تجاهل كل السّير الذّاتية البراقة التي وصلتك بعد أن أعلنت بأنك تبحث عن صانع مُحتوى، إن كانت علامتك التجارية بحاجة لجذب الاهتمام وتصدّر العناوين العريضة، أو كنت بحاجة لتوصيفٍ مقنع لمنتجك، أو لحملات بريد إلكتروني مؤثّرة أو ما هو أكثر من ذلك؛ يجب أن تركز طاقتك على ما هو أكثر بكثير من مجرّد كتابة سيرة ذاتية لامعة وجذّابة للموظف.

هناك الآلاف من الكُتّاب وصنّاع المُحتوى Copywriter البارعين في العالم، ثمّة المئات من بينهم يستطيعون تقديم عمل كتابيّ جيّد لعلامتك التجارية، لكن لماذا ترضى بما هو متوسط الجودة في حين يمكنك ببعض الخطوات الصحيحة أن تحصل على صانع مُحتوى يكون الخيار الأفضل لشركتك؟

إليكم منهجي المكوّن من سبع خطوات مُثبتة لإيجاد كاتب مُحتوى مميز بشكل لا يوصف، وإقناعه بالعمل معك لمساعدتك في تنمية مشروعك.

الخطوة الأولى: حدد ما الذي تريده

صُنّاع المُحتوى أشبه بالأطباء؛ إذ لدى كل منهم تخصّص معيّن، فكما تسأل نفسك عند مرضك هل تحتاج لطبيب يعالج عمودك الفقريّ أم يطبّب قدميك، يجدر بك أن تحدد ما هو نوع صانع المُحتوى الذي تريده.

المشكلة الأولى التي يقع بها معظم الناس عند بحثهم عن صانع مُحتوى هو توظيف شخص يمكنه القيام بكل شيء، بما أنهم لا يعرفون بالتحديد ما الذي يريدون أن يساعدهم به الكاتب.

لذا وقبل إيجاد كاتب مميّز يجب أن تعرف ما الذي تريد منه أن يكتبه، معظم من تقابلهم يمكنهم أداء المهمات التقليدية، بدءًا من الرّدّ على الرسائل البريدية المتراكمة والمهملة إلى كتابة الإنشاء copy الخاص بالمنتج. لكن إذا علمت أنك بحاجة للمزيد من المقالات لتنشرها على المدونة، ستكون حريصًا على إيجاد صانع مُحتوى جيّد بالفعل في هذا المجال.

اكتب قائمة بأولوياتك لتقدمها لصانع المُحتوى القادم فور استلامه للعمل، إذا كانت لديك فكرة واضحة عن طبيعة المحتوى الذي تريد منه كتابته ستكون أكثر قدرة على تضييق نطاق البحث.

إن كنت تريد شخصا يمكنه فعل كل شيء فلا مشكلة البتة، لكن عليك أن تكون على استعداد لدفع مبالغ أكبر لأجل ذلك.

الخطوة الثانية: تحديد مستوى المهارات التي تحتاجها

لا تحتاج كل أنواع الكتابة لكاتب كبير متخصّصٍ في مجاله، لذا بمجرد تحديدك لأنواع المساحات التي ترغب بتغطيتها كتابيًّا، يمكنك أن تحدد بسلاسة الأنواع المختلفة للكتّاب الذين تحتاجهم.

لمشروع لمرة واحدة، فكّر بالبحث عن صانع مُحتوى مستقل أو التعاقد مع كاتب لمدّة معيّنة، يمكنك زيارة مواقع للبحث عن كتّاب مستقلين مثل منصّة مستقل للمهمّات الكتابية البسيطة، وهناك يمكنك طلب كتّاب للمشاريع أو أعمال SEO، إذا كان تدير مشروعًا لمرة واحدة لكن من الممكن أن يتقدم خلال الأشهر القادمة أو قد يتحول إلى سلسلة من المشاريع، فأنت بحاجة لإيجاد كاتب على أهبة الاستعداد حالما تطلبه.

واحدة من الأمور التي تُميّز العمل الحر هو اختيار من تعمل معه خاصّة إذا كان هذا العميل يُتقن عمله. لذا فإن انجذب كاتب حر للعمل معك خاصّة إذا نوّهت إلى إمكانية أن يتحول العمل على هذا المشروع الواحد إلى شراكة للعمل على المدى البعيد فإن ذلك سيرفع حظوظك في العثور على كاتب مميّز وتوظيفه.

إذا كنتَ بحاجة لنصوص عادية ولكن بشكل مستمر، فأنت أمام خيارين: الأول هو توظيف صانع مُحتوى بدوام كامل، هذا الخيار ليس الأفضل ماديًّا دومًا، لكن الفائدة تكمن في تزايد خبرة صانع المُحتوى مع تعمّقه بهوية علامتك التجارية، إنه استثمار، وإن كانت الكلمات مهمّة في عملك فهو يستحق ذلك.

ما لم يكن العمل بدوام كامل ضمن خطتك، فأنت تريد التعامل مع كاتب تعتبره من فريق عملك مع راتب شهري دون دوام كامل، وهو خيار آخر مربح للطرفين، فالدخل الشهري الثابت هو حافز كبير للكاتب، ومن المثالي أن يكون لديك شخص تحت الطلب لمساعدتك في كتابة نصوص للمشاريع حالما أردت، بشكل خاص أولئك الذين يكونون على دراية بهوية علامتك التجارية.

الخطوة الثالثة: لا توظف خبيرا في SEO

التعاقد مع صانع مُحتوى متمكّن مع معرفته بـِ SEO أفضل من التعاقد مع شخص متخصص بـِ SEO فقط، بالتأكيد أنت بحاجة لشخصّ على معرفة بـِ SEO، لكن من المهمّ أن يكون التركيز على المحتوى لا على الكلمات المفتاحية.

إن ترويج صُنّاع المُحتوى لأنفسهم بخبراتهم بـِ SEO هو أمر عفا عليه الزمن، في الحقيقة، بل إن الكلمات المفتاحية لا يجب أن تكون محل تركيزك عندما تتعاقد مع صانع مُحتوى، فإن كان ثمة كلمات رئيسية يتعيّن إدراجها في بعض توصيفات المنتج يمكنك أن تكتبها ببساطة في قائمة وتطلب من كاتبك الجديد أن يبقيها قيد الاعتبار.

لا يوجد ما يقتل الإلهام أكثر من مجموعة طويلة وصارمة من الكلمات التي يجب على الكاتب الالتزام بها، إذا كنت تطمح لمُحتوى مميز لا تقيّد كاتبك بقائمة مستهلكة وطويلة من متطلبات SEO، ما لم تكن بصدد صياغة كلمات مفتاحية خاصة بمنتجك في مرحلة ما؛ اترك له حرية الإبداع التي يحتاجها لإنتاج أعمال مدهشة.

الخطوة الرابعة: لا تسأل الكاتب عن معدلات التحويل Conversion Rates

لا تسأله كذلك عن العائدات من الاستثمار، أو نسب نتائج اختبارات، أو أي شيء تحليليّ آخر، صنّاع المُحتوى يكتبون فحسب وتحليل البيانات ليس مهمّتهم. في حقيقة الأمر صانع المُحتوى المستقل سيقدّم لك المُحتوى بشكل يسبق نشره بفترة قد تكون طويلة وبالتّالي من المُستحيل بالنّسبة له أن يعرف كيف سيكون أداء هذا المُحتوى بالنّسبة لك.

تذكر أنك تزور طبيب العظام لآلام الظهر وليس لالتواء الكاحل، ونفس الأمر مع الكتّاب، لديهم اختصاص يعملون عليه وهو الكتابة.

الخطوة الخامسة: اسأل الكاتب عما أضافته أعماله السابقة

هل تريد أن توظّف صانع مُحتوى محترف؟ اسأله عن الفارق الذي صنعه مُحتواه (مع زبائنه السّابقين).

قد يصعب على الكثير من صنّاع المُحتوى أن يجيبوا على هذا السّؤال خاصّة أن ذلك سيتطلب منه بعض الجهد للتنقيب في أعماله السّابقة، لكنّها من الطرق الرائعة التي تمكننا من معرفة إمكانيات صانع المُحتوى هو رؤية الفارق الذي أضفاه أحدهم على علامة تجارية ما، حتى لو كان مُحتواه رائعًا، إلّا أن النّظر إلى الطّريقة التي تقمّص فيها شخصية العلامة التّجارية التي يتكلّم بصوتها وكيف قوّى من صورتها عن طريق قيامه بذلك هي طريقة جيّدة لتقييم مُستواه بشكل أفضل.

على أقل تقدير، اسألهم عن التغييرات التي أدخلوها، وهل أبقى المُحتوى بنفس الصّبغة السّابقة أو أنّه انتهج أسلوبًا مُغايرًا، فمعرفة الكيفية التي تمكّن فيها هذا الشخص من تحسين مُحتوى شركة أخرى يساعدك على تخيّل كيف يمكن له إحداث تغيرات على مُحتواك.

الخطوتان السادسة والسابعة: إجراء اختبار تحرير من مرحلتين

الاختبار الأول

من الضروري إجراء اختبار يوضّح لصانع المُحتوى طبيعة العمل الحقيقيّ وما هو مطلوب منه في شركتك، ستُفاجئك معرفة أعداد المسؤولين عن توظفي صُنّاع مُحتوى الذين لا يقومون بهذا الأمر.

لا يجب أن يكون الاختبار سلسلة مراحل ينتقل الكاتب خلالها واحدة تلو الأخرى، ولا ينبغي أن يكون معقّدا أو مرهقًا أيضًا، اختبار التحرير يجب أن يكون ببساطة تطبيقًا عمليًا للعمل الذي تتعاقد مع الكاتب لأدائه.

إذا كنت تطمح لتوظيف من يتعامل مع حملات البريد الإلكتروني ببراعة فلا حاجة بك لاختباره في كتابة توصيف للمنتج مع عشرة أسماء فريدة من نوعها وكتابة نص للصفحة الرئيسية لموقعك، إنّ التركيز في الاختبار على المهام التي يتعيّن على الموظف أداؤها سيمنحك صورةً أوضح عن مدى تمكّنه من المهارات التي تطلبها.

الاختبار الثاني

لم أقابل سوى شركة واحدة فقط تأخذ بهذا الاختبار بعين الاعتبار عند بحثها عن صانع مُحتوى، لكنها خطوة تستحق الأداء فمن شأنها أن تحقق فارقًا كبيرًا في العمل.

حالما يتجاوز الكتّاب الاختبار السابق، قدّم له تغذية راجعه حول ما كان يمكنه فعله بشكل أفضل، ثم اطلب منه أن يعيد الاختبار السابق لترى كيف يمكنه تعديل كتاباته بناء على اقتراحاتك، هل يمكنه تنفيذ تعليماتك؟ هذا الاختبار ليس مهمًّا في تحسين ما يكتبه فحسب، بل في رؤية كيفيّة تعامله وتجاوبه مع التغذية الراجعة البنّاءة أيضًا.

صانع المُحتوى البارع مهمّ،لكن صانع المُحتوى البارع المتعاون والقادر على التحرير هو الأفضل. بعد مناقشة الاقتراحات والأفكار عدة مرات مع الكاتب المحتمل، سيتولد لديك الشعور الكافي بمدى جودة كتاباته، وبجودة عملكم المشترك معا.

أسئلة المقابلة

صنّاع المُحتوى يختلفون عن بعضهم البعض، البعض منهم يحبون الأسلوب القصصي، آخرون لديهم خبرة في كتابة نصوص الفيديو، ولك أن تتخيّل وجود كتّاب نادرين يحبّون التحليلات.

الأسئلة التالية هي ما يطمح كل صانع مُحتوى بأن تكون موجودة في مقابلة عمله، استخدمها بدلًا من التقوقع في دائرة الأسئلة التقليدية في المرة القادمة التي تطمح فيها لتوظيف لكاتب بارع.

هل سبق لك وأن عملت على مقال/قصة/عنوان كنت تعتقد أنه مميز لكنك فوجئت بأنه لم ينل إعجاب مديرك؟

لكلّ كاتب عملٌ مُعيّن لم يُوافَق مديره على نشره، إنه سؤال مهمّ لتسأله، وهو يساعدك على تلمّس نوعية الكاتب الذي تقابله من دون أية قيود.

ما الذي جذبك إلى عالم صناعة المحتوى؟

يبدو هذا السؤال وكأنه لا يستحق عناء التفكير، لكن عددًا قليلًا من الكتاب كان طموحهم بأن يكونوا صنّاع مُحتوى، عندما كانوا في السادسة عشرة من عمرهم، من الممتع سماع كيف انخرط الكاتب في هذا المجال، بالإضافة لتسليط الضوء على خلفية الكتابة لديه بشكل عام.

ما هي أكثر علامة تجارية تلهمك؟

لكل صانع مُحتوى علامة تجارية يحلم بالكتابة لها. اسأل المُتقدّم للوظيفة عن العلامات التجارية التي تقدّم محتوى جيّدًا، وهو ما سيعطيك انطباعًا بأسلوب الكتابة الذي يحلو له من خلال إجاباته.

هل هناك فئة خاصة من المنتجات تفضل الكتابة عنها؟

ستفاجئك العديد من الإجابات التي ستسمعها على هذا السؤال، أعتقد أن معظمكم يظنّ أن يسمع مني أشياء من قبيل الأزياء أو الملابس النسائية اعتمادًا على سيرتي الذاتية، لكني في الحقيقة لا أجد سهولة في الكتابة حولها، وبدلًا عنها أنا أميل للكتابة عن المنتجات الخاصة بالرجال -مثل الزوارق- لأنها تشكّل ما هو أكثر من تحدّ، ولأنني عن طريقها أضع نفسي في موضع أحد آخر، الأمر الذي يجعل معظمنا يقع في حب صناعة المحتوى في المقام الأول.

خلاصة

الآن لديكم جميعًا المعلومات الكافية التي تجعلكم خارج دائرة الأعذار في التوظيف، القدرة على رواية القصص وكتابة المحتوى هو شيء مصيريّ لنجاح أي علامة تجارية أو عمل إلكتروني، إذا كان بإمكانك إيجاد كاتب يستطيع لفت انتباه الزبائن، شرح مزايا المنتج لهم وحثّهم على الشراء، يجب عليك تركيز كل جهدك لتوظيف هذا الكاتب في موقعك الإلكتروني، وحالما يبدأ الناس بقراءة المُحتوى المميز فيه ستفاجأ من إقبال الزبائن والمشترين، وسيدوم هذا طويلًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 7 Secret Steps to Find, Hire & Keep a Killer Copywriter لكاتبه Laura Serino.

لا يوجد حافز أقوى من الاتصالات القوية مع الفريق، إن القُرب يخلق ويحافظ على الدافع للقيام بأفضل مما هو متوقع.

من الممكن أن تكون الفرق التي تعمل عن بعد متماسكة، لكن بُعد المسافة بين أعضاء الفريق يتطلب منك تخطيطً أفضل وجهدًا مدروسًا، ولتحقيق ذلك عليك الاعتماد بشكل أكبر على التنظيم وبشكل أقل العفوية.

ومن أفضل الطرق للقيام بالتحسينات هي الاستلهام من الشركات الأخرى، سواء كانت تعمل بفرق مُوزّعة أو غير ذلك. ونحن بالتأكيد تعلمنا الكثير بهذه الطريقة. ومع أخذ ذلك بعين الاعتبار، ستجد في هذا المقال نظرة على الكيفية التي جعلنا فيها من ترابط الفريق أولوية في Help Scout .

جمعة فيكا

كلمة فيكا Fika هي تقليد سويدي، وجمعة فيكا الخاصة بنا هي استراحة من 15 إلى 30 دقيقة للتحدث مع شخص تختاره بشكل عشوائي من فريق Help Scout. وليس من الضروري وجود القهوة والحلويات ولكن يستحسن ذلك.

نعالج في جمعة فيكا حقيقة أننا نجتمع عادة مع الأشخاص الذين هم مثلنا، حيث يمضي الناس أوقاتهم عادةً مع أولئك الذين يعملون معهم في في نفس القسم، لذلك نجمع أعضاء الفريق في جمعة فيكا للتحدث سويةً عن أي شيء. وعلى الرغم من إمكانية النقاش في أي موضوع دون الحاجة إلى وجود أساس مسبق. إلا أنني أوصي بتحديد موضوع افتتاحي كل أسبوع لتسهيل المهمة وبدء المحادثة بسلاسة:

عليك أن تسعى جاهدًا لإبقاء كل اتصالات الفريق سهلة ومريحة. ولتحقيق ذلك استخدمنا خدمة Slack + Appear.in. حيث يمكنك بدء محادثة فيديو مثل هذه بأمر سريع هو {appear {room name.

حيث لا داعي إلى تسجيل دخول أو وجود اسم مستخدم، وتذكرّ أن الأشياء التي يسهل القيام بها يتم فعلًا تنفيذها.

فيديو أسبوعي للأحداث الجديدة

لقد اعتدنا على اطلاع الفريق بالأخبار الجديدة في اجتماعي أسبوعي نعقده صباح يوم الإثنين، لكن وجدنا أن هذا الأمر لم يعد يُجدي نفعًا بعد وصول فريقنا إلى حجم كبير نسبيًا. لذلك نحن حاليًا نرسل فيديو أسبوعي -مستلهم من Wistia – يغطي ماذا يحدث في عالم Help Scout : موظفون جدد، أخبار الشركة الكبيرة، أو الأخبار الشخصية الجديدة الهامة (كولادة طفل جديد، القيام برحلة سفر في جميع أرجاء البلاد، أو حتى إذا وجدت أخيرًا سترتك القديمة التي كنت تبحث عنها، ...الخ). ويرسل هذا الفيديو عبر البريد الإلكتروني كما ينشر في قناة خاصة بنا على Slack التي نشارك فيها المحتوى الطويل مع الفريق.

لدى تحديثات الفيديو بعض الميزات الرئيسية: إنها قابلة للتّوسيع ولا تتطلب تواجد أعضاء الفريق في نفس الوقت، كما سيكون لديك الوقت الكافي لتخطيط ومراجعة ما تود مشاركته.

إجراء اللقاءات الثنائية one-on-ones بشكل منتظم

اللقاءات الثنائية one-on-ones هي اجتماع بين قائد الفريق وعضو في الفريق لمدة تتراوح عادةً بين 10 و20 دقيقة يتناقشان فيها عن الأمور التي تسير على ما يرام والأشياء التي تحتاج إلى تغيير. يُمكنك معرفة المزيد بقراءة هذا المقال: دليل مختصر لتحسين المحادثات الثنائية مع الموظفين في شركتك.

قد تكون اللقاءات الثنائية one-on-ones مصدر إحراج في البداية، وبالرغم من التشديد على أهمية العمل بروح الفريق إلا أنّ الكثيرين يجدون صعوبةً في الالتزام بذلك، ومن هنا تبرز أهمية تلك اللقاءات التي كثيرًا ما يتم إهمالها، وعليك أن تتأكد من عدم حدوث ذلك. إن التحدث وجهًا لوجه مع أعضاء فريقك بشكل منتظم هو أمر مهم للغاية حتى لو كنت مرتاحًا لوضع الفريق الحالي ﻷنه كما أظهرت الأبحاث: "تنخفض الروح المعنوية بحدة لدى الموظفين في حوالي 85% من الشركات بعد الأشهر الستة الأولى من بدء العمل، وتستمر في التدهور لسنوات بعد ذلك."

بيئة العمل العظيمة محفزة، وليس هناك من بديل عن اللقاءات الثنائية مع أعضاء الفريق، إنها تجعل المشاكل تظهر في وقت مبكر مما يساعد في التقاط الأفكار والآراء والمخاوف ومناقشتها. كما تمنحك الوقت للتواصل مع فريقك. 

رحلات الفريق الجماعية

تساعد جمعة فيكا، تحديثات الفيديو الأسبوعية، واللقاءات الفردية مع أعضاء الفريق بالتأكيد على حدوث الترابط بين أعضاء الفريق، لكن لا يمكنها أن تكون بديلًا عن قضاء الوقت معًا بشكل شخصي. نحن نجتمع معًا مرتين في السنة في مكان مًا لمدة أسبوع، يكون فيها القليل من اجتماعات الفريق والكثير من المرح، مما يعطينا الفرصة لإمضاء الوقت سويةً كمجموعة ومعرفة المزيد عن بعضنا البعض.

لقد التقينا في وقت سابق من هذا العام ولهونا كثيرًا وأفرطنا في الأكل أيضًا. ولكن عليك أن تعمل بحكمة، حيث قسمنا فترات الدعم الفني بحيث لا نهمل العملاء، كما خططنا لجلسات جماعية أصغر لاستعراض ومناقشة الأفكار.

على الرغم من أن رحلات الفريق الجماعية ليست التزامًا صغيرًا، إلا أن بناء علاقات أوثق وأكثر تماسكًا بين أعضاء الفريق هو أمر بنّاء وهادف، وهذا لن يحدث بدون جمعهم سويةً في مكان واحد.

اكتساب الخبرات مع مرور الوقت

ستخضع الخدمات التي يقدمها موظفوك لتقييم العملاء ومقارنتها مع ما يقدّمه المنافسون، لذا لا مفرّ من القيام بالممارسات التي تضمن أن يقدم فريقك الأفضل على الإطلاق، ولا سبيل إلى هذا إلا بالمعرفة الدقيقة لتفاصيل بيئة عملك إلى جانب الاستفادة القصوى من تجاربك ومحاولاتك السابقة. ونحن لدينا بالتأكيد الكثير لنتعلمه عن هذا الأمر، وبما أن الفريق ينمو فنحن نعلم أن ما يصلح الآن ليس يصلح بالضّرورة دائمًا. لكننا سنكافح لبقاء فريقنا متماسكًا ولن نتوقف أبدًا عن تحسين أساليبنا ممارستنا بسبب الأهمية القصوى لهذا الأمر.

ترجمة وبتصرف لمقال Keeping Your Remote Team Connected لصاحبته Becca Van Nederynen.

يعتبر التواصل بين مدير الشركة والموظفين من الأمور الجوهرية التي تتطلب الإدامة، إذ أنّه سيتلاشى ببطء إذا لم تولِه الرعاية والاهتمام. تتغير ممارساتك كمدير مع نمو شركتك وتوسعها لتضم المزيد من الموظفين، وما كان ينجح من الممارسات مع مجموعة من 6 أشخاص لا يمكن أن ينجح مع 20 شخص. إلا أن هناك ممارسة يجب ألّا تتغير مهما توسعت شركتك، والتي تعتبر الحل الأفضل لمعالجة تلك المشاكل، ألا وهي المحادثات الثُنائية مع الموظفين (one-on-one). ومهما كانت المسؤوليات على عاتقك كمدير، يجب ألا يكون عذرك هو عدم توفر الوقت لتلك المحادثات، لأنّك بذلك تعترف أنّ شؤون الآخرين لها الأسبقية على موظفيك.

فيما يلي بعض الطرق لبدء المحادثات المباشرة، إدامتها، والحصول على الفائدة القصوى منها.

حدد موعدها وتجنب إلغاءها

حاول قدر استطاعتك ألّا تلغي المحادثة، وإذا اضطررت إلى تغيير الموعد، يجب أن تبرر ذلك بسبب وجيه. لا تستخدم عذرًا مثل "لا أظن أنّ لدينا الكثير من الأمور لنناقشها"، فهذا سيعود على الشخص المقابل بالضرر، وعليك أيضًا.

ستُجرى المحادثة بالفعل إذا قمت بوضعها على تقويمك. أمّا نظام إجراء المحادثات دون سابق إعداد فهو غير محبّذ ولا أؤيّده؛ هل أنت على استعداد للمخاطرة واعتماد سياسة الباب المفتوح، حيث تقدم وعودًا بكل شيء ولا تنفذ منها أي شيء؟

سمها "محادثة ثنائية" لا غير

قد تبدو لك هذه النقطة شكلية فقط ولا قيمة لها، لكن التسميات تخلق الروايات. تُعنى المحادثات الثُنائية بالحديث بين شخصين، وقول أي شيء يريدان قوله مهما كان؛ أي أنّ كل شيء مسموح. حيث أنّ الحديث المباشر الذي يجعل الأمر يبدو وكأنّه مناقشة مفتوحة هو الذي يساعدك على تحقيق التقدم.

فإذا كان الغرض من المحادثة مناقشة موضوع معين، يجب أن يستعد كلا الطرفين لذكر كل ما يتعلّق بذلك الموضوع.

استخدم الوسيلة ذات الطابع الشخصي

أجر المحادثات شخصيًا ووجها لوجه إذا كنت تستطيع فعل ذلك. أمّا إذا كان فريقك يعمل عن بعد، أكّد على أن يتحدث الجميع عبر الفيديو. حيث أن رؤية الأشخاص الذين تتعامل معهم من الأمور الإيجابية، فلغة الجسد تختصر الكثير وتوضّح الكثير. يستحق التواصل الإنساني القيام بمحادثة إضافية لمرة واحدة في الأسبوع، حتّى وإن لم تكن لغرض معيّن.

انظر إلى الناس الذي تتحدث معهم، قد يكون هذا الطلب صغيرًا ولكنّه يؤتي ثمارًا عظيمة.

احرص على احتساب نسبة الإجراء لكل قرار Action Per Decision

وهذا ما ينصح به Michael Lopp في كتابه Managing Humans:

في المحادثات المباشرة، ليس هناك أسوأ من الحديث عن نفس النّقاط والمشاكل في أكثر من لقاء. في كثير من الأحيان ستُنهي المحادثة متحمسًا ولديك الكثير من الأمور للنظر فيها، لكن لا فائدة من كل ذلك إذا لم تكن تُنفّذ أيّا مما تم الحديث والاتّفاق حوله في اللّقاء السّابق. ومن دون هذه النّتائج فلا فائدة من عقد هذه اللّقاءات التي لن ينتج عنها سوى هزّ للثّقة ما بين طرفي اللقاء بسبب عدم الوفاء بالوعود المُتفّق عليها في اللقاءات السّابقة.

يجب أن تنتهي المحادثة المباشرة باتفاق على تنفيذ القرارات. وهذا ما يؤكّد عليه Jason Evanish ، فلا تعتبر المحادثة مجدية ما لم تتم متابعة القرارات التي اتخذت خلالها. يقترح Jason أن تبدأ بطرح هذين السؤالين:

1. ما الأمر الذي يمكنني أن أحاسبك على تنفيذه في محادثتنا القادمة؟
2. ما الأمر الذي يمكن أن أكون محُاسَبًا على تنفيذه في محادثتنا القادمة؟

وفي بداية المحادثة القادمة، أكّد على مناقشة التقدم الذي تم إحرازه؛ هل نفذتما القرارات التي اتفقتما على تنفيذه؟ فإذا كانت الإجابة بالإيجاب ستؤدي إلى تحقيق التقدم، التحفيز، والثقة بين الطرفين.

