنت. كنت أقضي ساعات طويلة أقوم بصياغة الرسائل والرسائل الإلكترونية للتأكد من أنني كنت أتواصل معهم بوضوح. وكنت أحيط نفسي بمجموعة متنوعة من أدوات الاتصال. كما كنت أتحقق دائمًا من إشعارات العمل على هاتفي. إن التطور في تلك الأمور يتطلب الممارسة. 

وفيما يلي أمرين آخرين أود أن أقولهما لنفسي لو كان بإمكاني العودة بالزمن إلى الوراء للوقت الذي بدأت فيه العمل عن بعد:

• ضع حدودًا لعملك، فلست بحاجة للاتصال بالإنترنت طوال الوقت.
• إن كنت غير متأكد من الأداة التي يجب عليك استخدامها للتواصل مع شخص ما، اسأله ببساطة عما يفضل! ولا تقلق بشأن ذلك كثيرًا - فالرسالة أهم بكثير من الوسيلة.
• من الجيد أن تضع في اعتبارك جداول أعمال الأشخاص الآخرين. ولكن لا تدع ذلك يمنعك من مشاركة المعلومات المهمة. إن الأشخاص الذين يعملون عن بعد يتمتعون بموهبة جيدة في إدارة الإشعارات وستصبح جيدًا بذلك أنت أيضًا!
• اخرج من المنزل، فرؤية الآخرين تعتبر أمرًا جيدًا، وكذلك الحال مع التمارين الرياضية.
• إن التمتع بعادات صحية في العمل يتطلب بعض الوقت والتمرين. لذا لا تخف من التغيرات التي ممكن أن تطرأ على طاقتك أو صحتك، فذلك يحدث للجميع – سواء كانوا يعملون عن بعد أم لا.

إذًا، كيف أشعر عندما أعمل ضمن منطقتي الزمنية؟

إن الجانب السلبي الأكبر هو النوم خلال اجتماعات الشركة الموسعة. حيث عادة ما تكون حوالي الساعة 3:00 صباحًا. ولكن بالطبع الإيجابيات تفوق السلبيات بكثير!

ترجمة -وبتصرّف-للمقال Working Remotely When Everyone Else is in a Different Timezone لصاحبه Mike Eckstein

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

نصف الموظفين الذين يستقيلون من عملهم، تكون استقالتهم بسبب مدرائهم. يُعتبر المدير الكريه سببًا أكثر من كافٍ ليفقد الموظف ولاءه و ينخفض أداءه في المنظمة. لهذا من المهم التأكد من أن لديك مدراء بارزين ممن يقودون المجموعة و يطورون من أداء الجميع للمهام اليومية. و فيما يلي 13 سمة شخصية مميزة للمدير البارز.

اكتشف ما يصنع المدير البارز

1- التفكير بإيجابية

تعلّم عن قوة علم النفس الإيجابي، و انظر إلى كل موقف كفرصة للتعلم. بغض النظر عن الوضع أو المياه الآسنة التي تخوضها مع مؤسستك، تذكّر، إذا كان لديك قائد جيد فهذا يدعو للتفاؤل، فهو يجعل العمل أسهل بكثير. صدقني، آخر شيء تحتاجه هو أن يكون هناك من يتسلط على واقعك ويمنحك الكثير من الطاقة السلبية.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
أسهل طريقة لاكتساب هذه الميزة، هي أن تُحادث نفسك بإيجابية كل صباح. ربما بأمرٍ بسيط كترديد بعض الرسائل الإيجابية لنفسك أمام المرآة أثناء استعدادك للعمل. نحن نمتلك نزعة للسلبية، وهذا يعني أننا عرضة للتركيز على الجوانب السلبية في حياتنا. لذا ابذل قصارى جهدك لجعل كل يومٍ يومًا إيجابيًا.

2- الصدق هو أفضل سياسة

من المهم أن تكون صريحًا و صادقًا مع الموظفين. يمتلك المدراء البارزين المهارات القيادية اللازمة لإخبار الناس بالحقيقة -سواء كانت جيدة أم سيئة- على النحو الصحيح. يصعب أن تجد الصراحة في أماكن العمل التقليدية ذات الأسلوب القديم ، لكنه تطور مطّرد داخل الشركات الريادية التي تؤمن بالتسلسل الوظيفي الأفقي. المعرفة قوة. لماذا لا تعزز موظفيك بأكبر قدر ممكن من المعرفة؟

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
وهذا أمرٌ يسهل قوله أمام فعله، ولكن عليك أن تجعل نفسك عرضة للنقد. ابدأ بأمرٍ بسيط، من خلال الاعتراف بخطأ صغير قمت به أو بأمرٍ كنت قد نسيت أن تفعله، وسترى كيف سيبدأ الموظفون باحترامك أكثر . شيء آخر يمكنك القيام به هو إشراك أشخاص آخرين في اتخاذ القرار بحيث يشعرون بالانتماء و بأن لرأيهم وزنه.

3- التفويض

مما يُسيء لأي مدير، أن يقوم بتفويض الناس بمهام دون توجيهات أو دون تنظيم. يُلاحظ لدى المدراء العظماء تفويضهم للعمل بشكلٍ مناسب، كما أنهم يعرفون نقاط القوة و الضعف لدى موظفيهم. وهم أيضاً يقاومون الرغبة في السيطرة المطلقة، فيمنحون موظفيهم استقلالهم ليتمكنوا من القيام بمهامهم بسهولة.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
مرة أخرى، هذا أمرٌ يسهل قوله أمام فعله، ولكنك تحتاج إلى الثقة بموظفيك. و تذكر أنك عيّنتهم لسبب ما.

4- التواصل هو أهم مهارات القيادة

الكثير من المشاكل في المنظمة تنتج عن عدم التواصل. المدير البارز يعرف متى يتحدث، ولكن الأهم من ذلك، متى يمتنع عن الكلام. وهو يعرف أيضًا كيف يتحدث إلى موظفيه وكيف يتعامل مع أي نوع من المشاكل التي قد تطرأ داخل الشركة.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
ضع في اعتبارك الكلمات التي تستخدمها. ومن المهم أيضًا أن تواءم بين أسلوب تواصلك و شخصية الموظف. يحب بعض الموظفين التواصل عن طريق البريد الإلكتروني، وبعضهم يفضل التواصل بشكل شخصي، بينما بعضهم حسّاس أكثر من غيره.

حاول معرفة أسلوب كل موظف و لَائِم أسلوبك وفقه. يمكنك أن تسألهم دومًا عما يفضلونه خلال جلسة شخصية.

5- تعلّم كيف تُلهم :

الحقيقة المهمة هي أن القادة البارزين يعرفون كيف يُلهمون. أحياناً، لا يعرفون حتى كيف يفعلونها. ومع ذلك، و ما يجعلهم مدراء رائعين هو حقيقة أنه عندما يكون هناك لحظة مفصلية، فهم يعرفون كيف يتعاملون معها، وكيف يجعلون الناس من حولهم تتفاعل معها. عندما يكون الوضع مثيرًا للأعصاب، فإن آخر ما تريد أن تتعامل معه هو الشخص الذي ينظر للأمر باستخفاف و يكون عاجزًا عن تحفيز الآخرين.

اقتباس

كيف تكسب هذه الميزة
اكتسب المرونة. خلال المواقف المتوترة، سيتطلع الموظفين إليك للحفاظ على هدوءهم، وهو أمر يصعب القيام به.
عكس التوتر هو المرونة، لذلك إذا استطعت أن تتعلم كيف تجعل من التوتر صديقك،سيكون بمقدورك أن تُلهم فريقك بشكل أفضل.

6- توحيد الفريق

المحافظة على تركيز كامل الفريق، وتنظيمه للسعي نحو هدف واحد على المدى الطويل. من المهم التأكد من أن كل شخص يعرف لماذا يقوم بمهام معينة وما هي الحصيلة التي ستأتي من وراءها. تأكد من أن موظفيك موالون للشركة وأنهم على دراية برؤية وأهداف المنظمة.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
إن وضع أهداف واضحة وواقعية وقابلة للتنفيذ لفريقك هو أحد أهم أجزاء عملك، ويمكن أن يكون صعبًا، ليس وضع الأهداف فحسب، ولكن توحيد الجميع حولها.

7- تحقيق التوازن بين العمل والحياة

هذه ليست واحدة فقط من سمات المدير البارز، بل سمة للشركة العظيمة أيضًا. السماح للموظفين بتحقيق التوازن بين عملهم وحياتهم الشخصية يمنحهم الطمأنينة، ويتيح لهم معرفة كونهم أكثر من مجرد موظفين،بل أشخاصًا مهمين داخل الشركة.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
عليك بأخذ التوازن بين العمل والحياة على محمل الجد. فهذا المسألة هي إلى حد كبير أكبر قضية يكافح لأجلها موظفوك ، وهم يحتاجون منك لوضع نموذج جيد. هناك أمران يمكنك القيام بهما:

• كن قدوة جيدة. طبّق التوازن بين العمل والحياة بنفسك.
• شجع الموظفين على اقتطاع بعض الوقت للاسترخاء و عدم إجهاد أنفسهم بالعمل. واظب على تذكيرهم بأهمية التوازن بين العمل والحياة.

8- امنح التقدير حين يُستحق

نحن نعلم أمراً أو اثنين حول تقدير الموظف. كمدير، من المهم حقاً التأكد من أن موظفيك يحصلون على الاحترام الذي يستحقونه. لذلك تأكد من منح التقدير عندما يكون مستحقًا وتأكد من معرفة موظفيك. و تذكر، يمكن لتربيتة بسيطة على ظهره أن يبقى أثرها لأمدٍ طويل.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
اعمل بجد لبناء ثقافة التقدير حيث ليس فقط أنت من تُثني على موظفيك، ولكن أن يُثني الموظفون على بعضهم البعض (فالأمر يؤثر بشكلٍ أكبر حين يأتي من زملاء العمل). و ليكن المدح علنيًا، يحتاج الجميع لرؤية الثناء. لدينا طريقة مُهملة تدعى “الإشادة” حيث نثني علنًا على بعضنا البعض، إنها طريقة لطيفة لخلق السعادة في العمل.

9- تشجيع الارتقاء

يمتلك الارتقاء نواح عدّة. وكثيرًا ما نتحدث عن (الفشل سريعًا) داخل تدويناتنا و التدوينات المستضافة. والسبب هو أنها تشجع على الارتقاء الشخصي و تطمئن الموظفين أن لديهم القدرة على التعلم من الأخطاء، بدلًا من الخوف من ارتكابها.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
الارتقاء الشخصي، في رأيي، أهم جزئية في ولاء الموظف. ما إن تتوقف عن الارتقاء، حتى تشعر بالملل، وتتوقف عن الاهتمام.

استثمر في تطوير موظفيك. امنحهم التدريب والتعليم الذي يحتاجونه، وتعلّم كيفية تطوير عقلية الارتقاء. وينبغي عدم المعاقبة على الإخفاق والتجريب، وإنما النظر إليهما كفرص للتعلم.

10- قدّر موظفيك

اظهر تقديرك، حتى بالنسبة للأمور الصغيرة التي يقوم بها موظفوك. القليل من الثناء يمكن أن تقطع شوطًا طويلًا.، لا تتردد في منحهم التشجيع وجعلهم يدركون أنهم فعلوا الشيء الصحيح.

القدرة على الثناء بشكل فعال هي مهارة قيادية غير محدودة وستساعد موظفيك على الارتقاء بشكل أفضل وأكثر ثقة.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
احتفل بالإنجازات الصغيرة، لا تقلل من قوة الإشادات الصغيرة هنا وهناك، حتى لو بدت بسيطة بالنسبة لك . وكاقتراح بسيط يمكن أن تبدأ اجتماعاتك بإشادة سريعة مع شيء بسيط، كـ “جائزة أسبوعية”. شيء صغير، ولكن متكرر.

11- الإرشاد

إذا كنت ترغب في أن يكون مدير بارزًا، فجزء كبير من مهارتك هي أن تكون مُرشدًا. أن تكون شخصًا ليس لديه مشكلة مع التقدم بالسن، والخبرة، أو حتى المناصب. إذا كنت قادرًا على مساعدتهم في التفوق في جانبٍ ما، فيجب عليك أن تقودهم في الاتجاه الصحيح، والتأكد من أنهم جيدون مثلك، بل - إن كان ذاك ممكنًا- أفضل منك!

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
دع الموظفين يعرفون أنهم يستطيعون أن يقابلوك في أي وقت يحتاجون فيه للكلام. امنح وقتك لموظفيك. وأنا أعلم أن قول هذا أسهل من القيام به لأن لديك طنًا من العمل عليك القيام به، ولكن الاستثمار في موظفيك سيُسترد ثانيةً على المدى البعيد.

12- كنّ منصفًا بالكُليّة

بالتأكيد، في بعض الأحيان سيكون المدير / صاحب العمل مقربًا أكثر لمجموعة من الناس. ومع ذلك، فإن المدير العظيم يحترم مكان العمل ويعرف أن الجميع يحتاج لأن يعامل بإنصاف و على قدم المساواة. لا تجعل من مكان العمل تمركزًا للأقلية وتأكد من أن يُسمح لأي شخص بترك بصمة كبيرة داخل الشركة.

اقتباس

كيف تكتسب هذه الميزة
حاول أن تكون منفتحًا قدر الإمكان. ادعُ الجميع إلى العشاء الذي تنظمه، أو لا تدعو ذات الأشخاص دومًا للاجتماعات.
يجب أن تضع في اعتبارك أنه لا ينبغي لأحد أن يشعر وكأنه مهمل أو منبوذ.

13- بناء عادات أفضل

العادات التي تصنعها تحدد كيف تعيش حياتك. إذا كنت تريد أن يكون فريقك منتجًا ونشيطًا وسعيدًا فسيحتاج للقيام بأنشطة يومية تمنحه شعورًا مستمرًا بما سبق. يمكنك مساعدتهم على بناء العادات من خلال دعمهم وتمكينهم من القيام بالأشياء التي سيكون لها تأثير إيجابي على حياتهم.

اقتباس

كيف تكسب هذه الميزة
تبدأ من خلال بناء عادات جيدة لنفسك. تعيين الأهداف الشخصية، والقيام بأمرٍ يومي لمساعدتك على بناء تلك العادات في حياتك. بمجرد أن تتقن الأمر، شارك أسرارك مع موظفيك لدفعهم لاكتساب عادات أفضل.

ما هو رأيك في السمات الـ 13 للمدير العظيم؟
هل هناك أي سمات أخرى أو مهارات قيادية ربما نكون قد نسيناها أو تراها تستحق الإضافة؟
أخبرنا برأيك في التعليقات!

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 13 Personality Traits Of A Great Boss لصاحبه Jacob Shriar

إن كنت تبحث عن أكثر ما يجعل العمل جذابًا للموظفين الأكفاء، فستجد ضالتك في الدوام المرن. ليس الموظفون الأكفاء فحسب من يحق لهم إجراءات دوام أكثر مرونة، بل عندما يُسمح لكافة الموظفين بالعمل عن بعد أو وفقًا للجدول الزمني الذي يناسبهم، فسيلمس أصحاب العمل تحسنًا كبيرًا في الروح المعنوية والولاء والإنتاجية.

لماذا يهتم الموظفون بالدوام المرن؟

ليس الآباء وحدهم من يسعون خلف الدوام المرن. يرغب الموظفون في الدوام المرن لعدد من الأسباب -و تحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة الشخصية هو واحد فقط من تلك الأسباب. ومع تطور فهمنا لعلم النفس، أدركنا أن لدى الأشخاص أنماط إنتاجية مختلفة. شخصيًا، أنا أعمل من المنزل كثيرًا و أكثر وقتي إنتاجية هو من 6-7 صباحًا، الفترة الصباحية جيدة بشكل خاص للتركيز على الأشياء التي تتطلب الانتباه إلى التفاصيل أو للتفكير الإبداعي، لأن الجميع لا يزال غير متصلًا بالإنترنت ولن تتم مقاطعتي برسائل البريد الإلكتروني أو الرسائل الفورية. في حين هناك من يعمل بكفاءة ضمن ساعات العمل التقليدية من 9-5، يجد البعض الآخر نفسه أكثر إنتاجية قبل 9 صباحًا من أي وقت بعد الظهيرة. علاوة على ذلك ربما يكون الأشخاص الليليين قادرين على تحقيق نتائج عظيمة، ولكن ليس خلال ساعات الذروة. قد يشعر بعض الموظفين بأنهم أكثر إنتاجية عند العمل من المنزل، حيث تقل المقاطعات ويمكنهم الاستفادة من بعض وسائل الراحة. قد يكون آخرون من مقدمي الرعاية لكبار السن أو لديهم مواعيد طبية متكررة مما يتطلب المرونة. ومهما كان الأمر، يجب أن يُدرك أصحاب العمل أن منعهم لما تحمله المرونة من فرص يحرمهم من الوصول إلى الموظفين ذوي الأداء العالي.

الدوام المرن هو مفتاح الإبداع

يكشف عدد هائل من الدراسات، والاستقصاءات، واستطلاعات الرأي أن الدوام المرن هو الملك عندما يتعلق الأمر بالامتيازات في مكان العمل. في أحد الاستبيانات، أظهر موقع Glassdoor أن 80٪ من عينة البحث اختارت الامتيازات على زيادة الرواتب، وذكر 60٪ أن الامتيازات كانت عاملًا رئيسيًا في اتخاذ القرار بشأن قبول الوظيفة من عدمه. ووجدت دراسة أخرى من قبل موقع CV Library أن ميزة الدوام المرن تجاوزت بكثير الامتيازات الأخرى لبيئة العمل، بما في ذلك قانون الزيّ غير الرسمي والمكافآت الموسمية. ووجد موقع Modis أيضًا أن 50٪ من العمال يعتبرون المرونة أعلى ميزات وظائفهم، حتى عند المقارنة بإجازة غير محدودة والرعاية المجانية للأطفال. وعلاوة على ذلك، ذكرت مجلة (Harvard Business Review) أن 88٪ من العمال يشعرون بأن ساعات الدوام المرنة يمكن أن تحملهم على الانتقال من وظيفة أعلى إلى وظيفة أدنى أجرًا.