تحدث عن المسارات المهنية Careers بين فترة وأخرى

في بداية تأسيس الشركات يشغل الموظفون أكثر من منصب ويحملون الكثير من المسؤوليات على عاتقهم بغض النظر عن تخصصاتهم، ولا بد من أنّك تعرف هذا الشعور إذا كنت تنتمي إلى شركة ما منذ أيامها الأولى. لكن مع تطور الشركات، وعند مرحلة معينة سيقتضي النمو أن تتشكل الأقسام، عندها يصبح الموظفون بحاجة إلى معرفة وجهة الشركة ووجهتم داخل الشركة، وسيبدؤون بالتساؤل عن العمل المرجو منهم وكيف ستتطوّر مسمياتهم الوظيفية.

عندما تغض النظر عن هذا النوع من المناقشات سيبدأ الموظفون بالقلق لأنّ مسار حياتهم المهنية هو من المسائل المهمة حتى في الشركات الراسخة. وإذا كان دور القيادة لا يصلح للجميع (أو لا يرغب الجميع بأخذ دور القائد)، من الذي سيطرح هذه المسألة خلال المحادثة المباشرة؟ إنّها مهمتك أنت كمدير أو قائد للفريق.

حضر للمحادثة بشكل مناسب

من الصعب توصيل الأفكار الوليدة التي لم تتخذ شكلًا محددًا بعد. ولذلك يجب على كلا طرفي المحادثة إعداد التفاصيل التي ستساعد على توضيح الاقتراحات المجرّدة.

في الأسبوع الماضي، قمت بإنشاء نموذجين سريعين mockup قبل المحادثة المباشرة وقمت بإرسالها إلى مديرة التّسويق. كنت أعرف أنّه بفعلي لذلك سأتجنّب النقاش الذي لا طائل منه والحاجة إلى شرح الكثير من التفاصيل. وبلفتة صغيرة كهذه، استطعت توفير الوقت لمناقشة المسائل التي حلت محل توضيح النماذج لمدة 15 دقيقة.

استغل شتى الوسائل مهما كانت بسيطة لجعل القضايا الأساسية للمحادثة واضحة ومفهومة.

قلل وقت الحديث حول تحديثات الحالة

لا يعني هذا أن تحديثات الحالة أو الحديث عما يجري خلال الأسبوع/الشهر يجب أن يُلغى نهائيًا في المحادثات المباشرة، لكن قضاء الكثير من الوقت في مناقشتها سيتلف المغزى من هذه المحادثات.

يعتمد الفريق في Help Scout على فيديو يتم تقديمه يوم الإثنين من كل أسبوع بواسطة المسؤولة عن قسم الموارد البشرية، وبعدها يعقد قسم التسويق لقاءً نهاية كل يوم إثنين. يتيح لنا هذا النوع من الاجتماعات الاطلاع على تحديثات الحالة ومعرفة الأمور التي تتطلب المناقشة، بالإضافة إلى الاستمتاع برؤية بعضنا البعض.

لكن ما الذي نقصده بـ "تحديثات الحالة": باختصار، جميع المعلومات المُتعلّقة بسير الشّركة والتي تهم الجميع أو فريقا بأكمله. بعبارة أخرى قلّل المعلومات التي يمكن الحديث عنها مع المجموعات لإتاحة المزيد من الوقت لإجراء مناقشة شخصية أثناء المحادثة الثُنائية.

كن على استعداد لإجراء المحادثات الصعبة

من الصعب التصديق أنّ جميع الأمور على ما يُرام إذا لم تكن لديك محادثات صعبة بين حين وآخر؛ على الأرجح سيكون السبب هو خوف الناس من التحدث.

يصف Michael Lopp في كتابه Managing Human مثل تلك اللحظات بـ "فوهة البركان". ومع أنّها ليست بخطورة الكوارث أو الانهيارات، لكن ينبغي لك أن تبدأ في التعامل معها عندما يبدأ شيء ما بالانبعاث. في البداية استمع فحسب، دع الطرف الثاني ينفّس (يتحدّث)، واترك التنفيس يأخذ مجراه، إلّا إذا بدأ الأمور تأخذ منحنى تكراريًا وأصبح الطّرف الثاني يُكرّر نفس الأفكار. وبعد أن ينفّس عن كل شيء، أظهر تجاوبك بسرعة لكي تستطيع إعادة التركيز على تحقيق نتائج إيجابية.

في بعض الأحيان يكفي أن تستمع فقط، لكن عندما تُقابَل الشكوى الحقيقة بوعود لا تقوم بالوفاء بها، فأعلم أنّ هذا سيكون سببًا للعديد من المشاكل القادمة. وفي هذه الحالة يجب أن تكون مسؤولًا عن القرارات المتفق عليها أكثر من أي وقت مضى.

وأخيرًا، تذكّر أنّك بأصغر الأفعال يمكن أن تُشعِر الشخص المقابل بأنّك تُصغي لحديثه (كتدوين ما يقوله ذلك الشخص).

اقتباس

"تدوين الملاحظات أمر مهم جدًا...إذ ينطوي هذا الفعل على تعهّد، كالمصافحة، بأن شيئًا ما سيتم تنفيذه" Andy Grove، الرئيس التنفيذي السابق في Intel.

قدر المجهود دائما

الانشغال ليس عذرًا لتأجيل أو رفض فكرة المحادثات المباشرة. والوقت الذي تقضيه بالاستماع إلى الناس في شركتك هو الوقت المستثمر بصورة جيّدة. وبخلاف ذلك ستقضي وقتك في التعامل مع النتائج العرضية لعدم الاستماع إليهم وكلفة فقدان مُوظّف ساهم بشكل كبير في الشركة.

التواصل مهم للغاية، لذلك خصص وقتًا للحديث مع الناس في شركتك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال A Brief Guide to Better One-on-Ones لصاحبه: Gregory Ciotti.

إنّ العمل في مواجهة العملاء على الدوام يتطلب الطاقة والمرونة، حتّى إذا كان الشخص شغوفا بعمله. إذ يتطلّب يوم العمل العادي أن تكون مسؤولا عن حل المشاكل بصورة مبتكرة، تنفيذ مهام متعددة، كتابة متعمّقة، والملايين من الأمور الأخرى.

يحب الأشخاص الذين ينجذبون للدعم مساعدة الناس بصدق، وهذه الصفة رائعة. وبذلك يكون العمل مع العملاء هو الخيار الأنسب لأولئك الذين يشعرون بالرضى والاكتفاء عند حلّ مشاكل الآخرين.

لكن، قد يكون من الصعب على بعض الناس (خصوصا الذين يعملون في الدعم الفنّي في الشركات الناشئة) الاعتراف بأنّ وظائفهم يمكن أن تكون استنزافية، إذ أنّ التطلع المستمر إلى موظفي الدعم لأن يكونوا مبتهجين على الدوام خطير جدا. لذلك من الأفضل أن تولي الاهتمام بمشاعرك والاعتراف بأنّ هناك إمكانية للإنهاك، فبهذا ستكون مستعدا بشكل أفضل لتجنّبه.

ما هي العناية الذاتية Self-Care؟

مفهوم العناية الذاتية واضح من العنوان، لكنّه قد يكون غريبا عند بعض الناس. يُقصد بالعناية الذاتية جميع الأمور التي تقوم بها لنفسك من أجل الحفاظ على سلامتك البدنية، العاطفية، الاجتماعية، والروحية. أعرف هذا المفهوم وأدركه من خلفيتي في العمل الاجتماعي، لكنني أحب تطبيقه على الظروف الأخرى أيضا.

لا تُعتبر ثقافة العمل الأمريكية (التي نشهدها عادة في الشّركات النّاشئة) هي الأفضل في تطبيق العناية الذاتية، إذ أنّنا نميل إلى التفكير بالأمر على أنّه أنانية، بينما هو في الواقع ما يتطلبه الناس في سبيل الحفاظ على صحتهم وأداء وظائفهم بصورة جيدة.

نحن لا ندعو نباتاتنا بالأنانية عندما تحتاج إلى الماء، وموقفنا تجاه الأشخاص في فريقنا يجب أن يكون نفسه.

تنطبق قاعدة السلامة في الطائرة بصورة مثالية كمثال على هذا المفهوم: من المهم أن تضع قناعك أولا قبل أن تشرع بمساعدة أي شخص آخر. يجب أن تهتم بنفسك لكي تكون قادرا على مواصلة الاهتمام بالآخرين. قد تكون المخاطر أقل منها عندما تكون في طائرة معطّلة لا تُقلع، لكن العناية الذاتية لها دور في كل البيئات.

دور ثقافة الفريق

يتكون الفريق السعيد من أفراد سعداء، وهؤلاء الأفراد السعداء يلبّون احتياجات عملائك وبالتالي يقودون شركتك إلى النجاح. وبالعكس سيواجه أفراد الفريق المنهكين والذين يعملون فوق طاقاتهم صعوبة في المساهمة بثقافة فريق إيجابية، وقد ينتهي الأمر بتوقفهم عن العمل في الدعم. لذلك فإنّ تعزيز العناية الذاتية هو الشيء الصحيح لفعله على المستوى الأخلاقي، كما أنّه سيكون مفيدا في صالح الشركة.

من السهل أن يصبح الدعم الفني سببًا لانتقال الموظفين إلى المناصب الأقل إرهاقا داخل الشركة، أو ما هو أسوأ، يمكن أن يزيد من معدل الدوران turnover rate (معدل استقالة موظفين وتوظيف آخرين)، فسرعان ما يترك الموظف في الدعم منصبه فور استلامه نتيجة الإنهاك، وقد رأيت ذلك يحدث بالفعل.

يمكن أن يسبب الدوران العالي الضرر الأكبر، وذلك لأن فريق خدمة العملاء في شركتك يجب أن يتكون من أشخاص يعرفون الشركة وتفاصيل المنتج الدقيقة. وبالرغم من أنّ وجود موظفين جدد يعتبر رائعا إذا كانوا يساهمون في نمو الشركة، إلا أنّك تحتاج أيضا إلى توجيه وخبرة الموظفين الأقدم والأكثر حكمة الذي يملكون القدرة على معرفة الأمور المهمة في الشركة وتجاهل الأمور غير المهمة. لهذا السبب يمكن أن يبطئ الدوران من نمو شركتك، ومن يميل إلى الاستقالة هم أفراد الفريق المتعبون والمنهكون.

إنّ الاهتمام والعناية بفريق الدعم يمكن أن يكون مكسبا ثلاثيا؛ لشركتك، لعملائك، ولفريقك. إذا كيف تتخلص من ثقافة فريق الدعم السلبية وتبقي الموظفين مرتاحين ومتفانين في العمل؟ لا تكفي هنا الأقوال بدون أفعال ولا القوائم المبهمة التي توضح الفوائد.

من المهم أن يقوم كل شخص في فريقك بممارسة العناية الذاتية وتعزيزها.

بعض الفرق تُمكّّن أفرادها، من بين أمور أخرى كثيرة، بوضع حد أدنى لعدد أيام الإجازات، السماح بجداول مرنة، أو تحديد الفوائد والمزايا التي يُمكن للموظف أن يحصل عليها.

توفّر فرق العمل عن بعد العديد من فرص العناية الذاتية، وهذا من الأمور الرائعة. نحن نحب العمل عن بعد، لكنّه يعني أنّك قد لا تلاحظ العلامات المبكرة للإنهاك في فريقك. وقد يعني أيضا أنّ فرص العناية الذاتية موجودة، لكنّ الناس لا يشعرون أنّ بإمكانهم انتهاز هذه الفرص. فإذا كانت المرونة في العمل عن بعد أو امتلاك عدد غير محدود من أيام الإجازات من الفوائد التي توفرها، يجب أن يشعر فريقك بالراحة في استخدام هذه الفوائد كما يفعلون عند استخدام بطاقات التأمين الصحي الخاصة(وبمناسبة الحديث عن ذلك، فالذهاب إلى الطبيب عندما تمرض هو جزء من العناية الذاتية أيضا).

أنشطة العناية الذاتية

يمكن لفريقك أن يفعل الكثير لتشجيع العناية الذاتية، ومن المهم التفكير بهذا الأمر إذا كنت في دور قيادي في الفريق. لكنّ العناية الذاتية تعود في النهاية إلى جزء "الذات"، أي أنّ ممارستها شيء يجب أن تقوم به أنت وليس غيرك. إنّ تقييم العناية الذاتية من الطرق الرائعة لبدء التفكير حول ممارسها أو لتجديد طاقتك من أجلها، وهناك بعض تقييمات العناية الذاتية الشاملة من مجال العمل الاجتماعي، كهذا مثلا. فيما يلي بعض الأمور التي أود إضافتها أو التركيز عليها للأشخاص الذي يتعاملون مع العملاء:

اقرأ للمتعة

يتطلب العمل مع العملاء الكثير من القراءة والكتابة، لذلك من الجيّد أن تفعل ذلك للمتعة بدلا من العمل كلما استطعت.

مارس الرياضة

إذا كنت تعمل في خدمة العملاء، فعلى الأرجح أنّك تقضي الكثير من الوقت جالسا على مكتبك وتنظر إلى الشاشات. حاول تحريك جسدك وممارسة التمارين في أوقات الاستراحة وأوقات الإجازة فبذلك ستصبح أكثر صحة وأكثر طاقة.

كن مدركا لأفكارك ومشاعرك

من أفضل الأشياء التي تستطيع فعلها لنفسك هو الانتباه إلى ما تشعر به وأن تكون غير متسرعا في الحكم فيما يتعلّق بها. لاحظ كيف تشعر وفكّر بما تحتاج.

ضع حدودا وخذ استراحات

هناك دائما الكثير مما تستطيع فعله لعملائك، ودائما هناك الكثير من رسائل البريد الإلكتروني في انتظار الإجابة. لذلك من الضروري أن تبني حدودا قوية (مثلا، سأغلق حاسوبي المحمول في الرابعة مساءا وأقضي الوقت مع عائلتي)، وأن تلتزم بها.

الحفاظ على ممارسة العناية الذاتية

عادة ما يكون وضع خطة هو الخطوة التالية بعد التقييم. وإذا كنت من الأشخاص الذي يحتاجون إلى الخطة، ربما تشعرك بالغرابة والأنانية. غالبا ما تعني مساعدة الآخرين أن تضع احتياجاتك في آخر الأولويات، وستشعر بعدم الراحة عندما تخالف ذلك. لا بأس بذلك، تجاوز هذه الأحاسيس وأعدك أنّك سترى الفوائد.

تذكّر أنّ عملاءك وفريقك أيضا سيستفيدون من العمل مع شخص سعيد كليا.

أنشئ خطتك والتزم بها. واعلم أنّ كتابة الخطة تشجّع على الالتزام، ويمكن أن تساعدك في تحويلها إلى حقيقة. من جديد، بإمكاننا الاستفادة من مجال العمل الاجتماعي لوضع هيكل لفعل ذلك.

لا يمكنني الحديث كفاية عن مدى قيمة تعلم الانتباه إلى مشاعري واحتياجاتي في جعل عملي وحياتي قابلة للتحمل والمواصلة. عندما أشعر بالراحة والانتعاش بسبب تخصيصي لساعة من يومي للذهاب إلى حصة يوجا، أو لأنني قضيت وقت الغداء بقراءة رواية أو بأخذ قيلولة، أعرف أنني قادرة على العمل بأقصى قدرتي.

من المحفّز والرائع أن أعرف أنني أقوم بعملي بصورة جيدة، العملاء سعداء لأنّ احتياجاتهم تم تلبيتها وأنهم حصلوا على تجربة اتصال شخصي معي، وأنّ شركتنا تواصل النمو.

حظا موفقا في إنشاء خطة للعناية بنفسك والالتزام بها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Customer Support People Need Care, Too لصاحبته: Alex.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

لماذا ينجح العمل ضمن فريق مُوزّع في شركات ناشئة ويفشل في أخرى؟

قد لا يحقق العمل عن بعد النجاح المطلوب في مختلف أنواع المشاريع، إلا أنه حقق ذلك في مشروعنا، وسأبين في هذا المقال الطريقة التي حقّقنا بها نجاحًا كبيرًا مع أنّنا لسنا فريقًا في موقع واحد.

من أكثر الأسئلة التي ترد إلى مدوّنتنا هو كيف يمكن للعمل عن بعد أن يكون ناجحًا في مشاريعنا؟

ما هي أفضل الأدوات التي تستخدمها الفرق التي تعمل عن بعد؟

مرحبًا أليكس.

نحن نفكّر في أن نبدأ بالعمل عن بعد، فما هي الأدوات التي تنصحنا باستخدامها لهذا الغرض؟ وأي هذه الأدوات كان الأكثر فعالية بالنسبة إليك؟

الكثير من هذه الأسئلة تركز على الأدوات التي نستخدمها، ولكن في الحقيقة فإن طبيعة الأدوات التي ستستخدمها قد يكون العامل الأقلّ أهمية في الإدارة الناجحة لفريق يعمل عن بعد.

• فالفريق الذي يستخدم Slack يمكن أن يكون بنفس مستوى الفريق الذي يستخدم HipChat.
• والفريق الذي يستخدم Skype يمكن أن يكون بنفس مستوى الفريق الذي يستخدم Hangouts.
• والفريق الذي يستخدم Trello يمكن أن يكون بنفس مستوى الفريق الذي يستخدم Asana.

تدور الكثير من النقاشات حول الأدوات التي يمكن استخدامها، وإيجاد الأداة المناسبة للعمل ليس بالأمر الصعب، غير أنّ نجاح الفرق لا يعتمد مطلقًا على هذه الأدوات، وإنّما يعتمد على العلاقات المتبادلة والمبادئ والرؤى وما ستؤسسّه له هذه الأمور الثلاثة من عادات العمل.

نمضي في Groove الكثير من الوقت في متابعة هذه الأمور والعمل عليها، والأسباب الثلاثة التالية هي التي كانت تقف وراء نجاح العمل عن بعد في مشروعنا:

نوظف من يستطيع العمل عن بعد بشكل جيد

كون الموظّف جيّدًا لا يعني أنه يستطيع العمل بصورة جيّدة عندما يعمل عن بعد، إذ أن هناك العديد من الأشخاص ذوي المواهب الاستثنائية والذين يعملون عن بعد بصورة أفضل بكثير مما لو كانوا في بيئة مكتبية.

يعدّ العمل عن بعد موهبة لا تقل أهمّية عن المواهب الأخرى التي يتمتع بها الموظّف، وأغلب الذين لا يجيدون هذا النوع من العمل لا ينقصهم سوى التركيز على هذه المهارة.

ولكن في بعض الأحيان يكون الأمر تابعًا للمزاج والرغبة، وفي هذه الحالات، يفضّل أن يبتعد هؤلاء الأشخاص عن هذا النوع من العمل.

لا يميّز الكثير من الناس بين الموظّف الجيد والموظّف الذي يعمل عن بعد بشكل جيّد، مع ما يحمله ذلك من أهميّة كبيرة، إذ أنّه السبيل الوحيد لتحقيق النجاح مع فريق ينتشر في مناطق مختلفة.

يعتمد تقييمنا لمهارة الشخص الذي يرغب في العمل معنا عن بعد على بعض العوامل التي يمكن تلخيصها فيما يلي:

1- أن يكون قد نجح في العمل عن بعد مسبقا، أو أن يملك مشروعا خاصا

يعدّ هذا من أهمّ العوامل في اختيار الموظّف، لأنّ هذا يعني أنه سيكون شخصًا منتجًا وسترتاح في العمل معه، لأنّه يمتلك الخبرة اللازمة في هذا النوع من العمل.

والنجاح هنا مهمّ جدًّا، ويمكنك معرفة ذلك من التحدّث مع زملائه في العمل -إن أمكن ذلك- ليكون لديك تصوّر عن طبيعة الشخص الذي تنوي توظيفه.

في حال لم يكن المرشّح قد عمل عن بعد مسبقًا، فيمكن الاستفادة من كونه قد أنشأ مشروعًا خاصًّا به أم لا. في Groove هناك عدد كبير من أعضاء الفرق ممّن كانوا يديرون مشاريع مستقلّة ناجحة قبل الانضمام إلى الشركة.

يعدّ امتلاك المرشّح لمشروع خاصّ في السابق مؤشّرًا على أنّه يعرف كيف يكون مديرًا تنفيذيًّا، بمعنى أنه يمكن الوثوق به في تحقيق أفضل النتائج واستغلال الوقت بصورة جيّدة دون الحاجة إلى المراقبة المستمرّة.

2- لديه القدرة على اتخاذ القرارات بشكل مدروس

من المهمّ أن يحصل أعضاء فريق العمل على فرصة اتخاذ القرارات، ولكن في حالة الفرق التي تعمل عن بعد، وعندما لا يكون الفريق مجتمعًا تحت سقف واحد، فمن الضرورة بمكان أن يعرف أعضاء الفريق أنّهم مسؤولون عن وقتهم، وأن طريقة استغلال كلّ دقيقة منه عائد إليهم.

أنا لا أكترث لعمر المرشح أو تحصيله الدراسيّ، ولكن ما يهمّني هو قدرته على اتّخاذ القرارات بشكل مدروس:

• هل يستند قراره على منفعته الخاصّة أم على ما يستفيد منه العملاء؟
• هل يجازف في الخوض في أمور محفوفة بالمخاطر دون أن يحصل على الإذن في ذلك؟
• هل يستطيع التمييز بين وقت العمل ووقت الراحة؟

هذه هي الأمور المطلوبة، وتوظيف أشخاص يمتلكون هذه الخصائص سيؤسّس لنجاح الفريق ككلّ.

3- أن يكون على تواصل بصورة مستمرة

إن أرسلت إلى مرشّح رسالة عبر البريد الإلكتروني ولم يردني جوابه خلال 24 ساعة، فإنه لن يحصل على الوظيفة أبدًا، فعلى من يرغب في ذلك أن يجيبني في وقت قصير جدًّا. إن كنت تعمل في مكتب واحد فمن السهل عليك أن تسأل أحد أعضاء الفريق عن أمر ما، إلا أن ذلك غير ممكن في حالة الفرق المتوزعة في أماكن مختلفة.

وهنا تكمن أهمية أن يعي كل فرد في الفريق قيمة أن يكون متجاوبًا على الرغم من كونه في الطرف الآخر من الكرة الأرضية.

وهذا لا يعني أن عليهم أن يكونوا متوفّرين على مدار الأيام والأسابيع، ولكنّه يعني أن لا تبقى رسائل البريد الإلكتروني أو برسائل تطبيق Slack دون إجابة لأكثر من بضع ساعات من ساعات العمل.

نعرف دائما من يعمل وعلام يعمل

مقياس نجاح الإنتاجية لدينا هو المنتج وليس الوقت، إلا أنّ الكثير من المدراء يفترضون أن الموظف المنتج هو بكل بساطة ذلك الموظف الذي يكون في مكتبه لأطول فترة ممكنة، وقد يعلم المدير أنّ الموظف يتصفح موقع reddit ولكن وقت الجلوس هذا يبدو مهمًّا لدى الكثير من الشركات.

ولكن هذا ليس ممكنًا في حالة العمل عن بعد، إذ سيكون هناك الكثير من الوقت الذي سيكون فيه الموظّفون غير متصلين بالإنترنت، وما نرغب به هو أن يعمل الموظّف في الوقت الذي يكون فيه أكثر إنتاجية؛ لذا لا مشكلة لدينا على الإطلاق إن كان أفضل ما يقدمه الموظّف هو حينما يستيقظ مساءً ويعمل طوال الليل.

يتيح العمل عن بعد كذلك إمكانية جذب المرشّحين الذين يرغبون في تقسيم يومهم لقضاء وقت أكبر مع أطفالهم أو أزواجهم، ليتسنى لهم بعد ذلك الاتصال بالإنترنت خارج أوقات العمل الرسمي.

ولكن هنا ستبرز مشكلة عدم قدرة الفريق على التواصل في نفس الوقت، ولحل هذه المشكلة نتّبع في شركتنا الطرق التالية:

1- الاجتماع اليومي

في كل صباح (وقت الصباح بالنسبة للموظّف) ينشر كل عضو في الفريق ما يملك من مستجدّات في Slack، ويشارك ما أنجزه في اليوم السابق، وما الذي سينجزه في هذا اليوم، ولهذا فائدة كبيرة، فعلى سبيل المثال إن علمت أن هناك مطوّرًا معيَّنًا يعمل على حل معضلة برمجيّة ستأخذ منه اليوم بأكمله، فسأكلّف حينها شخصًا آخر إن احتاج أحد العملاء إلى مساعدة تقنيّة.

2- الاتصال الجماعي الأسبوعي

يجتمع فريقنا بأكمله في الساعة العاشرة صباحًا في كل يوم إثنين من الأسبوع على Skype لمناقشة ما تمّ إنجازه في الأسبوع الفائت وكذلك خطّة الأسبوع القادم، وهذا هو لقاؤنا الدوريّ الوحيد في جدول أعمالنا الأسبوعي.

ما نستفيده من هذا الاتصال الجماعيّ هو التأكد من أنّنا نسير في الطريق الصحيح لتحقيق أهدافنا في كل أسبوع، ولإجراء التعديلات المطلوبة بالاستناد مجريات أحداث الأسبوع الفائت.

3- الأهداف الفصلية والسنوية

نحدّد أهدافًا فصليّة وسنويّة لكل فريق في Groove ويتحمل كلّ منهم مسؤولية تحقيق هذه الأهداف، ويضمن لنا هذا أن لعملنا اليومي هدفًا معيّنًا يوجّهنا دائمًا إلى الطريق الصحيح، ويشكل حافزًا لاتخاذ القرارات الصائبة حول ما سنقوم به كلّ يوم.

نتواصل لتقوية العلاقات

بالإضافة إلى أن التواصل يجعلنا عرضة للمسؤولية، فإننا نعتمد عليه بشكل كبير في تقوية العلاقات بين أعضاء الفريق. في المكاتب التقليدية يتجمع الموظّفون حول برّاد الماء ليتبادلوا أطراف الحديث حول حياتهم الشخصية ويكوّنوا العلاقات مع بقية أعضاء الفريق.

وإن كنت تريد تكوين علاقات صداقة حميمة بين أعضاء فريقك الذي يعمل عن بعد فعليك أن توفّر لهم برّاد الماء هذا، وبالنسبة إلينا فإنّ Slack هو برّاد الماء الخاصّ بنا.

بدلًا من عدم التشجيع على المحادثات التي لا تتعلق بـ Groove فإننا نستغلّ ذلك في إعطاء أعضاء الفريق فرصة التعبير عن أنفسهم والتعرف إلى بعضهم البعض بشكل أعمق بدلًا من استخدام المسمّيات الوظيفية الجامدة مثل (المطوّر، المصمّم، المسوّق، المدير التنفيذيّ ... الخ).

وكمدير تنفيذيّ أسعى دائمًا إلى إجراء محادثات فردية مع كل عضو من أعضاء الفريق، حيث نتبادل أطراف الحديث حول العمل والأهداف بالإضافة إلى مجريات حياتهم اليومية واهتماماتهم الشخصية والتعرف إلى عوائلهم، وهي فرصة جيّدة للتعرف بشكل أكبر على أعضاء الفريق على المستوى الشخصيّ.

كيف يصبح العمل عن بعد ناجحا

هناك الكثير من فرق العمل الناجحة والتي تعمل عن بعد، وهناك الكثير من الطرق التي يمكن اعتمادها للقيام بذلك، وبالنسبة إلينا فإن هذه الطريقة هي التي حقّقت لنا المجال في هذا الصدد. أتمنى أن تكون قد حصلت على فكرة واحدة على الأقل لتجعل من فريقك ـ سواء أكان يعمل عن بعد أم لا - فريقًا ناجحًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why Remote Working Works For Us لصاحبه Alex Turnbull.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

تحتاج فرق العمل عن بعد التي يتوزّع أفرادها على مناطق وبلدان مختلفة إلى أداة تمكّن من إبقاء أفراد الفريق متزامنين وتسهّل الوصول إلى أي شخص في أي لحظة.

سابقًا، عندما بدأنا العمل في عام 2010، لم تكن هنالك أدوات مثل Slack للتواصل بين فرق العمل عن بعد، لذلك كان من الطبيعي أن يكون سكايب هو الخيار الأول. وعلى الرغم من اتخاذنا Slack كالمنصة الأساسيّة، إلا أننا ما زلنا نستخدم سكايب كوسيلة رئيسيّة للتواصل بين أفراد فريق Toptal الأساسي.

لقد تطوّر سكايب عبر السنين، وأصبح عبارة عن أداة متعددة الاستعمالات يمكن استخدامها على أجهزة متعددة في نفس الوقت، مزامنة المحادثات بين تلك الأجهزة، وتوفير طريقة بسيطة للاتصال ومشاركة الشاشات. وعلى الرغم من وجود بعض أوجه القصور، إلا أنّها أداة يمكن الاستفادة منها يوميًا في إجراء العمليات الداخلية للشركة.

هنالك بعض الأمور التي لاحظناها، كمستخدمين متكررين لبرنامج سكايب، التي من الممكن أن تكون غير واضحة للجميع، وسنستعرضها في هذا المقال لغرض الاستفادة منها في الحصول على الفائدة القصوى من استخدام سكايب كفريق عمل عن بعد:

الاستفادة من نسخة الويب من سكايب

إنّ نسخة الويب، web.skype.com، تمكّنك من إجراء المحادثات بصورة جيّدة على الرغم من كونها تجريبيّة. فهي توفّر الوظائف الأساسيّة لسكايب دون الحاجة إلى تثبيت تطبيق مستقل. أفاد البعض أنّ هذه الخدمة مُتاحة في الولايات المتحدة وكندا فقط، ولكنّ أفراد فريق Toptal من أمريكا الجنوبيّة، أوروبا، وبعض المناطق من آسيا يستخدمون نسخة الويب دون أيّ مشاكل. كما يمكن إجراء المكالمات الصوتيّة ومكالمات الفيديو إذا قمت بتثبيت الملحق الإضافي الخاص بالمُتصفّح.

تستطيع توفير الكثير من الوقت باستخدام نسخة الويب، حيث أنّه من السهل استخدام سكايب حتّى إذا كنت في مكان لا تستطيع فيه استخدام حاسوبك الشخصي. على سبيل المثال، إذا احتجت إلى إجراء دردشة فقط، تستطيع تسجيل الدخول من أقرب حاسوب متوفّر وإجرائها.

المحادثات الجماعية هي بمثابة مكتب لفرق العمل عن بعد

في فرق العمل عن بعد التي تتكون من عدد كبير جدًا من الأفراد، قد يكون من المستحيل التحدث في غرفة دردشة واحدة وإنهاء الإعمال بصورة صحيحة. لذلك من الأفضل عمل مجموعات منفصلة للمحادثة لتسهيل تنظيم أفراد الفريق والتعاون فيما بينهم بشكل فعّال.

يمكن إعداد المجموعات بسهولة؛ قم بإنشاء محادثة جديدة، أضف أفراد الفريق إليها، ثم أعطها اسمًا مناسبًا وواضحًا. يمكن أن تكون مجموعات الدردشة بمثابة نقطة اجتماع مركزيّة لفريقك، تتيح لهم التزامن مع بعضهم، إجراء المكالمات الجماعيّة، والتواصل بفعاليّة وكفاءة. تدوم المجموعات التي تُدار بشكل جيّدة لفترات طويلة، فالعديد من المجموعات التي أنشأناها عندما أسسنا Toptal مازالت تُستخدم بشكل يومي لحد الآن.

لقد اختزلت بنية سكايب الجديدة القائمة الأدوار في المجموعات إلى اثنين فقط؛ المدير Admin، والمتحدّث Speaker. يمتلك المتحدث بعض الصلاحيّات الأساسيّة مثل نشر الرسائل والمشاركة في الاتصالات، بينما يمكن للمدير أن يقوم بأمور أخرى كحذف شخص من المجموعة.

المحادثات الجماعية تلبي احتياجات الفريق

تتيح الخصائص التي أضيفت مؤخّرًا إلى مجموعات سكايب إنشاء رابط فريد تتم مشاركته مع الآخرين لغرض إضافتهم إلى المجموعة عندما يقومون بزيارته. وهذا يساعد على جمع زملاء الفريق في نفس المجموعة. بإمكانك، مثلًا، تضمين الرابط في دليل رئيسي لتهيئة الفريق، وبذلك يستطيع الأعضاء الجدد إيجاده بسهولة. تستطيع إنشاء وتفعيل الرابط عن طريق الأمر النصيّ ("get uri/")، أو عن طريق ملف المجموعة (بالنقر على أيقونة المجموعة)، لكن يشترط بك أن تكون مديرًا للمجموعة للقيام بهذا الإجراء.

من الخصائص الأخرى المفيدة للمجموعات هي إمكانيّة تحديد الأشخاص الذين يستطيعون رؤية أرشيف المحادثة. عند تفعيل هذا الإعداد، يستطيع الأشخاص الذين ينضمون إلى المحادثة لاحقًا أن يراجعوا أرشيف المحادثة والاطلاع على ما تمت مناقشته، مما يسهّل مواكبة المحادثة.

نسخة سكايب لنظام iOS لم تعد تشكل عقبة

لقد استخدمتُ سكايب منذ إطلاق الإصدار الأول لـ iPhone، ولم تكن الإصدارات القديمة له قابلة للاستخدام كما هو عليه الحال الآن. حيث كان التطبيق يؤثر على عمر البطارية بشكل كبير، يفتقر إلى الكثير من الوظائف الأساسيّة كالبحث عن جهات الاتصال، وذي أداء بطيء للغاية. أما الآن، ومع التحسينات الرئيسيّة التي أدخلت على كل من سكايب ونظام iOS، أصبحت تلك المشاكل من الماضي، خصوصًا مع وجود بطارية كبيرة في جهاز iPhone 6 Plus، أصبح بالإمكان تشغيل التطبيق طوال اليوم وبدون أيّة مشكلة.

لكن للأسف لم تُدخل تلك التحسينات على إصدار سكايب الخاص بـ iPad حتّى إطلاق الإصدار السادس منه (Skype 6). وهذا مُحبط. لقد تم تحسين واجهة سكايب في الإصدار السادس لتكون أقرب لواجهات تطبيقات iOS القياسيّة وتصبح حديثة وقابلة للاستخدام. أصبح الآن بالإمكان البحث عن المجموعات، المستخدمين، ومحتوى المحادثات.

الأوامر النصية تجعلك لا تفارق لوحة المفاتيح

يجهل الكثير من مستخدمي سكايب هذه الخاصيّة، حتّى أولئك الذين يستخدمونه بشكل منتظم. بإمكانك الحصول على معلومات حول الأوامر التي يمكنك تشغيلها لتحسين المحادثة إذا قمت بكتابة الأمر "help/" (لا تقلق، لن تظهر هذه الأوامر لمشتركي المجموعة عند إدخالها). فيما يلي بعض الأوامر المفيدة:

• topic groupname/: لتغيير اسم المجموعة وجعله بسيط وواضح.
• get admins/: لإظهار مدراء مجموعة معيّنة.
• setrole skypename admin/: لإضافة مدير آخر للمجموعة (بإمكانك استخدام هذا الأمر إذا كنت مديرًا بدورك).
• s/oldword/newword/: وسيلة رائعة وسريعة لتصحيح الأخطاء المطبعية في نص قمت بكتابته للتو. بإمكانك تعديل كلمة في أحدث رسالة كتبتها باستخدام هذا الأمر. لن تستطيع إيجاد هذا الأمر في دليل سكايب لأنني اكتشفته عن طريق الصدفة منذ فترة طويلة عندما كنت أعمل في Vim وقمت بكتابته في سكايب بالخطأ. لا يعمل هذا الأمر على إصدارات الهواتف النقالة، ولكنّه يعمل على إصدار سكايب لنظام Mac.

بإمكانك الاطلاع على المزيد من الأوامر النصيّة من خلال هذا الرابط.

إمكانية الانضمام إلى المكالمات الجماعية في أي وقت

هذه الخاصيّة ليست الأحدث، ولكنّها مفيدة بشكل خاص. فلو منعك سبب ما من الانضمام إلى المكالمة منذ بدايتها، تستطيع فعل ذلك في وقت لاحق. هنالك أمر يجب أن تضعه في اعتبارك إذا كنت قد سجلّت الدخول إلى سكايب لتوّك، وهو أنّ البرنامج يستغرق بضع ثواني بعد تسجيل الدخول للمزامنة بشكل صحيح مع حالات المجموعة وتحديد فيما إذا كانت هنالك مكالمة جارية يمكنك الانضمام إليها. لا تتسرع بالنقر على زر الاتصال بمجموعة فيها مكالمة جارية، لأنّ ذلك سيبدأ اتصال جديد ويؤدي إلى إرباك الجميع. انتظر حتّى يتحول زر "اتصال Call" إلى زر "انضمام Join".

يمكن أن يكون رقم سكايب كرقم هاتفك الرئيسي بغض النظر عن مكان تواجدك

يمتلك سكايب مجموعة رائعة من الخصائص التي تمكّنك من استخدامه بالضبط كالهاتف العادي، بغض النظر عن مكان تواجدك في العالم. تتيح لك خاصيّة رقم سكايب التي تتوفر في أكثر من 20 دولة اختيار رقم هاتف محلّي وتلقّي المكالمات مباشرة في حسابك على سكايب من خلال هذا الرقم. وهذا يسهل الوصول إليك من قبل العائلة، الأصدقاء، والعملاء أينما سافرت محليًّا.

وإذا كنت مسافرًا إلى خارج بلدك، أو كنت خارج نطاق الاتصال بالإنترنت، تستطيع إعداد حسابك ليقوم بإعادة توجيه المكالمات إلى رقم هاتفك المحمول. سيتم تحويل المكالمات إلى هاتفك المحمول تلقائيًا إذا كنت غير متصل بالإنترنت أو لا تجيب على الاتصالات الواردة إلى رقم سكايب.

كلا الخدمتين مدفوعتا الأجر، لكنّ بأسعار معقولة ولا بدّ من أنّها ستتناسب مع ميزانيّة العمل. أستخدمُ رقم سكايب دائمًا عندما أتواجد داخل الولايات المتحدة لأسهّل الوصول إليّ من قبل العملاء وزملائي في فريق Toptal. وعندما أسافر إلى بلدان أخرى، استخدم رقم هاتف محلّي، وأقوم بتفعيل خاصيّة إعادة توجيه المكالمات إلى ذلك الرقم. وهذا بالتأكيد يقلل من كلفة المكالمات الدولية.

إمكانية إجراء عدة مكالمات من أجهزة مختلفة في وقت واحد

هذه الخاصيّة رائعة إذا كنت من الأشخاص المشغولين. فإذا بدأت بإجراء مكالمة جماعيّة وتبيّن أنّك بحاجة إلى استقطاع بضع دقائق لإجراء مكالمة أخرى، تستطيع إبقاء المكالمة الأولى جارية على جهازك الرئيسي، واستخدام هاتفك أو أي جهاز آخر تم تثبيت سكايب عليه لإجراء المكالمة الثانية. وهذا الأمر جيّد لأنّه لا يضطرك إلى اختيار الخيار الثاني وهو قطع المكالمة الجماعية وإجبار البقية على بدء مكالمة جديدة.

تأكد من تأمين اتصال جيد، خصوصا إذا كنت المضيف للمكالمة الجماعية

لقد تحوّل سكايب من بنية نظير للنظير P2P إلى النظام القائم على مجموعة النظراء cloud-based، ولكن جودة اتصال المضيف ما تزال مهمة إذا قمت باستضافة مكالمة جماعيّة. فإذا كانت جودة اتصال المضيف غير مثاليّة ستسبب ضعف جودة الاتصال لجميع المشاركين في المكالمة. وبالعكس، إذا كانت جودة اتصال المضيف مستقرة، ستكون جودة الاتصال جيّدة للجميع ما عدا الشخص الذي يمتلك مشاكل في الاتصال من الأصل.

كتم الصوت يحسن جودة الاتصال

وهذا الأمر بسيط جدًا. قم بكتم صوتك إذا لم تكن تتحدّث.

ربّما تشعر في البداية بأنّ المكالمة تبدو غريبة، أو أنّك ستضيّع الوقت بكتم الصوت وتفعيله كلّما قمت بالرد على أحدهم، لكنّك سرعان ما ستدرك أنّها مُشكلة. ستساعد كثيرًا في تحسين جودة الاتصال عندما تقوم بكتم الصوت لأنّ الضجيج في الخلفية يمكن أن يجعل جودة المكالمة فضيعة ويمنع الآخرين من التحدث أو سماع ما يُقال. وهذا الأمر مهمّ في المكالمات الجماعيّة على وجه الخصوص. كما أنّ المشاركين في المكالمة سيعرفون أنّ الضجيج قادم منك، لأنّ إصدارات سكايب لنظامي Windows وMac تظهر بوضوح من هو المتحدّث أو المصدر الأكبر للضجيج.

من الوسائل الرائعة للتعامل مع هذا الأمر هو مفاتيح الاختصار "اضغط للتحدّث" (Push to Talk - PTT) وذلك إذا كنت تستخدم حاسوب مكتبي أو حاسوب محمول. قم بكتم الصوت عندما تبدأ المكالمة، ثمّ عندما تريد التحدّث اضغط باستمرار على مجموعة مفاتيح الاختصار. عند استمرارك في الضغط سيظهر مؤشّر على الشاشة يشير إلى أنّ الصوت لم يعد مكتومًا. تُستخدم المفاتيح Control+ Option+ Command+ السهم الأعلى كاختصار لأمر "اضغط للتحدّث" على نظام Mac. أما على نظام Windows فتستطيع تفعيل مفاتيح الاختصار وتخصيصها عن طريق هذه الإرشادات.

وإذا كنت تستخدم الهاتف المحمول، أوصيك باستخدام سماعات الرأس لكي تستطيع كتم الصوت أو تفعيله باستخدامها أثناء المكالمة.

خاتمة

إنّ برنامج سكايب هو من الأدوات الرائعة التي تطورت من تطبيق VOIP (نقل الصوت عبر بروتوكول الإنترنت) بسيط إلى أداة مشاركة قويّة تتيح لفرق العمل عن بعد العمل معًا بسلاسة والبقاء متزامنين. لقد كانت لدينا الفرصة، خلال السنوات الخمس الماضية، لاختبار ما يمكن تحقيقه من خلال استخدام سكايب، ووجدنا أنّها خدمة يمكن الاعتماد عليها. مازال سكايب يتطوّر باستمرار لمواكبة التغيّر في الأنظمة البيئيّة للإنترنت. نحن ننصح بجعله جزءًا من مؤسستك إذا كنت تعمل عن بعد وكان فريقك موزّع على مناطق مختلفة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Skype Tips for Remote Teams لصاحبه: Alvaro Oliveira.

أن تطرد موظّفا لديك من العمل من الأمور الصعبة، لكن عدم فعلك لذلك قد يؤثّر سلبًا على عملك ويدّمره.

يقولون إن الفصل أو الطرد هو كإزالة ضمادة الجرح، كلمّا تمّ الأمر سريعًا كلما كان أقلّ إيلامًا؛ "عليك فقط أن تقوم بالأمر". لكنّي اعتقد أنّ التّشبيه بإزالة ضمّادة الجرح لا يصّور واقع الطرد، وهي وجهة نظر غير عادلة لأنّها تعبّر عن طرف واحد فقط. إذا قمت بتأخير إزالة الضّمادة ستضر نفسك فقط، وإذا أزلتها بصورة بطيئة فأنت وحدك من سيشعر بالألم.

إنّ قطع الصلة مع موظّف معيّن لا يؤثّر عليك فقط وإنّما على ذلك الموظّف أيضًا وبصورة كبيرة. أمّا في الفِرق الصغيرة، فإنّه يؤثّر على كل شخص ضمن الفريق. إنّها عمليّة حسّاسة مؤلمة للعديد من الأشخاص، وأواجه مشكلة في التعامل معها دائمًا لما لها من تأثير عليّ شخصيًّا، وعلى فريقي وعملي.

يسألني العديد من الأشخاص حول طريقة تعاملي مع طرد أحد الموظّفين. لا أنكر أنني لا زلت أكافح مع هذا الأمر، لكنّني تعلّمت الكثير من الأخطاء التي اقترفتها خلال نشأة شركتي النّاشئة.

الخطأ الذي ارتكبته

نحن في Groove محظوظون جدًّا، فلم نصرف سوى عدد قليل من الموظّفين فيما مضى. لكن مع ذلك يبقى العدد القليل كثيرًا بالنسبة للفريق الصغير. لقّد تبدّل فريقنا بنسبة 40% تقريبًا عن الفريق الذي انطلقنا به، وخلال هذه الفترة أخطأت عددًا من المرّات. وبالرّغم من أنّني أظن أنّني وظّفتُ الموظّفين بطريقة جيّدة، إلا أنّني استغرقت وقتًا طويلًا لمعرفة كيف أفصل الموظّفين بطريقة جيّدة. وخلال ذلك الوقت أدّى ترددي في رصد الموظّفين غير المؤهّلين وانتظاري لوقت طويل إلى:

• استغراق الفريق لوقت أطول للوصول إلى الإنجازات التي يجب أن نكون عليها لأننا لم نكن متعاونين كما يجب.
• تباطؤ في نَمَاء الشركة لأنّ الموظّفين غير الراضين لا يعملون بالإنتاجيّة القصوى.
• انخفاض في إنتاجيّتي لأنني كنت منهمكًا في محاولة جعل الموظّف غير المؤهّل مناسبًا لدوره على الرغم من أنّه ليس كذلك.

الشيء الجيّد في الموضوع هو أن الفريق الذي نمتلكه الآن هو أفضل ما يكون، بالإضافة إلى أنني اكتسبت الكثير من المعرفة من خلال تجربتي.

الأمر غير متعلق بالخبرة

أو على الأقل بالنسبة لنا. يمكنني أن أقول بكلّ ثقة أنّ كل شخص وظّفته في Groove هو أكثر من مؤهّل للقيام بالوظيفة التي وظّف من أجلها.

يعمل لدينا العديد من الأشخاص الموهوبين، وحتّى بالنسبة للأشخاص الذين لم يعودوا يعملون ضمن فريقنا، لا يوجد أحد منهم لا أنصح بتوصيته للعمل في فريق آخر. وعلى الأرجح لن يكون لديك عجز في المواهب طالما كانت عملية التوظيف التي تقوم بها صارمة وتستقطب أصحاب المواهب الفذّة.

لكن ما يزال هنالك جانب سلبي في الموضوع، فإذا كان الشخص موهوبًا بما فيه الكفاية للقيام بالوظيفة سيصبح اتخاذ قرار صرفه من العمل أكثر صعوبة. ودائمًا ما أشعر أنّ حقيقية عدم نجاحهم في عملهم ليس بسبب المهارة وإنّما بسبب عدم "التّوافق الثّقافي" (cultural fit) وهو ما يجعلني ألقي اللّوم على نفسي أكثر؛ حيث كان يجب علّي اكتشاف افتقارهم إلى تلك المؤهّلات قبل توظيفهم.

ينبغي على الفريق أن يكمّل بعضه البعض، وأبسط مقارنة هي الفرق الرياضيّة. كم عدد الفرق المتألّفة من لاعبين نجوم ذوي مهارات تمّ هزمها من قبل فرق تتألّف من لاعبين ذوي مهارات أقل لكن بتدريب وتعاون أفضل؟ يحصل هذا الأمر كثيرًا في عالم الرياضة، وكذلك يحصل في عالم الأعمال.

بطولة الاتّحاد الدّولي لكرة السّلة FIBA 2006؛ اليونان: 101 الولايات المتّحدة الأمريكية: 95

لا يشترط بالفريق المؤلّف جميعه من لاعبين نجوم أن يكون هو الفريق الفائز. ما يهّم هو التعاون والعمل بروح الفريق.

4 خطوات لتقييم التوافق الثقافي Cultural Fit

لا نقوم بتوظيف أي شخص بعقد دوام كامل مباشرةً. في البداية نقوم باختبار الموظّفين، وبجميع المستويات، لمدة من 2-4 أسبوع مدفوعة الثمن حيث ينضمّ الموظّف إلى الفريق على أساس موظّف مؤقّت (وفي بعض الأحيان موظّف بدوام جزئي اعتمادًا على ظروف عملهم الحالي).

قد تبعد عنّا هذه الطريقة بعض الأشخاص الموهوبين الّذين من الممكن أن يكونوا مؤهّلين بامتياز للعمل في Groove. لكن بالنسبة لنا هذا الأمر غير قابل للتفاوض، حيث إنّه من الأساسيّات التي تعلمناها من خلال تجاربنا للثّلاث سنوات الماضية. نحن منفتحون جدًّا حول هذا الموضوع مع كلّ موظّف جديد، حيث نخبرهم بوضوح أنّ فترة الاختبار ليست بالضرورة أن تكون وظيفة مضمونة وإنّما هي مدّة مشاورة مدفوعة لمعرفة فيما إذا كان هنالك اهتمام من كِلا الطرفين لمواصلة عملية التوظيف.

بالإضافة إلى ذلك هنالك أربعة أمور أرى إنّها من أكثر المؤشّرات أهمية فيما يخص تقييم المؤهّل الثقافي، وشخصيًّا أقوم باعتمادها كجزء مهم من عمليّة التوظيف:

أولا: اعرف مقدما أهداف الشخص المتقدم للوظيفة

ليس هناك من هو أقصى أهدافه هو مجرّد العمل في الوظيفة التي يتقدّم إليها. جميع الأشخاص لديهم أهدافهم الخاصّة. هنالك من يريد أن يبدأ عمله الخاص، يصبح مسؤولًا تنفيذيًا في شركة ما، يرغب في أن يمتلك التوازن بين الحياة الخاصّة والعمل لكي يستطيع التركيز على حياته وينشئ عائلة، يعمل لدى "شركة الأحلام"، يصبح خبير في مهارة معيّنة، إلخ.

جميع تلك الأهداف وجيهة، والأشخاص سواسية، لا يوجد من هو أفضل أو أسوء من غيره، لكّنهم ببساطة مختلفون. ولقد قمت بتوظيف أشخاص مؤهّلين من جميع الفئات.

لكن من المهم معرفة أهداف الموظّفين لديك، لأنّك إن لم تستطع مساعدتهم في تحقيق أهدافهم سينتهي الأمر بعدم رضاهم وقلّة فعّاليتهم في عملهم. لذلك لا أقوم أثناء فترة الاختبار بتقييم أهليّتهم للعمل كأفراد أو ضمن الفريق، وإنّما بالتفكير في دورهم في Groove وفيما إذا كان هذا الدور يساعدهم على تحقيق أهدافهم القصوى.

سيتّضح بعد عدّة أسابيع ما إذا كان الشخص قادرًا على قيادة فريق بشكل جيّد، أو مُنتِجًا بما فيه الكفاية طيلة ساعات العمل كل يوم قبل أن يعود إلى عائلته، أو لديه الفرصة للعمل على مشاريع محدّدة سيرغب في العمل عليها في Groove.

ثانيا: أعط ملاحظات / تغذية راجعة مباشرة ودونها للاحتفاظ بها لنفسك

سابقًا، كنتُ أنتظر فترة الاختبار حتى تنتهي لكي أعطي الملاحظات. لكن هذه الطريقة لا تنفع أحدًا. تعلّمتُ أنّ إعطاء الملاحظات المباشرة والصريحة حتّى وإن كانت يوميّة خلال فترة الاختبار يمكن أن تساعد الموظّف على التعّرف على أسلوبك في العمل وعلى كيفية الاستجابة لملاحظاتك.

من الأمور الأخرى المفيدة هي تدوين تلك الملاحظات لمنفعتك الشخصيّة. بالطبع لن تتذكّر كل التفاصيل التي قُلتَها لأحدهم بعد مرور فترة قصيرة، لكن بتدوينك للملاحظات ستكون قادرًا على رصد أنماط واتّجاهات مُعيّنة في ملاحظاتك، وفصل نقاط القوّة ونقاط الضّعف الحقيقيّة عن النواقص في العمل.

ثالثا: اسأل الفريق عن رأيه

على الرغم من أنّ فريقنا صغير ونتواصل مع بعضنا طوال اليوم إلا أنّني ما زلت لا أعمل بشكل مباشر مع كل موظّف وفي كلّ ساعة. الأمر غير منطقي بالنسبة لي، فلو عملت طوال اليوم جنبًا إلى جنب مع أحد المطوّرين مثلًا فلا ينتج عن ذلك سوى عرقلة عمله وإبطائه.

لكن كلّ شخص يعمل بشكل مباشر مع شخص آخر في الفريق، ولذلك اعتمد على أعضاء فريقي في تزويدي بالمعلومات حول طريقة عمل الموظّفين الذين يخضعون للاختبار.