مزايا الدوام المرن بالنسبة للشركات

لا يكفي ببساطة أن يرغب الموظفون بالدوام المرن - فالشركات بحاجة إلى رؤية مزايا الأمر. لحسن الحظ، تشير الدلائل إلى أن للعمل المرن ميزة مالية على العمل التقليدي. فالعمال عن بعد أكثر سعادة، وبالتالي أكثر إنتاجية من نظرائهم في المكاتب، هذا أولًا. علاوة على ذلك، يمكن للعمل المرن أن يعزز بشكل ملحوظ الولاء للشركة، وهذا يعني انخفاض معدل تبدل الموظفين وتسهيل عملية التعيين. يوسع الاتسام بالمرونة أيضًا نطاق مواردك للموهوبين. فبدلًا من توظيف شخص ما لمجرد أنه يعيش في المكان المناسب، يمكنك توظيف أفضل شخص لهذه الوظيفة. وتشجع المرونة والعمل عن بعد الأداء الذي يُركزّ على النتائج، و الذي له التأثير المباشر على الإنتاجية. ويمكن للدوام المرن أن يقود لتعزيز الولاء والأداء والحماسة مع تخفيضه للمصاريف الإدارية. من خلال تنفيذ خطة الدوام المرن استطاعت شركةAmerican Express توفير 10-15 مليون دولار سنويًا في تكاليف العقارات. وعلى الرغم من كل ذلك، فإن 37٪ فقط من الشركات الأمريكية لديها سياسة عمل مرنة، وقلما ما تُطرح المرونة ضمن مواصفات الوظيفة. وهنا يبرز السؤال …

لماذا لا تعتمد جميع الشركات الدوام المرن؟

هذا ليس خطأ التكنولوجيا. إن برمجيات التعاون الجماعي وأدوات إدارة الأداء توحد الأشخاص حول العالم لتنظيم الأهداف والتعاون عن بعد.

إذاً أين العائق؟

العائق الاكبر هو معارضة الإدارة - وبعبارة صريحة - عدم إيمانها بالموظفين. صرّح Cary Cooper، أستاذ علم النفس التنظيمي والصحة في كلية إدارة جامعة Lancaster للإدارة، لصحيفة الغارديان البريطانية:

اقتباس

“[أصحاب العمل] لن يقولوا ذلك أبدًا، ولكن هذه هي الحقيقة. هم يريدون الناس في المكتب رغبةً في أن يروا إمبراطورياتهم الصغيرة أمامهم. الأمر يتعلق كليًّا بالثقة، وبعدم كفاءة أصحاب العمل ممن لا يعرفون كيفية إدارة الناس عن بعد. “

Luke Hughes، المدير الإداري في مركز Origym، يؤيد هذه النظرية:

اقتباس

“أعتقد أن العديد من أصحاب العمل يخشون من الدوام المرن. فهم في كثيرٍ من الأحيان لا يمتلكون البنية التحتية في الشركة، سواء من الناحية التكنولوجية أو الضوابط الحكيمة، التي يمكنها أن تجعل من الشركة أنموذجًا ناجحًا. وبدون آليات لتتبع الأهداف والإنتاجية، يظهر عامل الخوف من عدم إنجاز أي عمل “.

ويبدو أيضًا أن هناك تخوفًا بسيطًا من التغيير.حيث ذكرت Sarah Jackson,، الرئيس التنفيذي لمؤسسة الأسر العاملة، لمجلة HR:

اقتباس

“جزء من المشكلة هو أننا نعمل بجد وسرعة كبيرتين، لذلك إذا استقال شخص ما، فإن أسهل ما يمكن القيام به هو استبداله بشخصٍ ليقوم بنفس الأمر. لذلك تجد الرتابة للعاملين ضمن دوامٍ تقليدي مما يعني عدم الحاجة إلى التفكير بالأمر. التوظيف المرن يتطلب منك التوقف للحظة و القول: “هل يمكننا أن نفعل ذلك بشكل أفضل؟ هل يمكننا إعادة النظر في هذه الوظيفة؟”

كيف يمكن للشركات الحديثة أن تدمج المرونة؟

التغيير التنظيمي ليس سهلًا. يستغرق الأمر وقتًا وجهدًا لإصلاح الخلل وضبط التفاصيل. ولكن في النهاية، فالنتائج تؤتي ثمارها. عند الانتقال إلى بيئة عمل مرنة، يجب على موظفي الموارد البشرية والمديرين أن يضعوا في اعتبارهم الركائز الثلاث التالية

1. إعطاء الأولوية للتواصل الهادف و المنتظم

كما هو الحال مع أي تغيير تنظيمي، يجب إعطاء الأولوية للتواصل. الموظفين بحاجة إلى التواصل المنتظم مع أقرانهم من أجل أن يشعروا بأنهم جزء من الفريق. كما أنهم بحاجة إلى تواصل مستمر مع صاحب العمل، حيث سيساهم في إرشادهم، وإبقائهم على المسار الصحيح، ويمنحهم الدعم الذي يحتاجونه بشدّة. وهناك عدد من أدوات الاتصال عبر الإنترنت يمكنها أن تساعد في هذا.

2.تعزيز الثقة

إذا كنت تدخل مجال الدوام المرن مع افتراض أن موظفيك سيخونون ثقتك، فأنت تهيئ نفسك للفشل. الدوام المرن - للفريق الناجح وللشركة - يتطلب أساسًا من الثقة. تذكر: لقد وظفت هؤلاء الموظفين لسبب ما. كنت تؤمن أن لديهم المهارات والقدرات لأداء وظائفهم بشكل جيد، لذلك عليك أن تثق بهم للقيام بذلك. إصدار الأحكام ومحاولة السيطرة لهما ضريبتهما. في نهاية المطاف إذا أظهر الموظفون عدم استحقاقهم للثقة، فيمكنك عندئذٍ اتخاذ الخطوات اللازمة لتصحيح الموقف.

3. تعيين أهداف واضحة وذكية

الدوام المرن سيعمل بشكل أفضل إذا كنت تركّز على النتيجة بدلًا من ساعات العمل. وهذا سيقلل نزاعات الإدارة عند تحقيق نتائج حقيقية. وعلى هذا النحو، يحتاج الموظفون والمديرون إلى التعاون على أهداف ذكية ويتعين على الموظفين أن يكونوا واضحين تمامًا بشأن ما يجب القيام به، وكيفية القيام به، و كيفية تحقيق الأهداف. وطالما أن المديرين يتبعون هذه النصائح ويسعون باستمرار نحو طريقة مبسطة وفعالة للعمل المرن، فسيتحصلون على موظفين أكثر سعادة وأكثر ولاءً وأكثر إنتاجية من أي وقت مضى.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Flexible Working is a Win-Win for Employees and Companies Alike لصاحبه STUART HEARN

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

الحصول على موظفين يملكون ولاءً للشركة أمرٌ في غاية الصعوبة، ومحاولة دفعهم لذلك هي مسألة حساسة لأن الموظفين يمكن أن يكونوا حسّاسين.
كمدير، عليك بذل قصارى جهدك لتكون على يقين من أن موظفيك سعداء ومخلصين دومًا. فغالبًا ما تكمن المشكلة في رب العمل، لا في أمور أخرى كالشركة أو بيان العمل أو الزملاء.

إن كنت ترى أن أكبر مشاكلك هي مديرك، فإليك قائمة بعشرة تصرفات يقضي بها أصحاب العمل على الحماس، وإن كنت صاحب عمل، وكنت تقرأ هذا، فكُن حريصًا على تجنب هذه الأخطاء لضمان حماسة موظفيك أثناء العمل. سرّ القيادة الجيدة هو أن تكون جديرًا بالثقة وصادقًا مع موظفيك.

1- تتدخل في كل تفصيل بنفسك

هذا أمر لا يتوقف عن إدهاشي. تقوم بتوظيف شخص خارق الموهبة للقيام بمهام لا تمتلك الوقت أو الخبرة الكافيين لأدائها. ومع ذلك تقوم بالتدخل في عمله للحدّ الذي يعيقه بشكل كامل عن أدائه. عليك -في المقام الأول- أن تُبقي في ذهنك لِم قمت بتوظيف هذا الشخص، وتعلّم كيف تخفف من سيطرتك، فما تقوم به لا يتعدى دفع الموظف للشعور باللاجدوى، وهي طريقة مضمونة لقتل حماسة موظفيك.

اقتباس

حتى إن كنتَ أفضل بنسبة 30% في أداء المهمة الموكلة لموظفك، فإن الوقت الذي تستغرقه في مراجعته كل بضعة ساعات، واشتراط موافقتك على قرارات بسيطة، يُكلفك على صعيد الروح المعنوية المفقودة و الشغف بالعمل و تدمير الثقة بالنفس لدى موظفيك أكثر من نسبة 30% التي تظن أنك تضيفها.
- سكوت بيركون

2 – تركز على الأخطاء

لا أحد يحب أن يكون محاطًا بالسلبية. ابذل قصارى جهدك لتتصرف بإيجابية، وتصنع محيطًا مشجعًا في مكان العمل. الجميع يخطئ، و هذا طبيعي، يجب أن تتعلم كيف تكون أكثر تسامحًا.

بدلًا من التركيز على الأخطاء، حاول التركيز على إنجازات فريقك (مهما كانت صغيرة)، هذا ما سيضمن بقاءه متحمسًا دومًا.

اقتباس

لا تستغرق في التفكير بالأخطاء، عوضًا عن ذلك ركز على الخطوة التالية. ابذل طاقتك في المضي قدمًا لإيجاد الحل.
- دينيس ويتلي

3- ترفض الأفكار

كل الأفكار جيدة، ولا يُشترط أن يتم تنفيذ كل فكرة يملكها الموظف، لكن من المهم أن تستمع. عندما تسمح لموظفيك بأن يشعروا بأن صوتهم مسموع ولهم دور في عملية صنع القرار. ستشعرهم بأنهم ينتمون للشركة.

اقتباس

إن لم تكن الفكرة سخيفة في البداية، فليس هنالك رجاءٌ منها
- البرت اينشتاين

4- تُخلف وعودك

هذا أمرٌ سيء ويمكنه أن يقضي بسهولة على حماسة موظفك. إن وعدت بأنك ستقوم أو لا تقوم بأمرٍ ما، فيجب عليك أن تحافظ على وعدك. بناء الثقة بين الشركة وموظفيها هو واحد من أكبر مفاتيح ولاء الموظفين. وكأي علاقة، إن لم يكن هناك ثقة، لا يمكن أن تستمر. الدرس بسيط هنا – حافظ على كلمتك.

اقتباس

الصدق والنزاهة ضروريان للنجاح في كل مجالات الحياة.
- زيغ زيغلار

5- تقدّم وعود كاذبة

هو أمرٌ مشابه جدًا للنقطة السابقة، لكنه يزعجني أكثر. ليس هناك ما هو أسوأ من رفع سقف آمالك، ثم تدميرها. الوعد مُقدّس. إذا وعدت موظفك بأمر، فمن الأفضل أن تكون قادرًا على تنفيذه.

ومرة أخرى، هذا سيضمن وجود الثقة ووجود علاقة متينة. يمكن للموظفين أن يغفروا وعدًا كاذبًا أو اثنين، لأن الأمر لا يستحق المخاطرة بوظائفهم، ولكن لا تجعل من الأمر عادةً لديك.

اقتباس

الخاسرون يطلقون الوعود التي كثيرًا ما يخلفونها. بينما يلتزم الفائزون دومًا بوعودهم.
- دينيس ويتلي

6- تُلقي نكاتًا بذيئة

أنا مع فكرة أن يكون المدير مرحًا، يُلقي النكات و يأخذ الأمور بسلاسة، لكن من المهم أيضًا الحفاظ على العلاقة بين المدير و موظفيه. على قدر ما يرغب الموظفون بمساحة من الحرية، و أن يكونوا على طبيعتهم. فهي تبقى "علاقة رسمية". الدرس المستفاد هنا هو أن تفكر قبل أن تتكلم، إذا كانت دعابتك متحيزة جنسيًا أو عنصرية أو مسيئة بأي شكل من الأشكال، فمن الأفضل ألّا تُلقيها، واحتفظ بها لأصدقائك لا لموظفيك.

اقتباس

سمعتك أهمّ من راتبك، ونزاهتك أثمن من حياتك المهنية.
- ريان فريتاس

7- تعقد اجتماعات بلا طائل

لا يوجد ما هو أكثر إزعاجًا من أن تكون مستغرقًا في العمل، مع موعد نهائي لتسليمه، ثم يأتي مدير ليدعوك إلى اجتماع غير مخطط له. معظم الوقت تضيع الاجتماعات بسبب مدراء يمضونها بالكلام. إذا كنت بحاجة إلى سماع نفسك وأنت تتكلم، فقط من أجل التحدث، فلا تضيع أوقات الآخرين. قم بتسجيل فيديو لنفسك على هاتفك المحمول، ستحظى بالمرح لوقتٍ لاحق، و لن تزعج موظفيك.

اقتباس

الاجتماعات مؤذية
- جيسون فرايد

8 – تقيس نجاح الموظف بشكل خاطئ

سأعطي مثالًا شخصيًا لشرح وجهة نظري. كنت أعمل لدى مدير يقيس إنتاجية مطوري البرمجيات بعدد المراجعات التي يتم تقديمها لموقع Github. بالنسبة لأولئك الذين يقرأون المقال و ليس لديهم فكرة عمّا أتحدث، فهي عملية أشبه بقياس نوعية مقال عن طريق عدد الكلمات، و هو أمرٌ مُخجل. هذا ما يحطم حماسة الموظفين، لأنهم يعرفون أن ما يتم الحكم عليه هو أمرٌ ليس بمقياس. من المهم فهم كيفية قياس النجاح، والمقاييس التي تستخدمها لذلك. ابحث دائمًا عن طريقة لتحسين قياس النجاح.

اقتباس

إذا كان كل ما لديك هو مطرقة، فكل شيء سيبدو وكأنه مسمار
- ابراهام ماسلو

9 - تحدد مواعيد تسليم غير واقعية

لتحفيز الموظفين بشكل صحيح، فإنهم بحاجة للشعور بأنهم أنجزوا شيئًا ما، أو على الأقل أنّ هدفهم قابل للتحقيق. إذا قمت بتحديد مواعيد تسليم غير واقعية، فإنك على الأرجح ستقوم بخفض عدد موظفيك، لأنهم سيشعرون وكأنهم لن يصلوا لخط النهاية. من المهم وضع ذلك في الاعتبار. يمكنك تقسيم الهدف إلى أهداف أصغر، وأكثر قابلية للتحقيق بحيث يكون هناك طيف إنجاز على الأقل.

اقتباس

أحب المواعيد النهائية. أنا أحب حسيسها و هي تمضي.
- دوجلاس آدمز

10 – تفاضل بين موظفيك

وهذا من شأنه تحفيز الموظف الذي قمت بتفضيله، ولكن من الواضح أنه سيُحبط من يتم تجاهله. و جليّ أنك إن فضّلت أحدهم، فسيعلم بقية الموظفين بذلك فورًا، لذلك احترس. وتذكر أن موظفيك يشكلون فريقًا وكلهم في ذات الفريق، ويعملون لتحقيق نفس الهدف. إذًا، ينبغي ألّا يكون هناك تفضيل، على الجميع أن يكون مفضّل لديك.

اقتباس

لا يوجد تفضيل في شركتي. أعاملهم جميعًا بالإعتبارات نفسها.
- ليندون ب. جونسون

وهناك الكثير من هذه الأخطاء التي يمكن لأصحاب العمل تجنبها.فقط عامل موظفيك باحترام. فكر في الطريقة التي تود أن تُعامل بها إذا ما تم عكس الأدوار. سترغب بأن تكون شخصًا موثوقًا، وأن تُطلب منك آراءك وأفكارك، وأن تترك لك الحرية الكاملة للقيام بعملك بشكل صحيح. كنت لترغب ببيئة تشجع التجريب والاختبار والفشل (في حدود المسموح). التغلب على الأسوأ، يمكنك دومًا اكتشاف المزيد عن موظفيك باستخدام الحلول الفريدة.

ما هي الطرق التي صادفتها في إحباط الموظفين؟
أخبرنا بذلك في التعليقات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 10 Ways Your Boss Kills Employee Motivation لصاحبه Jacob Shriar

إنها الساعة السابعة صباحًا في مونتانا، ولتوي استيقظت. بعد أن قمت بتحضير بعض القهوة، سأقوم بمتابعة فريقي عبر أسانا ASANA .
لدينا مبرمج في الهند يكاد ينهي يومه، وقام بمجموعة جديدة من التغييرات على الموقع. لدينا مديرة المحتوى والمجتمع، لورا – حيث تسبقنا بساعتين في التوقيت لكونها على الساحل الشرقي كما أنها تنهض في وقت مبكر – وقد عملت بجد لساعات.
بقي لأعضاء فريقنا في الفيلبين ساعة لتحولهم إلى الوردية الليلية للمساعدة في تشغيل عمليات التجارة الإلكترونية في الولايات المتحدة. ولأن الساعة هي 6:00 صباحًا الآن في لوس انجلس، فأتوقع أن محاسبنا يغرق في نوم عميق.
إن توزيع فريقك في جميع أنحاء العالم يعتبر أمرًا رائعًا. ولكن محاولة تبسيط شكل التعاون وإنهاء المشاريع المعقدة أثناء العمل عبر خمس مناطق مختلفة يمكن أن يكون أمرًا مشكوكًا به.
بعد أن ارتكبت العديد من الأخطاء، توصلت لبعض تقنيات إدارة الفريق الافتراضية والتي استخدمها لأحافظ على سير الأمور بسلاسة.

الأدوات

أسانا ASANA – برنامج تعاون الفريق

يعتبر  أسانا Asana محور شركتنا بأكملها. حيث نقوم فيه بتحديد المشاريع، والتواصل بشأن المهام الحالية كما نقوم بتخزين مكتبة لعملياتنا. كما أنني أقوم أيضًا بتسجيل أفكار لمنشورات المدونة والكتب التي أريد أن أقرأها. يمكن للمرء أن يعيش تمامًا في أسانا.
إحدى أفضل الأمور في أسانا هو أنه يركز بشكل تام على فريقنا. يمكنني تسجيل الدخول لأرى التحديثات والطلبات فقط من فريقي حيث تركز على تحقيق الأهداف التي وضعناها داخليًا. لمعرفة الفرق قارن ذلك بالبريد الإلكتروني حيث تتلقى فيه طلبات غير مرغوب بها من العالم بأسره. ولهذا السبب أقوم بتصفح أسانا بشكل دائم أول اليوم، وأقوم بتصفح البريد الإلكتروني في وقت لاحق في فترة ما بعد الظهر.
إنني أحب أسانا، ولكن هناك الكثير من خيارات البرامج الأخرى مثل Basecamp، Trello أو Teamwork. حيث كل ما يهم هو منطقة مقدسة لفريقك.

مستندات جوجل

بالنسبة لأي نوع من أنواع المستندات أو جداول البيانات، فإننا نقوم باستخدام محرر مستندات جوجل. حيث نستفيد منه بالدرجة الأولى في كتابة وحفظ العشرات من الوثائق العملية التي نستخدمها لإدارة وتشغيل أعمالنا.