ومن جديد أقول إنّني لستُ مهتمًّا فقط بمهارة الشخص في العمل، وإنّما مهتمًّا بطريقة تفاعلهم وتأثيرهم على الأشخاص من حولهم. هنالك دائمًا درجة من الانخفاض في الإنتاجيّة عند انضمام شخص ما، وهذا الانخفاض يحصل لكلا الموظّفين الجدد والموظّفين الذي يساعدونهم على الانطلاق في العمل، لكن في هذه الحالة سيأخذ بقية الفريق فكرة أو تصوّرًا عن طبيعة الأشخاص الذين سيعملون معهم.

أنا أثق بآراء فريقي أكثر من ثقتي برأيي لأنّهم يعملون بشكل مباشر مع الموظّفين الجدد.

رابعا: اسأل الموظف عن رأيه

صحيح أنّ المسؤولية النهائيّة في اتّخاذ القرار حول الشخص الذي سيبقى والشخص الذي سيرحل تقع على عاتق صاحب العمل، لكن لا بأس بسؤال الموظّف عن رأيه حول الطريقة المناسبة للمواصلة مع الأمر.

هنالك من الأشخاص من يتفاجأ ويصاب بخيبة أمل عندما لا يسير الأمر على نحو يتوقّعه. مع ذلك صادفتُ العديد من الأشخاص من أخبرني، عندما سألتهم عن شعورهم أثناء الفترة الاختباريّة، أنّه منتوجيتهم في شركتنا النّاشئة أقل بكثير مُقارنة بمنتوجيتهم في شركات أخرى، أو أنّهم يعتقدون بأنّهم ليسوا مُتوافقين ثقافيا مع الشّركة النّاشئة.

لم يُشعرني هذا بالراحة فحسب وإنّما جعل من قطع الصِلات عمليّة تعاونيّة بدلًا من أن تكون قرارًا يُتّخذ من جانب واحد.

كما أنّ الحصول على آراء وملاحظات الموظّفين الجدد يعتبر من الأمور القيّمة والمفيدة لازدهار العمل، لأنّه من النّادر تلقّي الآراء من منظور أشخاص من خارج فريق العمل. وفي كثير من الأحيان تعود اقتراحات الموظّفين الجدد علينا بزيادة في الإنتاجيّة والعمليّات.

إجراء المحادثة الصعبة

عندما تفصل شخص من العمل لن تكون المحادثة سهلة، ولن تصبح سهلة بعد المرّة الثالثة، أو الخامسة، ولا حتّى العاشرة. لكنّي تعلّمت أنّه من المهم إمضاء أمر الفصل بسرعة إذا كان لا بدّ منه. ولهذا السبب نجري الفترة الاختباريّة، حيث في النهاية إمّا أن نوقّع العقد الدائم أو ننفصل، وبهذا تصبح المحادثة الصّعبة أمرًا لا مفرّ منه.

لقد أصبحتُ أنظر إلى فصل شخص ما من العمل كأداء المسؤوليّة تجاه نفسي، عملي، والشخص الذي أصرفه أيضًا.

لا أحد يحبّ أن يُطرد من العمل. لكن إذا كانت هنالك فرصة لمطوّر أو مصمّم موهوب أن يؤدّي عمله بشكل أفضل في مكان آخر فليس من مصلحة أحد إبقائه في مكانه الحالي.

أخبرني أحد الموظّفين الذين فصلتهم أنّ الإيقاف عن العمل أمرٌ صعبٌ وغير مريح. لكنّ الفصل يجبرك على الخروج من باب والدخول من باب آخر إلى المرحلة التالية، فرُبّ ضارّة ما تلبث أن تنفعك.

أنا لستُ متأكّدًا فيما إذا كنت أقول ذلك لرغبتي في مساعدة الأشخاص في العثور على فرص جديدة، أو لأنّني بحاجة إلى تبرير شيء يؤثّر تأثيًرا كبيرًا عليّ، لكنّني في كلا الحالتين أؤمن بما أقوله بشدّة.

كيف تطبق هذا في عملك

إنّ فصل الموظّفين لسبب أو لآخر من الضروريّات من أجل بناء عملك. وعندما تفعل ذلك ببطء أو بشكل غير كافٍ فإنّك تتعرض لمخاطرة الحدّ من نماء عملك وعدم تحقيق أهدافك. لا أحد منّا يرغب بتلك المخاطرة، لكنّ ذلك لا يغيّر حقيقة أنّنا بشر، وأنّ طرد أحدهم من العمل هو من الأمور الصّعبة جدًّا للقيام بها.

آمل أن تكون هذه الدروس التي تعلّمتُها خلال عدّة سنوات أن تساعدك في اتّخاذ القرار الأفضل بشأن مستقبل فريقك وعملك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Firing: How I Do the Hardest Thing as an Entrepreneur لصاحبه: Alex Turnbull.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

تجاهل السّير الذاتية المبهرجة، وانسَ العبارات المنمّقة، فإذا كانت شركتك بحاجة إلى عناوين ملفتة للانتباه، وصف منتجات يدفع قارئه إلى الشّراء وحملات تسويق أسطوريّة على البريد الإلكتروني وأكثر من ذلك، فعليك أن تركّز على ما هو أكثر من سيرة ذاتيّة وهميّة، فهناك آلاف الكتّاب الجيّدين حول العالم، ولكن قد يكون هناك المئات منهم فقط ممّن يمكنه أن يقدّم لك عملًا يستحقّ التّقدير، فلماذا ترضى بالمستوى المتوسّط بينما يمكنك اتّخاذ الخطوة الصّحيحة في سبيل توظيف الكاتب الأفضل على الإطلاق لشركتك.

يناقش هذا المقال سبع خطوات مجرّبة ستقودك للعثور على أفضل كاتب لشركتك وتساعدك على إقناعه بالعمل معك باستمرار في سبيل ازدهار أعمالك.

الخطوة 1: حدد ما تريده تماما

الكتّاب كالأطبّاء، لكلّ منهم اختصاصه، فهل أنت بحاجة إلى مختصّ بآلام الظّهر أم إلى طبيب مفاصل؟

أوّل خطأ يقوم به النّاس عند بحثهم عن كاتب هو محاولة العثور على من يقوم بكلّ العمل، وذلك لأنّهم لا يعرفون ماذا يريدون تحديدًا، لذا يجب عليك تحديد ما تريده من الكاتب ، فربّما يكون بإمكانه القيام بكلّ شيء بدءًا من مراسلة الزّبائن الّذين لم يُتمّوا عمليّة الشّراء إلى كتابة وصف لمنتجاتك، ولكن إن كنت تعرف بالفعل أنّ أكثر ما تحتاج إليه هو التّدوين لترويج منتجاتك مثلًا فعليك التّأكّد من أنّ الكاتب الّذي اخترته متمييز حقّا في هذا المجال، لذا قم بكتابة قائمة بالأولويّات التي ترغب بأن يبدأ بها الكاتب فَور مباشرته للعمل، فإن كان لديك فكرة واضحة عن نوع المحتوى الذي تريد إنشاءه فستتمكّن من تضييق دائرة البحث، ولا تنسَ أن تجهّز أموالك، فمن يطلب كاتبًا متعدّد المواهب، يجب أن يكون جاهزًا لدفع مبلغ ليس بالقليل.

الخطوة 2: حدد مستوى المهارات الذي تحتاجه

عندما تتصفّح موقع خمسات فلن تكون أيّة خدمة كتابة ستجدها هي الأفضل لك، لذا عليك أن تقرّر المجال الذي تريد الكتابة فيه لتسهّل على نفسك العثور على الكاتب المطلوب.

إن كنت تنوي عمل مشروع لمرّة واحدة فابحث عن كاتب مستقل لتوظّفه أو لتتعاقد معه لمرّة واحدة، ويمكنك البحث على منصّة خمسات أو على موقع مستقل لتجد طلبك، فلو كنت تريد تسويق منتج بعينه أو تريد القيام ببعض التّحسينات لنتائج موقعك على محرّكات البحث فسيكون خمسات ومستقل المكان الصّحيح للعثور على مُرادك، أمّا إذا كان هذا المشروع سيتكرّر بعد عدّة أشهر أو يمكن أن يتحوّل إلى سلسلة مشاريع فيجب أن تحاول الحفاظ على هذا الكاتب للاستعانة به لاحقًا، وإذا أمكنك جذبه بوعد بعمل مستمرّ فسيكون لديك فرصة أكبر لتحصل على كاتب جيد ليلتزم معك.

إن كنت بحاجة إلى الكثير من الكتابة فسيكون لديك خياران:

الأوّل توظيف كاتب بدوام كامل، وبالرغم من أنّ هذا ليس الخيار الأقل كلفةً إلّا أنّ له ميزة كبيرة هي غَوص هذا الكاتب في فهم هويّة شركتك، وسيكون استثمارك مع هذا الكاتب يستحقّ ذلك المبلغ عندما ترى تأثير الكلمات على الزّبائن والزّوّار.

أمّا إن كان العمل بدوام كامل ليس ضمن خياراتك فستحتاج إلى توظيف كاتب براتب شهريّ، وكلاكما سيستفيد من هذه الصّفقة، فالدّخل الشّهريّ الثّابت للكاتب سيشكّل دافعًا ممتازًا لتحصل على شخص دائم التّواصل يساعدك في الإعلان عن المنتجات بمجرّد إنزالها إلى السّوق، خصوصًا إن كان شخصًا متآلفًا مع أهداف شركتك.

الخطوة 3: لا توظف محترف SEO ليكتب مقالاتك

توظيف كاتب قويّ لديه إلمام بمجال SEO أفضل من توظيف خبير SEO لا يحترف إلا هذا المجال، فأنت بحاجة إلى شخص لديه معرفة بمجال SEO ولكنّ الأهمّ من ذلك هو حاجتك لمن يهتم بالمحتوى وليس بالكلمات المفتاحيّة فقط، فلقد ولّى الزّمن الذي كان فيه الكتّاب يحسدون خبراء SEO، وأقول لك بصراحة بأنّه ليس من داع أبدًا لتقلق بخصوص قواعد SEO عندما توظّف كاتبا محترفا، فإن كان هناك كلمات مفتاحية تريدها أن تكون متضمّنة في وصف منتج ما فقم بكتابة قائمة بها وأخبر الكاتب بأن يبقيها حاضرة في ذهنه أثناء الكتابة.

لا شيء يقتل الإلهام أكثر من قائمة طويلة وصارمة من الكلمات المفتاحية التي يجب على الكاتب لصقها مع بعضها، وإن كنت تبحث عن إعلان متميّز فلا تضيّق الخناق على الكاتب بقائمة طويلة من الكلمات المفتاحيّة، وابتعد عن طلب جمل تحوي كلمة مفتاحيّة وحيدة، وأعطهم حرّيّة الإبداع التي يحتاجونها لإنتاج مقال مذهل، وطالما أنّ محتوى مقالاتك وقواعد SEO الصارمة قد تم الاهتمام بهما معاً، فسينتج عن ذلك عمل رائع طالما انتظرتَه.

الخطوة 4: لا تسأل كاتبا عن معدلات التّحويل Conversion Rates

ولا عن عائدات الاستثمار أو عن نتائج اختبار A/B، أو عن أيّ أمر إحصائيّ آخر، فالكتاب يكتبون ولا يقومون بغير ذلك، والكاتب المستقلّ لا يهتمّ إلّا بالمحتوى بما يكفي مسبقا ليعرف كم سيكون تأثيره على القارئ، وتذكّر بأنّك تذهب إلى طبيب العمود الفقري لعلاج آلام ظهرك وليس لفحص كاحلك الملويّ، فالكتّاب رائعون في الكتابة ولكن لا تتوقّع منهم الاحتفاظ بإحصائيّاتٍ لنتائج أعمالهم.

الخطوة 5: ابحث عن التغيير الذي قام به الكاتب للشركات التي تعامل معها

هل تريد توظيف كاتب يثير إعجابك بالفعل؟ اطلب معرفة ماذا حدث قبل وبعد المقال الذي كتبه، ربما لا يحتفظ الكثير من الكتّاب بمثل هذه المعلومات، وربما سيحتاجون إلى التّنقيب في ملفّاتهم عن شيء كهذا، لكنّ النّظر إلى الفرق الذي أحدثه الكاتب طريقة رائعة للتعرّف عليه، ربّما يكون قد كتب مقالًا رهيبًا، ولكن عندما يكون قد غيّر روح الشّركة بالكامل من خلال مقاله فلا بدّ من أنّك ستنظر إليه نظرة مختلفة، لذا فأقلّ ما يمكنك أن تسأله هو أن يصف لك التّغيير الذي أحدثه في القرّاء، سواءَ كان ذلك التّغيير موافقًا لروح الشّركة أم أنّه قام بإنعاش كامل لأسلوب الموقع الإلكتروني في التّعامل مع الزبائن، وعندما يجيبك عن ذلك ستتمكّن من تخيّل تأثيره في شركتك.

الخطوة 6 و7: قم باختبار من جزئين

الاختبار الأول:

من الهام تقديم اختبار عمليّ للكاتب فيما سيقوم به للشّركة، وقد يفاجئك عدد الشّركات التي لا تقوم بهذا الاختبار، إلّا أنّه ليس من المفترض أن يكون هذا الاختبار سلسلة فِخاخ يجب على الكاتب تجاوزها، ولا أن يكون معقّدا أو مرهقا كثيرًا، بل يجب أن يكون تطبيقا عمليّا لما تريده أن يقوم به، فإن عثرت على شخص تريد منه استلام حملات الإعلانات على البريد الإلكترونيّ فليس عليك أن تختبره بكتابة وصف للمنتجات، بل قم بإحضار أسماءٍ لعشر منتجات مختلفة ثمّ اطلب منه عمل لافتة إعلانيّةٍ لتوضع على الصّفحة الرئيسيّة، فبالتّركيز على مهمّات واضحة ليقوم بها ستحظى بفهم أفضل للمهارات الّتي يملكها.

الاختبار الثاني:

لم أجد خلال مسيرتي سوى شركة واحدة تقوم بهذا الاختبار، وفحواه أن تقدّم رأيك للكاتب في نتيجة الاختبار السّابق، بمجرّد استلامك لها، واجعله يرجع إلى أوراقه وأقلامه لتختبر كيفيّة تغييره لكتاباته حسب اقتراحاتك المقدّمة، وتختبر إمكانيّة تغييره لطريقة تفكيره حسب تعليماتك، فهذا اختبار رائع يُريك استجابة الممتَحَنِين للنَّقد البنّاء وليس اختباراً لطريقتهم في الكتابة فقط.

إنّ جوهر ما تبحث عنه هو كاتب متميز في عمله، ولكنّ العثور على كاتب متميز وماهر في التّحرير ويمكن أن يكون معاونًا لك في العمل، فذلك أمر أفضل بكثير.

بعد أن تكون قادرًا على تبادل الأفكار والآراء بينك وبين الكاتب سيكون لديك فكرة واضحة عن براعته وستتكوّن عندك صورة لكيفيّة العمل معه لاحقًا.

أسئلة مساعدة في المقابلة

يأتي الكتّاب بجميع الأشكال والأحجام، فبعضهم يحبّ سرد القصص، وبعضهم له خبرة في كتابة سيناريوهات مقاطع الفيديو ويندر العثور على كاتب يحبّ الإحصائيات، إلّا أنّهم موجودون أيضاً.

ستجد في السّطور التالية أسئلة يرغب كلّ كاتب في أن يُسأل بعضًا منها في المقابلة، لذا استخدمها بدلًا من الأسئلة المعتادة في المرّة القادمة التي ترغب فيها بتوظيف كاتبٍ ينال إعجابك.

• هل قدّمت مرّة نصًا/قصّةً/عنوانًا ظننت بأنّه رائع ومع ذلك تمّ رفضه؟
• لكلّ كاتب قصّة عن عمل تمّ رفضه، فهذا سؤال رائع سيساعدك لتحصل على تصور لنوع الكاتب الذي تتعامل معه دون قيود الرّسميّات.
• كيف بدأت العمل في الكتابة؟ لا يحتاج هذا السّؤال إلى الكثير من التّفكير، وسيكون من الممتع أن تعرف كيف بدأ هذا الكاتب عمله في هذا المجال، كما سيلقي الضّوء على خلفيّة خبرة هذا الكاتب، ربّما تجد بعض الكتّاب قد بدأ يحلم بأن يصبح كاتبًا مشهوراً منذ كان في السادسة عشرة من عمره ويشغل فكره طوال الوقت باتّباع خطا الكتّاب الكبار.
• ما هي الشّركة التي تلهمك في مجال الكتابة؟ لكلّ كاتب شركة يحلم بالكتابة لها، لذا اسألهم ما هي الشّركات التي يمكنهم كتابة المحتوى والإعلانات لها بشكل جيّد، وستحصل على تصوّر لنمط الكتابة الذي يحبّونه اعتمادًا على إجاباتهم.
• هل هناك نوع معيّنٌ من المنتجات تحبّ الكتابة عنها؟ أفترض أنّ معظم المقابلين سيخمّنون أنّني سأختار شيئًا مثل ألبسة الأطفال أو ألعاب الأطفال بناءً على سيرتي الذّاتيّة ولكنّني في الحقيقية أفضّل الكتابة عن المنتجات الرّجالية مثل قوارب الصيد، السّيوف العربية وربطات العنق لأنّني أجد فيها الكثير من التّحدي، فلقد اعتدت ككاتب أن أضع نفسي مكان القارئ لأعرف كيف سيؤثّر ذلك عليه، وهذا ما يدفعني لحبّ عملي في الكتابة والتّأليف.

لن تكون مجبرا بشكل رسميّ على توظيف أيّ كاتب في نهاية الاختبار، فأنت تبحث عن كاتب متميز في سرد القصص وكتابة المحتوى وذلك أمر حاسم لنجاح أيّ تجارة إلكترونية أو مدوّنة، فإن كان بإمكانك العثور على كاتب يمكنه إمتاع الزّوّار بكتاباته وجذب الزّبائن ثم إخبارهم عن منتجاتك ودفعهم للشّراء، فسيكون عليك تركيز كلّ جهودك على إحضاره إلى موقعك، وبمجرّد أن يقرأ زبائنك كلّ المقالات الرّائعة الموجودة لديك ستحصل على ما يكفيك من الزّوّار والزّبائن لبقيّة حياتك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 7 Secret Steps to Find, Hire & Keep a Killer Copywriter لكاتبته Laura Serino.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

فيما يلي مقتطف من كتاب لـ Noam Wasserman، الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد، بعنوان The Founder's Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. وهو واحد من سلالة نادرة من أساتذة إدارة الأعمال؛ فهو يدرس ريادة الأعمال باستخدام منهج تجريبي شديد الدقة. يستغل الكتاب تحليل Noam لبيانات 10,000 مؤسس، بالإضافة إلى القصص الشخصية لـEvan Williams أحد مؤسّسي تويتر، وTim Westergren مؤسّس راديو Pandora، وأكثر من عشرين مؤسّس آخرين.

ألقِ نظرة على هذا المخطط، وهو أحد المفضلين لدي في الكتاب، لترى مثالا عن المعرفة التي تتيحها تلك البيانات:

يطلق Noam على هذا المخطط المفاضلة بين أن يكون المرء غنيا أو يكون ملكا؛ وهو اكتشاف بارز. يجني المؤسسون الذين يحتفظون بسلطة أكبر على شركاتهم قدرا أقل من المال في المتوسط. تثير هذه النتائج أسئلة أكثر مما تجيب، مثل أي نتيجة مستندة إلى بيانات؛ فمعظم رواد الأعمال يعرفون على سبيل المثال أن أكثر رواد الأعمال نجاحا -من بيل جيتس إلى جيف بيزوس- أحكموا قبضتهم على شركاتهم، ونحن بالتالي نسعى إلى محاكاة منهجهم، ولكن بما يضرنا؛ لأننا غالبا ما نحاكي الأشياء الخاطئة. سيساعدنا امتلاك الحقائق الفعلية على طرح أسئلة أفضل، ليس من المفترض أن نسأل: «ما مقدار السلطة التي سعى بيل جيتس للحصول عليها؟» ولكن علينا بدلا من ذلك أن نسأل: «ما الأمر الاستثنائي في قراراته الذي أتاح له الهروب من المصير الأكثر شيوعا؟»

كان من حُسن حظي أن تسنى لي قراءة نسخة من الكتاب حين كان مسودة؛ وأنا متحمس الآن لمشاركتكم جزء منه بعد أن صدرت النسخة النهائية. طُلب مني حينها كتابة تعليق رسمي على الكتاب، وكان هذا ما قلت:

«إذا كنت تؤسس شركة جديدة، فأنت تعلم على الأرجح أنّ بانتظارك مجموعة متنوعة مجنونة من الألغام. ماذا إذا كانت لديك خريطة توضِّح لك أين سيكونون بالتحديد وكيف تتجنِّبهم؟ أتمنَّى أن يقرأ كل رائد أعمال ومؤسِّس محتمل هذا الكتاب؛ إذ أنني قد رأيت تلك المعضلات وهي تجعل عددا لا حصر له من الشركات الناشئة تحيد عن مسارها.»

فيما يلي مستخلص حصري عما يعد خطرا شائعا فيما يتعلق بتقسيم حقوق المساهمين. وفقا لمجموعة بيانات Noam، يقسم 73% من الفرق المؤسسة حقوق المساهمين خلال شهر من التأسيس؛ وهو رقم مدهش بالنظر إلى الأمور المبهمة الكبيرة في بداية عمر أي شركة ناشئة. ويجعل معظمهم حقوق المساهمين ثابتة لا تقبل التغيير، إذ يفشلون في السماح بتعديلات مستقبلية على أسهم الملكية إذا حدثت تغييرات كبيرة داخل الفريق أو الشركة الناشئة.

يحدد الكتاب بعد هذا المستخلص حلولا معينة تساعد المؤسسين على تجنب هذا الخطر. إن تقسيم حقوق المساهمين مبكرا أحد أكبر الأخطاء التي يمكن للمؤسسين ارتكابها. يميل المؤسسون المشاركون إلى التخطيط لأفضل ما يمكن أن يحدث، بسبب ثقتهم في شركتهم الناشئة وفي أنفسهم، وشغفهم بعملهم وبمهمتهم، ورغبتهم في عدم إفساد الديناميكية الهشة الموجودة في الفريق المؤسس الوليد. يفترضون أن معدلاتهم العالية المبكرة من الالتزام ستدوم طويلا في المستقبل، بدلا من أن تتضاءل عندما تبدأ تحديات التأسيس في إرهاق شغفهم بالفكرة وببعضهم البعض؛ ويفترضون أن الأحداث المعاكسة لن تغير من تركيب فريقهم. كما تتسم نظرتهم بقصر الأمد في العوامل التي يجب أن تكون مؤثرة في تقسيم حقوق المساهمين، يفترضون أن المهام التي يؤدونها خلال المرحلة الأولى من تنمية الشركة الناشئة هي ذاتها المهام التي ستؤدى خلال المراحل التالية، والتي تكون مختلفة للغاية. يفترضون أن مهاراتهم ستظل ذات قيمة للشركة الناشئة كما هي الآن؛ ويبالغون في تقدير القيمة التي سيبنونها في الأشهر الأولى مقارنة بالقيمة التي يأملون بناءها على مدار السنوات اللاحقة، ومن ثم يولون أهمية أكبر لإسهاماتهم الماضية مقارنة بالإسهامات المستقبلية المتطلبة منهم. يعطي كل مؤسس قيمة لإسهاماته الخاصة أكبر مما يعطيها لإسهامات المؤسسين المشاركين الآخرين، إذ يعرف تكلفة جهوده الخاصة ومداها بينما لا يمكنه أن يعرف تكلفة جهود الآخرين ومداها.

ولكن مثل هذا المنهج -الذي يعد أفضل احتمالية- خطير؛ فالاحتمالات المبهمة تتزايد. يعرف المؤسسون على مستوى الشركة العيوب في خططهم الأولية ويعدلون إستراتيجية الشركة الناشئة وخطة العمل ونموذج العمل. يقول الأستاذ Scott Shane إن «حوالي نصف مؤسسي الشركات الجديدة (49,6%) أشاروا إلى أن أفكارهم عن العمل قد تغيرت منذ الوقت الذي حددوها فيه لأول مرة وحتى الوقت الذي سئلوا فيه عنها في مسح». يمكن لمثل هذه التعديلات إحداث تغييرات كبيرة في العقبات التي تواجهها الشركة الناشئة والمهارات اللازمة للتعامل مع تلك العقبات، ومن ثم في الأدوار التي سيضطر كل مؤسس (أو ربما مؤسس جديد أو شخص من غير المؤسسين) إلى لعبها في بناء الشركة الناشئة.

أما على المستوى الفردي، فمع تغير الاستراتيجية ونموذج العمل، ستصبح مهارات بعض المؤسسين أكثر أهمية من مهارات البعض الآخر وستتغير الأدوار غالبا. ومع معرفة كل مؤسس لمتطلبات بناء شركة ناشئة، ويتأمل في دوافعه، ويرى مدى معالجة قدراته لاحتياجات الشركة الناشئة، ربما يتغير التزامه نحو الشركة الناشئة. كما يستطيع المؤسسون فهم قدرات بعضهم البعض والتزامهم على مستوى أعمق كثيرا مما كان ممكنا في البداية. ومع ذلك يميل المؤسسون إلى المبالغة في تقدير مقدار القيمة التي سيبنونها خلال تلك الأيام الأولى، مما قد يتسبب في مشاكل أكبر عندما تتضاءل إسهامات أحد المؤسسين المشاركين فيما بعد.

كذلك قد تؤثر حياة المؤسس الشخصية على التزامه وإسهاماته. كان كل المؤسسين في شركة أوكام للتكنولوجيا على وعي باقتراب ولادة طفل كين -المسؤول عن الأفكار- الأول، ولكن حتى كين لم يكن متأكدا من كيفية تأثير ذلك على رغبته في الاستقالة من عمله الأساسي والتركيز على بناء أوكام. يمكن أن تفاجئ الجميع مشاكل صحية قاسية وغير متوقعة، فعندما كانت شركة مايكروسوفت ما تزال شركة خاصة على سبيل المثال، علم المؤسس المشارك Paul Allen بإصابته بـ ورم هودجكن الليمفاوي، الذي تسبب في تركه للشركة؛ مما جعل بيل جيتس المؤسس النشط الوحيد خلال السنوات الثلاث الحاسمة قبل أن تصبح شركة عامة.

وهكذا يمكن لأكثر نظم تقسيم حقوق المساهمين ملاءمة أن لا تبقى صالحة، فعندما أسست Robin Chase وشريكتها Αntje شركة Zipcar لمشاركة ركوب السيارات، اتفقتا على تقسيم حقوق الملكية بنسبة 50:50، اعتقد الفريق بالفعل أنه قد تجنب النزاع المدمر حول تقسيم حقوق المساهمين ومن ثم يمكنه التركيز على بناء الشركة الناشئة. تقول Robin:

«تصافحنا بالأيدي على الطاولة على نسبة 50:50، وفكرت أن هذا رائع».

كانت Robin قد سمعت عن فرق أخرى تعثرت بسبب المفاوضات الصعبة حول تقسيم حقوق المساهمين، وتنهدت في ارتياح لأنها و Antje قد تجنبتا مثل تلك المشاكل. بذلت Robin في الشركة الناشئة قصارى جهدها، وأسهمت إسهامات كبيرة في نموه، وكانت تتوقع تماما من Antje أن تفعل الأمر ذاته، ولكن Antje استمرت في وظيفتها الأساسية، وكانت تنتظر مولودها الثاني بحلول الصيف. تساءلت Robin متى ستتمكن شريكتها من الانخراط أكثر في العمل، ولكن لم تنضم Antje في النهاية للمشروع بدوام كامل. أنهكت Robin معرفتها بأن Antje ما تزال تمتلك نفس النسبة التي تمتلكها هي، وفكرت Robin بعد ذلك:

«كانت هذه مصافحة غبية حقا، لأن من يعلم ما مجموعة المهارات وما العلامات البارزة وما الإنجازات التي ستكون ذات قيمة مع تقدمك للأمام. تسببت تلك المصافحة الأولى في قدر كبير من الفزع على مدار السنة ونصف السنة التي تلتها».

تركت Antje الشركة بأكملها في النهاية مع استمرارها بوصفها حاملة أسهم.

قد تكون تكلفة إصلاح تلك المشاكل كبيرة للغاية، تتنوع بين فزع Robin Chase وبين التكاليف المالية الملموسة. ففي شركة govWorks.com كان هناك مؤسس مشارك لـ Kaleil وTom، وهو Chieh، الذي أسهم بـ 19,000 دولارا، وعمل في ساعات ما بعد الدوام لخمسة أشهر (إذ كان قد احتفظ بوظيفته النهارية بدلا من الانضمام إلى govWorks بدوام كامل) ثم انسحب. عندما أوشك المؤسسون الآخرون على إنهاء دورتهم التمويلية الأولى، لم يرغب ممولهم المحتمل في الإنهاء قبل أن يشتري Kaleil وTom حصة Chieh ويستردا أسهم ملكيته. كانت شركات الاستثمار المغامرة مستعدة لعقد صفقة بـ 410,000 دولارا لتسهيل عملية الشراء، ولكن Chieh أراد 800,000 دولارا، ووسط الضغط من أجل إنهاء الدورة انتهى الأمر بأن يتفق كل من Kaleil وTom مع Chieh على دفع 700,000 دولارا، ودفعا 290,000 دولارا من أموالهما الخاصة، وشعر Kaleil أنه يتعرض للابتزاز. وعلى الرغم من أن هذا النوع من النتائج حقيقي، إلا أن المؤسسين غالبا ما يفشلون في التعامل معها بصورة استباقية.

أهملت نصف الفرق في مجموعة البيانات التي جمعتها تضمين أي عناصر ديناميكية (مثل التفويض وشروط الشراء وغيرها) في اتفاقية أسهم الملكية الخاصة بهم، فيعرضون بذلك أنفسهم إلى نفس المخاطر التي واجهتها Ζipcar وgovWorks.com.

كيف على المؤسسين أن يتعاملوا مع مثل تلك التطورات؟ باختصار، عليهم أن يفترضوا أن الأمور ستتغير عندما يقومون بالتقسيم الأولي، حتى إذا لم يكن من الممكن التنبؤ ببعض التغييرات المحددة، وهكذا يهيكلون تقسيما ديناميكيا لحقوق المساهمين بدلا من التقسيم الإستاتيكي المستخدم في Zipcar وgovWorks والعديد من الشركات الناشئة الأخرى. من الهام أن يكون التقسيم الأولي لحقوق المساهمين صحيحا، من خلال موافقته بدرجة كبيرة لإسهامات المؤسسين الماضية وتكاليف الفرص والإسهامات المستقبلية والدوافع. ومن الهام بالقدر ذاته أن يظل التقسيم صحيحا، أي أن يمكن تعديله مع تغير الظروف.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Founder's Dilemmas: Equity Splits لصاحبه Eric Ries.

صورة غلاف الكتاب مقتبسة من صفحته على موقع Amazon.

حقوق الصورة البارزة: Business vector designed by Freepik.

أهتمّ كثيرًا بالتفكير والتأمّل بعلاقات الشركاء المُؤسّسين للشّركات النّاشئة co-founders، فقد كنتُ جزءًا منها وجربتُها شخصيًّا، البعض من علاقاتي مع شركائي المُؤسّسين لم تكن ناجحةً تمامًا، لكنّ عملي الحاليّ مع شريكي الحالي في السنوات الثلاث الأخيرة كان متعةً حقيقيّة. المدهش في الأمر بالنسبة لي، اكتشاف الحاجة الملحّة ليكون الشركاء مختلفين في العديد من الأمور، وليتقاسموا العديد من الصفات والقيم في الوقت نفسه، أن تجد شخصًا يمكنك العمل معه بثقةٍ وإبداع هو فنٌّ بحد ذاته.

شاهدتُ مؤخّرًا تسجيلًا لمقابلة مع DHH من شركة Basecamp، وكانت أسئلة الجمهور حول الشركاء المُؤسّسين مهمّة وعلى تقاطع كبير مع تجاربي الخاصة بكيفيّة تحقيق توافق مثمر.

المهارات المختلفة تخلق التكامل

"في مجال الأعمال، إذا وافق شخصان على آراء بعضهما البعض في جميع الأمور،  فإنه يمكن الاستغناء عن أحدهما"

William Wrigley Jr

واحدة من أكثر الأمور قيمة وأهمية في علاقات الشّركاء المُؤسّسين في رأيي هو وجود قدرات ومهارات مختلفة لديهم، كثيرًا ما أرى مشاريع مذهلة من مهندسين مبدعين أو أشخاص منتجين لكنها غير منتشرة كفاية، أدرك حينها أنّ المنتج بحاجة للتسويق بشكل أكبر بين الناس، ومن المحتمل أن يكون هذا نتيجة لتركيز الشريكين على البناء بشكل كامل، وعدم ميلهم واهتمامهم بالتسويق.

"رأيتُ العديد من الشركات الناشئة التي كان فيها الشركاء متشابهين جدًا، إما أنهم يتشاركون نفس الآراء حول كلّ شيء أو لسبب أسوأ: القيام بنفس الأمور والوظائف، ولا أرى أنّ هذا الأمر مفيد، كالبدء بشركة من مبرمجين اثنين، أعتقد أننا بحاجة إلى أن تكون المهارات وطرق التفكير مُتكاملة مع بعضها البعض".

DHH

في الأيام الأولى لمشروع Buffer، عملتُ على المنتج إلى حدّ كان لديّ فيه بضع مئات من المستخدمين وبعض الزبائن المشتركين الذين يدفعون اشتراكات دورية، كنتُ أعرف ضمنيّا حاجتي للانتقال للتسويق بعد أن تحقّقت من رغبة الناس بالمنتج وكونه مفيدًا لهم بشكله الحاليّ، وكنت مقتنعًا بوضوح أن هناك العديد من الأشخاص الذين سيستفيدون منه لو علموا به، لكنّ الانتقال للتسويق كان تحديّا كبيرًا لي كمطوّر ومبرمج معتاد على إصلاح العلل البرمجية وبناء خصائص جديدة. وهنا أتى شريكي المُؤسس في الوقت المناسب -لحسن حظّي-، ليحدث تغييرًا كبيرًا بقدراته التسويقية الهائلة.

علاوة على ذلك، يعتبر امتلاك طرق تفكير مختلفة أمرًا مفيدًا أيضًا:

"بالنسبة لما يتعلق بمهاراتنا أنا وجاسون، يدير جاسون كلّ ما يتعلق بالتصميم، أما عني فأركّز على ما يتعلق بالبرمجة، وكان هذا انسجامًا طبيعيًا، أما بالنسبة لجانب إدارة الأعمال، فإنّ جاسون ميّال للمخاطرة والمغامرة في حين أعتبر نفسي محافظًا ومعتدلًا بشكل أكبر، أهتمُّ بالأرقام والتأكد من سير الأمور كلها بشكل منتظم أكثر من جاسون، بينما يفكّر هو بطريقة 'لنلقِ كلّ شيء جانبًا ونجرب هذا الأمر'، أعتقد أننا بحاجة لكل من هاتين العقليتين لدفع العمل بالاتجاه الصحيح".

DHH

بالنسبة لي ولشريكي ليو، فكلانا نحبّ التحدّي واتّباع منهجية Lean Startup. في نفس الوقت قد يكون ليو ميّالًا لإخراج الأشياء إلى النّور مبكّرًا جدًّا، بينما أفضّل أن أكون أكثر منطقيّة وحسابًا، وأن أدرس الأمور بشكل متوازن للتأكد من عدم هدر الوقت في بناء مزايا لم نتحقّق من رغبة الناس بها، لكن اختلافنا لا زال يساعدنا على إطلاق المزايا بشكل متقن ومبكّر.

واحدة من أكثر الطرق أهمية في تكاملي وليو مع بعضنا البعض هي في ثنائيّة "العمل" مقابل "التفكير". عادة ما كنت أمازحه بقولي أنه في حال كان لدى كلٍّ منا خمس عناصر في قائمة المهام اليوميّة الخاصة به، فإنّ ليو سينفذها جميعها دون شكّ، في حين أناضل جاهدًا لأتمّها، أقوم بالكثير لأكون فعّالًا لكنني أحبّ قضاء الوقت متأملًا في المسارات التي نحن بصددها والتفكّر في التغيّرات التي أمامنا. كلانا يطمح لأخذ بعضٍ من صفات الآخر: أحب أن أكون عمليّا بشكل أكبر، ويقول ليو أنه يودّ أن يتأمل أكثر أحيانًا وأن يدرك حاجته لعدم أداء بعض المهام. نتحدّث بصراحة وانتظام ونساعد بعضنا، ونصل في النهاية لتوازنٍ جميلٍ ومريح.

تقاسم رؤى وقيم مشتركة

"في الوقت ذاته، لا بد من وجود بعض التداخل والتّشارك أيضًا ما بين المُؤسّسين، في الحقيقة، نتقاسم أنا وجاسون الكثير من الآراء حول كيفية إدارة العمل وما هو المهم بالنسبة لنا، قيمنا متشابهة بشكل كبير خاصّة لمّا يتعلّق ببناء نشاط تجاري  يستمرّ طويلًا وينجح في تقديم الفائدة لكلّ من موظفيه وزبائنه، لذا لا يمكن أن تكون مختلفًا مع شريكك تمامًا كقطبي مغناطيس وتتوقع أن كل شيء سيكون بأحسن حال، لا بد من وجود تقاطع في القيم الثقافية المهمّة للشركة، لكن خارج هذا المجال ابحث عن التنوع والاختلاف قدر المُستطاع".

 DHH

الجزء الأصعب من إيجاد شريك مُؤسّس مناسب تمامًا هو أنك تريد أن تتكاملا بشكلٍ تامّ، لكن بنفس الوقت يجب أن تتفقا على القيم الأساسية و الإطار العام لعمل الشركة، فمثلًا قد يكون طموح أحدكما بالعمل في الشركة لعدّة سنوات فقط ومن ثم بيعها لكنّ الآخر يودّ أن يستمرّ بها طيلة حياته، سيكون من الصعب في حالات كهذه الاتفاق على القرارات المصيرية.

منذ المراحل المبكرة لعملنا معًا، كان واضحًا مدى اتفاقي أنا وليو على العديد من القيم والتي تبلورت لاحقًا لتشكّل ثقافة Buffer، اطّلعت مع ليو على كتاب "كيف تكسب الأصدقاء وتؤثّر في الناس"، وقد أمضينا ساعات لا تحصى نتناقش حول مبادئ الكتاب وأمثلته، كثيرًا ما يعبّر ليو عن امتنانه الهائل للفرص التي حصل عليها، ولعلّه من أكثر الأشخاص الذين أعرفهم إيجابية وسرورًا، وهي إحدى الصفات التي أطمح أن أركّز عليها في شخصيتي أكثر، أستمتع دائما في كوني شفافًا ومنفتحًا فيما يتعلّق برحلة تعلّمي المُستمر، الأمر يشاركني به ليو بشكل طبيعي، والذي بات يستمتع بدفعنا كلينا في هذا الاتجاه.

كيف التقيتَ بشريكك وما هي الطرق التي تتكاملان بها مع بعضكما البعض؟ شاركنا بتجربتك في التّعليقات.

ترجمة -و بتصرّف- للمقال  The Yin and Yang of a great co-founder relationship  لصاحبه Joel Gascoign.

إذا كان المنتج جميلا ولكن يحلّ مشكلةً ليست لدى أحد فإنّ مصيره الفشل. أمّا إن كان المنتج قبيحا ويحلّ المشكلة الحقيقيّة فالنّجاح على اﻷرجح حليفه.

لقد كان هناك تجاوب جميل مع مقال ”لماذا لا يُعدّ ما يُنشر على Dribbble تصميما حقيقيّا“. الكثير من النّاس وافقوا على الطرح وعملوا على إثرائه، بينما البعض منهم خالفوا الرأي وأبدوا وجهات نظر مغايرة. بودّي هنا أن أجيب عن تلك التّعليقات، وأوضّح الدافع الأصليّ لكتابة المقال (الذي لم يكن عن Dribbble خصوصًا)، كما أودّ أيضا أن أتحدّث عن الطّريقة السّليمة لتوظيف المصمّمين.    

توجد حلقة مفرغة للفهم السّيء لماهية التّصميم

لعدّة أعوام مضت، ظلّت أهميّة التّصميم الجيّد في تطوير البرمجيّات مُساءً فهمُها ومُقلَّلا من شأنها. كان المصمّمون يُؤسف لحالهم حيث يَطلُب منهم زملاؤهم في الهندسة وإدارة المنتجات أن يقوموا بالمعالجة المرئيّة لشيءٍ قد تمّ الانتهاء من تحديد معالمه بالكامل. لقد كانوا يُطلقون على أنفسهم سخريّةً "قردة الفوتوشوب". كان المصمّمون الّذين في دور "قرد الفوتوشوب" دائمي البحث عن فريق جديد، وعمل جديد. لقد كانوا على علم بأنّ ذاك لم يكن هو التّصميم حقّا.

عمل الكثير من النّاس لعدّة أعوام على تغيير هذا التّصور الخاطئ، وتبيين أنّ التّصميم لا يعنى فقط بمظاهر اﻷشياء، ولكن أيضا بكيفيّة عملها. لقد قالها ستيف جوبز بشكل أفضل:

يقع معظم النّاس في خطأ اعتقاد أنّ التّصميم هو ما تبدو عليه اﻷشياء. يعتقدون أنّه مجرّد القشرة الخارجية. بحيث يُعطى للمصمّم علبة أدواة ويُقال له: "اجعلها تبدو جميلة!" لا نعتقد أنّ هذا هو التّصميم. إنّه ليس محصورا في مجرّد المظهر والحسّ. التّصميم هو كيفيّة عمل الشّيء.

ببطءٍ ولكن بثباتٍ، أدركت شركات البرمجيّات أنّ الشّركات التي اعتنت بالتّصميم كانت تتفوق على المنافسين، مع كون آبل أوضح مثال على ذلك.

هذا الارتفاع في إدراك أهميّة التّصميم الجيّد أدّى إلى خلق المزيد من وظائف التّصميم، والمزيد من الشّركات التّي تعي بأنّها في حاجة إلى التّصميم الجيّد حتّى تتمكّن من المنافسة. لكن في المقابل، نفس تلك الشّركات لا تدرك تماما مالذي تحتاجه، كونه مجالا جديدا عنها، فتذهب إلى أماكن مثل Dribbble لإيجاد "مصمّمين جيّدين". لكنّ Dribbble ليس ممثّلا لما يعنيه التّصميم حقيقة، فتنشأ هنا حلقة مفرغة:

حاصل هذه الحلقة المفرغة هو الدفع بحرفتنا إلى الوراء لإنّها تُبقي على التصوّر الخاطئ للتّصميم بأنّه   يعني في المقام اﻷوّل بالجانب الجماليّ. تقوم تلك الشّركات بتوظيف مصمّمي مرئيّاتٍ، ظنًّا منهم بأنّهم سيقومون بتصميم منتجاتٍ جيّدة، حاكمين بذلك على الجميع  بالفشل.

التصميم المرئيّ لا يوجد في الفراغ

في المقال السّابق، مررت على أربع طبقات للتّصميم:

• النّتيجة المرجوّة من التّصميم (The intended outcome of the design work)
• تصميم اﻷجزاء اللازمة (The design of the required components)
• تفصيل التفاعلات (The detailed interactions)
• الطّبقة المرئيّة (The visual layer)

أعتقد أنّه لا يمكن أن توجد أيٌّ من هذه الطّبقات بمفردها. أفضل المصمّمين يفهمون جميع الطّبقات اﻷربع، وأفضل مصمّمي المرئيّات يعرفون كيفيّة تصميم التفاعلات بشكل جيّد. من خلال تجربتي، أفضل المصمّمين الذين عملت معهم كانوا متألقين في واحدة أو اثنتين من هذه الطّبقات، وكانوا بارعين جدا في البقيّة. القدرة على التصميم على طبقات مختلفة أفضل بكثير منها على أجزاء منفردة.

قيّم المصمّمين باعتبار الطّبقات التي تحتاجها

عندما أوظّف مصمّمين، فإنّي عادة أبحث عن أناس ممتازين في اثنتين من هذه الطّبقات، مع امتلاك رغبة وحماس كبيرين لمعرفة المزيد عن الطّبقات اﻷخرى. مؤخّرًا، كنت أودّ توظيف مصمّم بملفٍّ كهذا:

في شكله القاعدي، مصمّم المرئيّات يشبه نحوًا من هذا:

قبل قولك "نحتاج مصمّما!"، فكّر في أيّ صنفٍ من المصمّمين تحتاج. بالنّسبة للشّركات النّاشئة، سيحتاج مديرٌ تنفيذيٌّ ذو مُيولٍ إلى تصميم المنتجات شيئا مختلفا عمّا سيحتاجه مدير يميل نحو التمويل/التحليل. وبالمناسبة، قبل أن تخلُص إلى قول أنّك تحتاج كلَّ شيء عليك أن تعلم بأنّ هذا الشّخص نادر بشكل لا يُصدّق:

لا يُمكن الفصل ما بين تصميم المرئيّات وتصميم التّفاعلات

تصميم المرئيّات متشابك مع تصميم التّفاعلات. توجد هناك حلقات تكرارٍ وتغيّرٌ في الحالات والبيانات. ليس هذا تصميمَ مطبوعات. يجب أن يخدم مظهرُ الشّيء آليةَ عمله. إذا كنت مصمّمَ مرئيّاتٍ وتودُّ أن تفهم طبقة التفاعل بشكل أفضل، فإنّي أنصح بشدّةٍ بكتاب دان سافرMicrointeractions.

بعض المعلّقين قالوا بأنّ التصميم المرئيّ هو أوّل ما يجذب النّاس نحو المنتج فهو بالتّالي يُعدّ الطّبقة الأهمّ. لا أعتقد أنّ اﻷمر كذلك. التّصميم المرئيّ مهمّ جدّا بلا شكّ، ولكنّ النّاس أيضا ينجذبون نحو أشياء  تُنِمُّ عن قيمةٍ متوقّعة – حقيقة المنتج، الفائدة التّي يقدّمها – بعبارة أخرى، العمل الذي تؤدّيه الطّبقات العليا للتّصميم. لقد شهدنا منتجات قبيحة المظهر تحقّق نجاحا (Craigslist على سبيل المثال)، ومنتجات بهيّة المظهر تؤول إلى الفشل (Color على سبيل المثال). قد تجذب المنتجات التي تبدو جميلة النّاس نحوها، لكنّ أولئك النّاس لن يبقوا حولها طويلا إذا كانت اﻷمور فيما عدا الطّبقة المرئيّة مصمّمة بشكل سيّء. كلّ الطّبقات مهمّة بشكل حسّاس.

ليس Dribbble ما يقوله النّاس عنه ولكن ما يستعملونه من أجله

أخيرًا لنتحدّث عن Dribbble بشكل خاصّ. لم يكن المقال اﻷوّل هجومًا على Dribbble كمنتج، وإنّما كان المقصدُ هو الموضوع بشكل أعمّ. إنّها الحلقة المُفرغة للتّصور الخاطئ للتّصميم التي يجب أن تُكسر.

بخصوص ردود الدّاعمين لـ Dribbble ، النّقطة الرّئيسية بالنّسبة لي هي أنّ Dribbble ليس ما يقوله النّاس عنه، ولكن ما يستعملونه من أجله. كما يعلم ذلك كلّ من يعمل على بناء منصّةٍ للتّعبير/النّشر، لا يمكن التّنبؤ بكيفيّة استعمال النّاس لها. تتجاوب المنصّة بعدها وتتكيّف وتتطوّر. يقول النّاس أنّ Dribbble هو "موقع استعراض"، "موقع لعرض اﻷشياء والإخبار عنها"، "تويتر للمصمّمين"، "مكانٌ للتّصميم لا تهتمّ فيه للقيود التي يفرضها العالم الحقيقيّ". لا أجد ﻷيٍّ من هذه التّفسيرات كثير معنًى. إذا كان يُقصد به فعلًا عرضٌ موجزٌ ﻷعمالٍ طورَ الإنجاز، فإنّي أتوقّع أن أرى خربشاتٍ ومسوّداتٍ وأمورًا غير ناضجة. لكنّ أكثر ما يوجد على Dribbble هي تصاميم مُتقنة الإنجاز إلى حد البيكسل. أمّا إن كان يُقصد به الإلهام البصريّ، فهذا حسنٌ لكنّه فنٌّ أكثر ممّا هو تصميم، وبالتّأكيد لا يُعدّ بذلك المكانَ اﻷمثلَ لإيجاد مصمّمين جيّدين. بالطّبع، رسّامين ماهرين وفنّانين مبدعين، ولكن ليس مصمّمين.

أفضل تفكيرٍ رأيته هو أن يُعدّ Dribbble بمثابة إعلانٍ يتمّ عن طريقه توجيه الموظِّفين إلى موقعك الشّخصيّ – الذي يُظهر منهجيّتك و مسودّاتك وآليّة عملك.                   

شعبيّتك في Dribbble لا تجعل منك مصمّما جيّدا

هناك بالتأكيد بعض المصمّمين الممتازين على Dribbble، وأمثلة ﻷعمالٍ يتمّ فيها التّركيز على غير الطّبقة المرئيّة. لكنّ تلك تُعدّ استثناءً. في أغلب الحالات، معرض أعمالٍ ذو شعبيّة في Dribbble ما هو إلّا دليل على أنّك خبير في برامج الرّسم، بأنّك مُطّلع على آخر توجّهات التّصميم المرئي، وفي بعض الحالات بأنّك تُحسن إحدى الطّبقات اﻷربع. لكن لا توجد هناك علاقة سببيّة بين الشّعبية في Dribbble والقدرة على تقديم أعمال تصميم جيّدة.

كلّ ما يُهمّ هنا هو أن نكسر الحلقة       

لا أهتمّ كثيرا لـ Dribbble ، أو أيّ موقع لعرض اﻷعمال. ما يهمّني أكثر هو أن تُكسر تلك الحلقة المفرغة. أخشى أن لا يتعرّض المصمّمون الشّباب لحقيقة التّصميم الجيّد. أهتمّ لهؤلاء المصمّمين الشّباب حتّى لا يتمّ وضعهم في وظائف تؤدّي بهم إلى الفشل، حتّى لا يقوموا من غير علمٍ بتصميم منتجات لا أحد يحتاجها أو تصميم تفاعلات لا أحد يفهمها. أهتمّ للشّركات التّي تستثمر في التّصميم حتّى لا تفشل بسبب عدم فهم ما تحتاجه. هذا كلّه للتّعليم، وفوق كلّ شيء، لإيصال فكرة أنّ التّصميم يعني أساسا بآلية عمل اﻷشياء، لا بمظهرها.   

ترجمة -وبتصرّف- للمقال: How To Hire Designers لصاحبه بول أدامز.

جرى على مسامعي في السنوات الأخيرة الكثير من آراء العُملاء، ولكن أكثرها تكرارًا كان:

لقد هرب المطوّر قبل أنّ يُكمل المشروع.

يا لها من مُصيبة تلك الّتي وقع بها هذا العميل، فلتكن آخر المصائب.

لا أُريد أنّ يُساء فهمي هنا، فما أريد قوله هو أنّ من وجهة نظر العميل، هو قد دفع مالًا لشخص ما لكي يبني له موقعًا أو تطبيق ويب، وهرب هذا الشخص، ولكن وعلى الجهة الأخرى، فمعظمنا نحن معشر المطورين نحاول دائمًا أنّ نعمل بشرفٍ واضعين نُصب أعيننا الصدق الأمانة في التعامل، مع ذلك دائمًا ما نواجه أشخاصًا قد يفعلون الفعلة السابقة بنا. وحتّى إن جاء شخصٌ ما إلينا بهدف توظيفنا لإكمال هذه المهمّة، سيكون لديه على الأرجح بعض الشكوك فيما إذا كان من المُمكن الوثوق بنا بالفعل لإنهاء ما كان يجب أنّ يكون مُنتهيًا من الأساس.

وعلى الرغم من أنّني أعلم بالضَّبط أن موضوع المؤهلات قد تمّ الحديث عنه سابقًا مرات عدّة، ولكنّي أريد أنّ أكون واضحًا منذ البداية، لست هنا لتكرار تلك المؤهلات. سأحاول بدلًا من ذلك توضيح حقيقة المُطوّر، والنقاط الأبرز الّتي يجب توفّرها لبناء شيء مُخصّص لأحد العُملاء، وما يجب على العميل أنّ يأمل في الحصول عليه في نهاية المشروع.

أظن أنّ سطوري هذه ليست موجّهة إلى مُطوّري ووردبريس بالتحديد، بل هي موجّهة إلى هؤلاء الذين يبحثون عن أشخاصٍ لتوظيفهم في تطوير مشروعٍ مبنيٍّ على سكريبت إدارة المُحتوى ووردبريس (WordPress)، وليسوا متأكّدين من اختيار الشخص المُناسب بعد.

توظيف مُطوّر ووردبريس WordPress

أعتقد أنّه من المُهم بدايةً توضيح رأي حول الفرق بين ذلك الشخص الّذي يبحث عنه الزبون، وذلك الشخص الّذي يحصلون عليه بالفعل، طبعًا هذا رأي الشخصي في نهاية الأمر، والناس أجناس بطبيعة الحال.