Zendesk و Helpscout

تسمح لنا تطبيقات مكاتب المساعدة Helpdesks بتتبع طلبات العملاء بسهولة وتسليم المهام للآخرين ومراجعة الطريقة التي يقوم فيها أعضاء الفريق بالرد على العملاء.
تقليديًا، استخدمنا Zendesk لأعمالنا في التجارة الإلكترونية ولكننا مؤخرًا استخدمناHelpscout لـ eCommerceFuel حيث يعتبر الأنظف وتستخدمه شركات أقل.

Snagit

قمت بتسجيل الكثير من لقطات الشاشة لأملي على فريقي ما يقوم به و / أو أقوم بتوضيح عملية ما. ويتيح لي Snagit تسجيل لقطات الشاشة تلك ومشاركتها بسرعة بدون الحاجة لاستخدام برنامج مثل Camtastia، أو تسجيل فيديو وتحميله وما إلى ذلك، إنه تطبيق خفيف وسريع وسهل الاستخدام.

LastPass

بدون LastPass، فإن إدارة الوصول بشكل آمن إلى مئات من تسجيلات الدخول من قبل أعضاء الفريق سيكون بمثابة كابوس. لحسن الحظ أن LastPass يجعل ذلك أمرًا سهلًا. إنه موقع عظيم للاستخدام الشخصي، وحتى يعتبر الموقع الأفضل فيما يتعلق بإدارة كلمات المرور عبر فريق موزع.

الأنظمة والوثائق

اقتباس

أخيرًا حصلت على تعليق لكل هذه الأمور التي تتعلق بالنظام، ولكني متأكد من عودتها بطريقة خرقاء.

ما هو الأمر الذي تشترك به جميع الشركات الناجحة والقابلة للتطوير؟ إنها عملية مدفوعة وموثقة بشكل جيد. فبدون العمليات المحددة بوضوح، فإنه من المستحيل تقريبًا أن تتطور الأعمال التجارية بشكل ملموس بعيدًا عن المؤسس بدون فوضى.
إن الأعمال القائمة على النظم هي أكثر أهمية بمقدار الضعف مقارنة مع ما يتعلق بالفرق الافتراضية حيث يوجد فيها شفافية أقل فيما يتعلق بما يقوم به أعضاء الفريق بشكل يومي.
إن وجود الأنظمة يسمح لك بتقديم نتائج متسقة، الحصول على عمل نهائي، جمع أعضاء الفريق الجديد بسهولة والتركيز بعيدًا عن الفوضى الموجودة في الأعمال التجارية الصغيرة. إن لم تكن قد قرأت كتاب عمل النظام Work the System أو إعادة النظر في الأسطورة الإلكترونية The E-Myth Revisited، فيجب عليك ذلك حيث يغطي كل منهما موضوع تنفيذ العمليات على نطاق واسع، ويجب أن يقرأه جميع رجال الأعمال.
سأستخدم مصطلح SOP - والذي يعني إجراءات التشغيل الموحدة - للإشارة إلى الوثيقة التي تحدد العمليات ضمن العمل. حاليًا، لدينا مئة إجراء تشغيلي موحد يحدد كيفية القيام بكل شيء من أوامر الاسترداد لتحديث مواقعنا.
أخيرًا حصلت على تعليق لكل هذه الأمور التي تتعلق بالنظام، ولكني متأكد من عودتها بطريقة خرقاء. كانت مهمتي الأولى التي تتعلق بإنشاء عمل يحركه النظام مليئة بالأخطاء، بما في ذلك محاولة كتابة جميع الوثائق بنفسي، والقيام بإجراءات التشغيل الموحدة لكل حالة وعدم دمج إجراءات التشغيل الموحدة ضمن نظام إدارة المهام (أسانا).
بعد أول محاولة فاشلة، قمت بإعادة تجميعها وأدخلت التغييرات التالية والتي ساعدت بشكل كبير في تنفيذ العملية:

تمكين فريقك من إنشاء العمليات

إذا حاولت كتابة كل عملية في عملك، ستصاب بالجنون. وإني أعلم ذلك لأنني حاولت القيام به. وبدلًا من ذلك، قم بالاستفادة من فريقك لمساعدتك في إنشاء إجراءات التشغيل الموحدة الخاصة بك. لعلك سترغب بمراجعتها وإجراء بعض التعديلات، ولكن وجودهم سيخفف عنك عبئًا ثقيلًا.
غالبًا ما أسجل لنفسي أثناء إكمال عملية بواسطة لقطات الشاشة في Snagit وكان هناك عضو في الفريق يقوم بإنشاء SOP مكتوبة اعتمادًا على الفيديو. الأمر الذي يوفر الكثير من الوقت.

قم بإنشاء عمليات فقط للمهام المتكررة

إن كتابة 20 إجراء للتشغيل الموحد هي أمر مُحبط بالتأكيد. لذلك تأكد من استثمار وقت الكتابة فقط في المهام التي تتكرر بانتظام ويمكن تحديدها بوضوح. أما بالنسبة للمهام الغامضة أو غير المتكررة، قم بتحديد بيان للمهمة والقيم التجارية الأساسية الخاصة بها وقم بتمكين فريقك لحل المشاكل باستخدام تلك الإرشادات.
على سبيل المثال، بياننا في eCommerceFuel يحدد قيمنا الثلاثة الأساسية: الجودة، الاستقلال والحس المجتمعي. كما أنه يتضمن مهمتنا أيضًا وهي بناء أفضل مجتمع على شبكة الإنترنت للتجار الخبراء والمستقلين في مجال التجارة الإلكترونية. وعند التعامل مع المشاكل غير الموثقة، اطلب من أعضاء الفريق أن يقوموا باتخاذ أفضل قرار يمكنهم من استخدام القيم الأساسية وبيان المهمة كدليل لهم أثناء العمل.

دمج إجراءات التشغيل الموحدة في نظام إدارة المهام

لقد تمكنا من ترتيب زواج جميل بين أسانا ومحرر مستندات جوجل الذي يعمل بشكل جيد فيما يتعلق بإجراءات التشغيل الموحدة.
إننا نقوم الآن بتخزين مكتبة للوثائق في أسانا، الأمر الذي يؤدي إلى إنشاء مهمة لكل إجراء SOP وإرفاق مستند جوجل المتعلق به. بهذه الطريقة، يكون من السهل تحديد ونقل المسؤوليات بين مختلف المهام. تظهر المهمة في قائمة “to-do” العادية، وتظهر SOP على الجانب كمرجع.
إنها توفر أيضًا نوعًا من التعاون والمناقشة بشأن إنشاء وتحديث إجراءات التشغيل الموحدة بطريقة سهلة، كما تحافظ على تاريخ التعديلات التي تمت على العمليات من خلال تاريخ التعليق في أسانا.

حافظ على صلاحية وثائقك

إن التأكد من وجود نظام جيد للحفاظ على إجراءات التشغيل الموحدة الحالية يعتبر أمرًا بالغ الأهمية. ولكن أيضًا يجب أن يكون على المحك بحيث تقوم بتنفيذها فعلًا. ولعل ما هو أسوأ من الوثائق القديمة هي تلك الوثائق عديمة الفائدة.
من المتوقع أن يحافظ أعضاء فريقنا على إجراءات التشغيل الموحدة بشكلها الدقيق والحالي لأي عملية يتحملون مسؤوليتها. وبالنسبة إلى التغييرات الرئيسية، سيتم إعلامي بها وسيتم استخدام التغييرات في محرر مستندات جوجل “عرض سجل المراجعة” لتحديد التغييرات والموافقة عليها بسرعة. بالطبع هذه الطريقة أسهل بكثير بالنسبة لي من إجراء التغييرات بنفسي، كما أنه يساعد بالحفاظ على العمليات الحالية.

تمت بشكل صحيح، ولكنها لا تزال بمثابة التزام جوهري

إن أسلوبنا الثاني في دمج الوثائق والنظم يعتبر أكثر سلاسة بعد القيام بهذه التغييرات، ولكن إنشاء النظم والمحافظة على تركيزها على الشركة يعتبر استثمارًا كبيرًا.
إن أكبر عقبة ممكن أن تواجهها هي أن تقوم بنفسك بمتابعة الأنظمة والإرشادات التي قمت بإعدادها. وإن كنت لا تظهر بمظهر القائد خلال العمل، فكيف تتوقع من أعضاء فريقك متابعة العمل؟ يجب أيضًا أن تكون توقعاتك واقعية. لن يتم اتباع أنظمتك المدروسة بشكل دائم، وستحتاج لتذكير أعضاء الفريق بلطف عن الوقت اللازم للتنفيذ لتحميلهم المسؤولية.
على كل حال يعتبر ذلك الأمر مثاليًا أو سهلًا. ولكن إن كنت على استعداد للالتزام به، والاستثمار في النظم فإنك ستزيد من فعالية الفريق الظاهرية وستزيد جودة الانتاج على المدى الطويل بشكل كبير.

أمثلة على إجراءات التشغيل الموحدة التي نستخدمها حاليًا

لمعرفة ما تبدو عليه وثائقنا، يمكنك عرض بعض إجراءات التشغيل الموحدة التي أنشأناها وقمنا باستخدامها يوميًا أدناه. وإن كنت مهتمًا بإعداد نظام مشابه في أسانا ومحرر مستندات جوجل ، فيجب أن تستفيد مما يلي:

• نظرة عامة وقواعد العمل في أسانا
• عملية إنشاء إجراءات التشغيل الموحدة الجديدة
• عملية تحديث إجراءات التشغيل الموحدة
• التحقق من التعليقات المزعجة غير المرغوب بها على المدونة
• بيان موقع eCommerceFuel

إدارة أعضاء الفريق في المنزل ضد المتعاقدون الملتزمون

تتمتع الشركات الكبيرة برفاهية وجود موظفين مكرسين بشكل دائم للمهام الفردية مثل المحاسبة، الموارد البشرية، المبيعات، وما إلى ذلك ولكن معظم التجار المستقلين لن يكونوا قادرين على تحمل تلك الميزانية أو الرواتب.
وبدلًا من ذلك، سأقوم بتوظيف عضو في الفريق يعمل من المنزل اعتمادًا على مجموعتين من الاحتياجات: (1) أريد دائمًا مدير / “نقطة” موثوق به لكل شركة و(2) لا أريد الاستعانة بمصادر خارجية بدلًا من الكفاءات الأساسية التي نمتلكها، وخاصة فيما يتعلق بالتحرير وخدمة العملاء.
عندما يكون هيكل الفريق بالشكل المناسب، فإني سأبذل قصارى جهدي لاستخدام المتعاقدين الملتزمين في بناء بقية الفريق الافتراضي. حاليًا أقوم باستخدام المتعاقدين الملتزمين لدينا فيما يتعلق المحاسبة، تصميم الجرافيك، البرمجة، إنتاج المدونات الصوتية وغير ذلك مع الحفاظ على خدمة العملاء، وعمليات التجارة الإلكترونية وكتابة المحتوى وإدارة المجتمع من المنزل.

الاستثمار في التدريب

إن التوظيف هو مجرد بداية للحصول على العمل. لكن إن كنت تريد أن يقوم أعضاء فريقك الجديد بتحقيق النجاح، عليك أن تستثمر من خلال تدريبهم.
اعتمادًا على منصب كل منهم، إما أقوم أنا نفسي أو أحد قادة الفرق في شركتي باستثمار ما بين 2-4 أشهر كحد أدنى لتدريب الموظفين الجدد من المنزل. إن كنت بارعًا بالعمل بالوثائق وإجراءات التشغيل الموحدة، ستكون هذه العملية أسهل بالنسبة لك - ولكن عليك بالتأكيد أن تستثمر بكثافة عند أي عملية توظيف جديدة.

تسجيلات الوصول الاعتيادية

يمكن مع الفرق الافتراضية أن يكون من السهل نمو العمل بدون اتصال مباشر بين الأعضاء - وخاصة بعد فترة التدريب الأولية. لذلك فإني أبذل قصارى جهدي للتحقق من أعضاء الفريق بشكل منتظم.
اعتمادًا على منصب كل منهم ومكانهم الحالي، يمكن أن يكون هناك اجتماع متكرر مثلًا مكالمة هاتفية يومية أو محادثة شخص عن طريق سكايب مرة أو مرتين في الأسبوع لمتابعة ما يقومون به. حيث يساعد ذلك في الحفاظ على شعور الاتصال، كما يحافظ أيضًا على خطوط الاتصال مفتوحة.

مراجعات منتظمة

بالنسبة لقادة الفرق في شركتي، فإننا نجتمع كل ثلاثة أشهر لمناقشة أدائهم ووضع خطط للأشهر الثلاثة المقبلة.
وأول ما تعلمته هو أهمية وجود توصيف وظيفي واضح جدًا ووثيقة للتوقعات. فبدون وجودها لن يكون لديك أي وسيلة لتقييم أعضاء فريقك بشكل عادل ولن تكون متأكدًا بشأن ما تتوقعه منهم بالضبط.

اقتباس

بدون توصيف وظيفي مكتوب ومفصل، لن يكون لديك أي وسيلة لتقييم أعضاء الفريق بشكل عادل.

بوجود توصيف وظيفي واضح، سنرى الكثير من التجاوزات من قبل أعضاء الفريق كما أنهم لن يدركوا تمامًا متى يجب عليهم أن يقوموا بالعمل. إني أحاول استخدام ورقة تقييم موحدة بشكل ربع سنوي، لذلك فإن كل عضو في الفريق يدرك تمامًا المجالات التي سنناقشها.

مراجعة الأهداف – في العمل وعلى المستوى الشخصي

إنني أطلب من أعضاء فريقي أن يقوموا بتحديد أهدافهم لكل ثلاثة أشهر، سنة وخمس سنوات ومشاركتها معي. وكل ربع سنة، نقوم بمراجعتها وتحديثها وفقًا لذلك. وأعتقد أنه من المهم أن نسأل الأعضاء عن الأهداف الشخصية - وكذلك أهدافهم ضمن العمل - حتى ندرك ما هو مهم بالنسبة لهم، وكيف يمكن أن نساعدهم على تحقيق الإنجازات في حياتهم الخاصة.

فهم وجهة نظر فريقك

إني أطلب من أعضاء فريق العمل أيضًا أن يقوموا بملء استبيان “ما هو مهم” عندما يبدؤون العمل لكي أتمكن من فهم الأمور القيّمة بالنسبة لهم بشكل أفضل، ولكي أدرك ما يقدّرونه حقًا في بيئة العمل. حيث أسأل تحديدًا:

1. ما هو مهم فعلًا بالنسبة لك في علاقة عملنا؟
2. ما الذي يصيبك بالجنون من وجهة نظر إدارية؟
3. ما نوع العمل الذي ترغب بالقيام به بالدرجة الأولى؟
4. ما نوع العمل الذي تكرهه؟
5. ما هو الجانب الذي تشعر بالحماس لتعلّمه / المشاريع التي تتحمس لتنفيذها؟

سأبذل قصارى جهدي لإعادة قراءة ذلك بانتظام بهدف التأكد من أن كل عضو في الفريق يحتل الموقع الذي يكون فيه أكثر فعالية ضمن الشركة. وبالطبع فإني لا أقوم بالأمور التي تصيبهم بالجنون.

عامل الأشخاص بشكل جيد

قد يبدو الأمر بديهيًا، ولكن هناك العديد من الشركات التي تعامل موظفيها بشكل رهيب حيث يفاجؤون بإلزامهم تحقيق إجمالي مبيعات مرتفع ويناضلون من أجل تحقيقه.
قم بتعويض فريقك بشكل جيد واهتم بأهدافهم الشخصية، وقبل كل شيء، أظهر لهم التقدير عندما يقومون بعمل جيد. أكثر من أي شيء آخر (بما في ذلك العائد المادي)، فإن التقدير يتمتع بقوة لا تصدق. تأكد من ملاحظة عملهم والاعتراف بفضلهم عندما يحقق أعضاء فريقك إنجازًا ما.
وبغض النظر عن أنه الأمر الذي يجب أن يتم بتلك الطريقة، فإن معاملة أعضاء فريقك بشكل جيد ستدر عليك أرباحًا هائلة في المستقبل.

ترجمة –وبتصرّف- للمقال Managing a Virtual Team Across 5 Time Zones لصاحبه Andrew Youderian

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

تؤثر معنويات الموظف المنخفضة سلبًا على مستوى التعاون بين الفِرَق المختلفة فيها وعلى ثقافة الشركة بشكل عام، كما تتعدى الشركة إلى الطريقة التي يُعامَل بها العملاء أيضًا. ويتجه المدير عادة إلى حلول سريعة، لكن هذا لايصلح على المدى البعيد، إذ الأمر ليس بتلك البساطة.

فقد يبدو أن الأمر سهل لأول وهلة، إذ لا بد أن الخطأ من قسم التوظيف أو من الموظف س أو ص، لكن اللوم في الحقيقة يقع على المدراء أنفسهم، فالمسؤولية تنتهي إليك، ويجب أن تتحمل كامل المسؤولية عن أي انخفاض لمعنويات العاملين معك. ذلك أن البيئة التي تخلقها عبر سلوكك ومواقفك وسياساتك بل وحتى انحيازاتك تؤثر بشكل مباشر على الحالة المعنوية في الشركة.

اقتباس

بيئة العمل التي تكون المعنويات فيها عالية هي تلك التي تُبنى على الثقة والاحترام والاستقلالية والاعتراف بأفرادها

ودعنا ننظر أولًا في الأسباب التي تُحدِث تلك الحالة المعنوية المنخفضة للعاملين معك قبل سرد طرق إصلاحها، فكل موظَّف له أسبابه الخاصة التي تمنعه من إنجاز أعمال رائعة لمصلحة الشركة.

أسباب الحالة المعنوية المنخفضة للموظفين

هناك عدة أسباب لانخفاض معنويات الموظف قطعًا سنتحدث عنها الآن، لكني أود الإشارة إلى أن افتقار الثقة والاحترام هو أكثر ما يبرز من تلك الأسباب، إذ يدفعك إلى لوم الموظّف أو التدقيق في التفاصيل الصغيرة في العمل، والتي كان يجب أن تترك للموظف حرية التصرف في “كيفية” إنجازها.

1. لا يوجد تطوّر أو نموّ

من السهل أن يملّ الموظفون ويفقدوا حماسهم إن لم تكن الشركة تنمو وليس هناك أي حركة أو نشاط فيها، وهذا صحيح على مستوى الشركة أو الفرد، فقد يمل الموظف إن لم تكن وظيفته بها تحديات تثير اهتمامه وتحفِّزه، لذا تُظهر دراسات أن الموظفين في حاجة إلى نمو وازدهار الشركة من أجل أن يحافظوا على مستوى أدائهم فيها، وإلا فسينتهي بهم الأمر بترك العمل والبحث عن دور أكثر تحديًا.