إن السيناريو المعروف هو أنّ يكون لدى العميل فكرة مشروعٍ ما، وهو بحاجة إلى شخص لتطبيقها، فإن كان العميل من العُملاء الجديين، فستكون لديه الفكرة على الورق (بشكل أو بآخر)، وميزانيّة جاهزة ومحدّدة، بمعنى آخر أنّه قام بواجب التحضير للمشروع مُسبقًا على أكمل وجه، وستكون الخطوة التّالية بالنسبة لهم هي الشروع في البحث على الإنترنت عن مُطوّر ووردبريس، وذلك بعد أنّ سمعوا من هنا وهناك عن سهولة هذا النّظام في إدارة المُحتوى، وعن قوّته في إنشاء مواقع ويب.

قام العميل في البحث، ليجد الكثير من الأشخاص الذين يبدو أنّهم مطوّري ووردبريس، وعليه سيوظّف الزبون المُطوّر، ويدفع مُقدمًا، وعلى ما يبدو أنّ الأمور تجري كما هو مُخطّط لها (في البداية فقط). سيبدأ العميل بعد ذلك الطلب من المُطوّر في إضافة ميزةٍ ما لا يعرف المُطوّر كيف يفعلها (بمعنى آخر هو لا يعرف أية إضافات تقوم بهذه الوظيفة أو الميّزة) وبدلًا من تحمّل مسؤوليته كمطوّر، سيأخذ النقود ويتوارى عن الأنظار.

قد يقول البعض: أنّ المُطوّر يملك جزء من الدفعة، وقد قام بتنفيذ جزءً مما هو مُتّفق عليه، فهو بشكل أو بآخر يستحق هذا المبلغ، صحيح؟

لم يوظّف العميل مُطوّرًا في حقيقة الأمر

ما قام به العميل بالفعل هو توظيف شخص يعرف كيف يستخدم ووردبريس، بمعنى آخر هو قام بتوظيف شخص يعرف كيف يستخدم تطبيقًا العميل نفسه لا يعرف كيف يستخدمه، أو سأقولها بشكل آخر، ما تمّ توظيفه هو شخص مُتمرّس فقط.

إن مُطوّر ووردبريس هو الشخص الّذي يعرف كيف يستخدم مجموعة محدّدة من الأدوات ويُنشئ من خلالها شيئًا ما يُكمّل منصّة ووردبريس ويوسّع إمكانياتها، أما هذا المُستقل الذي قام صاحبنا بتوظيفه هو شخص يعرف كيف يعطي موقع العميل هيئة معيّنة (عبر تنصيب قالب المدوّنة)، وكيف يُنصّب إضافة معيّنة (بهدف تقديم وظيفة ما)، ولكنّه في نفس الوقت غير قادر على كتابة شيفرة بأنامل أصابعه ليضيف خصائص إلى المشروع أو يُدخل تعديلات عليه.

يوجد طرقٌ عدّة لتحديد المُطوّر الحقيقي، ولكن أفضل ما سمعت:

المُطوّر هو من يعرف ما هو المُشيّد أو دالّة البناء (constructor).

رغم ذلك فإنها ليست أداة قياس جيّدة للعُملاء العاديين، وذلك بسبب أنّ العُملاء أصلًا لا تعرف ما هو المُشيّد.

عوضًا عن ذلك، على صاحب المشروع أنّ يبحث عن الشخص الّذي يعرف المُصطلحات الصحيحة، الّذي يملك البراعة الفنيّة (التقنية)، ويعرف أيضًا كيف يسير بالمشروع إلى بر الأمان، والنبش هنا وهناك، عندها من المُفترض عليه أنّ يكون قادرًا بنفسه أو مع بقيّة أفراد فريقه على بث الروح في المشروع وتحويل الفكرة إلى كيان يُمكن الاستفادة منه.

يجب على المُطوّر أنّ يكون قادرًا على الإجابة بسهولة على الأسئلة مثل:

• ما هي النماذج السابقة لمشاريع ووردبريس كنت قد عملت عليها؟
• هل لديك مُدوّنة، صفحة أعمال خاصّة (portfolio)، مقالات، أو شيفرة (كود) أستطيع الاطلاع عليها؟
• هل لديك مرجع للأعمال الّتي عملت عليها، ويستطيع أصحابها أو حتّى زملائك الحديث عن جودة هذه الأعمال؟

وإن كان لدى العميل بعض الخبرة التقنيّة، فمن المُمكن أنّ يسأل المُطوّر الأسئلة من النوع التّالي:

• ما هو نمط التصميم المدفوع بالأحداث (event-driven)؟
• ما هو الفرق بين الأفعال (actions) وبين المرشّحات (filters)؟
• لماذا ليس من المُستحسن استخدام بعض مزايا PHP الجديدة عند التعامل مع شيفرة مبنيّة على سكريبت WorePress؟
• هل الإضافات (Plugins) مكتوبة بأسلوب البرمجة الكائنيّة (object-oriented) أم بأسلوب إجرائي (procedural)؟
• ما هي الخمس واجهات برمجيّة (API) المتوفّرة لسكريبت WordPress؟

إن الأسئلة السابقة هي أبعد ما تكون من كونها عميقة أو شاملة، ولكنّها بداية جيّدة، وأنا متأكّد أنّ البعض قد يقول أنّ هذه الأسئلة ليست بتلك الأسئلة الصعبة.

وكما هو الحال في العثور على الموهبة المُناسبة، أو الشخص المُناسب للعمل معه، فإن السعر أيضًا عامل مُهم، وذلك بسبب أنّ الزبون لديه ميزانيّة محدّدة ولا يُريد أنّ يبزّر ماله على أيًا كان.

ولكن يوجد بالفعل عمالة رخيصة

يوجد بالتأكيد، حيثُ مع توفّر العمالة تتوفّر النتائج بطبيعة الحال. ولكن وكما هو الحال في العديد من الأعمال، ترتبط العمالة الرخيصة عادةً مع نتائج ليست بتلك الجودة، وطبعًا لا يرغب أحد بالحصول على جودة مُنخفضة، وأيضًا لا يرغب أحد بصرف الآلاف لتحويل فكرتهم إلى موقع. ولكن هناك الكثير من يُمكن له بناء موقع كامل وشامل باستخدام سكريبت ووردبريس وبأرخص الأسعار.

يوجد بالفعل من يفعل الكثير مقابل خمسة دولارات، ولكنّه لا يطوّر، يوجد فرق بين هذا وذاك.

يوجد بالفعل مطورين حقيقين لسكريبت WordPress

ما أحاول قوله هو وجود هذا النوع من مطوري WordPress، وهم ليسوا من ذلك النوع الّذي يُنصّب سكريبت ووردبريس مع القالب والإضافة، ومن ثُمّ يدعون أنّهم "طوّروا" مشروع ويب، هم فقط مُستخدمين مُتمرسين فقط.

يجب على مُطوّري ووردبريس أنّ يتمتّعوا بالتفكير التحليلي، وأن يكونوا قادرين على بث الروح في الموقع مُستخدمين مُختلف الأدوات والشيفرات، وأن يكونوا قادرين على تفسير وشرح ما طلبه العميل، ولهم القدرة على تقديم نمط عمل واضح في سبيل الحصول على مُنتج يتحدّث عن نفسه.

يجب أنّ يكون سير العمل بين المطوّر والعميل قائم على مبدأ تنفيذ الطلب ومن ثُمّ مراجعته ونقاشه فيما بينهم، وهكذا إلى تسليم المُنتج، ولذلك عند يأتي وقت إطلاق الموقع، ستكون العملية سلسلة ومرنة للطرفين إلى أبعد الحدود، وذلك بسبب التدقيق والمراجعة المُسبقة، وما تمّ من الاختبارات على الموقع قُبيل الانطلاق.

يُمكن للمزايا أنّ تُضاف وتُحذف من خلال استخدام نظام التحكم في النسخ (source control) ويجب على العميل أنّ يطلب وبدون تردّد من المُطوّر أي شيء من المُمكن تعديله، وأيضًا على المُطوّر أنّ يوضّح للعميل وبالأسباب الصريحة والواضحة لماذا لا يُمكن القيام بالتعديل، أو أنّ التعديل هو خارج مجال الميزانيّة المُقترحة.

ولكن الآن، نحن لا نرى هذا النوع من أسلوب العمل، على الأقل ليس مع ووردبريس، وذلك من خلال تجربتي وخبرتي على أقل تقدير.

إن كان العميل يبحث عن موقع يُمكن أن يُبنى على سكريبت إدارة المُحتوى ووردبريس، بشكل أو بآخر، فيجب على الأقل عليه أنّ يأخذ بعين الاعتبار الأسئلة والمُحادثات المطروحة هنا، وربما عليه أنّ يقوم بمقابلة مُصغّرة مع عدد مع الأشخاص المُحتملين للوظيفة، واختيار الشخص المُناسب للمُهمّة، وإلا سينتهي المطاف بالعميل مع شيء يُشبه الموقع.

ترجمة –وبتصرّف- للمقال ?What is a WordPress Developer.

مضى زمان الرجل الأوحد The One Man Show، وتحول النجاح الآن إلى منظومة عمل لفريق كامل Team Work يتّسم بالتّميز والاحترافية. انظر إلى أكثر الشركات تأثيرًا في حياة الناس اليوم، وكيف كانت نشأتها.

آبل قامت على أكتاف جوبز ووزنياك، ميكروسوفت أسسها بيل جيتس وآلان بول، جوجل كانت مشروع لاري بيج وسيرجي برين، والقائمة تتطول. حتى الشركات التي تُظهر شخصيات بارزة في المقدمة – مثل أمازون ودِل – تخفي فرسان يعملون في الظلام لأجل سطوع نجم الشركة.

إذا منحت لنفسك فترة قصيرة من الوقت لكي تُفكّر بشأن نشأة الشركات الكبرى في السنوات الخمسين الأخيرة، وكيف كانت البداية، ستجد أن الغالبية العظمى منها – إن لم يكن جميعها – كان بها عدة عناصر مشتركة. مثل:

1. الإيمان بالفكرة حد اليقين

2. العمل على تنفيذها مهما كان الأمر وتخطي كل الصعاب

3. فريق عمل متميز وموهوب

حسنًا .. هذا المقال بالكامل سيقوم بتغطية العنصر الثالث.

الخطوة الأولى: نشر الفكرة

قبل أن تسعى إلى جذب الفارس المتميز إلى فكرتك، دع هذا الفارس هو الذي ينجذب إليها أولًا. تحدث عن فكرتك في كل الأجواء الممكنة واستعن في ذلك بكل من يمكنه مساعدتك على الظهور أمام الناس.

تحدث عن فكرتك بالشكل الخيالي الذي ترغب فيه أن تكون، وألق خلف ظهرك كل احتماليات اللاممكن والمستحيل، فمن تعرفه الآن من الناجحين لم يضع العوائق أمام خياله حينما كان يحلم.

ولكن قبل أن تتحدث عن فكرتك، يجب أن تكون قد أخذت بالفعل خطوات هامة تحمي فكرتك من السرقة. مثل أن يكون لديك خطة قوية كاملة، مدعومة بخطط احتياطية، وأن تأخذ الخطوة الأولى، بحيث دومًا تسبق الآخرين.

ابحث عن المجتمعات التي تلائم فكرتك

إذا كانت فكرتك في عالم الطب والدواء، يجب أن تكون ضيفًا دائمًا في المؤتمرات الطبية المحلية، والعالمية إن أمكن. إذا كانت فكرتك من عالم السياحة، يجب أن يراك رواد المجال في كل محفل يتعلق بالسياحة. وهكذا.

الأمر لا يتعلق فقط بالعثور على الشريك المثالي، أو الفرد الملائم للانضمام إلى فريق عملك، ولكن كذلك أن تألف التواجد في هذه المجتمعات، ويألف الناس وجهك فيها، بالإضافة إلى أن شريكك/شركاؤك غالبًا ما ستجدهم في تلك المجتمعات.

كن بالقرب من نشأة الشركات الصديقة

السوق يتسع للجميع، ويكافئ المتميز الذي يجِدُّ في عمله، ويُخرج إبداعات إلى الجمهور. ونحن للأسف نشأنا على الفكر التنافسي وليس التعاوني، فليس معنى أن صديقك في عالم الأعمال قام بإنشاء شركة خاصة أن تُعرض أنت عن ذلك، أو تفكر في إنشاء شركة في مجال مختلف، أو حتى أن تتعامل معه على أنه مُنافس يجب أن تكسره كلما سنحت فرصة. بل لماذا لا تحاول مساعدته والوقوف بجانبه، بل وعمل شراكة ضمنية مع شركته حينما تظهر شركتك أنت للنور؟

سوق العمل مساحته مهولة ويتسع للمزيد يومًا بعد يوم، وأن تضع نفسك من البداية – برغبتك – في خانة الصديق والشريك، خير لك من أن تُصبح – مرغمًا – في خانة المنافس.

الحديث عن فكرتك بشكل رصين من خلال الممارسات السابقة، سيلفت إليك الانتباه، وربما استطعت الوصول إلى المتميزين نتيجة صدى فكرتك وحده.

الخطوة الثانية: ابدأ بشبكة معارفك

الأصدقاء وأقرباء الدم هم أولى الناس برعايتك والوقوف بجانبك في مرحلة نشأة حلمك. الميزة في هذه الشريحة هي أن مقدار الثقة فيهم مرتفع للغاية. بالإضافة إلى أن حرصهم على نجاحك ودفع الضرر عنك أكثر من غيرهم.

كما تحدثنا سابقًا عن آبل وميكروسوفت وكيف كانت البداية من خلال الصداقة، يحوز الترابط العائلي في نشأة الشركات الكبرى على نصيب كبير.

جيف بيزوس مؤسس أمازون يتحدث عن هذا الموقف بالكثير من العاطفية حينما ذكر أن والديه وعائلته قد أعطوه 100 ألف دولار كي يمكنه البدء، فيُطلق على هذا التصرف "اللمسة الرومانسية في تحقيق الحلم".

أن يتحول جو العمل في الشركة إلى جو عائلي حقيقي، لهو حلم يطمح إليه الكثيرون. فإذا واتتك الفرصة لتحقيق هذا الحلم، فلا تتكاسل عن تحقيقه، واستفد من مميزات الترابط الأسري والعائلي في إنشاء شركة ناجحة، وهناك شركات ضخمة وناجحة بالفعل قائمة على الترابط العائلي مثل عائلة ساويرس في مصر، عائلة شومان وعائلة أبو غزالة في الأردن، والفاسية والسواسية في المغرب.

الخطوة الثالثة: تواجد كثيرًا في البيئة التي سينشأ فيها حلمك

هذه الخطوة تعني ألا تترك مقابلات، أحداث Events، مناسبات – رسمية كانت أو غير رسمية – إلا وتتواجد فيها وتحتكَّ بكل عناصر وجوانب البيئة التي سينشأ فيها حلمك.

تواجدك في مثل هذه البيئات لن يصنع منك وجهًا مألوفًا فحسب، ولكن سيُكوّن لديك القدرة على اكتشاف مواهب متميزة قد يكون أحدهم هو الشريك المؤسس معك Co-Founder حينما تشرع في البدء.

احتكاكك كثيرًا بزملاء الصنعة يعطيك الفرصة لدراسة شخصياتهم عن قُرب، ومعرفة ما إذا كانوا هم الشركاء المثاليّين لك أم لا. الأمر إذًا أشبه بعملية غربلة للعناصر المتاحة، لذلك ضع في ذهنك – قبل أن تبدأ – الصّفات الأساسية التي تحب توافرها في فريق عملك، واستشفّها فيمن تقابله في هذه المجتمعات.

وهذه العملية ليست أحادية الاتجاه، ولكنها تعمل بالتّبادل، فكما تبحث أنت عنهم، هم كذلك يبحثون عنك، ويتحيّنون الفرصة للانضمام إليك، فكن حينها في أفضل صورة ممكنة لشريك العمل.

العثور على العناصر المُتميّزة ليس هو العنصر الوحيد لجذب المتميزين لك، ولكن يجب أن تجمع معها كذلك عنصري الإيمان والمهارة.

الخطوة الرابعة: ابحث عمن يؤمن بفكرتك + المهارة

كما ذكرنا آنفًا، أنت لست في حاجة إلى البحث عنهم، لأنهم هم من سيجدون طريقهم إليك. الفكرة التي قضيت شهورًا وسنين تحلم بها وترسمها في خيالك، حتمًا راودت الكثيرين قبلك. وبعد مرحلة تنقيح وغربلة وإقصاء لأصحاب الهمم الواهية، والقلوب الضعيفة، ومحدودي الخيال، سيتبقى لك عدد محدود للغاية، هم أولئك الذين تستطيع تسميتهم "فريق الأحلام"، وهم المنوط بهم – بقيادتك ومساعدتك – إخراج الحلم من حدود الورق إلى نور الواقع.

ولكن ليس معنى الإيمان بالفكرة أن تتجاهل جانب المهارة. الأحلام لا تُبنى على حماس الأفراد وحده، بل يجب أن يكون هذا الحماس مقترنًا بالحد الأدنى من المهارات التي يتطلبها تحقيق هذا الحلم. والحد الأدنى من المهارات هنا فقط للبداية، ولكن فور البدء سيتم رسم خطة تطوير وتنمية بشرية شاملة للمهارات المطلوب اكتسابها، وهذه الخطة بالطبع مرتبطة بجدول زمني.

العنصر الأساسي في خطة تنمية المهارات يجب أن يكون تفعيل جانب الإبداع في العمل. فالمهارة التقليدية تصنع كيانًا تقليديًا لا يرتقي أبدًا إلى التميز. بينما الإبداع يفتح الكثير من الأبواب المغلقة، ويلفت الانتباه إلى حجم القيمة التي تقدّمها شركتك.

الإيمان أم المهارة؟

الإيمان والمهارة عنصران مقترنان، لا يجب أن ينفصلا أبدًا. فإذا وقعنا في فخ التفضيل والمقارنة، ما هو العنصر الأكثر أهمية من أخيه؟ قطعًا هو: الإيمان.

من السهل بناء المهارة – كما سيتضح في العنصر الأخير – ولكن من الصعب للغاية بناء الإيمان. فإذا وجدت الإيمان بفكرتك مهيمنًا على أفراد فريق الذي قمت باختياره أو انضم إليك، فستجد أن عملية اكتساب المهارات المطلوبة في منتهى السهولة والسلاسة، لأن كل خطوة منها نابعة من القلب.

الخطوة الخامسة: التدريب ليس رفاهية ولكنه جزء من العمل

عملية التدريب لا تتوقف عند حد معين في بناء أي كيان ضخم. التكنولوجيا تتطور، الاقتصاد يتطور، نمط الحياة يتطور، كل شيء يتطور، وينتقل في تطوره من محطة إلى أخرى من التغيرات التي تفرضها علينا البيئة تكاملاً مع الهدف المطلوب تحقيقه.

إن لم يستطع رائد الأعمال ملاحقة فريقه بسلسلة منتظمة ومتصلة من الدروس والدورات التدريبية في تخصصاتهم وفيما يتعلق بمستقبل المشروع، فربما يتخلف الجميع عن الركب.

مبدئيًا، التدريب يتطلب أن يكون مدير المشروع مُلمَّا بجميع التطورات التي تحدث في صناعته، مع القليل من الاستقراء للمستقبل، كي يُمكنه معرفة المهارات المطلوب اكتسابها لكل فرد من أفراد فريق العمل.

من بدأ المشروع الخاص به على الإنترنت منذ 5 سنوات يعلم جيدًا أنه بصدد التعرض لنقلة كبيرة في التعامل مع الإنترنت من خلال الهواتف المحمولة والأجهزة اللوحية. لذلك يجب أن يضع في اعتباره توافق موقعه مع الأجهزة المحمولة Responsive.

إذا كانت شركتك بصدد التعرض الكثيف للجمهور، يجب حينئذ تنمية فريق مهارات فريق العمل فيما يخص جانب التواصل وخدمة العملاء.

عنصر آخر يغيب عن ذهن مدير المشروع حينما يشرع في اختيار فريق العمل، وهو أن يتأكد من حرص أفراد فريقه على التعلّم. التعلّم هنا ليس فقط الدورات التدريبية المباشرة، ولكن كذلك عنصر التثقيف الشخصي، سواء في الصناعة أو فيما يرتبط بها.

الأمر إذًا ليس محدودًا بمهارة أو خبرة معينة، ولكنه يتنامى مع تنامي الشركة وتغير شكل سوق العمل، وحسن استقراء مدير المشروع للمستقبل والاستعداد له، بتثقيف وتدريب فريق العمل.

هل انتهينا عند هذا الحد؟

بالطبع لا . تستطيع اعتبار هذا المقال بداية الطريق بالنسبة لك. هناك الكثير والكثير مما يتوجب عليك فعله، بجانب الإيمان بالفكرة، وجودة نشرها، وحسن اختيار فريق العمل. ولكن تستطيع الارتكاز على تلك المبادئ في البداية، وستكون النتائج مرضية إلى حد كبير بالنسبة لك.

السؤال هنا: هل قمت بالفعل بتكوين فريق العمل الذي تحلم به؟

إذا كانت الإجابة بـ (نعم)، ما هي العقبات التي قابلتك، وكيف تغلبت عليها؟

شاركنا بخبراتك في التعليقات. 

باعتباري رئيسًا تنفيذيًا، فإنني كثيرًا ما أتساءل حول الطّريقة التي يُمكنني أن أساعد من خلالها فريق العمل ليكون أكثر إنتاجية وأكثر بهجة قدر الإمكان. وكجزء من قرارنا أن نصبح فريقًا مُوزّعًا في Buffer، فقد نتج عن ذلك العديد من الأمور والمزايا المدهشة، فضلًا عن جعل الفريق مكانًا مُميّزًا يستمتع الجميع بكونه جزءًا منه، وذلك بسبب تعدد وتنوع الثقافات والأماكن التي ينتمي إليها أعضاء الفريق. قرأت مؤخرًا عددًا كبيرًا من المقالات التي تدور حول العمل عن بعد، وقد تحمست جدًا لأن الكثير أصبحوا ينشرون وجهات نظرهم حول هذا الموضوع. وأردت أنا بدوري أن أتشارك معكم بعض الأفكار حول طبيعة العمل –كفريق مُوزّع- في Buffer.

كيف يُصبح فريقك مُوزّعًا

خلال الأشهر القليلة التي قضيتها في التفكير في اتخاذ قرار ما إذا كانت Buffer ستصبح فريقًا افتراضيًا أم لا، سعيت في طلب المشورة من كثير من الناس. وكانت النصيحة التي أسداها لي ديفيد كانسل من أفضل النصائح، وكانت خلاصة فكرته هي أنه من خلال تجربته في تأسيس عدد كبير من الشركات حتى الآن فقد وجد أن هناك سيناريوهان ينجحان، في حين أن هناك سيناريو ثالث لا ينجح بالقدر الكافي.

لقد نصحنا ديفيد بأن نختار إما أن نكون فريقًا مُوزّعًا بالكامل، أو أن يتواجد الجميع في نفس المكتب. وقال أنه عندما كان لديه مكتبُ رئيسي يتواجد فيه غالبية الناس باستثناء فرد أو اثنين فقط يعملان عن بعد، لم تنجح هذه الطريقة كما ينبغي.

ومع وجهة النظر هذه ومزيد من التفكير، أقدمت على اتخاذ القرار وأصبحنا فريقًا مُوزّعًا بالكامل. وقمنا في الحال بالتّعاقد مع عدد من الأشخاص ليعملوا معنا عن بعد، وذلك لنحقق التوازن في الفريق بسرعة وللتأكد من أننا جميعًا نعمل من أماكن متفرقة بدلًا من أن يكون أغلب الفريق في مكان واحد باستثناء واحد أو اثنين فقط يعملون عن بعد. وقد استفدنا من ذلك بسرعة خصوصًا أن أهم ما يشغل الفريق هو الحرص على تقديم خدمة متميزة في دعم العملاء، حيث استطعنا بشكل سريع أن نغطي جميع الحِزم الزّمنية.

الطبيعة المرنة للفريق المُوزّع

أمر مُهمّ تنبّهت له في طريقة عمل الفريق الافتراضي هو أنه –في رأيي- يلزمك أن تحافظ على توازن مرن لضمان أن كل أفراد الفريق الذين يعملون بعيدًا عن المقر الرئيسي يشعرون -وبنفس القدْر- أنهم جزءٌ من الفريق. وبالطبع لن تريد أن ينتهي بك الأمر مع أناس يشعرون أنهم "مواطنون من الدرجة الثانية" لمجرد أنهم لا يتواجدون في المقر الرئيسي للشركة.

وقد صاغ Jason Zimdars من شركة 37signals هذه الفكرة بأفضل شكل ممكن حين قال:

لا يُمكن اعتبار الأمر ميزةّ لمّا تنجز أعمالك أثناء وجودك في المكتب ، وليس هناك ضرر من بقائك في المنزل إذا كنت ستنجز عملك كما ينبغي.

وأنا أعتقد أن هذه خاصيّة مُهمّة جدّا يمتاز بها العمل في فريق مُوزّع، وهي خاصّيّة نأخذها في الاعتبار بشكل دائم، وهي ما يضع أمام فريقنا المُوزّع الكثير من الأسئلة والخيارات.

أسئلة متكررة عندما تنمو كفريق مُوزّع

وكنتيجة لهذا الخيار الصّعب والضّروري لضمان كفاءة عمل الفريق المُوزّه، فأنا لدي بعض الأفكار والأسئلة المُهمّة والتي قد تبدو تافهة بالنسبة للبعض، لكني أعتقد أنها ضرورية لضمان أنك على الطريق الصحيح وتحقق النجاح فعلا كفريق مُوزّع. توصّلنا إلى إجابات مُحدّدة لبعض من هذه الأسئلة، ولا زلنا نبحث عن إجابات لبعضها الآخر. أعتقد أن التّحول إلى فريق مُوزّع ومعرفة الطريق الصحيح للقيام بذلك هي رحلة ستستغرق كامل عمر الشّركة.

هل من المناسب أن تمتلك مقر عمل دائم؟

لقد استغرقني التّفكير في هذا السؤال شهورًا طويلة. خلال ذلك الوقت، كنا نسافر وننتقل من مكان إلى آخر لعدم استطاعتنا أن نتحصل على تأشيرات للبقاء في الولايات المتحدة (لدينا تأشيرات الآن).

في النهاية، أدركنا أن هناك بعض المزايا في وجود مقر دائم، وهذا يتوقف على طبيعة عمل شركتك الناشئة. بالنسبة لنا، فنحن نعمل في مجال وسائل الإعلام الاجتماعية ونقوم بالعمل وعقد شراكات مع شركات ناشئة أخرى بشكل منتظم. وقد تصادف أن هذه الشركات الناشئة وشبكات التواصل الاجتماعي الكبيرة جميعها تم تأسيسها في سان فرانسيسكو أو وادي السيليكون. وكان التواجد بالقرب منهم أمرًا مُهمّا من أجل ضمان هذه الشراكات.

هل من الصّواب أن يكون لك مكتب في مقر الشركة؟

تجنبنا لبعض الوقت وجود مكتب بشكل عام. في أوائل عام 2013 كان لدينا فريق يتكون من 9 أفراد، 4 منهم في سان فرانسيسكو. وشعر البعض بأنهم أقل فعالية أثناء عملهم في بيوتهم أو في المقاهي، وأن إنتاجيتهم ستزيد لو كان هناك مكتب يعملون به. أمضينا بضعة أشهر ونحن نتقاسم مكتبًا مع شباب Storify الرائعين وقد نما الفريق شيئًا فشيئًا.

بدأنا التركيز أيضًا بشكل أكبر على ثقافة الشركة الناشئة، وأصبح الفريق بأكمله يحب فكرة أن طريقة عمل Buffer كانت مختلفة إلى حد ما عن النمط العام. فكونك جزءًا من Buffer أصبح يشعرك بالتميز، وأردنا إثبات ذلك أكثر من خلال وجود مكتب يمكن أن نسميه "مكتبنا الخاص".

أعتقد أن أغلب الشركات الناشئة ذات الفرق المُوزّعة لديها مكتب خاص بها: وتعتبر GitHub و37signals أمثلة جيدة لذلك. سببٌ رئيسي آخر لحصولنا على مكتبنا الخاص هو أنه في حين أن جزءًا كبيرًا من الفريق ليسوا في سان فرانسيسكو، إلا أننا لا نعقد تجمّعات يتواجد الفريق بأكمله فيها في نفس المكان. وقررنا أننا في حاجة إلى مكتب كبير لنعمل به سويًا خلال الأيام العشرة الأولى من التّجمّعات في سان فرانسيسكو.

أيهما أفضل: الاجتماعات وجهًا لوجه؟ أم من خلال البريد الإلكتروني وغرف الدردشة؟

مع وجود مكتب، إذا كان أعضاء الفريق كلهم في سان فرانسيسكو فسيكون من السهل أن يتم تأجيل الاجتماعات حتى يتواجد جميع أعضاء الفريق في المكتب. وقد فكرت كثيرًا في هذه المعضلة وعرضتها على شريكي المُؤسس أيضًا.

وكان الاستنتاج الذي وصلنا إليه أنه ينبغي دائمًا أن نفعل الأشياء التي نستطيع القيام بها في الحال من دون انتظار. فإذا كنا بحاجة إلى عقد اجتماع بسرعة ولسنا في نفس المكان، يجب علينا أن نذهب بسرعة إلى خدمة Hangout، حتى ولو كنا في نفس المدينة. وبطريقة مماثلة، فنحن نبذل قصارى جهدنا لنرسخ لدى الجميع انحيازًا حقيقيًا لاختيار الدردشة على HipChat وإرسال رسائل البريد الإلكتروني إلى بعضنا البعض حتى ولو كنا نجلس أمام بعضنا البعض في نفس المكتب. ومن خلال ذلك استطعنا أن نحقق الهدف الذي يقول أنه لا ميزة لبقائك في المكتب، مما يسمح أيضًا لبقية أعضاء الفريق الآخر للدخول مباشرة في المحادثة وأن يتشاركوا أفكارهم في المناقشات.

ما هي الامتيازات Perks المناسبة التي ستقدمها لفريق مُوزّع؟

في Buffer كنا نستمتع كثيرًا ببعض الامتيازات التي كنا نعتبرها خاصّة بالنسبة لنا. نحن نعتقد أن الامتيازات ليست شيئًا يمكنك أن تأخذه وتطبقه على أي شركة. وبدلاً من ذلك، فإنها تحتاج إلى أن تكون امتدادًا وتعزيزًا لثقافة متأصلة بالفعل.

معظم شركات التكنولوجيا تفخر بالامتيازات التي يقدّمونها مثل الوجبات المجانية والوجبات الخفيفة في المكتب، بالإضافة لطاولات تنس الطاولة وطرق أخرى لتأخذ قليلا من الوقت خارج المكتب ولاستعادة نشاطك. المُلفت للانتباه هو أن هذه الامتيازات تتركز بشكل كامل حول ما يتم توفيره داخل المكتب.

لكن هناك استثناء جميل يأتي هنا وهو Evernote، التي توفر لجميع العاملين لديها خدمة تنظيف المنزل مرتين في الشهر، وأيضًا تدفع للعاملين مُقابل عطلهم السّنويّة.

في Buffer، كان ردنا على هذه المعضلة هو أننا نحاول التركيز على الامتيازات التي تشمل الجميع، والتي لا ترتبط بالوجود المادي للمكتب. فمع ثقافتنا التي تشجع تطوير الذات، كانت إحدى أهم امتيازاتنا هي أن يحصل جميع من في الفريق (وأزواجهم وأسرهم، إذا رغبوا في ذلك) على جهاز Jawbone UP، وأدى ذلك إلى مناقشة كبيرة حول الحصول على نومٍ جيد، وزيادة النشاط البدني. ونحن أيضًا نعطي الجميع جهاز Kindle Paperwhite، ويمكن لأعضاء الفريق وأسرهم الحصول على أي كتاب من Kindle يرغبون فيه مجانًا وبلا قيود. في المستقبل، يمكنني أن أتصور امتيازات أخرى من هذه النوعية التي تشمل الجميع مثل عضوية رياضية مجانية في مركز رياضي، وخدمة تنظيف المنزل.

ماذا لو رغب المُوظّفون في الانتقال إلى سان فرانسيسكو؟

أرى أن السّؤال الأخير الذي أريد أن أشاركه مُهمّ أيضًا، وهو: كيف تستطيع الحفاظ على التوازن في فريق يتواجد أعضاؤه في أماكن بعيدة عن مقر الشركة في سان فرانسيسكو إذا كان العديد من الذين انضموا للفريق يرغبون في الانتقال إلى سان فرانسيسكو؟

لم أكن أتوقّع يومًا بأنّنا سنواجه هذا الوضع. حيث أن بعض أفراد الفريق قد انتقل مؤخرًا إلى سان فرانسيسكو (على الجانب الآخر، انتقل بعض الأفراد من سان فرانسيسكو إلى أماكن أخرى).

لا أعتقد بأنه بإمكاني إجبار الناس على البقاء في أماكن لا يرغبون في البقاء فيها. فكوني في منصب الرئيس التنفيذي لشركة اختارت التّركيز على السّعادة، ومع ما وصلنا له حتى الآن في رحلتنا التي استطعنا فيها أن نجد طريقة للسفر حول العالم، بينما تنمو الشركة بمعدل 300٪ سنويّا، فأعتقد أنه من واجبي أن أساعد الناس أن ينتقلوا حيث يجدوا أنفسهم سعداء، سواء كان ذلك سان فرانسيسكو أو في أي مكان آخر في العالم. يبدو أن سان فرانسيسكو تعتبر واحدة من أكثر الأماكن جذبًا في العالم.

وإجابتي على هذا السؤال حاليًا هو أن تسعى جاهدًا إلى توظيف أشخاص من خارج منطقة خليج سان فرانسييسكو، ويبدو هذا الأمر واعدًا حيث أنه من الصعب جدًا أن تجد أشخاصًا في هذه المنطقة بشكل عام.

هذا جزء من الأسئلة التي كانت تدور في ذهني مؤخرًا. أشعر أنه لشرف كبير أن تكون قادرًا على تشكيل الشركة وأن تنمو وتزدهر بفريق مُوزّع. أحب أن أسمع أي خبرة أو أفكار لديك

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Questions I Ask Myself About Working as Distributed Team لصاحبه Joel Gascoigne (جويل غاسكوين هو مؤسس والرئيس التنفيذي في شركة Buffer)

إن إنشاء شركة جديدة هو بلا شك فعلٌ أناني، إنه يستهلك كل لحظة من حياتك لفترة قد تمتدّ طيلة السنوات العشرة القادمة، إنه عملٌ يتسم بتحدي واستفزاز المنافسين وتحدي الوضع الراهن، وهذا يتناسب تمامًا مع سن العشرينات المفعم بالشباب، الذي يصعب إحباطه، والذي ليس لديه مسؤوليات مادية أو اجتماعية، لكن لنأخذ في الاعتبار أنه ليست كل الأفعال الأنانية أفعالاً سيئة.

إن الشباب في سنهم الصغيرة قد يتخيلون أنهم بارعون للغاية في فنون مثل التطوير، التصميم، ومهارات البيع، وذلك لأنهم يحسنون القيام بها بشكل فردي، وقد كنت أظن كذلك أنا أيضًا، لكن ينبغي من توضيح أن إتقانهم لهذه المهارات لا يعني أنهم قادرين على بناء فريق من 75 مهندسًا يمكنه إنجاز المهام والحفاظ على التوازن في ذلك بين الكفاءة والسرعة، ولا على بناء فريق مبيعات عالمي يقوم بوظائفه بناء على مبادئ محددة وليس على مجرد الإلحاح في البيع، ولا على بناء علامة تجارية لها معدل نجاح ثابت وصدى في السوق وعملاء دائمين، ولا أن يديروا تدفقات مالية يكون فيها الربح والخسارة بالملايين.

هناك جملة يحبها المؤسسون الشباب كثيرًا –وغالبًا ما يلجؤون إليها كحل يتلخص في تفويض المهام- ألا وهي: "سأنفذ هذه المهمة بنفسي، ثم سأستوعبها جيدًا، حتى إذا توفر لي المزيد من المال، سأكون بالخبرة الكافية لأوظف شخصًا ما أعلمه ليقوم بها بدلاً مني."

وهذا بالضبط هو ما قمت به عندما كنت شابًا صغيرًا وساذجًا، وألاحظ تكرار نفس هذا النمط كثيرًا، رغم كونه نمطًا خاطئًا.

مشكلة هذا النمط من التفويض هو أنه ينتج فريقًا لا يختلف ولا يتميز عن مؤسس الشركة، في أي شيء، الأمر الذي يعيق تطور الشركة بشكل كبير، وللأسف فهذا النمط متكرر.

لكن في الحقيقة يعتبر هذا الأمر أحد أوجه القاعدة العامة التي تقول أنك إذا ظننت أن دورًا ما في الشركة ليس ذا أهمية، فإن ذلك يحدث لأنك لم ترَ في الحقيقة عظمة وأهمية هذا الدور.

عندما تبحث عن شخصٍ ما لتقوم بتفويض المهام إليه، ستقودك غريزتك للبحث عن شخصٍ يعرف ما تعرفه أنت، ويتقن ما تتقنه أنت، وبهذه الطريقة فلن تجد في بحثك هذا أي عظمة أو براعة، وكل ما ستجده هو نسخة مكررة منك أنت شخصيًا، والتي بطبيعة الحال ليست على درجة من الإتقان لكل شيء، وسوف يكون لديه نفس مستوى الأداء الذي أنت عليه. حيث أن كونك مؤسسًا للشركة يطلب منك أن تقوم بالوظيفة المقابلة تمامًا لذلك، ألا وهي أن تؤسس منظمة يكون كل شخصٍ فيها مبدعًا في عمله ومُلهِمًا للآخرين، بل إن الأمر أكبر من ذلك، حيث أن وظيفتك هي أن توظف أشخاصًا أفضل منك في كل منصب في الشركة، لأن حينها فقط ستزداد شركتك قوة وكفاءة.

تتفاقم هذه المشكلة كلما كبُرَ حجم الشركة أو المنظمة، لأن في هذا الوقت يصبح الهدف أكبر من تحقيق نجاح شخصي لمؤسس الشركة، بل هو القدرة على بناء فرق عمل تستطيع تطوير نفسها بنفسها وتُحقّق النّجاح والعظمة بنفسها، وتتكرر هذه المشكلة بشكل كبير، لذلك يجب أن نوضح أن دور مؤسس الشركة ليس المثابرة والسعي وراء تحقيق مجدٍ شخصي له هو، لكن دوره الحقيقي هو أن يؤسس فرقًا تقوم بهذا الدور للشركة ككل، وهذا هو أفضل تعريف ممكن لمصطلح "بناء فرق العمل".

الخلاصة: أن تفويض المهام يختلف تمامًا عن بناء فريق العمل، ومن ثم فإنه لا يؤدي لا إلى النجاح وإلى النّموّ والتّطور.

إن نجاح شركتك سيتطلب منك أن تتخلى بعض الشيء عن صفة الأنانية بداخلك وتستبدلها بصفة أخرى وهي القدرة على تمكين الآخرين ودعمهم، ولاحظ الفرق التالي: "التفويض" يعني أنك لا زلت تملك القرار لكن شخصًا ما يقوم بالعمل من أجلك، أما "بناء الفريق" فيعني أنك تثق في قدرة الفريق على حمل مسؤولية المهمة أو القرار، وأن لديهم التزامات معينة بسبب هذه المسؤولية، وأنهم قادرون على تنفيذ المهمة بكل تفاصيلها، ومسؤولين في النهاية ليس عن تحقيق النتائج المرجوة فقط، بل ويرفعون سقف ما يرغبون في تحقيقه.

وبهذه الطريقة تستطيع أن تحقق نجاحًا حقيقيًا في شركتك، حيث أن التفويض يجعلك توكل مهامًا صغيرة للآخرين لتظهر أنت بمظهر بطولي، لأنها ستصب في رصيد نجاحاتك في النهاية، لكن في هذه الحالة لا تزال أنت صاحب القرار الأخير وتمثل عنق الزجاجة بالنسبة لأي قرار أو تطوير في الشركة، حتى ولو جعلت عنق الزجاجة هذا أوسع قليلاً، أما عملية بناء الفريق فهي تعني عدم وجود عنق زجاجة من الأساس، لأن الفريق لن يحتاج أن يضع لطموحاته حدودًا، وفي الحقيقة فإن فريق العمل الناجح هو الذي لديه القدرة على معرفة سقف طموحاته ثم التخطيط للوسائل والتوقيتات اللازمة للرفع من هذا السقف للحد الذي يريدون.

وبهذه الطريقة أيضًا تستطيع أن تقلل من نسبة المخاطرة في شركتك، والانتقال بها من حالة الجمود والبيروقراطية إلى حالة المرونة والاستقرار، لأنك إذا اعتمدت على التفويض فقط؛ فستجد أن نقص فرد واحد من الفريق –بسبب المرض مثلا- يؤدي إلى تعطيل العمل والتأخر في أداء المهمة أو إلى عدم تنفيذ الاستراتيجية في حال خروج عضو من فريق العمل. أما عندما تؤسس شركتك على أسس "بناء فريق العمل" فيصبح لديك مرونة أكثر في أداء المهام، وإذا اختفى أحد أعضاء الفريق للمرض أو لغيره سيستطيع باقي الفريق التعامل مع هذا النقص كما ينبغي وتسليم المهام في موعدها.

اللحظة التي تُدرك فيها جيّدًا هذا المفهوم وستوعبه هي اللحظة التي تُدرك فيها بأنها قاعدة تُطبّق على الجميع بما فيهم أنت.

من السهل نسبيًا على المُؤسس الشّريك ذي التّوجّه التّقني أن يعترف أنه ليس بالمهارة الكافية لتأسيس فريق مبيعات يعمل بشكل عالمي، لكن هل سيتقبل حقيقة أن -رغم إتقانه لوظيفة معينة- فإنه لا يزال مسؤولاً عن توظيف أشخاص لديهم من المهارة أكثر مما لديه؟ وليس فقط في المهام الفردية، بل أيضًا في مهارات بناء فرق العمل؟

وهنا سيسأل أحدهم قائلاً: ألا يعني هذا في النهاية أن مهمة المدير ستكون إدارة مجموعة من الأفراد ذوي مهارات أفضل من مهاراته شخصيًا على أداء تلك المهام؟ أليس هذا صعبًا؟ فكيف ستستطيع أن تتناقش مع فريق كهذا؟ وكيف ستستطيع أن تكسب ثقتهم واحترامهم؟

والإجابة: نعم، هذا هو المقصود بالفعل، وهو ليس سهلاً على الإطلاق، ولكن هذه هي مهمتك كمدير، لأن ما دون ذلك لن يؤدي إلا إلى تدهور الشركة شيئًا فشيئًا.

ومن هنا أقول لك ابدأ من الآن في التخلي عن أنانيتك التي منشؤها في الأساس هو رغبتك في أن تؤسس شركة وتكون أنت مديرها، وتحلَّ بصفاتٍ أخرى مثل الدعم المستمر لفريقك، والسعي للنجاح كفريق ليس كفرد، ومواجهة التحديات بشكل جماعي، مع مراعاة أن هدفك الأساسي هنا ليس أن تكون الأكثر علمًا والأكثر خبرة، لأنك ستكون قد أحطت نفسك بمجموعة من البارعين القادرين على تحقيق النجاح معك وبك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Scaling by “delegation” isn’t good enough لصاحبه: Jason Cohen.

قبل أن توظّف مصممًا، ينبغي أن تهيِّء له البيئة المناسبة التي يحتاجها ليكون فعالاً بحق، فتوظيفك لموظفٍ ما في بيئة لا يملك فيها الأدوات اللازمة ولا الصلاحيات المطلوبة كي ينجح هو أمرٌ غير عادل بالنسبة لهم وأيضًا خسارة ضخمة لأموالك التي تعبت في الحصول عليها، بالإضافة إلى أنه يضيف عبءًا على بقية الموظفين الذين لا يعرفون كيف يجب أن يعاملوا هذا العضو الجديد.

يومًا ما قبل سنوات مضت، كنت أضع مع صديقتي بعض الخطط للإفطار، لكنها تأخرت عن الموعد، وعندما وصلت أخيرًا اعتذرت عن التأخير لانشغالها بتنظيف البيت وترتيبه قبل أن تحضر منظفة المنزل.

فقلتُ لها بتعجُّب: "لماذا تنظفين المنزل إذا كانت ستأتي المنظفة؟؟"

قالت: "كي تستطيع التنظيف أيها الغبي"

لم يكن ذلك منطقيًا بالنسبة إليّ، لكني تغاضيت عن الأمر، وإلا لكنَّا أمضينا اليوم كله في نقاشٍ كهذا. وبعد مرور سنة، انشغلت لفترة في العمل مما جعل منزلي يعج بالفوضى لدرجة أنه قد يظهر في حلقة من حلقات مسلسل "Hoarders" (مسلسل أمريكي يعرض معاناة أصحاب المنازل الفوضوية وعلاجها)، ولذلك قمت بجلب عاملة تنظيف للمنزل، وبعد عدة زيارات منها للمنزل، وجدت نفسي أنظف بعض أكوام القمامة والخردوات حتى تتمكن العاملة من الوصول للأشياء التي أريدها أن تنظفها فعلاً.

اتصلت بصديقتي وقلت لها: "الآن أدركت لماذا كان ينبغي أن تنظفي المنزل قبل وصول المُنظفة"

قالت: "ألم أقل لك أنك كنت غبيًا" (نعم، أنا فخور بأصدقائي)

المغزى من هذه القصة هو أنه لا يمكنك أن تُقحِمَ مصممًا ما في بيئة العمل خاصتك وتتوقع منه أن ينجح، بلا شك ينبغي عليك أن تحدد النتائج التي تتوقعها منه، لكن أيضًا يجب أن تمهد لهم الطريق حتى ينسجموا مع بيئة العمل ويأتوا لك بالنتائج التي ترجوها.

كيف تضيف نظامًا جديدًا لبيئة العمل؟

لنفترض أنه ليس لديك مصمّمًا في فريق العمل، والموظفون يقومون بعملهم يوميًا ويأتون بالنتائج المطلوبة، والآن أنت تقدم لهم مصممًا لينضم للفريق، فحتى لو كان موظفوك يتوسلون إليك كي توظّف مصممًا، فيعتبر هذا تحديًا في حد ذاته.

الناس بطبعهم يخضعون للعادة وللاستقرار، فبالرغم من شكواهم من قبل أن عملهم كان صعبًا بدون وجود مصمم بينهم، إلا أن توظيف مصممٍ جديد سوف يعني فقدهم للسيطرة على الأمور في العمل، فالموضوع ليس سهلاً، وستتحول جميع الشكاوي من كونهم غاضبين من قيامهم بعملِ شخصٍ آخر، لتصبح أن شخصًا آخر يأتي ليقوم بعملهم هم. إن الكائن البشري عجيبٌ حقًا.

سوف يُغير المُصمم من طبيعة ما تنتجه شركتك بشكلٍ كُلَّي، وسيؤثر أيضًا على طريقة العمل بها، وستحتاج لأن تعدل من سريان خط الإنتاج لأجل هذا العضو الجديد، وأيضًا ستحتاج لأن تتقبل ما سيقوم به من تغيير هو أيضًا في طبيعة العمل بمجرد وصوله.

قبل أن تأتي بعضوٍ جديد وتقحمه داخل الفريق، قم بعمل اجتماع للشركة واشرح لهم لماذا ستقوم بتوظيف مصممٍ من الأساس، وكم ستستفيد الشركة من ذلك، وماذا سوف يكون دور المصمم ومسؤولياته بالضبط، واشرح لهم كيف ستُسهِّل إضافة هذه المهارة –التصميم- من عمل الجميع (كأن لا يضطر أحدٌ ما للتأخير في الشركة بعد أوقات العمل مثلاً).

اشكرهم على أنهم قاموا بمجهود حقيقي عندما استمروا بالعمل فترة طويلة بدون مصمم في الشركة، وعدِّد لهم المهام التي لن يصبحوا مسؤولين عن القيام بها بمجرد وجود مصمم معهم، وأخبرهم أن يتوقعوا بعض العقبات إلى أن يندمج المصمم كليًا في فريق العمل، ثم قم بتقديم الدعم للمصمم حين تظهر هذه العقبات.

لن يستطيع المصمم أن يقوم بأي عملٍ على الإطلاق دون دعمٍ من المديرين الأعلى في الشركة، فإذا كانت وظيفته هي التغلغل في العمل والتغيير من الطريقة التي يعمل بها الموظفون، وطبيعة ما ينتجون، وطريقة تعاملهم مع بعضهم البعض (وهي بالفعل وظيفة كل مصمم) فسيؤدي ذلك لتعكير صفو المكان.

عندما يهرول أحد الموظفين لمكتبك صارخًا: "إن المصمم يقوم بتغيير الأمور في الشركة!" فلابد أن تكون إجابتك المثالية: "ولهذا السبب بالضبط قمتُ بتوظيفه". وتذكر دائمًا أن المصممين لا يقومون بهذه المهمة من أجل مصلحتهم الشخصية، فهم في النهاية يُعتبروا مُمَثليكَ في الشركة.

بالرغم من أن توظيف مصممٍ جديد للشركة يعتبر أمرًا صعبًا، إلا أنه أسهل للغاية من استبدال مصممٍ قديم ذو سمعة سيئة في فريق العمل بمصممٍ جديد، وكي نتحدث بشكل عملي، ففي مرة من المرات كنت مسؤولاً عن وظيفةٍ ما، وقد اعتاد الموظفون حينذاك على أن يطلبوا مني أن أصنع لهم اللوحات التي يستخدمونها في معارض البيع، وعندما أخبرتهم أن هذه ليست وظيفتي كان ردهم أن المصمم السابق كان يقوم بها طوال الوقت، فقمت بتذكيرهم أن المصمم السابق تم فصله من العمل بسبب عدم التزامه بإتمام العمل في موعده. وفي النهاية توقفوا عن هذا الطلب، أما إذا كنت قد رضخت لطلباتهم، فقد نكون وضعنا قاعدة عامة أن المصممين هم المسؤولين عن عمل لوحات البيع لزملائهم. وحريٌّ بك أن تقطع دابر هذه العقبات من البداية قبل أن يأتي المصمم الجديد، فإن إيصال مثل هذه الرسائل للموظفين سيكون أسهل بكثير عندما تقوم أنت بذلك، فاحذر أن تترك هذه المهمة للعضو الجديد.

ما هي المسؤوليات الحقيقية للمصممين؟

قد يبدو ذلك واضحًا: فالمصممون مسؤولون عن التصميم، أليس كذلك؟

عندما أقول "التصميم" هنا فأنا لا أعني كيف تبدو الأشياء بالتصميم، لكن أتحدث عن كيف يظهر التصميم كحلٍ لمشكلة ما. لنشرح ذلك؛ تخيل أن مصممًا صغيرًا في السن كان يعمل في شركةٍ كبيرة، لكن لم يكن يُسمح له بحضور الاجتماعات الاستراتيجية مع مديريه، ومع الوقت تأتي إليه المهام المكلف بها مُفصلةً لأدق التفاصيل، وكل ما كان يقوم به هو التنفيذ فقط، هو لم يكن يصمم شيئًا، لقد كان ينفذ تصميم شخصٍ آخر ليس إلا.

في الحقيقة؛ فإن ذلك المصمم الشاب كان بحاجة إلى أن يثبت نفسه، لكن في هذا الجزء من المقال أنا أتحدث إليك أنت، فالتصميم هو عبارة عن حلٍ لمشكلةٍ ما، ووظيفة تدفع المال للمحترفين كي يقوموا بها، إن المصمم –من اسمه- هو المؤهل دون غيره للقيام بحل هذه المشاكل، وهو المُدرَّب على إنتاج حلول لم تكن أنت تراها من الأساس. وعلى المصمم أن يسعى حثيثًا كي يستطيع حضور الاجتماعات الاستراتيجية في الشركة.

تأكد دائمًا من استغلال مهارات المصمم كاملةً، تأكد من انغماسهم في النقاشات الاستراتيجية في الشركة، تأكد من قيامهم بحل المشاكل ليس فقط تنفيذ ما يوكل إليهم من مهام، والأهم على الإطلاق؛ تأكد من أنهم يعتبرون كل ذلك جزءًا من عملهم، فإذا كانوا لا يرونه كذلك فتوقع ألا تزيد جودة التصميمات في الشركة عن مستوى تفكير الموظفين غير المصممين.

كيف تعطي المصمم المساحة والصلاحيات التي يحتاجها؟

كوضوح صلاحيات مدير مكتبك، محاسب الشركة، ومهندسي الشركة؛ تأكد أيضًا من وضوح صلاحيات المصمم لجميع الموظفين في الشركة، ودعنا نتوسع قليلاً في مصطلح الصلاحيات لنجعله "الأمور التي يملكونها"، بنفس الطريقة التي يملك بها المحاسبون السجلات التجارية، ويملك المهندسون أكواد البرامج. (نعم أعرف أنك تملك ذلك كله، لكن اصبر قليلاً).