2. انعدام الوضوح

إن كان الموظّف لا يعرف ما يتوقعه المدير منه أو كان ذلك التوقع غير واضح، فإن ذلك يجهده ويفقده نشاطه، ومن ثم تنخفض معنوياته. لهذا من المهم أن نضع أهدافًا واضحة لكل عضو في الفريق، ونجدول اجتماعات ثنائية معهم بصفة شهرية، كي نتحقق ما إن كان لديهم لبس في فهمهم لتلك الأهداف.

3. التغيّر في القيادة

لا شك أن أي شكل من أشكال التغيير يصعب على النفس التعامل معه في البداية، وفي عالم الشركات قد تتأثر معنويات الموظفين سلبًا بسبب اهتزاز الثقة لديهم إن حدث دمج مع شركة أخرى أو إعادة تنظيم للقيادة في الشركة لتوقع تغير ثقافة الشركة. لذلك من المهم أن تبقي عينك على معنويات الموظفين خلال أي تغيّر كبير في الشركة.

4. مشاكل في القيادة

يحتاج القادة أن يفهموا كيف يؤثر أسلوبهم على من يعملون معهم، ورغم صعوبة هذا خاصة إن كنت مديرًا تعمل تحت كبار القيادات في الشركة بشكل مباشر، إلا أن انخفاض معنويات الموظفين تستحق ذكرها لدى أولئك القيادات، ذلك أن مشاكل القيادة هي أحد أكبر الأسباب لانخفاض الحالة المعنوية في الشركة.

كيف تتعامل مع انخفاض معنويات الموظف

رغم سهولة علاج هذه الحالة، إلا أنها تحتاج التزامًا وجهدًا واعيين. إليك الطرق التي وعدناك بها في أول المقال لعلاجها:

1. الشفافية

قد يكون من السهل التظاهر بعدم وجود مشكلة أصلًا وإخفاء الأمر أو حجب وصول الأخبار السيئة التي تصل إليك من القيادة العليا للشركة إلى موظفيك كي تتجنب تأثر معنوياتهم، لكن سيكون أفضل لو تعاملت بشفافية معهم، فسيحترمون ذلك الصدق ويعملون معك على حل المشكلة التي حدثت.

2. أظهر تقديرك

من المهم أن تركز على الجانب الإيجابي وتظهر تقديرك للعمل الجيّد، فقد لا تكون المشكلة التي تمر بها الشركة هي ما تؤثر على معنويات الموظفين، بل عدم إظهارك للتقدير إزاء مجهود العاملين معك في ذلك الوقت العصيب عليهم.

فانعدام التقدير هو أكثر سبب يجعل الموظف يترك عمله، وفقًا لكتاب How Full Is Your Bucket، فإن لم يحصل الموظف على تقدير لوقته وطاقته التي يصرفها في العمل، فستتأثر معنوياته لا ريب.

3. درّب المدير

إن مدير الفريق بيده أكبر تأثير على نشاط الفريق ومعنوياته، لذا فإن تدريبه من أهم أولوياتك التي تضعها نصب عينيك لحل مشكلة الحالة المعنوية.

وتذكّر أن المدير إن لم يكن هو السبب المباشر لحالة الفريق المعنوية، فإن من مسؤولياته إصلاح الأمر، لذا يحتاج إلى تدريبات في هذه الأمور:

• الذكاء العاطفي.
• التواصل.
• أساليب إدارة مختلفة.
• تقديم النصح وإظهار التقدير.

4. الشركة الهادئة

قد يكون وضع أهداف قاسية للشركة ودفع نفسك وفريقك إلى أقصى حدودكم أمرًا مثيرًا وملهمًا، لكن يجب أن يكون هدفك الأساسي إدارة شركة هادئة تهدف إلى تقليل الضغط والإجهاد والحفاظ على التوازن بين الحياة والعمل.

يتحدث Jason Fried -المدير التنفيذي لشركة BaseCamp- عن أهمية إدارة شركة هادئة في استعراض لكتابه الجديد “الشركة الهادئة”، فيقول:

اقتباس

الأمر السيء أن الساعات الطويلة والانشغال الزائد عن الحد وقلة النوم قد صاروا وسام شرف لكثير من الناس هذه الأيام، رغم أن الإجهاد المستمر هو علامة على الغباء وليس وسام شرف، والشركات التي تجبر العاملين بها على العمل إلى هذا الحد إنما تخطط بغباء على حساب موظفيها

5. عرض فرصة التطور

أعط الموظفين لديك إحساسًا بالتقدم وأن لديهم شيئًا يتطلعون إليه كي تبقي على نشاطهم وحماستهم، حتى لو لم يكن الأمر ترقية لوظيفة، فمجرد مساعدتهم على دراسة بعض الدورات أو حضور مؤتمرات تطور مهاراتهم سيؤدي الغرض.

6. اجمع تغذية راجعة

من المهم أيضًا إظهار أنك تستمع إلى فريقك عبر طلب التغذية الراجعة منهم، فيمكنك تهيئة منصة تفاعل لهم مثل Officevibe أو تهيئ اجتماعات غير رسمية، ولا تنس شكرهم واتخاذ إجراءات بناء على تلك الاقتراحات التي يقدمونها، حتى لو لم تطبقها بحذافيرها جميعها.

7. نشاطات تزيد من ترابط الفريق

يمكنك تنظيم نشاطات خارج نطاق العمل، مثل غداء غير رسمي أو ليلة تخييم في البادية من أجل زيادة ترابط أعضاء الفريق ورفع معنوياته.

قد لا يكون هذا حلًا أنصح به كعلاج على المدى الطويل، لكنه يعطي دفعة لطيفة لمعنويات فريقك، ويزيد من ترابطهم الشخصي لتحسين مستوى تعاملهم معًا.

والآن، ما الطرق التي تتبعها أنت لرفع معنويات فريقك، دعنا نسمع منك في التعليقات!

ترجمة -بتصرف- للمقال Seven Effective Ways To Deal With Low Employee Morale لصاحبه jacob Shriar

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Vecteezy

من السهل أن يتحول قياس نشاط الموظفين ومتابعة تفاعلهم في أي منظمة إلى عملية مرهقة، فأنّى لك أن تعرف ما عليك قياسه؟ أهذا المقياس أهم من غيره؟ أم هل يكفي سؤال الموظفين عن مستوى سعادتهم؟

وقد توصلنا عبر عقود من أبحاثنا إلى عشرة مقاييس مهمة يجب أن تنتبه إليها أثناء قياسك لأداء الموظفين، وهي ما سنتعرض لها هنا لنشرح سبب أهميتها وما الذي يجب أن تفعله كي تضمن قياس أداء الموظف من منظورها باستمرار.

لكني أريد تذكيرك بأمرين أولًا:

• كيف تحدد المعيار الذي تقيس إليه؟ هذا أحد الأسئلة التي تطرح نفسها حين تبدأ في قياس أداء العاملين لديك، وأفضل نصيحة لدينا عن المعيارية هي أنك يجب أن تركز أكثر على تطوير نفسك بدلًا من الاهتمام بالمعايير، فقياس مستواك مقارنة بالشهر الماضي أفضل من قياس نفسك إلى معيار الأداء الثابت.
• متى يجب أن أكرر قياس الأداء؟ ذاك سؤال آخر يتكرر أيضًا، وليست هناك قاعدة ثابتة لذلك، لكن كلما قست أدائك على فترات متقاربة كان أفضل، فهذا يعطيك نتائج دقيقة وبيانات كاملة.

المقاييس العشرة

اعلم أن بعض تلك المقاييس التي سنذكرها أهم من غيرها، فتوفير فرص النمو للموظفين أفضل وأشد أثرًا من تقديم المنح المجانية مثل الإجازات، لكن هذا لا يعني أن تعتمد على مقياس بعينه وتهمل الباقي، كأن تعتمد على مقياس سعادة الموظف أو مستوى علاقته بمديره فقط دون أخذ باقي المقاييس في الحسبان.

1. النمو الشخصي

هذا أحد أهم المقاييس التي يجب أن تراقبها -إن لم يكن أهمّها-، فالموظف ينتظر نموّا وزيادة في موقعه في الشركة بكل ما تحمله الكلمة من معنى، سواء بزيادة الراتب أو المسؤوليات أو الثقة، أو حتى زيادة استقلاله في عمله.

ويجب أن يكون هذا المقياس هو أصل إدارة الأداء في شركتك وليس فقط مجرد أحد الإجراءات الروتينية التي تقوم بها. وعلى كل مدير في الشركة أن يكون هدفه ضمان نموّ كل عضو في فريقه.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: هل تشعر أن لديك فرص كافية للنمو في العمل؟

فائدة: اتبِع هذا السؤال -والأسئلة التالية في المقال- بسؤال “لماذا”، كي تصل إلى أصل المشكلة التي يراها الموظف.

2. السعادة

ربما يكون مؤشر سعادة الموظف مقياسًا هامًا لا يجب أن تغفله، لكن كثيرًا من الشركات تخطئ باعتمادها هذا المؤشر وحده في قياس نشاط الموظفين لديها، فتفوِّت على نفسها بيانات كثيرة هي في حاجة إليها.

وتبين الدراسات التي تُجرى على الموظفين السعداء في وظائفهم أن إنتاجهم أكثر بمقدار 12% مقارنة بغيرهم، فكما يقال أن الموظف السعيد مشغول، لهذا من المهم أن تنظر إلى مدى رضى موظفيك عن أدوارهم في الشركة بعينٍ يقظة.

وكي تجعل الموظف سعيدًا يجب أن تنظر في ما يحتاجه شخصيًا في حياته أو في العمل، فقد يكون في حاجة إلى موازنة حياته الشخصية والعملية، أو يريد العمل على مشاريع فيها تحديات أكثر، أو يريد استقلالية أكبر في العمل.

لكن من ناحية أخرى، انتبه إلى الأوقات التي يكون السبب في نقص مستوى إنتاج الموظف وسعادته خارجٌ عن إرادتك، كأن يكون حدثًا عائليًا خاصًا به، فحاول حينها أن تستمع إلى موقفه منه شخصيًا، ثم اعرض فرصة المساعدة التي يراها مناسبة والتي تستطيع تقديمها.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: كيف تقيّم مستوى سعادتك في العمل هذا الأسبوع على مقياس من 0-10؟

3. السفارة

يمكن وصف هذا المقياس بأنه مؤشر الولاء للشركة، لكننا نسميه السفارة لأننا ننظر إلى الموظف كسفير لهوية الشركة في كل مكان يسأل فيه عن عمله، وإن كان سعيدًا في عمله داخل الشركة فسينشر سيرتها الحسنة حيثما ذهب، وسترى بريقًا في عينيه حين يتحدث عن الشركة إن سأله أحد عنها أو عما يفعله في الشركة.

وذلك هو الهدف الأسمى من قياس نشاط الموظفين داخل الشركة، أن يصلوا إلى هذه المرحلة. وقد بُني هذا المقياس على مؤشر Net Promoter الذي صممته مؤسسة Bain الاستشارية قبل سنوات كمؤشر لخدمة العملاء.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: على مقياس من 0-10، هل ترشح شركتنا كمكان مناسب للعمل؟

4. العلاقة مع الزملاء في العمل

إن إحدى مسؤولياتك كمدير للفريق أن تضمن تناغم أعضاء الفريق معًا وشعورهم أنهم مرتبطون ببعضهم ويستطيعون العمل معًا، رغم أن الكلام أسهل من الفعل هنا، فالفريق الواحد يضم شخصيات مختلفة، لكن جودة العلاقة بين الزملاء في العمل تعني زيادة في التعاون والتواصل، ومن ثَم زيادة في الإنتاج.

واعلم أن شعور الموظف بالتجاهل داخل الفريق أسوأ من التنمّر عليه، فاحرص على بذل كل ما في وسعك لضم فريقك كله تحت مظلة واحدة وعادلة.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: كيف تقيّم علاقتك مع زملائك في العمل على مقياس من 0-10؟

5. العلاقة مع المدير

تستمد علاقة الموظف مع مديره قوتها من شدة الأثر الذي يحدثه المدير في الموظف، وتحتاج هنا إلى بناء علاقة صادقة ومفتوحة ومبنية على الثقة مع كل موظف كي لا يحجم عن التصريح برأيه خشية التعرّض لمشكلة أو مضايقات في عمله.

فاحرص على الحديث مع أعضاء فريقك بصدق وأدب بشكل دوري كي تتجنب إجهادًا ونقصًا في مستوى أداء الموظفين كان يمكن تفاديهما بالحوار والتواصل الفعّال.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: هل ترى شيئًا تريد تغييره كي تتحسن علاقتك مع مديرك؟

6. التقدير

لا أريدك أن تخلط بين المكافأة والتقدير، فهذين أمرين مختلفين، والموظف يحتاج إلى التقدير أكثر من حاجته إلى المكافأة، فهو يريد أن يشعر أن عمله قد حقق المستوى المطلوب، ليس في نظره فقط، بل في نظر الإدارة أيضًا، فهذا يزيد الثقة في نفسه، ويُظهر له أنك تقدر مساهمته في الفريق.

وقد يصيبه القلق والإجهاد حين لا يحصل على هذا التقدير، لإحساسه أنه عمله أقل من المطلوب، ويقع على عاتقك حينها كمدير أن تحرص على تجنيبه هذا الشعور، بإظهار تقديرك لعمله مرة أسبوعيًا على الأقل.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: هل تشعر أنك تحصل على تقدير كاف على المجهود الذي تبذله؟

7. التغذية الراجعة

إن رأيت أن الموظفين لا يحصلون على نقد بشأن مستوى أدائهم بشكل يعدّل من الأخطاء التي قد تحدث منهم في العمل، فبادر إلى توفير الأدوات المناسبة التي يستطيع المدراء من خلالها تقديم النقد البنّاء لأعضاء فِرَقهم. ولدينا منصة تفاعل للموظفين في Officevibe قد تساعدك في تطوير وتحسين ذلك النقد بين المدير والموظفين.

ويجب أن تؤكد على أولوية النقد وأهمية تكراره بصورة دورية ومجدولة على شكل اجتماعات مع أعضاء كل فريق، ربما عن طريق اجتماعات ثنائية بينك وبين الموظف، أو عن طريق الاجتماعات غير الرسمية التي تعطي الموظف راحة أكبر في التعبير عن نفسه وفي تلقي النقد بصدر رحب.

ومن المهم أن تكون النقاط التي تنتقد الموظف فيها واضحة ويتبعها أفعال قابلة للتنفيذ والقياس، فما اجتماعاتك مع الموظفين لتقديم النقد والنصح لهم إلا نصف الطريق فقط، ويجب أن تعطيهم الإرشادات التي يصلحون على ضوئها ما كان في حاجة إلى النقد في المقام الأول.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: كيف تقيّم جودة النقد الموجّه إليك، على مقياس من 0-10؟

8. الصحة

سواء كانت البدنية أو الذهنية، فصحة الموظف مؤشر مهم يؤخذ في الحسبان، ذلك أن أغلب الموظفين حول العالم معرضون للأمراض الناتجة عن الإجهاد والإرهاق وساعات العمل الزائدة.

ويجب أن تكون واعيًا لأي مؤشر قد يؤثر سلبًا على صحة الموظف العقلية أو الجسدية، وتذكِّره أن لا بأس في طلب التخفف من المهام الموكلة إليه حين يحتاج إلى ذلك، فأنت في غنىً عن إصابة أحد أعضاء فريقك بالإرهاق أو الإجهاد.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: على مقياس من 0-10، ما هو مستوى إجهادك في العمل هذا الأسبوع؟

9. المحاذاة

إن الصورة المثلى للثقافة في أي شركة هي أن تتوافق قيم الشركة مع القيم الشخصية للعاملين فيها، فسيكون من السهل حينها تشجيع الموظفين على العمل بسبب أنهم يؤمنون بما تؤمن به، ومن ثَم تلاحظ زيادة في نمو واتساع هويتك وشركتك.

وإحدى الطرق التي تزيد بها التوافق بين قيم الموظفين وقيم الشركة هي أن تشرح لهم الأسباب التي أقمت الشركة من أجلها، والأهداف التي تجعل السوق في حاجة إلى شركتك، وتساعدهم في رؤية الشريحة المستهدفة من عملائك، ومن هم منافسوك في السوق، وكيف تتصرف كي تميّز نفسك عن أولئك المنافسين. وإنك لَتساعدُهم على فهم الوجهة التي تسير إليها الشركة كلما ركّزت على تلك النظرة المستقبلية بعيدة المدى لشركتك.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: ما هو مقدار التقارب بين قيمك الشخصية والقيم والأهداف الخاصة بالشركة؟

10. الرضى

إننا نشير إلى ثلاثة أمور أساسية حين نتحدث عن رضى الموظف:

• المقابل المادي (الراتب+المزايا).
• بيئة العمل.
• دور الموظف (وضوح في التوقعات، مستوى الرضى عن دوره اليومي).

يجب أن تتفقد تلك الأمور بشكل دوري كل ترى إن كان هناك ما يحتاجه وما إن كان لديه أي لبس يمكن توضيحه. وإن كنت تريد تجنب الحديث عن الراتب بما أنه موضوع حساس، فيمكنك التركيز على المزايا التي يستطيع الموظف الحصول عليها، كأن يعمل من المنزل في أيام معينة، ذلك أن الثقة والاحترام الذي ستحصل عليه من توفير مزايا كهذه له أفضل من أي زيادة في الراتب يحصل عليها.

اقتباس

اقتراح للسؤال الذي يُوجَّه للموظف هنا: هل تشتتك بيئة العمل وتقلل من إنتاجك؟

هل ترى مؤشرات أداء وتفاعل أخرى للموظفين تزيد أهميتها بالنسبة لك عما ذكرناه؟ دعنا نسمع منك في التعليقات.

ترجمة -بتصرّف- للمقال The 10 employee engagement metrics that matter لصاحبه jacob Shriar

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

اعلم أنك لا تقود الفريق وتكسب طاعته لك بشراء أثاث المكتب الفخم ولا بمنح العطلات والإجازات والطعام المجاني للموظفين، فكل ذلك يكسبك إعجابهم دون الثقة، وليس لذلك قيمة دون ثقتهم فيك.

ولا تتوقع أن يثق الناس بك لمجرد أنك تسلمت مهام المدير أو القائد، فإن الثقة تكتسب ولا تُمنح، لكن هذا لا يعني أن تيأس من كسب ثقتهم فيك، ذلك أن نجاح الفريق يتوقف على قوة الثقة في العلاقة بين أعضائه.

أهمية الثقة في بيئة العمل

إن المكتب بالنسبة للموظف كالبيت الثاني، وإن البيوت تؤسس على الثقة، فإن كان الأساس ضعيفًا تصدّع البناء، وانهار تركيب الشركة واختفى تأثير القائد الذي يجمع الموظفين على هدف مشترك. وكذلك فإن غابت الثقة من علاقة الموظفين بالقائد فإن السعادة تغيب عن الساحة أيضًا، ويتهاوى مستوى أداء الموظفين نتيجة افتقارهم إلى الحماسة.