ثق بمصمميك، أعطِهم الصلاحية لأخذ قرارات هم بمفردهم المؤهلون لأخذها، وقبل أن تأتي بمصممٍ للشركة، حدد الأجزاء المعينة من خط سير العمل أو الإنتاج التي سيكونون مسؤولون عنها، هل هم أصحاب الرأي الأخير في القرارات الخاصة بما سيتعامل معه المستخدم مباشرة من منتجاتنا؟ هل يحتاجون أن يحصلوا على بعض آراء المساهمين وأصحاب رأس مال الشركة؟ (وهذه فكرة جيدة بشكل عام)، هل يحتاجون موافقة من كل فرد من أصحاب رأس المال؟ (ثِق بي، عادةً ما تظهر بذاءة سياسية هنا).

تعتمد الإجابة الصحيحة على هذه الأسئلة على طبيعة الشركة التي تديرها وعلى مهارة المصمم الموجود، لكن في كل الظروف، قم بإعطاء صلاحيات للمصمم بأعلى مستوى من التفويض ليستطيع القيام بعمله جيدًا، لا أحد يقول للمحاسب كيف يقوم بعمله، لكني رأيت في مئات الأماكن أشخاصًا يوجهون المصمم ويتدخلون في طريقة عمله.

إذا كان لدى المصمم خبرة جيدة وعزيمة مناسبة فلن يجد مشكلة في أن يجد لنفسه المساحة التي يحتاجها لكي يعمل، لكنه لن يستطيع القيام بذلك إذا لم تعطه الصلاحيات اللازمة، وإلا فإنك سوف تخاطر بجلب مجرد موظفٍ جديد كل ما يقوم به هو تنفيذ رغبات من حوله، ولن يعتبر هذا عضوًا فعالاً في الفريق بل مجرد ماكينة تصوير أوراق معدلة، يستخدمها جميع من في الشركة عندما يريدون الحصول على صورة جيدة.

وفي النهاية، يبدو ذلك كأن يتحول الشخص المسؤول عن تصميم واجهة المستخدم في موقع الشركة الإلكتروني إلى مجرد شخص يقوم بعمل تصميم للإعلان عن قطة مفقودة في قسم الموارد البشرية.

هل ينبغي أن تزود المصمم بالأدوات التي يحتاجها؟

رغم أن إجابة هذا السؤال بديهية جدًا، إلا أني ذات مرة أمضيت أول أسبوعين من عملي في وظيفة ما أقوم بالسعي الحثيث المُضني لأستطيع الحصول على نسخ من برنامجي "Photoshop" و "BBEdit" لأن الشركة كانت تعتبرهما برنامجين غير ضروريين. وقام أحد أعضاء فريق "IT" بإعطائي نسخة تدريبية مدتها ساعة واحدة من برنامج يشرح لي كيف أتحايل لأجعل برنامج "PowerPoint" يقوم بأي شيء أحتاج لعمله من خلال "Photoshop". (أعرف أني كان من المفترض أن أرفض عرضه هذا، إلا أن انزعاجي اختفى ووقفت متعجبًا من العقلية التي وصلت لهذا الحل السحري واعتبرته حلاً ناجحًا).

كأي شخصٍ يعمل في حِرفةٍ ما، فإن جودة ما ينتجه المصمم تعتمد دائمًا على جودة الأدوات التي يملكها، فتأكد دائمًا من امتلاكهم لما يحتاجون. نعم، من حقك أن تسألهم عن مبررات استخدامهم لهذه الأدوات، لكن لا، ليس ضروريًا أن تفهم طريقة عمل كل شيء، وثق بأنهم يعلمون ذلك.

كيف تقيس النجاح؟

كلما أحسنت عملية تهيئة فريق العمل لاستقبال المصمم بينهم، كلما سهّلت عملية انسجامه مع الجميع، ومهما تصرف فريق العمل باحترافية فلن يعني ذلك شيئًا إذا لم ينجح المصمم في تحقيق أهدافهم، فقبل أن توظّف أي موظفٍ جديد ينبغي عليك أن تعرف كيف ستقيس نجاحه أولاً.

هل ستكون مقاييسًا صعبة؟ هل تتوقع زيادة في المبيعات أو زيادة التحويلات المالية على الموقع لرقمٍ معين؟ أم هل سيكون الهدف هو تسليم مشروع كبير في الوقت المحدد وضمن الميزانية المسموحة؟ إن عملك يحتاج لمزيج من كل ذلك، لذا سوف أعطيك معادلة سحرية لقياس نجاح المصمم، لكن قبل ذلك خذ في الاعتبار أنه مهما كان مقياس النجاح الذي تستخدمه، تأكد من أن المصمم يعرفه جيدًا وأيضًا لديه الصلاحية لتحقيقه.

لدي قصة لك، ذات مرة حصلت على وظيفة بعقدٍ مؤقت، وفي يومي الأول في الوظيفة اجتمع بي المدير الفني وقال لي أنه لا يعلم ماذا ينبغي أن يتوقع مني، ولا يعلم أيضًا كيف سأنسجم مع فريق العمل في الاستوديو. (يبدو أن العمل هنا يغلب عليه الفوضى).

وفي نهاية مدة العقد، حان الوقت لكي يقرر إذا كان سيبقي علي في الوظيفة أم لا، أما أنا فقد كنت صغيرًا في السن وغبيًا للغاية، لذلك لم أكن أعمل بالجدية اللازمة فقررت أن أتحايل قدر الإمكان (غلطة قاتلة).

وعندما انتهت مدة العقد دعاني المدير لمكتبه وأخبرني أني لم أقم بما كان يتوقعه مني، وكان هذا غريبًا حيث أن أحدًا منا لم يكن يعلم بالضبط ماذا كان يجب أن يكون المتوقع من عملي.

شعرتُ بالسوء، وجعلت أفكر فيما كان ينبغي أن أقوم به، وبكل صراحة فأنا متأكد أن المدير أيضًا شعر بالسوء لأنه أدرك أنه لم يحدد مقاييس النجاح بشكل جيد.

لذلك لا تكن أنت أيضًا كذلك، فلا ينبغي أن يكون نجاح أو فشل أحد موظفيك مفاجأة لهم، وأخبرهم ماذا ينبغي عليهم فعله لينجحوا، وأخبرهم عندما تراهم على الطريق الصحيح، وعندما تراهم يحيدون عنه أيضًا، وساعدهم ليتأقلموا مع ذلك، وأخيرًا، أخبرهم بمجرد أن ينجحوا أنهم قد نجحوا بالفعل.

كيف تكتب الوصف الوظيفي؟

إن أهم شيء في عملية تهيئة الشركة لتوظيف المصمم هو تحديد كيف ستستفيد الشركة أو المنظمة من توظيفه، ما الجديد الذي ستستطيعون عمله بمجرد وجوده؟ تخيل نفسك بعد سنة من الآن، ما الذي تطمحون لتحقيقه؟ اكتب هذه الأشياء، فهي حجر الأساس للوصف الوظيفي الذي سوف تصيغه.

اعمل قائمة بكل ما تحتاج من المصمم أن يقوم به، وليس المهارات التقنية التي يجب أن تتوفر لديهم، بل الاحتياجات التي ترجو أن تغطيها هذه المهارات، هل تحتاج لتصميم العلامات التجارية؟ تصميمًا لواجهة المستخدم؟ رسوم توضيحية؟ أم استبيانات؟ ما نوع العمل الذي تعمل به؟ هل هو تحريري، هل أنت موزع في حاجة لتصميم بيان مصور لبضائعك؟

ولا تنسى أن تأخذ في عين الاعتبار احتياجاتك للهواتف المحمولة، فثق بي، أنت تحتاج خدمات الموبايل. (ثق بي، أنت تحتاجها منذ البارحة).

قد تبدو نتيجة هذا التمرين كأن تقول: "نحن نحتاج مصممًا لديه خبرة بخدمات الهواتف المحمولة، يستطيع تصميم علامات تجارية، وعمل واجهة المستخدم لمجموعة معقدة من البيانات". لكن كلما طالت القائمة، كلما دفعت سعرًا أعلى للمصمم، وقد يساعدك هذا التمرين على أن تدرك أنك تحتاج لأكثر من مصممٍ واحد.

إنّ فرصة وجود مصممٍ واحد يستطيع عمل الرسوم التوضيحية، وتصميم المواقع التفاعلية، وفهم منهجية "agile" لتطوير البرمجيات هي فرصة نادرة للغاية.

لذلك، هيا بنا لنجد بعض المصممين!

ترجمة -وبتصرف- للمقال: Before You Hire Designers، لصاحبه: MIKE MONTEIRO.

مع اجتياح التكنولوجيا لجميع قطاعات وأسواق العمل أصبح من الضروري لأصحاب المؤسسات تطوير أساليب عملهم بالاعتماد على تقنيات الحوسبة (لتسهيل أعمالهم وتسريع إنجازها) والاتصالات (للوصول إلى زبائنهم وعرض منتجاتهم وفتح أسواق لبضائعهم في أماكن جغرافية بعيدة عن أماكن تواجدهم).

وأصبح من الضروري لكل مؤسسة أن يكون لديها نظام مالي مؤتمت وموقع على الشبكة وبريد إلكتروني أو أكثر يمثلها لتسهيل التواصل والأمور المالية على أقل تقدير. ومن هنا ظهرت الحاجة لمبرمجين يقومون بتطوير هذه الأنظمة والمواقع وربطها وتفعيلها.

إن كنت من أصحاب المؤسسات التي تقدم حلولا برمجية وترغب في ضم مبرمج آخر لفريقك، أو كنت مالك مؤسسة مستقل ترغب في توظيف مبرمج ليصمم لك موقعا أو برنامجا خاصا بك، وسواء كنت تملك خبرة في مجال البرمجة أم لا ندعوك للاستفادة من هذا المقال.

في البداية وقبل توظيف المبرمج علينا أن ندرك جيدا ما العمل الذي سنوكله إليه، هل سيقوم بتطوير نظام خاص بالمؤسسة يتوافق مع نوع العمل فيها ؟ هل سيقوم بتطوير موقع للمؤسسة؟ هل سيكون جزءًا من فريق مبرمجين يقومون بتقديم حلول برمجية للزبائن ؟ هل سيقتصر عمله على الجلوس خلف شاشته ؟ أم هل سيقود فريقا من المطورين؟ هل سيتعامل مع من يقدم لهم حلولا برمجية ؟

-ملاحظة : إن كنت عزيزي القارئ تملك مؤسسة صغيرة وكان مجال عملك شائعا لا يملك طابعا خاصا حاول البحث عن حل برمجي مسبق الصنع مثل الأنظمة المالية والحسابية الجاهزة أو برامج الأرشفة الشائعة أو برامج جدولة المهام وإدارة فرق العمل الموجودة بكثرة في سوق البرمجيات ووفر ما رصدته كراتب لمبرمج لتطوير أجزاء أخرى من مؤسستك.

في ما يلي بضعة أسئلة يمكنك طرحها على نفسك لتسهيل عملية توظيف المبرمج.

كيف أحدد مواصفات المطور ؟

يتم تحديد مواصفات المطور حسب حاجة المؤسسة أو الجهة الموظفة ونوع التطبيقات أو العمل الذي يتوجب على المبرمج القيام به.

-إن كنت ترغب بتطوير تطبيق يتم تنصيبه واستخدامه على الأجهزة ليقوم بوظائف معينة فأنت تبحث عن مطور تطبيقات يتقن لغات برمجة مثل java أو c++ ويستطيع استخدام بيئات التطوير المختلفة مثل visual studio.Net أو Netbeans أوCode Blocke أو eclipse والكثير غيرها.

-إن كنت ترغب بتطوير تطبيق يعمل على الهواتف الذكية ليمكن عملاءك وزبائنك من الحصول على خدمات جيدة حتى عن طريق هواتفهم إن اضطر الأمر هذا يعني أنك بحاجة لمطور تطبيقات Android أو iOs قادر على فهم متطلباتك والعمل على التطبيق بدءًا من تحليل الحالة وانتهاء بنشر التطبيق في المتاجر في هذه الحالة على المبرمج أن يتقن العمل على بيئات التطوير الخاصة بالنظامين من هذه البيئات بيئة SDK المرفقة بeclipse أو Android Studio، Xcode

- إن كنت ترغب بتطوير نظام تشغيل مصغر يسهل استخدام آلة ما أو رقاقة ما أو نظام ما فأنت بحاجة لمطور أنظمة تشغيل وغالبا ستحتاج لمطور نظم تشغيل مدمجة يفهم بدقة كيف تتم إدارة الموارد والذاكرة وتنفيذ سلاسل التعليمات، هذا النوع من المبرمجين غالبا ما يستخدمون لغات برمجة قياسية قريبة من لغة الآلة مثل لغة التجميع Assembly او standard C أو C++ في أحسن الأحوال.

- إن كنت ترغب بتطوير موقع على الشبكة العنكبوتية فأنت بحاجة لمطور مواقع يتقن التصميم بكافة أشكاله،قادر على كتابة سكريبتات وشيفرات لغات البرمجة الخاصة بتصميم المواقع مثل HTML و PHP و XML ويستطيع العمل على البيئات الخاصة بتطوير المواقع بسلاسة مثل ruby on railsو Laravel و Django  وغيرها.

- إن كنت ترغب بتطوير لعبة فأنت بحاجة لمبرمج ألعاب. مبرمجو الألعاب المحترفين عادةً يمتلكون مهارات برمجية عالية ويقومون بالبرمجة في مستويات قريبة من لغة الآلة لضمان سرعة الأداء.

الآن بعد أن استطعنا التمييز بين اختصاصات المبرمجين علينا أن نجد ذلك المبرمج الذي نحتاجه.

كيف نجد المبرمج الذي نرغب بتوظيفه

وهنا يظهر السؤال هل نحتاج للمطور دائما أم أننا سنتعاقد معه بشكل جزئي؟ وكيف سنختبر قدراته لنحدد أنه الأفضل.

هل سأوظفه بدوام كامل ؟

في حال كان الموظف يرغب بتوظيف المطور بشكل مستمر كأن يضم مبرمجًا جديدًا لفريق عمله أو أنه يرغب بالعمل على إطلاق مجموعة نسخ لمشروع معين يحتاج للوقت والتطوير والصيانة. فإنه سيبحث في المواقع التي تقدم خدمات التوظيف ليعلن فيها عن المواصفات المطلوبة للمبرمج المنشود لتبدأ المرحلة التالية.

بدوام كامل أو جزئي عن بعد ؟

وهنا سيقوم صاحب العمل بالبحث عن مطورين يعملون وفق مفهوم remote job حيث أن ساعات الدوام تكون حسب اتفاق معين ويتم إنجاز العمل عن بعد وهنا يقوم الموظف والمطور الذي تم توظيفه باستعمال أدوات مساعدة للعمل عن بعد مثل خدمات مشاركة الملفات Google Drive أو dropBox كمثال بسيط و Team Viewer للوصول والتحكم الكامل بأجهزة فريق العمل و أدوات أخرى تساعد على تجاوز مشكلة التواجد في نفس المكان ويعتبر هذا النوع من التوظيف رائجا لدى الطلاب الذين يبحثون عن أعمال تحقق لهم دخلا جيدا مع حرية اختيار الوقت الأمثل للعمل بما يتناسب معهم.

لإيجاد هذا النوع من المطورين ننصحك عزيزي القارئ بزيارة weworkremotely.com على سبيل المثال لا الحصر.

تعاقد بناء على إنجاز المهام ؟

في حال رغبنا بتوظيف المبرمج لفترة محدودة أو لإنجاز جزء معين فقط من العمل يمكننا عرض هذه المهمة على الأشخاص الذين يعملون كمطورين بصورة حرة عن طريق المواقع التي تقدم خدمات من هذا النوع على مستوى عالمي مثل freelancer.com و mostaql.com ومواقع أخرى شهيرة لتبدأ المرحلة الأهم مرحلة الاختيار.

كيف نختار المبرمج

المبرمج الجيد هو شخص يستطيع التفكير بطريقة منطقية تشبه إلى حد كبير طريقة عمل الحاسب الآلي،هو يدرك آلية عمل الأشياء ويهتم بتفاصيل تلك الآليات فيستطيع محاكاتها وتقليدها،و يعرف جيدا كيف ينمذج أي موضوع أومادة باستخدام معادلات رياضية قابلة للبرمجة، ما يميز المبرمج حقا ويجعل أفضل من سواه صبره و امتلاكه للهدوء الكافي ليكتب أسطرًا طويلة من الشيفرات التي تبدو مملة لسواه.

هناك بعض القواعد الذهبية في توظيف المبرمجين ستكون عونا لك :

1. اسأل المبرمج عن مستوى تعليمه عادة ما يكون الأشخاص الذين تلقوا تعليما في مجال علوم الحاسب أكثر قدرة على أداء المطلوب بطريقة صحيحة

2. اسأل المبرمج عن مدى درايته ومعرفته بالمسألة التي ستقوم بتطوير برنامج لحلها أو محاكاتها أو تنظيمها فمثلا إن كنت ترغب بعمل محاكاة لنظام قيادة مركبة آلية (كالنظم الموجودة في مدارس السياقة ) اسأله عن مدى درايته بالسياقة ما هي الخطوات التي يجب اتباعها عند إقلاع المركبة ؟ ما هي حدود السرعة التي تستطيع المركبة الالتفاف والدوران ضمنها دون أن تنقلب ؟ كيف يتم تغيير السرعات على عداد السرعة و ما هو العامل المؤثر على ذلك ؟ كيف يتم تقدير المسافات باستخدام المرايا و الزجاج الأمامي؟ كيف يكون الوضع الصحيح للمرايا؟ متى تعطي السيارة تنبيهات. انتبه جيدا لمعرفته بتفاصيل المسألة أو على الأقل اهتمامه بتفاصيلها، قد لا يكون مصيبا في إجابته لكن نمط تفكيره يبدو صحيحا سيكون هذا لصالحك.

3. لا يوجد شخص كامل يعرف كل شيء لذا من الجيد أن توظف شخصًا قادرًا على التعلم بسرعة ذاتيًّا أو بمساعدة مدرب،اختبر مدى رغبته بالاطلاع والتعلم بسؤاله عن شيء غير مألوف واشرح بعض الأشياء له ثم اسأله لتقييم سرعة تطوّره وتعلمه.

4. حاول فهم قدرته على تحقيق المطلوب بسؤاله عن الخوارزمية العامة للعمل وعن الأدوات التي سيستخدمها و المدة التي سيستغرقها. اختر أولئك الذين يعطون إجابات دقيقة واثقة، وحاول الابتعاد عمن يستخدم عبارات تبدأ بـ "قد" و "ممكن" فهذه العبارات دليل واضح على عدم امتلاكهم الخبرة الكافية للسيطرة على زمام الأمور.

5. اطلب أمثلة عن أعمال سابقة قام بها، ففعالية هذه الأعمال وأدائها تعطيك أمانا إضافيا بأن مشروعك سيتم إنجازه في الوقت المحدد ضمن المواصفات التي تطلبها .

6. اسأله عن عدد الساعات التي سيكون متفرغا بها للعمل على مشروعك الوضوح في هذه الأمور مهم منذ البداية.

7. إن كنت تضم مبرمجًا لفريق موجود سابقا لديك قم بجولة مع المرشح للوظيفة في أروقة المكان واتركه لفترة قصيرة مع أعضاء فريق العمل بحجة تلقي اتصال هاتفي. راقب بهدوء طريقة تعامله مع باقي الفريق ومدى تقبلهم لشخصيته، من المهم جدا أن تقوم بهذه الخطوة وتتأكد بنفسك من انسجام فريق عملك وإلا فأنت تدق المسمار الأول في نعش مؤسستك.

8. اسأل المبرمج عن أساليب التحقق من فعالية البرنامج الذي تم تطويره وما هي الطرق التي يستخدمها لاختبار البرامج التي يقوم بتطويرها. لا تهمل هذه الخطوة أبدا،فانتهاء مرحلة التنفيذ لا تعني أن المشروع اكتمل، بل يجب التحقق من عمل جميع الوظائف والقوائم المطلوبة بدقة، وخصوصا في حال كان التعاقد جزئيا أو أن المشروع سيتم تسليمه لأحد زبائن المؤسسة.

بعد اتباع هذه الخطوات سيكون من السهل عليك انتقاء المرشح الأمثل وهنا عليك الانتقال للمرحلة الأخيرة من الاتفاق.

كيف أحدّد أجر المبرمج

تعتبر البرمجة من الأعمال الهندسية الإبداعية التي يبدع من يعمل بها بفكره الهندسي ليصمم حلا أمثلا لا يثقل كاهل الحاسوب الذي سيعمل عليه فكلما كان البرنامج المصمم يدير الذاكرة بشكل جيد دون التسبب ببطء في الجهاز أثناء تشغيله ويؤدي المطلوب، كلما كان الحل المطور أكثر فعالية،تختلف أجور العمل بحسب البرنامج الذي سيتم تصميمه والمشكلة التي ستتم معالجتها و بيئة التطوير التي يتم العمل عليها، وأيضا الدولة التي يتم العمل فيها، والمؤسسة التي سينضم للعمل بها.

في الحالة العامة كمعدل وسطي لمناطق آسيا والشرق الأوسط وشرق أوروبا يتم حساب الأجور بحوالي 50-80 دولار أمريكي للساعة الواحدة، يضاف إليها تعويضات الخبرة والمستوى التعليمي ودرجة صعوبة التطبيق الذي يقوم بالعمل عليه و توقيت ساعات العمل مع الأخذ بعين الاعتبار ضرائب المؤسسة في حال كان التوظيف دائما. على سبيل المثال تتراوح أجور موظفي Google وفيس بوك بين 60 و 180 دولار أمريكي للساعة الواحدة بحسب الاختصاص والقدم ونوع التعاقد بينما تخفض هذه الأجور بنسبة 30% لموظفي Google مثلًا في أفرع الشركة المتواجدة في أوروبا الشرقية، أما أجور المبرمجين في الشرق الأوسط فهي تتراوح بين 30 و70 دولار أميركي، وغالبا ما تتأرجح الأجور حول 50 دولار أمريكي للساعة الواحدة.

http://www1.salary.com/Programmer-I-Salary.html

http://www.glassdoor.com/
 

لاحظ الفرق بين رواتب موظفي Google الذين يعملون تحت المسمى الوظيفي نفسه في دول مختلفة .

نصائح لتجنب الأخطاء شائعة قد تقع عند توظيف المبرمجين

هناك أخطاء شائعة يقوم بها المسؤولون عن توظيف المبرمجين سنذكرها لك لتجنب الوقوع بها:

1. في المشاريع الكلاسيكية لا توظف مبرمجا مشهورا جدا، إن كان هناك من يستطيع القيام بعمله بذات الجودة، المبرمج المشهور عادة ما يتأخر في تسليم أعماله بسبب عدادات الطلبات التي يقوم بتلقيها. وفر نقودك و ابق في المنطقة الآمنة للوقت،وظف من يملك الوقت لسماع ما تريده جيدا .

2. لا توظف شخصا يحمل شهادات كثيرة "المبرمج النظري" دون أن يحمل خبرة كبيرة توازي ما يحمل من شهادات، هذا النوع من المبرمجين الذي اعتادوا كتابة شيفرات تقريبية على السبورة إيجاد حلول نظرية للمشاكل،ابحث عن مبرمج قدّم حلولا حقيقية.

3. لا تعتمد على شخص واحد لأداء المهمة إن كان المشروع طويل الأمد حاول الاحتفاظ دائما بنسخة عن التعليمات وشخصين على أقل تقدير يقومون بالعمل عليها في حال حصول مكروه أو أي أمر مفاجئ،ستبقى على الضفة الآمنة وسيبقى العمل متواصلا .

4. إن كان المشروع يحتاج لخبير لا توظف مبتدئا لتقليل الرواتب المدفوعة. ستجد نفسك مضطرا لتحمل كلفة تدريب الموظف مع احتمال عدم بقائه لسبب أو آخر .

5. لا تنس أن تضع ضمن توصيف العمل كتابة التعليقات في الشيفرات التي يقوم بكتابتها المبرمج الذي يتم اختياره وتقديم توثيق عن المشروع.يسهل عملية صيانته وتطويره إن احتاج الأمر،سواء مع ذات المبرمج أو بالتعاون مع مبرمج آخر .

6. لا تنس أن تضع توثيق اختبار البرنامج ووظائفه ضمن توصيف مهام العمل

قد تبدو النصائح الموجودة في هذا المقال مملة وطويلة، لكننا نتمنى عليك اتباعها و نرغب بتذكيرك بالمثل الشائع "وظف على رسلك لكي لا تَطرد بسرعة".

لاحظت شيئا غريبا في بعض الشركات العربية، سواء الحكومية أو الخاصة، هو أن المديرين لا يريدون من هم أفضل منهم في الشركة أو المؤسسة، لذلك يتخلصون سريعا من المواهب ذوي الطموح ويكتفون بتوظيف الأقل مهارة، حتى لا يأخذ أحد منصبهم! الغريب أن أصحاب الشركات الناشئة أيضا يقعون في هذا الخطأ؛ توظيف من هم أقل منهم مهارة.

لو أنك لاعب تنس -مثلا- تريد الرفع من مستواك والفوز بالبطولات، هل ستتدرب مع لاعب أقل منك أم ستبحث عن من هو أفضل منك لتتعلم منه ولترفع من قدراتك؟ أعتقد أن الجواب واضح. نفس الأمر في الشركات الناشئة، حين تحتاج إلى التوظيف ابحث عن من هو أفضل منك. توظيف من هو أفضل منك يعود عليك بمنافع كثيرة، منها:

• الموظفون ذوي الكفاءة العالية يسهل إدارتهم، لأنهم يتميزون بالقدرة على اتخاذ القرارات الصائبة بأنفسهم ولن ينتظروا منك الأمر للانتقال من كل خطوة إلى أخرى.
• بما أنهم أفضل منك، فثمة فرصة لتتعلم منهم خبرات جديدة كل يوم.
• الفرق التي تتكون من الماهرين تنتج بكفاءة أفضل وسرعة أكبر من الفرق الأخرى.
• وجود موظفين أفضل منك سيدفعونك دوما لتتحدى نفسك للحاق بهم.

بداية ونهاية عليك أن تتذكر: أنت تريد بناء عمل تجاري ناجح وليس تكوين فريق من المهرجين. اختر إذن من هم أفضل منك.. من يكملك ويغطي نقاط ضعفك، لا من هو أقل منك ولا من يتصف بنفس نقاط ضعفك.