ومن أثر الثقة في بيئة العمل أيضًا أنها تُشعر الموظفين أنهم يعملون على بيّنة من أجل الأهداف التي فُصِّلت لهم بوضوح، وبغياب هذه الثقة تتهاوى الرابطة التي تجمع بينهم أو تنقطع كلية بهجر الموظفين للشركة، وذلك ليس في صالح أي مؤسسة بسبب تكلفة استبدال الموظفين القدامى بالجدد وتوظيفهم وتدريبهم، سواء على صعيد الوقت أو المال.

نقاط أهمية الثقة في بيئة العمل

1. تساعد الثقة على تجنّب العدائية في الفريق بأشكالها المختلفة، بما فيها العنف السلبي -العناد، المماطلة، التسلّط، إلخ.
2. تجعل الموظفين أكثر تقبلًا للتغيير.
3. تجعل الموظفين أكثر تقبلًا للنقد السلبي، خاصة إن علموا أنك تبتغي مصلحتهم من نقدك لهم.
4. تعطي الموظفين حافزًا للعمل.
5. تزيد من ولاء العاملين للشركة، ومن ثَمّ يصبحون سفراء لها -يزكّونها في حديثهم عنها خارج الشركة-، وذلك تظهر فائدته كأداة لاستقطاب الأيدي الماهرة إلى الشركة.
6. تُشجع الموظفين على نشر أفكارهم لتطوير الشركة.
7. تزكّي الأخلاق الحميدة في ثقافة الشركة.
8. تزيد إنتاج الموظفين وتشجعهم على تحسين جودة ذلك الإنتاج، وبالتالي تخرج بعملاء راضين عن خدماتك.

كيف تبني ثقة الموظّف بك

1. أظهر الشغف

إن كنت تريد أن يعمل فريقك بشغف لتحقيق هدف الشركة وتكون جودة إنتاجكم عالية فيجب أن تكون أنت أيضًا قدوة لهم في هذا، فأظهر لهم أنك تهتم بالصورة الكبيرة للشركة، وأنك تعمل من أجل أهدافها الحقيقية، فهكذا تضع نفسك على طريق واحد مع قيم الشركة ورسالتها، وذلك يكفي كتعبير صادق عن نواياك وأهدافك من العمل في الشركة.

كيف تظهر الشغف: انشط في حسابات الشركة الاجتماعية، واحرص على إبراز الملابس والأدوات التي تحمل هوية الشركة في حضورك، وشارك ما استطعت في الأنشطة المتعلقة بالعمل مثل جلسات الغداء والتعلم -محاضرات تلقى أثناء الغداء-، والمناسبات التي تقيمها الشركة.

2. انشر معرفتك

إن معرفتك بمجال صناعتك أو تفاصيل المنتج الذي تعملون عليه ترسّخ الثقة في نفوس الموظفين معك إذ ينظرون إليك كمرجع لهم يستطيعون سؤاله والحديث إليه، وبالتالي يتقبلون انتقاداتك و قراراتك بشكل أفضل، كما يبين هذا المقال من هارفارد بيزنس ريفيو أنهم اكتشفوا رغبة الموظفين في معرفة ما إن كان المدير يستطيع القيام بنفس مهامهم -إن دعت الحاجة-، وما إن كانت كفاءتهم في مجال عملهم تتعدى كفاءة الموظفين.

فننظر مثلًا إلى مدير لورشة تصليح سيارات ونرى إن كان قد أصلح سيارة من قبل، أو إلى مدير مشفى هل أنقذ حياة إنسان من قبل؟

اقتباس

تزداد سعادة الموظفين حين يقودهم أشخاص شقوا طريقهم من أسفل السلم بخبرة عميقة في مجال عملهم.

كيف تنشر معرفتك: أثناء جلسات الغداء والتعلم التي يمكنك تنظيمها لتمرير خبرتك إلى باقي زملائك، كما تشجعهم على إقامة جلساتهم الخاصة بهم.

3. حافظ على وعودك

الأمر بسيط هنا، لا تعط وعدًا لا تستطيع الوفاء به، لكن في حالة المدير -خاصة إن كان أول منصب إداري لك- فستجد رغبة جامحة في منح الوعود هنا وهناك من أجل الحصول على إعجاب فريقك، لكن الحقيقة أن الإعجاب الحقيقي يأتي من الثقة والاحترام أكثر من أي شيء آخر.

فإن التعافي من آثار الوعود الكاذبة ولو لمرة واحدة صعب جدًّا، لذا من الأفضل أن تكتسب ثقتك بالطريقة الصحيحة، ولا تحاول شراءها، واحرص أن يكون كلامك هو ما تقصده، وما تنوي فعله حقيقة.

تذكّر جيدًا ما يخرج من فمك: فكّر قبل أن تتكلم، واعلم أن كلامك يتردد صداه بين موظفيك، فإن وعدتهم بمشروبات بعد إنهاء مشروع فلا تنس كلماتك، وإن وعدتهم بالنظر في فرص تطوير مهني فافعل، وإن طلبت من موظف إرسال تغذية راجعة فانظر فيها واتخذ إجراءً بناءً عليها.

4. ثق بهم

اعلم أن أمرًا مثل الثقة يجب أن يكون منك إلى موظفيك والعكس، وكي يثقوا بك فلتبدأ أنت أولًا بهذا، وأظهر لهم ثقتك بقدراتهم وقراراتهم، فإن القيادة لا تدور حولك أنت فقط، بل إن تمثيلها الأفضل يكون في مساعدتك لفريقك أن يعطي أفضل أداء ممكن، وفي النهاية يكون نجاحك أنت كقائد نتيجة لنجاح فريقك في تحقيق الأهداف التي وُضعت له.

كيف تظهر ثقتك لموظفيك: اطلب منهم أن يكونوا في مقدمة المشروع الذي تعملون عليه عبر تقديم مبادرات واقتراحات، أو اعرض عليهم فرصة العمل عن بعد متى كان ذلك مناسبًا، فهذا يظهر لهم ثقتك بهم وبنواياهم نحو الشركة سواء كانوا داخل مكاتب الشركة أو بعيدًا عنها.

5. تواصل معهم

كيف تثق بشخص لا تعرفه؟! أتعلم أن 31% من الموظفين يقولون بأنهم يتمنوا لو أن مدراؤهم تواصلوا معهم أكثر، فلا شك أن أحد علامات القائد الجيد هي التواصل مع أفراد وحدته أو فريقه، فبادر إلى إطراء موظف حين ينفّذ مهمة بإحسان، وتكلم معه حين ترى أمرًا يحتاج إلى تطوير لتناقشا معًا الحلول الممكنة، وليكن الهدف من هذا التواصل هو زيادة الثقة، عبر توضيح كل شيء ممكن، دون أن تترك شيئًا مبهمًا.

نصائح للتواصل الفعّال: اطلب من موظفيك تغذية راجعة بشكل أسبوعي لتكون على اطلاع بما يشعر به فريقك، وإن كنت تستطيع استخدام أدوات تسمح لهم بإرسال النقد بصورة مجهولة فذلك أفضل لتقليل الرهبة والحياء من النقد المباشر، إضافة إلى الاجتماعات الثنائية والتواصل اليومي بالطبع.

6. ابنِ علاقات خارج نطاق العمل

لعلي ذكرت في هذا المقال بشكل أو بآخر أن الثقة تدور حول العلاقات البشرية، وكلما توطدت تلك العلاقات على صعيد شخصي وغير مهني -خارج نطاق مصلحة العمل- كان أفضل لبناء تلك الثقة، فخصص وقتًا لاجتماعات شخصية معهم، وتفقد أحوالهم خلال اليوم، وأظهر لهم اهتمامك بهم كما تحب أن يهتم بك غيرك.

كيف تتعرّف عليهم أكثر: ابدؤوا أسبوع العمل الجديد بحديث عما فات في أيام العطلة، فربما يدهشكم بعض الأعمال والأنشطة التي يحلو للبعض فعلها في العطلة، وسترى السعادة على وجوههم لاهتمامك بشؤونهم، دون تخطي الحدود الشخصية طبعًا.

7. حافظ على أسلوب عمل شفاف وواضح

تزيد أهمية الشفافية أثناء الأوقات الصعبة في الشركة، حين يحدث كساد فيها أو مشكلة، فلا تهمل توضيح الأمر بصدق للموظفين آنذاك، فإنه مفتاح بناء ثقة بينكم، ذلك أنك جعلتهم جزءًا من صورة أكبر، وأنك تراهم أهلًا للثقة بإخبارهم لمشكلة مثل تلك قد يساهموا في حلها.

نصائح لشفافية ناجحة: اعقد اجتماعات شهرية لمناقشة ما تم في الشهر المنقضي بنجاحاته وخسائره، وشاركهم كل شيء يثير اهتمامك أو قلقك سواء بإحصائيات أو بدونها، فعرض جزء من موقفك الشخصي أمامهم يزيد من فرصة ثقتهم بك، بما أنهم يرون أنك وثقت بهم أيضًا بإطلاعهم على تلك المعلومات.

8. اعترف بأخطائك، وكذلك جهد غيرك

يصعب على الكثير -خاصة المدراء- أن يتحملوا مسؤولية الأخطاء التي تحدث، لكن القائد الجيد يدرك قوة الاعتراف بالخطأ وتصحيحه، فتحمُّل المسؤولية يظهر إنسانيتك كأي فرد في الفريق يصيب ويخطئ، ويرسل إشارة أن هناك دومًا فرصة للتحسين.

وكذلك على الناحية الأخرى فإن القائد الفطن لا ينسى شكر كل من في فريقه بدلًا من الاكتفاء باستقبال عبارات الثناء والمديح لنفسه، فحين يرى الموظفون شكرك لمجهودهم، فسيتحفزون أكثر للإتقان، ويثقون بك.

أظهر رغبتك في التطور: سل الموظفين في اجتماعاتك الثنائية معهم عن تقييمهم لأدائك وما إن كان لديهم نصائح لتطوير ذلك الأداء. إن إخبارهم أنك مدرك لأوجه قصورك ورغبتك في التطور يعطي انطباعًا بأنك أهل للثقة.

والآن، كيف تبني الثقة في فريقك أنت؟

ترجمة -بتصرف- لمقال 8 Secrets For Building Trust As A Leader لصاحبته Ali Robins

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

كان من المفترض أن يكون مشروع ويب بسيط. أراد عملينا موقعًا يتيح للمستخدمين إنشاء الاستطلاعات، ونشرها ومراجعة نتائجها. لم ينتابني القلق بشأن المشروع، بغض النظر عن بعض واجهات برمجة التطبيق APIs التي لم تكن مكتملة، حتّى فوجئتُ بأنّ مُديرة المنتج كانت تقضي الكثير من الوقت في مكتب العميل.

بعد أن شرحتْ لي المشكلة، تبيّن أن مدراء أقسام المنتج، واجهة المستخدم UX، والهندسة كانوا متخاصمين ولا يتحدّث بعضهم إلى بعض، وبالنتيجة، اضطُرّت هي إلى الذهاب والإياب من مكتب إلى آخر لتحصيل المعلومات وتتبّع القرارات.

من المحتمل أن تبدأ النزاعات صغيرة، مُشادّة واحدة، ثم أخرى، ليبدأ الناس بالنفور من بعضهم، ثم تسوء قدرة أفراد الفريق على العمل مع بعضهم بوِفاق. وبالتالي سيتحوّل الخَدْش الصغير إلى جرحٍ كبيرٍ متقيّح يعرقل العمل، يحدّ الإنتاجية، ويؤدي إلى اضمحلال الروح المعنوية.

اكتشفتُ بطريقة ما، عندما كنتُ طفلة أشقُّ طريقي في حياتي المدرسية، أن لديّ موهبة التعامل بنجاح مع الأفراد المتخاصمين، أو المجموعات المتقاتلة. فقد استطعتُ ببساطة تحديد الأشخاص الذين كنتُ بحاجة إليهم لإنجاز مهمة معينة، وتعلّمتُ كيفية إقناعهم، ترغيبهم، أو جذبهم للقيام بها. ثم بتُّ أعلّم هذه المهارات للفِرق الخاصة بي.

كانت هذه المهارات كافية لبعض الوقت، لكن عندما أصبحتُ مديرة قسم ومرشدة للعملاء، أدركتُ أنّه لم يعد بالإمكان الاكتفاء بها، وأنّ عليّ تعلّم كيفية حلّ الخلاف بشكل أفضل. كان عليّ أن أعثر على طريقة لإيقاف النزاع الداخلي الذي شهدتُهُ يجتاح المؤسسات طوال حياتي المهنية. وأصبح الأمر يستوجب أن أضع جانبًا ميلي لعمل إصلاحات سريعة، والبدء بإجراء المحادثات الصعبة.

قد يكون فضّ النزاعات أمرًا فوضويًا، مُحرجًا، وصعبًا بالنسبة لقائد الفريق، لكنّ النتائج تستحق ذلك. لن تحتاج إلى برنامج تدريبي كبير، جلسات تأملية عاطفية، أو استشارات مكلفة. ولا يتعيّن على أفراد الفرق أو قادتها أن يحبّوا بعضهم، بل أن يعثروا على مساحة مشتركة، يكنّوا قدرًا من الاحترام لبعضهم، ويصبحوا مستعدين للعمل معًا لصالح المشروع.

فيما يلي أربع طرق لمعالجة المشكلة:

ابدأ بالحديث

Quote

"دائمًا ما تكون المشكلة مرتبطة بالناس مهما بدَت عليه في البداية"

- Gerald M. Weinberg، من كتابه: The Secrets of Consulting: A Guide to Giving and Getting Advice Successfully (أسرار الاستشارات: الدليل إلى تقديم النصيحة والحصول عليها بنجاح).

قاوم الرغبة في انتظار الوقت المثالي لمعالجة نزاع الفريق، فلا يوجد شيءٌ من هذا القبيل. ومتى يأتي هذا الوقت مع تجدّد المواعيد النهائية التي يجب أن تفي بها، والمنتجات التي يجب أن تطلقها، والتحدّيات التي يجب أن تفوز بها؟

في مكتبنا، كان كلّ من مصمم واجهة المستخدم ومدير المنتجات يواجهان مشكلة في تأقلمها معًا. فبدلًا من تحمّل المسؤولية، قاما بإلقاء اللوم على عملياتنا وادّعوا بأننا بحاجة إلى توضيح الأدوار والإجراءات. بعبارة أخرى، أراد كلُّ منهما أن يُعتبر مسؤولًا عن المشروع. بالتأكيد كان بإمكاني أن أقبل بهذا الادعاء وأبدأ بإجراء تقييم شامل لعمليات شركتنا وهيكلها. كان بإمكاني تجنّب بعض المحادثات الصعبة بتحميل هيكل الشركة الملامة، لكنّني كنتُ أعلم أن المشكلة ليست في عملياتنا.

بدايةً، قمتُ بتدريب مدير المنتجات على أن يصبح منفتحًا، ولم يكن هذا الأمر بالهيّن عليه. طلبتُ منه أن يُشارك مخاوفه ويصرّح برغبته في بناء علاقة أكثر إنتاجية مع مصمم واجهة المستخدم. وقد أدى استعداد مدير المنتجات لأن يكون مُتضايقًا ومنفتحًا حول همومه إلى إزالة التوتّر. وبمجرّد أن أقرّ بوجود المشكلة التي تكمن في عدم رضى مصمم تجربة المستخدم بالعمل معه، أصبح المصمم أكثر استعدادًا للمخاطرة بكونه صريحًا. وقد استطاعا في نهاية المطاف العثور على حلّ لخلافهما على المشروع، وذلك لأنّهما كانا مستعدّين ليمنح كلّ منها الآخر قدرًا من الاحترام.

أمّا أسوأ شيء رأيته فهو عندما يعمَد مدراء الفِرق إلى نقل الأفراد من فريق إلى آخر على أمل أنّهم سيعثرون على مجموعة منسجمة من الناس، لكي يعملوا معهم بانسجام أيضًا. والحال أنّ بعض أفراد الفريق المنقولين ليست لديهم أدنى فكرة أنّ تصرّفهم وأداءهم غير مقبول. لذا سيؤدي ذلك إلى نشر عدم الرضا عوضًا من حلّ المشكلة.

بدلًا من ذلك، وضّح جليًا منذ البداية أنّك تريد تكوين فرقًا ستكون منفتحة على التحديات، تشعر بالأمان عند مناقشة النزاعات، وتكون مسؤولة عن حلّها.

اجعل الهدف واضحًا

Quote

"بالرغم من أنّ العديد من جوانب مساعينا الجماعية مفتوحة للنقاش، إلّا أنّ اختيار الجبل ليس من ضمنها"

- J. Richard Hackman من كتابه: Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (إدارة الفرق: التحضير للأداء الكبير).

كنتُ أعمل على مشروع إعادة تصميم وبرمجة نظام إدارة محتوى، وكانت جلسات المراجعة والتقييم الأسبوعية من أكثر الاجتماعات إيلامًا في حياتي المهنية. فلم تحضر فيها الثقة، ولا الهدف المشترك، بحيث أصبح تقدير المهام، حتّى أبسطها، معركة كبيرة.

من المحتمل أن ينشأ الخلاف عندما تكون الأهداف والأولويات مبهمة. فالفريق الذي لا يعرف أيّ جبلٍ يحاول تسلّقه، سيميل إلى التركيز على أجزاء المشروع الأكثر صلة به وملائمة له. وبالتالي من شبه المستحيل أن يتحقق التعاون إذا كان كل فرد من الفريق يسعى بحَميّة أن يحمي حَيْده من الجبل.

هذا التعدّي على الإنتاجية محتملٌ لأنّ هدف المشروع غير موجود، أو تافه ومبهم، أو واسع جدًا بحيث يعيق أفراد الفريق عن رؤية تأثيره. أو ربّما يكون هذا الهدف متحركًا ومتنقلًا باستمرار.

يمكن أن يكون الحجم عاملًا أيضًا. فقد رأيتُ مِنْ بين فرق المشاريع ذات التطلعات الواضحة، والشركات الناشئة ذات الأهداف العظيمة مَنْ لا تستطيع معرفة كيفية شحن شيءٍ يكلّف أقل من مليون دولار.

عندما أجتمع بالعملاء المحتملين أو الجدد، أنظر إلى ثلاث جوانب لمعرفة فيما إذا كانت لديهم هذه المشكلة:

ما هي اللغة التي يستخدمونها لوصف بعضهم؟ الفِرق المفككّة تقول: "أفكار تجربة المستخدم"، "فريق التطوير"، أو "احتياجات المنتج". أما الفِرق الموحّدة فتقول: "نحن".

مدى سهولة أو صعوبة تقدير المهمة؟ تتجادل الفرق المفكّكة حول مستوى الصعوبة. أما الفِرق الموحّدة فتتحدث عن المُفاضَلات، ويتناقشون حول الشيء الأفضل للمنتج أو العميل.

هل يمكنهم وصف هدفهم بسهولة وانسجام؟ لا تملك الفرق المفكّكة إجابة واضحة وثابتة، بينما يومئ أفراد الفِرق الموحّدة برؤوسهم إذا شارك أحد أفراد الفريق بإجابة موجزة.

إذا كان الفريق مفكّكًا، فالسبب على الأرجح هو أنّك لم تمنحهم هدفًا مشتركًا. لا يكفي بريد إلكتروني واحد أو عرض تقديمي منمّق. اجعل أهدافك بسيطة وكرّرها كثيرًا بحيث يتأوّه الفريق في كلّ مرة تبدأ بذكرها.

خطّط للمحادثات

"الكلمات لا تستقر في أدمغتنا في عزلة. فكلّ كلمة محاطة بدلالاتها، ذكرياتها، وارتباطاتها الخاصّة" - Simon Lancaster من كتابه: Winning Minds: Secrets From the Language of Leadership (العقول الرابحة: أسرار من لغة القيادة).

منذ سنوات مضت، أحبطني مديري، الذي شعرتُ بأنه سلبني المنتج الذي قضيتُ عامين في بنائه، إلى درجة البكاء. كنتُ أعلم أنّني بحاجة إلى التحدّث إليه، لكنّني كافحتُ من أجل العثور على طريقة مُنتِجة لإخباره بأنني مستاءة (لأنّ إخبار أحدهم بأنّه مغفّل ليست طريقة مُنتِجة).

ساعدني أحد أصدقائي الطيبين من الموارد البشرية في كتابة المحادثة، والتي تضمّنت ثلاثة أجزاء:

• أنا أعمل بكفاءة عندما...
• هذا الوضع يزعجني بسبب...
• ما أتطلّع لرؤيته يحدث هو...

يلعب القادة دورًا مهمًا في حلّ المشكلات. وعندما يقرر القائد أنّ هذا الشخص على حق، والآخر على خطأ ستتحول مشكلة الفريق إلى مشكلة شركة بأكملها. بدلًا من ذلك، يجب علينا أن نقدّم منظورًا وسياقًا ونبيّن كيف أن الإجراءات يمكن أن يُساء فهمها.

يجب على القادة أيضًا أن ينبّهوا إلى التصرّفات غير السليمة. عندما علمتُ أنّ أحد أفراد فريقي رفع صوته على أحد زملائه، بيّنتُ له أنّ هذا التصرّف غير مقبول ويجب ألّا يتكرر مجددًا. وقد اعترف هو بدوره بأنّه فقد أعصابه، واعتذر، ثم بدأنا العمل على حلّ الموقف.

افرض المساءلة

Quote

"أن تكون مسؤولًا يعني أحيانًا أن تزعج الناس"

- الجنرال Colin Powell، وزير الخارجية الأمريكية السابق.

إذا كانت لديك مشكلة، اذهب إلى Holly Paul، إحدى مدراء الموارد البشرية الملهمين، وتوقّع بأنها ستستمع لك. بإمكانك أيضًا أن تتوقّع بأنها ستعمل معك على بناء خطة لحلّ المشكلة. والأهم من ذلك، بإمكانك أن تتوقّع بأنها ستتأكد من أنّك تفعل ما قلت أنّك ستفعله.

قبل أن ألتقي بـ Holly، كنتُ سأستمع إلى المشكلات ثم أحاول حلّها. أما الآن، فقد أصبحت أعمل مع الشخص المعني، وأخبره بأنني سأتحقق ممّا توصّل أليه مرّة أخرى. وعادةً ما أضع تذكيرًا في تقويمي أثناء المحادثة كيلا أنسى.

لقد شهدتُ تغييرات عظيمة في فريقي منذ أن بدأت التركيز على فضّ النزاع. حتّى أصبح الكثير منهم يتعامل للمرة الأولى مع الناس، يحلّ مشكلاتهم، ويسعى لبناء علاقة أقوى معهم. أصبح فريقنا أقوى وأكثر تأثيرًا على الشركة.

الأمر فوضوي، محرج، وصعب، وما زلت أرتكب الأخطاء بالرغم من عملي عليه لمدة طويلة. وما زلتُ لا أرغب أحيانًا في الدفع عندما أواجه مقاومة. لن يصبح الأمر سهلًا أبدًا، لكنّه سيستحق المحاولة، وهذه هي مسؤوليتك كقائد فريق. يجب عليك أن تجعلهم أفضل كأفراد وكفريق، مهما طالت مدّة عملهم معك.

أنت لستَ بحاجة إلى تدريب كبير، ولا إلى جلسات تأملية عاطفية، ولا حتّى إلى استشارات مكلفة. ما تحتاجه هو الشروع في العمل كل يوم، والباقي سيأتي.

ترجمة-وبتصرّف-للمقال Team Conflict: Four Ways to Deflate the Discord that’s Killing Your Team لصاحبته: Jessica Hall

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

إن الناظر إلى فِرَق المنتجات داخل الشركات يراها عبارة عن فوضى من الدوافع والمشاعر البشرية ينتج عنها شد وجذب وتوتّر في تلك الفِرق، غير أن هذا التوتّر يمكن تقليله إن استطعنا تحويله إلى قوى متنافسة تزيد من فعالية أعضاء الفريق الواحد، حيث يمكننا حينها إزكاء هذه الدوافع والمشاعر بما أنها تحوّلت إلى عنصر من عناصر نجاح الفريق، وعندها لا يكون التوتّر في الفريق صحيًا، بل أمرًا أساسيًا ﻻ بد منه.
أفكر كثيرًا في أشكال هندسية بسبب طبيعة عملي كمصمم منتجات، لذا أرى أن معظم المشاكل التي واجهناها في تطوير منتجنا يمكن تشبيهها بمثلث بسيط، قد تؤذيك حوافّه إن لم تنتبه لها، لكنّ تلك الحواف يمكن تهذيبها وصقلها إلى عوامل تنافسية، فلعلك سمعت بالمقولة الشهيرة في تخطيط المنتجات: جيد، سريع، رخيص .. اختر اثنين فقط.
وقد يصلح تطبيق هذه المقولة في المشاكل البسيطة التي يمكن حلها بخيارات قطبية: نعم أو لا، أَطلق منتجًا جديدًا أو كرِّر الحالي، ألغِ المشروع أو أعِدْ صياغته. لكن المشاكل المعقدة تجعل بعض العناصر مبهمة ومتناقضة أحيانًا حتى مع المحاولات الحثيثة لتبسيطها وفهمها، فلا تستطيع حلّها بمجرد الاختيار بين أمرين، وسترى أن حلها غالبًا يكمن في تمثيلها على هيئة مثلثات.

استخراج القوة من التوتّر

ساعدت صديقًا لي من قبل على بناء قُبَّة جيوسيدية، حيث كان من عادتي إنجاز مشروع جانبي في كل صيف، فخططنا سلسلة من الدعامات والمحاور ثم قطّعنا الوصلات على أساسها ثم جمعنا فريقًا وبنينا القبة من تلك الوصلات والدعامات.
والقُبّة الجيوسيدية إن لم تكن قد سمعت عنها، هي بناء من مثلثات (أو أي مضلعات أخرى) متشابكة، واشتهرت عن طريق بكمنستر فولر Richard Buckminster في خمسينات القرن الماضي، وتبنّتها الثقافة المضادة في منطقة خليج سان فرانسيسكو في كارولينا الشمالية كصورة لفكرتهم عن المباني الهندسية الجميلة، إذ يبدو أن المجموعات الهيبية تحب القباب! لكن تبيّن أيضًا أن تلك المجموعات كانت تميل إلى البساطة، وقد طبقوا نفس المبادئ في تصميمات الحواسيب التي أراد العديد منهم تصميمها.
ويمكن أن تصنع قبة من الخشب أو الصلب أو الورق المقوَّى أو أي شيء وبتركيبات مختلفة أيضًا، لكن المذهل في تلك القباب أن شكلها المتناسق يعطيها توازنًا وثباتًا سمّاه فولر “tensegrity”، فتستطيع القبة تحمُّل وزن عدة أشخاص دون أن يتأثر أو يتشوّه هيكلها ، عبر ترتيب الدعامات بشكل متوازن، فيتشكل بناء قوي تتدافع أجزاؤه شدًا وجذبًا بقدر يحقق ثباته البناء ككل، لكن هذا ينجح فقط إن رُتِّبت العناصر المفردة بالشكل الذي يحقق ذلك التوازن.

التعارض حين يكون مفيدًا

يظن البعض أن التعارض أمر يجب تجنبه في الثقافة الحالية للشركات القائمة على العمل بتناغم في الفِرَق، فمن يرغب في العمل مع زميل شرس على أي حال؟ لكنّ ربما غاب عن هؤﻻء أن الفريق ما هو إﻻ علاقات بين مجموعة من البشر، وإن لم يكن ثمة ضغط ورغبة في دفع أفراده بعضهم بعضًا كي ينفّذوا مهمتهم بشكل أفضل فإن الكفاءة ستكون أولى الضحايا في مسيرتهم، فالفريق الذي ﻻ يدفع بعضه بعضًا نحو التميز والكفاءة سينهار سريعًا.
ويتجلى هذا الأمر في الثلاثية المعتادة في فِرَق المنتجات: المصمم، مدير المنتج، والمهندس. فكل واحد من هؤﻻء الثلاثة لديه مهارات مختلفة، وينظر للمنتج من منظور مختلف، كما أن لديه دوافع مختلفة أيضًا. فالمصمم الجيد يريد حلًا ﻻمعًا وأنيقًا، بينما يريد مدير المنتج أن يحل المشكلة الأبرز التي تواجههم ويجعل منتجهم سريعًا، أما المهندس فيريد حلًا كفأً ويمكن صيانته وتعديله في ما بعد في نفس الوقت.
وقد يكون أولئك الثلاثة يجيدون ما يفعلونه، لكن ليس إلى درجة التميز والإحسان، فالفِرق الممتازة هي التي يتعدى أعضاؤها مهامهم إلى مهام زملائهم، فالمصمم المتميز هو الذي يشارك في تخطيط مستقبل المنتج، كما يجب أن يهتم المدير بالتفاصيل التي سيضعها المهندس في المنتج، وسينظر المهندس المتميّز بعين المصمم ليُخرج منتجًا كفأً وجميلًا في نفس الوقت. وهكذا، فإنهم جميعًا يتعاونون على مهامهم. وقد يتطلب هذا أحيانًا أن يعارض أحدهم زميله قائلًا “ﻻ أظن أن هذا هو الحل المناسب”، أو “يمكن تحسين هذا الحل عبر كذا وكذا”.
وقد يحتاج هذا الأسلوب أحيانًا إلى مواجهة زميلك وصديقك ببعض الحقائق الصادقة، إذ يجب تنحية اﻷنَفَة والكِبْر جانبًا وإعلاء الثقة مكانهما، وهذا ليس بعسير على الفريق الناضج أفراده، حيث يتعاونون فيما بينهم وﻻ يرضون بتوقيع أسمائهم على شيء حتى يطمئنوا إلى أنه بلغ مرتبة التميّز.

القدر المناسب من التوتّر

قد ذكرت في أول المقال أن التوتّر عنصر أساسي في الفريق، لكن قد يصبح الفريق غير مستقر إن لم يوجّه أعضاء الفريق ذلك التوتّر بشكل سليم تجاه إخراج المنتج في أفضل صورة ممكنة، وتذكِّر هيكل القُبّة الذي شرحناه قبل قليل، فسينهار الفريق إن لم تتعادل قوى الشد والجذب بين الفريق أو إن لم تكن في اتجاه تحسين بعضها بعضًا، تمامًا كما ستنهار القُبّة تحت أي ضغط أو وزن إن لم يكن الهيكل متوازنًا وكانت الدعامات ﻻ تحمل وزن بعضها بعضًا بشكل صحيح ومتناسق.
فالمقدار المناسب من التوتّر بين الفريق هو الذي يجعله قادرًا على حل المشاكل المعقدة في نفس الوقت الذي يحافظ فيه الفريق على وحدة أفراده وترابطهم.

ترجمة - بتصرف - للمقال Healthy tension in product teams لصاحبه Emmet Connolly.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

ﻻ بد أن تمرّ الشركة الناشئة - مهما كانت طبيعة فريق العمل - بمرحلة الوقوع في مشاكل لا تستطيع الخروج منها. والتحدّي الحقيقي - والحال هذه - هو تحديد الوقت اللازم لحلّ المشاكل التي تواجه الشركة، فهل ينبغي متابعة المشكلة والعمل على حلّها بشكل كامل مهما استغرق ذلك من وقت، أم يجدر طلب المساعدة عند العجز عن إيجاد الحلّ المناسب؟

تساعد قاعدة الـ 15 دقيقة كل فرد من أعضاء فريقك على إدراك القيمة الحقيقية لمفهوم الاكتفاء الذاتي، وتلزمهم في الوقت عينه بأن يلجأوا إلى أطواق النجاة عندما تقتضي الحاجة ذلك.

تعلّمت هذه القاعدة البسيطة من Jeff مدير فريق دعم العملاء في شركتنا عندما كنت مهندسًا في هذا القسم. طلب مني Jeff في حال واجهتني مشكلة مع أحد العملاء أن أبحث بنفسي عن حلّ لها لمدة 15 دقيقة، وإن عجزت عن إيجاد الحلّ خلال هذه الفترة أتوجّه حينئذٍ إليه طلبًا للمساعدة.

قاعدة الـ 15 دقيقة

حاول أن تجد بنفسك حلًّا للمشكلة التي تواجهك ولمدة 15 دقيقة، وإن عجزت بعد هذه الفترة عن إيجاد الحل توجّه إلى شخص آخر طلبًا للمساعدة.

يجب عليك إيجاد الحل بنفسك

لم تكن غاية Jeff من هذه القاعدة الامتناع عن مساعدتي، بل العكس تماماً، فلو رميت جميع المشاكل التي تواجهني على اﻵخرين دون فهم أسبابها، لن أكون قادرًا حينها على حلّ أي مشكلة بمفردي.

تعلّمك الدقائق الخمس عشرة مهارة مهمّة في مجال دعم العملاء، ألا وهي معرفة ما يجب عليك البحث عنه وكيفية إجراء البحث بصورة صحيحة. يجب على كلّ موظف في قسم دعم العملاء أو الفريق الهندسي أن يكون قادرًا على التنقل ضمن الأكواد الأساسية والتوثيقات، ويجب أن يدرك بأنّ الحلّ موجود لو أنّه أخذ الوقت الكافي للبحث عنه.

إضافة إلى ما سبق، فإنّ هذه الدقائق الخمس عشرة ستجعلك على اطلاع جيّد بحيثيات المشكلة، ذلك لأنّك قد بحثت خلال هذه الفترة في الأكواد الأساسية، واطلعت على المحادثات السابقة، وفتّشت في محادثات Slack، وتفحّصت التوثيقات الداخلية، ورغم ذلك كله لم تفلح في الوصول إلى الحلّ. ولكن يمكن أن تكون المعلومات التي حصلت عليها في أغلب الأحيان معلومات مهمّة وقيّمة للشخص الذي ستطلب مساعدته، وقد يعينكما ذلك على حلّ المشكلة بسرعة أكبر.

ولكن ينبغي عليك طلب المساعدة

في بعض اﻷحيان لن تسعفك الدقائق الخمس عشرة في إيجاد الحلّ لمشكلة معينة، وقد لا يسعفك البحث ليوم كامل كذلك. في مثل هذه الحالات، ستجبرك القاعدة على طلب المساعدة. من اليسير جدًّا أن تنغمس إلى أذنيك في حلّ المشكلة، ولكن ينبغي عليك أن تسأل نفسك حينها: “أأنا الشخص المناسب لحلّ هذه المشكلة؟”.

يقول المثل: الوقت كالسيف إن لم تقطعه قطعك. قد تشعر بالرضا والفخر بعد أن تبذل مجهودًا كبيرًا في تعلّم أمور جديدة - وستحصل على خبرة كبيرة على المدى الطويل - ولكن لا تتوقع مطلقًا أن تنال الثناء على قضاء ساعات في حلّ مشكلة يمكن لغيرك أن يحلّها في عشر دقائق.

كيف يمكن لقاعدة الـ 15 دقيقة أن تساعد الفريق برمّته

تقدّم قاعدة الدقائق الخمس عشرة لفرق دعم العملاء أو الفرق الهندسية أو غيرها فوائد جمّة:

• يتعلّم الموظفون الجدد الاعتماد على أنفسهم.
• هناك من يستطيع الموظف الجديد الاستعانة به عندما لا يجدّ حلًّا للمشكلة التي يحاول معالجتها.
• يمكن لهؤلاء الموظفين أن يستشيروا الموظفين القدماء ليتعرفوا على اﻷسلوب الذي يتبعونه في حل المشكلات.
• يراجع الموظفون القدماء بصورة غير رسمية عمل الفريق ويقدّمون تغذيتهم الراجعة.
• تزداد خبرة فريق دعم العملاء دون أن يضطر العملاء إلى الانتظار لفترات طويلة للحصول على اﻹجابات.

على الرغم من أني لم أعد أعمل مهندسًا (كما أني لست مطّلعًا على جميع التوثيقات)، إلا أنّي ألجأ بصورة منتظمة إلى قاعدة الدقائق الخمس عشرة، فهي تعلّمني احترام وقت زملائي، وتشجّعني في الوقت ذاته على طلب المساعدة عندما أكون محتاجًا إليها. لذا أدعوك لأنّ تجرّب هذه القاعدة وأن تشاركنا النتائج في التعليقات.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال Know when to ask for help with the 15 Minute Rule لصاحبه Martin Brennan.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

قبل الخوض في الأسئلة الأساسية السبعة الخاصة بمشاركة الموظفين، والتي ينبغي على مديري الموارد البشرية التركيز عليها، قد يكون من المثير للاهتمام ملاحظة عدم وجود قسم للموارد البشرية (HR) في Officevibe.
إن عملية التفكير الأساسية لانتقالنا من الموارد البشرية إلى الثقافة والمنظمة هي عملية لتأهيل للموظفين بوصفهم أشخاصا وليسوا موارد.
إن سبب ذكرنا لذلك في هذا المنشور هو أن أسئلة مشاركة الموظفين التي نحث مديري الموارد البشرية على التركيز عليها هي أسئلة تتمحور حول الإنسان، بما في ذلك مواضيع كالقيم والأخلاق والمساواة ومهمة الشركة والثقافة التنظيمية.

الأسئلة السبعة حول مشاركة الموظفين

1. التأييد وسفير الشركة

اقتباس

على مقياس من 0 إلى 10، هل من المحتمل أن تنصح بمنظمتك بوصفها مكانا جيدا للعمل؟

هذه الفئة من الأسئلة ضرورية لأقسام الموارد البشرية، وذلك لأن الموظفين يمكن أن يكونوا أدوات تجنيد رائعة.
عندما يكون الموظفون سعداء في منظمتهم وتجربتهم ككل في الشركة، فإنهم سيروجون طبيعيا للعلامة التجارية، مما يساعد على توظيف أفضل المواهب تقريباً من دون قصد. من ناحية أخرى، عندما لا يكون الموظفون سعداء أو منخرطين في منظمتهم، فقد يتصرفون بانتقاد.

إن هذا السؤال هو جزء من العلامة الصافية لترويج الموظف للشركة employee net promoter score وربما يكون أحد أهم الأسئلة لتبقى على اطلاع.
الطريقة الأولى لإشراك فرقك هي إيجاد نقاط وجعهم، لذا عندما تكتشف وجود منتقدين، تابع معهم لتعرف أين يمكنك مساعدتهم في تحسين تجربتهم الكلية.

2. الأخلاق والمساواة والمسؤولية الاجتماعية

اقتباس

هل يُعامل الأشخاص من جميع الخلفيات بطريقة عادلة في منظمتي؟

إن هذا السؤال أساسي لضمان مناخ صحي وغير متحيز من المساواة في مكان العمل. من الواضح أنه في هذا الزمن الذي نعيش فيه، لن يكون للخلفية الثقافية أو العرقية أو الإثنية لأي شخص أي تأثير على الطريقة التي تتم معاملته بها، بجميع الأحوال (وللأسف) لا يزال من غير الآمن أن نفترض ذلك، كون المساواة ليست دائماً واقعاً.
تقع على عاتق الشركة مسؤولية ضمان تحقيق المساواة وشعور جميع الموظفين والمديرين بها على مستوى الشركة.
يقترح المتخصّصون في التنوع والمساواة ألا تكتفي المؤسسات باحترام التنوع فقط، بل تتجاوز إلى تقديره، حيث يمكن لجميع الشركات أن تستفيد من وجهات النظر المتنوعة لأولئك الذي لا يشبهونها.

3. الشعور بالفخر

اقتباس

عندما تذكر اسم المنظمة التي تعمل لصالحها، ما الشعور الذي يعتريك؟
الفخر؟ اللامبالاة؟ العار؟

كيف يشعر الموظف عندما يُطرح عليه ذلك السؤال المألوف “أين تعمل؟”
في نهاية المطاف، أنت تريد أن يشعر الجميع بالفخر بمنظماتهم، لأن الطريقة التي نتفاعل وننخرط فيها بأي شيء في حياتنا هي انعكاس مباشر لما نشعر به.
كلما زاد شعور المرء بالفخر بمنظمته، كلما زاد عمله قيمة.
ما الذي تقوم به الشركة التي تنتمي إليها لجعل موظفيها يشعرون بالفخر؟
فكّر في تنفيذ برامج تهتم بالبيئة، أو تأكد من أن تكون مسؤولاً عن رد الجميل للمجتمع بطريقة مجدية.
على سبيل المثال، إن كنت مسؤولاً عن دار للنشر، ازرع الأشجار لتعوّض عن الورق الذي تستهلكه.

4. مواءمة القيم والأفعال

اقتباس

هل تنعكس قيمنا على الطريقة التي تتخذ بها منظمتنا القرارات؟

من المهم بالنسبة لجميع الشركات طرح سؤال المواءمة والنظر فيه. هل تتماشى القيم التي تتمثلها مع الطريقة التي تتخذ بها شركتك القرارات؟ هناك حاجة إلى التماسك والمواءمة بغض النظر عن القيم التي يُبشَّر بها والطريقة التي تتصرف بها الشركة تجاه القيم والوظائف داخلياً.
إن معرفة شعور فِرَق الموظفين لديك حول هذا الأمر هام، لأن غياب المواءمة يمكن أن يتسبب في غياب المشاركة في المجلس.

على سبيل المثال، إن كانت منظمتك تقدّر ثقة واستقلال الموظف، تأكد من أن مديريك ليسوا متسلّطين.
أو إن كانت شركتك تقدم فرصة العمل عن بعد، تأكد من أن يكون موظفوك مرتاحين لاستخدام هذه الميزة.
لا توجد شركة كاملة لذا من المحتمل الخروج عن المسار دون قصد بين الحين والآخر.
أفضل ما يمكنك فعله هو معرفة ردود الفعل والتحقق من مشاعر موظفيك ومخاوفهم.

5. رؤية الشركة ومهمتها

اقتباس

هل رؤية شركتك واضحة على المدى البعيد؟

قد يكون مصطلح “وضوح” أحد أهم الكلمات الواجب تذكرها دوماً في كل الأوقات.
يعود السبب في ذلك إلى أن الناس قادرون على فهم وإدراك ما الذي يعملون تجاهه ولِمَ، فالعمل الذي يوجَّه إليه يصبح ذا معنى.
تأكد من قيام مديريك بتكرار رؤية الشركة و مهمتها وأهدافها أغلب الأحيان، حتى يشعر الموظفون بصلة راسخة بالعمل الذي يقومون به.
تكرر مقالة هذه المقالة من فوربس مبدأ “في الأعمال، الوضوح يأتي أولاً”:

اقتباس

لا وجود لصيغة سحرية تضمن مواءمة الناس ومشاركتهم فهماً عاماً للمهمة التي بين أيديهم. إن الطريقة الوحيدة للنجاح بالنسبة لجميع أعضاء الفريق، بغض النظر عن الرتبة أو الموقع، هي ضمان أنّ الوضوح يأتي أولاً في كل التفاعلات.

6. الثقافة التنظيمية وبيئة العمل

اقتباس

هل تشعر أن بيئة عملك تعكس ثقافتك التنظيمية؟

الثقافة التنظيمية، وهي نظام من القيم والمعتقدات التي تتشاركها وتطبقها الشركة، بحاجة إلى أن تنعكس على جميع مساحات مكان العمل. من الطريقة التي تتواصل بها إلى الطريقة التي يتم فيها ترتيب المكتب.
هذا ما يدعى بـ “التماسك” وهو مفتاح نجاح شركتك لأن غياب التماسك والمواءمة هو محفز لغياب المشاركة.

سيساعدك هذا السؤال على ضمان أن يشعر الموظفون بأن الطريق التي تروّج الشركة بها لنفسها تتماشى مع بيئة العمل في المكتب.
على سبيل المثال، يشجع Officevibe ويقدّر وجود ثقافة ومساحة عمل ممتعة للشركة، ومن أجل العمل على هذا نعمل على ضمان أن تعكس المكاتب ذلك. يوجد لدينا غرفة بينغ بونغ ومنحدر لألواح التزلج واقتباسات ملهمة ذات معنى مكتوبة على الجدران وغرفة تحوي أراجيح شبكية وكراسٍ مريحةً لتبادل الأفكار.

7. الحرية في الإدلاء بالاقتراحات

اقتباس

أشعر بأنني أستطيع التعبير عن آرائي تجاه منظمتي.

هل تشجع ثقافة منظمتك الموظفين على مشاركة أفكارهم (جيدة وسيئة وبشعة) بشأن الشركة؟ إن جاوبت بنعم، هل أنت متأكد؟
من المهم معرفة شعور الموظفين حول هذا الموضوع، لأنهم إن لم يشعروا بأنهم قادرون على مشاركة أفكارهم ومخاوفهم، فإن الشركة تحرم نفسها من إمكانية الحصول على أفكار تقدمية رائعة.
كما تبين Harvard Business Review في هذه المقالة الرائعة حول حقيقة تحدث الموظفين بحرية في مكان العمل:

اقتباس

هناك احتمالية لأن يحجب موظفوك معلومات استخبارية هامة عنك…قد لا يشاركونك أفكارهم عن طرق زيادة مبيعات الشركة أو تحسين العمليات. بغض النظر عن مدى انفتاحك في الإدارة، تظهر الأبحاث أن الكثير من موظفيك يفضلون السكوت على طرح المبادرات أو اقتراح أفكار جديدة تخص العمل.

إن موظفيك هم أفضل ممتلكاتك، وعدم توفير بيئة منفتحة تتقبل آراءهم سيساهم في الإضرار بالشركة.
ولكن كيف تضمن حرية الموظفين في المشاركة؟
على المستوى الإنساني، يتمثل ذلك في الاستماع للموظفين عندما يشعرون بأنهم بحاجة إلى التحدث، وتقدير “سياسة الباب المفتوح” التي تدّعي أغلب الشركات أنها تملكها، ومن ثم نقلها إلى المستوى التالي عن طريق الترويج ل “ثقافة صوتية” آمنة.

ترجمة – بتصرّف – للمقالة 7 Essential Employee Engagement Questions For HR Managers لصاحبه Ali Robins.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

إن طُلب منك تقييم علاقتك مع شريك حياتك على مقياس من 0 إلى 10، كيف ستفعل ذلك؟ إن أجبت بأنها 7 من 10، فماذا يعني هذا بالتحديد؟

هذا لا يدل على شيء، لأن التفاعل عاطفة، ومن الصعب تحديد حجم العاطفة.
ما يمكنك فعله هو إلقاء أسئلة تستنتج منها قوة التفاعل، مثل كم عدد المرات التي فكرت فيها في شريك حياتك؟ أو ما احتمالية التفكير في تركه (تركها)؟ أو هل غالبًا ما تكون سعيدًا (سعيدة) عندما تكون معها (تكوني معه)؟

ستكون فكرة أفضل عما تشعر به حقيقة تجاه علاقتك عندما تجيب على هذه الأسئلة التي تستنتج التفاعل.

وهذا ما يحدث بالضبط عندما تقيس تفاعل الموظفين.

من الصعب القول إن الموظف متفاعل بدرجة 7 من 10، لكن يمكنك تكوين فكرة عن تفاعله بسؤاله عدة أسئلة مرتبطة بالتفاعل.

قياس التفاعل صعب لصعوبة تعريفه

سبب هام للصعوبة الشديدة التي نواجهها في قياس تفاعل موظف هو عدم وجود تعريف واضح عما يُقصد بالتفاعل. بعض المنظمات تعرفه بالسعادة، آخرون يعرفونه بالرضا، وغيرهم يعرفونه بالالتزام بالأهداف.
هو أكثر تعقيدًا من ذلك.
قد تكون سعيدًا في العمل، لكنك لا تحصل على تقييم جيد من مديرك. وربما تحصل على تقييم رائع، لكن لا توجد فرصة للنمو. وقد توجد فرص للنمو، لكن لا يوجد توازن بين الحياة والعمل.
سيكون من الرائع وضوح التعريف، لأن التفاعل مشاعر معقدة، ويجب أن تحدث الكثير من الأشياء المختلفة لكي يتفاعل الموظف.
وقد وجد بحث منصة Officevibe أن هناك 10 مقاييس تعمل معًا على تحديد تفاعل الموظف:

1. التقييم
2. الاعتراف
3. السعادة
4. العلاقة بالزملاء
5. العلاقة بالمديرين
6. النمو الشخصي
7. الدعم
8. الرضا
9. الصحة والعافية
10. السفارة

صاغ وليام خان William Kahn، أستاذ بجامعة بوسطن، مصطلح تفاعل الموظّف employee engagement في بحثه عام 1990 بعنوان “الحالات النفسية للتفاعل الشخصي وعدم التفاعل في العمل”، وعرف التفاعل بأنه:

Quote

“تسخير أفراد المنظمة أنفسهم لأدوارهم في العمل. فعند التفاعل، يوظف الناس أنفسهم ويعبرون عنها جسديًا وإدراكيًا وعاطفيًا أثناء أداء الأدوار”.

بكلمات أخرى، الالتزام العاطفي تجاه المنظمة هو ما يجعل الموظف يتفاعل.

لماذا يجب عليك قياس التفاعل؟

تقول آن م. مولكاهي Anne M. Mulcahy الرئيسة التنفيذية السابقة لـXerox:

Quote

الموظفون الذين يؤمنون بأن الإدارة تهتم بهم بوصفهم أشخاصا، وليس مجرد موظفين، أكثر إنتاجًا ورضًا ووفاءً. يعني الموظفون الراضون عملاء راضين، مما يؤدي إلى الربح.”

الخطوة الأولى هي تطوير شيء لتقيس به التفاعل. يوضح بحث ويليام خان كيف أن الموظفين المتفاعلين يؤدون إلى زيادة الربح والنمو.
يجب أن يشعر الموظفون بأن المنظمة تهتم بهم اهتمامًا خاصًا، لكي يتفاعلوا. فعندما يظهر القائد للموظف بأنه يهتم به، سيرد الموظف بالولاء المتزايد والالتزام للفريق والمنظمة.
وستظهر للموظفين أنك تهتم بصدق بصالحهم وأنك تبذل جهدًا واعيًا للتأكد من أنهم سعداء في العمل، عند الالتزام بقياس التفاعل وتحسينه.
وهذا كافٍ على الأغلب لجعلهم أكثر تفاعلًا في العمل، على المدى القصير على الأقل.
ملحوظة هامة: إن كنت ستقيس التفاعل، يجب أن تكون مستعدًا للتصرف وفق ذلك. ترى الكثير من المنظمات نتائج الاستطلاع، لكنهم لا يتصرفون حيال ذلك. ولا يوجد شيء أسوء من سؤال الموظفين عن رأيهم، ثم عدم فعل أي شيء بملاحظاتهم. إن أردت عمل استبيان للتفاعل، ستحتاج إلى أن تكون جاهزًا للتصرف.

طرق لقياس فاعلية موظفيك

استخدام الاستبيانات طريقة شائعة لقياس التفاعل، لكن هذا ليس كل ما يجب عليك استخدامه.

الاستبيانات مجرد عنصر واحد ضمن عملية القياس. وتفاعل الموظفين عملية معقدة تتطلب مجهودًا من كل شخص في المنظمة، لذلك الاستبيانات وحدها (مهما كانت درجة شيوعها) لا تكفي. قد يساعدك برنامج مثل Officevibe’s employee engagement platform (منصة تفاعل الموظف) على الحفاظ على نبض ومشاعر فريقك ثابتة.
وفيما يلي بعض الطرق التي تستطيع بها قياس تفاعل الموظفين بانتظام

1. استبيانات النبض

الاستبيانات القصيرة والمتعددة طريقة رائعة للحفاظ على روح مترابطة في مكتبك. لا توجد حاجة لتعقيد هذه العملية. أنت تريد أن تجد طريقة منتظمة لتسأل حوالي من 5 إلى 10 أسئلة حول كيف يشعر الناس في العمل، وما الشيء الذي يودون تغيره (إن وجد).

2. الجلسات الفردية

الجلسات الفردية طريقة رائعة أخرى لقياس التفاعل عبر اللقاءات وجهًا لوجه مع الموظفين.
فإعداد اجتماعات منتظمة ومجدولة تمتد لساعة حيث يمكنك التحدث بصورة غير رسمية مع كل فرد في فريقك طريقة رائعة لتشعر حقيقة بما يجري معهم.
تتميز هذه الطريقة بأنها شخصية، ولأنها محادثة خاصة وآمنة، تستطيع الحصول على معلومات أكثر حول كل موضوع تتحدث عنه. ما يحتاجه المديرون هو إزالة الخوف من الموظفين ليشعروا بالأمان تجاه التحدث معهم.

3. مقابلات الاستمرار أو انتهاء الخدمة

المقابلات المهيكلة مع الموظفين طريقة رائعة لجمع الملاحظات والتعليقات، ولتكتشف ما يجعلهم متفاعلين وما يمنعهم من التفاعل.

مقابلات انتهاء الخدمة شائعة جدًا في معظم المنظمات، لكن الشيء الآخر الرائع والذي يجب أن يُفّعل أكثر من ذلك هو مقابلات الاستمرار، حيث تسأل الموظف إن كان سعيدًا حقًا بالعمل، ومالذي يجعله يريد الاستمرار فيه. قد تكون مقابلات انتهاء الخدمة فكرة رائعة، لكنه قد فات أوان إبقاء الموظف عند هذه المرحلة. الشيء المثالي هو استخدام النوعين في منظمتك.

هدف مقابلات انتهاء الخدمة هو معرفة ما كان يمكنك فعله بطريقة أفضل لتحسن التفاعل، وهدف مقابلات الاستمار هو معرفة ما الجيد الذي تفعله (وما يمكنك تحسينه). هنا بعض الأسئلة التي يمكنك أن تطرحها في المقابلتين:

• كيف تبدو العلاقة بينك وبين مديرك؟
• ما أكثر شيء تكرهه في عملك؟
• ما الذي يجعل يوم العمل رائعًا؟
• ما الشيء الذي تريد تبديله في عملك، إن استطعت؟
• ما الذي يجعلك تريد البقاء في هذه المنظمة؟
• ما الذي يجعلك تريد مغادرة هذه المنظمة؟

4. نقاط ترويج الموظف للشركة

نقاط ترويج الموظف للشركة Employee Net Promoter Score من أكثر الطرق فاعلية وبساطة لقياس التفاعل. وهي عبارة عن سؤال واحد يقيس الولاء.
أن تكون سعيدًا في العمل شيء، لكن هل ستكون راغبًا في توصية الشركة كمكان جيد للعمل فيه؟ هل سترغب قي توصية المنتجات والخدمات التي تقدمها الشركة؟

ملحوظة هامة: القياس هو فقط الخطوة الأولى. ستحتاج، بصفتك منظمة، إلى تحسين التفاعل باستمرار. وبعد قياسك للتفاعل، يحين وقت التواصل والعمل مع الجميع لتحسين الأوضاع.

ماذا تفعل بعد قياسك لتفاعل الموظفين؟

أفضل طريقة هي أن تتمتع بالشفافية قدر استطاعتك. بعد انتهائك من سؤال الموظفين عن آرائهم حول كيف يمكنكهم تغيير أحد أهم جوانب حياتهم، بالتأكيد سيريدون أن تطلعهم على ما سيجري.
هنا ما تفعله بعد قياس التفاعل.

1. أعلمهم بالنتائج

إن أرسلت استبيانًا للموظفين، أرسل لهم رسالة شكر لإكمالهم إياه، ووضح النتائج عن طريق الإدارة العليا، ثم اعقد اجتماعًا للجميع لتخبرهم الخطوات التالية.
يجب أن يتواصل قادة الفرق مع فرقهم حول النتائج، ويجب أن يعمل الجميع معًا على إيجاد أشياء لتحسينها.

2. اختر أشياء لتحسينها

قد يكون هناك الكثير من الأشياء التي تستطيع تحسينها، لكن لا ترهق نفسك ولا فريقك بذلك. بل اختر شيئًا أو اثنين لتحسينهما وركز عليهما. ابدأ بالأشياء البسيطة، ثم فكر مع فريقك في أشياء مثل:

• كيف يمكنك تحسين كل عنصر.
• من سيكون المسؤول.
• كيف ستستطيع قياس فاعلية الهدف (وحدّده).

3. المتابعة والتكرار

تابع باستمرار مع أعضاء فريقك، لترى كيف تجري الأمور، وإن كان هناك أي شيء تحتاج إلى تعديله في الهدف. في النهاية أنت تريد الموظفين أن يكونوا سعداء، لذلك استمر في التأكد من أنهم كذلك.

وفي النهاية، أعد العملية مرات ومرات فالتفاعل يحتاج إلى الوقت، كما أنه يتغيّر باستمرار، لذلك من المهم أن تراقبه بدقة.

ترجمة – بتصرّف – للمقال How To Properly Measure Employee Engagement لصاحبه Jacob Shriar.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

الاجتماع الشخصي هو أحد أكثر الأدوات التي تمتلكها بصفتك مديراً من ناحية الأهمية، فهو الطريقة الأفضل ليتمكن المديرون وموظفوهم من مناقشة القضايا وإنشاء العلاقات وضمان تلبية مطالب الموظفين.

في هذا الدليل، سأفصّل كل ما تحتاج لمعرفته عن الاجتماعات الشخصية، وسأقدّم لك بعض الأدوات المفيدة لتستخدمها.
في البداية، ماهي الاجتماعات الشخصية بالضبط، ولمَ أنت بحاجة إليها؟

Quote

الاجتماع الشخصي هو بالضبط ما يبدو عليه الاسم. حيث يقوم الموظف ومديره بمناقشة خاصة فردية عمّا يدور في ذهن الموظف.

ملاحظة هامة: هذا الاجتماع ليس اجتماعاً للاطلاع على آخر المستجدات. لا تتعامل معه وكأنه كذلك. هناك الكثير من الفرص الأخرى لتتطلع على سير العمل. إنه نقاش للتأكد من أن الموظف سعيد.
الشيء الأكثر أهمية الذي يجب على المدير القيام به لجعل الموظف مرتاحاً للانفتاح والتحدث بصدق معك.

الأمور الأساسية الواجب معرفتها

• مرة في الشهر لمدة 60 دقيقة مع كل موظف من موظفيك
• دوّن الملاحظات!
• حضّر الأسئلة الأساسية مسبقاً (المزيد عن هذا لاحقاً)
• أصغ أكثر مما تتحدث
• لا تسأل عن آخر المستجدات، اسأل عن سعادتهم

جدول أعمال الاجتماع الشخصي

يجب على الاجتماعات الشخصية أن تكون دورية، مرة كل شهر، وألا تقل مدتها عن الساعة.

يقول أندي غروف Andy Grove، الرئيس التنفيذي السابق لشركة إنتل Intel:

Quote

أعتقد أن الاجتماعات الشخصية يجب أن تدوم ساعة على الأقل. وأية مدة أقل من ذلك، من هلال تجربي، تجعل المرؤوس يقتصر على الأشياء البسيطة التي يمكن معالجتها سريعاً.

قد يبدو هذا الوقت طويلاً لتخصيصه لمهمة واحدة، لكنه طريقة فعالة لزيادة المشاركة وكشف القضايا قبل أن تصبح مشاكل كبيرة.

إليك نظرة شاملة لكيفية ترتيب الاجتماع الشخصي.

1. محادثة غير رسمية

ابدأ اجتماعك بمحادثة غير رسمية لمدة 10 دقائق. الغاية من هذه المحادثة هي جعل الموظف مرتاحاً قدر الإمكان. إنها طريقة خفيفة وجميلة لبدء الاجتماع، ولكي تظهر لموظفيك أنك تهتم لأمرهم بصدق.
يمكنك أن تتبع ذلك بأمر كان قد ذكر في اجتماع شخصي سابق (وهذا سبب آخر لأهمية تدوين الملاحظات) أو اسأله فقط كيف هي أموره بعيداً الشركة.

2. مخاوف الموظف

هذا هو الجزء الذي ينبغي عليك فيه أن تصغي أكثر مما تتحدث. خصص حوالي 20 دقيقة لهذا الجزء، ولكن إن استغرق وقتاً أطول من ذلك، فلا تقاطع الموظف.
ينبغي عليك خلال هذا الوقت أن تشجع الموظف على مشاركتك كل ما يدور بذهنه.
نصيحة من الخبراء حول هذا الجزء من الاجتماع هي أن تتوقف لمدة 3-4 ثوانٍ قبل أن تستجيب لما قد قاله الموظف للتو. لأن ذلك سيسمح له بالتعمق أكثر في ما كان يقوله.
يميل الناس بطبيعتهم إلى ملء هذا الفراغ الصامت، لذا يمكنك أن تستفيد من ذلك لمصلحتك.
يصف مقدم فقرة NewsHour في محطة PBS جيمس ليهرر Jim Lehrer ذلك بروعة:

Quote

“إن قاومت تلك الرغبة في الاستجابة سريعاً للجواب، ستكتشف شيئاً يكاد يكون ساحراً. سيقوم الشخص المقابل إما بالتوسع في ما قد قاله للتو، أو سينتقل إلى اتجاه آخر. وفي كلتا الحالتين فإنه يوسع استجابته، و ستحصل أنت على نظرة أوضح لما في قلبه وعقله.”

3. ملاحظاتك وتعليقاتك

إن لم يكن لدى الموظف الذي تتحادث معه الكثير ليقوله، يمكنك مشاركته بما يدور في ذهنك، أو استخدام ذلك ليكون فرصة لاكتشاف طموحاته المهنية.
ستحتاج بين الفينة والأخرى إلى بعض الأسئلة لتتابع المحادثة. فيما يلي بعض الأمثلة الجيدة عن أسئلة يمكنك طرحها.

• إن كان لديك اقتراح واحد يسهم في تطورنا، ماذا يمكن أن يكون؟
• ما هي المشكلة رقم 1 في منظمتنا؟
• ما هو أكثر أمر يزعجك في العمل هنا؟
• لو كنت مكاني، ما هي التغييرات التي كنت ستقوم بإجرائها؟
• ما هي الميزة الأقل فائدة في منتجنا؟
• ما هي فرصة التسويق الكبرى التي ينبغي علينا استغلالها؟
• هل أنت سعيد بالعمل هنا؟
• برأيك، ما هي نقاط قوتك الثلاث الكبرى؟
• ما الذي تحبه في عملك؟
• ما الذي يزعجك في العمل؟
• ما هو الجزء من عملك الذي ترغب في التقليل منه؟
• ما تعريف يوم العمل الجيد؟

4. التخطيط للعمل

خصص 10 دقائق في نهاية الاجتماع لوضع خطة للعمل استناداً إلى ما تناقشتما حوله. يمكنك متابعة هذه الخطة في الأشهر اللاحقة.
يلخص جايسون ايفانيش Jason Evanish، والذي كتب الكثير عن الاجتماعات الشخصية، عملية المتابعة بروعة فيقول:

Quote

لا شيء مما تتحدث عنه في الاجتماعات الشخصية سيكون مهماً إن لم تتابعه وتتخذ قرارا بشأنه. سيضمن لك هذان السؤالان أن تقوم دوماً بمتابعة الأمور الهامة التي تناقشت فيها في اجتماعاتك الشخصية:

• ما هي المسؤولية التي يمكنني أن أحملك إياها حتى المرة القادمة التي نتحدث فيها؟
• ما هي المسؤولية التي يمكن أن أتحملها تجاهك حتى المرة القادمة التي نتحدث فيها؟

نصائح لاجتماعات شخصية أفضل

يمكن أن تكون هذه الأنواع من الاجتماعات صعبة، خاصة بالنسبة للمديرين الجدد إن لم يكن لديهم أدنى فكرة عن كيفية معالجة ذلك. في ما يلي بعض النصائح لضمان حصولك على الفعالية القصوى من الاجتماعات الشخصية.

1. تذكّر أنه اجتماع خاص بالموظف

إحدى أكثر النصائح أهمية هي أن هذا الاجتماع مخصص للموظف، وليس لك. بالرغم من أن ذلك قد لا يبدو بديهيا ، فمن المهم أن تغير عقليتك لتركز على الموظف.

Quote

يكمن السر في القيام باجتماع شخصي جيد في فهم أنه اجتماع مخصص للموظف وليس اجتماعاً مخصصاً للمدير. إنه اجتماع خالٍ من الرسمية لجميع القضايا الملحة والأفكار المبدعة والإحباطات المزمنة التي لا تتناسب مع تقارير الحالة والبريد الإلكتروني وغيرها من الآليات الأقل شخصية وخصوصية.
- بن هورويتز

2. اطلب ردود الفعل خلال الاجتماع

بصفتك قائداً، عليك دوماً أن تسعى للتطور. اغتنم هذه الفرصة لتجري حديثاً منفتحاً وصادقاً حول الكيفية التي يمكن أن تصبح بها قائداً أفضل لهم.
لا تتردد في حثّهم على استمرار النقاش بأسئلة يجاب عليها بـ نعم/لا عن سلوكك القيادي. على سبيل المثال: “عندما كنت أنتقد عملك، هل بدر مني شيء أزعجك؟”

3. اطلب من الموظفين جدول أعمال قبل 24 ساعة من الاجتماع

اطلب من الموظفين أن يرسلوا لك جدول أعمال عما ينبغي عليكم التحدث فيه وذلك قبل 24 ساعة من عقد الاجتماع.
إن هذا الأمر جيد لسببين:

• يساعد في تهيئة الموظف للاجتماع
• يساعدك في توجيه النقاش

4. دوّن كل شيء

ينبغي عليك أن تدوّن كل الملاحظات بجدية خلال اجتماعك الشخصي. السبب الرئيسي في ذلك هو أنه خلال اجتماعك الشخصي التالي، ينبغي عليك مراجعة ملاحظاتك من الاجتماع السابق ومتابعتها.
يمكنك أن ترسل لفريقك مقدماً بريداً إلكترونياً تشرح لهم فيه العملية، إن كنتم حديثي عهد بعقد الاجتماعات الشخصية.

في ما يلي مثال لنموذج بريد إلكتروني يمكنك أن تستخدمه:

Quote

مرحباً أحمد،

أفكر في عقد اجتماعات شخصية معك ومع بقية أعضاء الفريق شهرياً. إن الغاية من هذه الاجتماعات هي الحصول منك على مزيد من ردود الفعل ومنحك وقتاً يمكنك أن تتحدث فيه عن أي أمر يدور في ذهنك.

كنت أفكر أنّ بإمكاننا عقد اجتماعنا الأول يوم الثلاثاء، 3 آذار عند الساعة 11:00ص. وبالتالي علينا أن نجدول بقية الاجتماعات في الثلاثاء الأول من كل شهر عند الساعة 11:00ص، لضمان ألا نتغيب عن أي اجتماع.

إن كان لديك أية استفسارات، اعلمني بها من فضلك.

شكراً،
فاطمة

لقد تركت الاجتماعات الشخصية التي قمنا بها في Officevibe أثراً مذهلاً منذ أن بدأنا بتطبيقها. لقد سمحت للمديرين والموظفين بأن يكونوا على وفاق وأن يتحدثوا عن نمو العمل وأن يصلوا إلى عمق القضايا قبل أن يتأخر الوقت.
تذكّر أن الاجتماعات الشخصية هي فرصتك المثلى لاكتشاف ما يدور في ذهن موظفيك. إنها فرصة لمحادثة خاصة وغير رسمية عما يحبون وعما لا يحبون.
يمكن لهذه الاجتماعات أن تكون أداة فعالة في زيادة التفاعل بين أعضاء فريقك.

ترجمة – بتصرّف – للمقال A Step-By-Step Guide To Better One-On-One Meetings لصاحبه Jacob Shriar.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لكل منظمة اليوم الكثير من العمليات التجارية التي يتحدد عن طريقها ما يُنجز ومتى وكيف يُنجز، ولا تزال تقنية المعلومات تتمحور حول العمليات على نحو مكثف. أقول ذلك لأن منظمات تقنية المعلومات عادة ما تكون مكلَّفة بإنقاذ العالم بأقل ميزانية ممكنة. وعندما يتحمل فريقك هذا القدر من المسؤولية الجسيمة للنجاح أو الفشل التنظيمي، يصبح من المهم اتباع إجراءات حقيقية وصحيحة. ففعل الأشياء بالطريقة الصحيحة - بدقة متناهية وفقًا لعمليات محددة - قد يكون أمرًا حاسمًا.
لكن لاتجاه الصناعة نحو منهجية التطوير أثناء العمليات DevOps، حيث تكون تقنية المعلومات مسؤولة على نحو متزايد عن توليد قيمة تجارية جديدة، أصبح من الهام بمكان لمنظمات تقنية المعلومات إعادة النظر في نهجهم تجاه أصحاب المصلحة وإدارة التغيير إن أرادوا مواكبة التطور. ففعل ما يحتاجه العمل في الوقت الراهن يجب أن يكون متوازنًا بين فعل الأشياء بسرعة وفعل الأشياء الصحيحة، مهما كانت، بينما تتقدم المنظمة إلى الأمام.
لذلك قد حان الوقت لأخذ مساحة للتفكير الجاد: هل مجموعتك أكثر تركيزًا على فعل الأشياء الصحيحة عن طريق اتباع العمليات واتساقها، أم فعل الأشياء بسرعة لتلبية المواعيد النهائية التعسفية، أم على فعل الشيء الصحيح للعميل؟ وما هو التوازن الصحيح لكل من هذه الأشياء بالنسبة لك؟

حدد “لماذا؟”

في مؤتمر حديث، كنت أتحدث عن بعض الآثار الإيجابية لمنهجية السرعة الموزونة Scaled Agile Methodology على العلاقات بين أعضاء الفريق والتعاون بينهم، سألني شخص ما عن كيفية إقناع الآخرين بإيلاء المزيد من الاهتمام لفعل الشيء الصحيح، والاهتمام أقل بالعمليات التي تحدد كيفية فعل الأمور الصحيحة. وقال لي أن فريقه قد أزعج الآخرين في الشركة عن طريق تجربة جوانب من منهجية السرعة والبدء في التحدث مباشرة إلى عملائهم، بمعنى أنهم أنتجوا بصورة أسرع واستخدموا حلقات رد الفعل لتطبيقها على المنتج حتى يستطيعوا تحقيق ما أراده العميل بسرعة أكبر (فعل الشيء الصحيح). وقال إن بقية الشركة كانت أكثر اهتمامًا بملء الاستمارات بدلًا من تقديم ما يريده العميل في الوقت الذي يريد (فعلوا الأمور بطريقة صحيحة). وأظهروا عدم اهتمام بتغيير تلك العملية، ورأت القيادة أن سرعة هذا الفريق تجعل بقية الشركة تبدو سيئة. ومن ناحية أخرى، فإن الفريق السريع قد ازداد إحباطه بسبب كثرة العمليات التي بدت روتينية.
أنا متأكدة من وجود جانب آخر لهذه القصة، حيث إنه يوجد سبب وجيه لكل استمارة وكل عملية، ولكن هذه القصة جعلتني أفكر في رسالة سيمون سينك التي نشرها في كتابه عام 2011، Start With Why: “قبل التركيز على ماذا تفعل وكيف تفعله، يجب عليك معرفة لماذا تفعله في المقام الأول، أي ما هدفك؟ وما غرضك؟ ومن ثم سيتحدد ماذا تفعل وكيف بمجرد أن تحدد لماذا تفعله؟
في ذلك المثال يوجد هدفان متناقضان. أغلب الشركات “تفعل الأمور بالطريقة الصحيحة” لأنها الطريقة التي استخدموها دائمًا، ولأنهم سيحققون الاتساق والاستقرار (أي مخاطر أقل)، وسيحافظون على التسلسل الهرمي من أعلى إلى أسفل. لكن أن تكون أكثر سرعة وتركيزًا على “الشيء الصحيح” - حتى وإن كان يتعارض مع تلك العمليات الراسخة - قد ينطوي على مخاطر وقد يقلق الوضع الحالي، ولكن النتائج تشمل تحسين القدرة على التطور وإرضاء العميل
ما الذي تعتقد أنه سيؤدي إلى زيادة الولاء التجاري وولاء العملاء؟ هذا يحدد لماذا الشركة تقوم بهذا العمل وتلهم الناس؟

قدوة يُحتذى بها

بمجرد تحديد السبب، تصبح معرفة كيف تفعل الشيء الصحيح لعملائك أسهل. في مثالنا هنا، المجموعة التي ركزت على إرضاء العميل لديها الفكرة الصحيحة. بناء الولاء للعلامة التجارية وتوعية السوق أمر صعب إن كنت لا ترغب في اتخاذ بعض المخاطر والانفتاح على فعل الأشياء بطريقة مختلفة. العالم يتحرك بسرعة كبيرة، لا يمكن قضاء أشهر في التخطيط وسنوات في التنفيذ، لن ينتظر أحد هذه المنظمة. علينا أن نكرر العمليات بسرعة وأن نكون على استعداد لتغيير الاتجاهات عدة مرات على طول الطريق إذا كنا نأمل أن نستمر بتقديم ما يريده عملاؤنا عندما يريدون ذلك.
أود أن أشجع الفريق المحبط في هذا السيناريو لتوثيق نتيجة تنفيذ منهجية السرعة (زيادة الإيرادات هو حافز كبير لرئيس رئيس رئيسك). يمكنهم ربط ما يفعلونه بالسبب العام لوجود الشركة في السوق. ويمكنهم عكس العملية لتحديد العمليات التي أبطأتها أو جعلت تقديم ما يريده العميل أكثر صعوبة، ثم العمل مع الإدارات الأخرى لإيجاد طرق لتبسيط مسار التسليم. أو إن فشل كل ذلك، فإنه يمكن أن تحاول تقليل تبعياتهم لفرق أخرى للحد من الإحباط.

قد يكون التغيير غير مريح، وقد يستغرق وقتًا طويلًا، ولكن في كثير من الأحيان، يمكن لفرق صغيرة من هذا القبيل أن تؤثر تأثيرًا هائلًا، ومن ثم تتبعها البقية. بينما يتعلم الفريق أكثر عن سبب وجود بعض العمليات وكيفية العمل بشكل أكثر كفاءة مع الإجراءات التي يجب اتباعها، فإن بقية المنظمة تبدأ في رؤية قيمة التركيز على فعل الشيء الصحيح، بدلًا من مجرد فعل الأمور الصحيحة. ومع بدء المنظمة في تحديد العمليات الضرورية والتي يمكن تغييرها لتترك مجالًا لمزيد من المرونة، فإن كلًا من العميل والمنظمة يفوزان.

ترجمة - بتصرّف - للمقالة Changing your entrenched processes can increase customer loyalty لصاحبته Allison Matlack.

حقوق الصورة البارزة  محفوظة لـ Freepik