إن معرفة اﻷسباب التي دفعت عملاءك لإلغاء اﻻشتراك في خدمتك مؤلمة ﻻ ريب، لكنها رغم ذلك مهمة. إليك اﻵن كيف عرفناها نحن في شركتنا النّاشئة.

لقد كان اﻷمر مُرًّا علينا، لم يكن سهلًا أبدًا، فلم نستطع التعامل مع العِلل البرمجية المستمرة، وبدا واضحًا أن التطبيق لم يكن جاهزًا للاستخدام في أوقات الذروة.

وكمؤسس للشّركة النّاشئة، فإن أكثر ما يؤلمني هو سماع أحدهم ينتقد مشروعي الصغير، خاصة تلك الانتقادات الحادة المؤلمة من عميل قد خذلته.

كنت سيئًا جدًا في التعامل مع أي شيء سلبي يقال عنا في بداية شركتنا النّاشئة، فقد كان يجرحني بعمق، وكنت أسمح لهذا النقد أن ينال مني، رغم أن كل شيء في Groove وقتها كان يستحق النقد. بل إن الأسوأ من ذلك أني لم أفعل شيئًا لجمع وقياس هذه الملاحظات التي كنت أتلقاها في شكل منظَّم بحيث أستفيد منها.

وﻻ يمكنك أن تتجاهل اﻷمر ببساطة، فلا يزال مؤلمًا إلى الآن أن تسمع أحدهم وهو يتحدث عن موضع خذلته فيه، لكن جمع تلك الملاحظات والاستفادة منها بات السبب الرئيسي لتطور Groove المستمر.

ولقد استطعنا أن نزيد من رضى العملاء وبقائهم، واستمرار نمو Groove، بل وحتى إعادة بعض العملاء الذين تركوا خدمتنا، من خلال قياس الملاحظات التي نجمعها من العملاء الذين يتركون الخدمة ومن خلال اختبارها بشكل متكرر (والتصرف حيالها بالتأكيد).

استبيان خروج العملاء

لم يكن لدينا في البداية نظام لجمع الملاحظات من العملاء الذين يغلقون حساباتهم، لكن بعدما رأيت تطبيقات ﻻ حصر لها تستخدم استبيان خروج للعميل الذي يترك الخدمة Customer Exit Survey، قررت أن أجرب اﻷمر. ولقد درسنا عشرات الاستبيانات قبل أن نضع واحدًا من تصميمنا الخاص.

وكان استبياننا مكونًا من سؤال بسيط (لماذا ألغيت حسابك؟) مُرفقًا بقائمة منسدلة بالخيارات التي كنا نسمعها بالفعل من عملائنا، مثل أن الخدمة غالية جدًا، لم أستفد من Groove، استخدمت وسيلة مختلفة، وبعض الخيارات الأخرى.

وأرسلنا هذا الاستبيان إلى كل عميل يلغي اشتراكه، بل إننا اختبرنا أربعة رسائل مختلفة ندفع بها الناس أن يتجاوبوا معنا، والنتيجة؟

لم يكمل أحد تقريبًا ملء هذا الاستبيان!

كانت نسبة استكمال الاستبيان صادمة. فقط 1.3%!، وفوق هذا لم نجد أي فائدة عملية للبيانات التي جمعناها. لقد كانت الردود موزَّعة أمامنا بشكل يكاد يكون متساويًا بين الأسباب الثلاثة الرئيسية التي وضعناها في الاستبيان.

وصار لدينا بعد هذا الاستبيان كمية قليلة من البيانات وﻻ شيء تقريبًا نتصرف على أساسه، غير أننا لم نكن قد انتهينا من الاختبارات بعد.

فائدة: لقد رأينا أهمية جمع بيانات العملاء الذين يغادرون الخدمة رغم أننا لم نحصل على كثير من استبياننا الذي يحتوي إجابات مسبقة. ونحن ﻻ نذُمُّ هذا الخيار وﻻ تحذفه من قائمتك، فربما لم يصلح هذا اللون من الاستبيانات لنا، لكنه قد يصلح لشركتك أنت.

أسئلة ذات نهايات مفتوحة

قررنا بعد التفكير في كيفية الحصول على معلومات أفضل من استبيانات الخروج أن نضحي بهدفنا في جمع بيانات منظمة قابلة للقياس، ونظرنا بدلًا من ذلك في ما يقوله عملاؤنا السابقون حين ﻻ نعطيهم إجابات مسبقة، فأرسلنا رسائل بسيطة:

ترجمة الرسالة في الصورة:

اقتباس

مرحبًا تيد،

إني أشكرك كثيرًا على تجربتك لـGroove، وآسف في نفس الوقت على أنه لم يعجبك.

لدي سؤال سريع أود أن تجيبني عليه كي تساعدني في تطوير Groove، لماذا ألغيت حسابك؟

يمكنك الرد ببساطة على هذه الرسالة وإخباري، سأقدّر ذلك حقًا.

شكرًا،

آدم

وبدأنا أخيرًا بهذا الأسلوب في تلقي بيانات حقيقية وصالحة للاستخدام، وزادت نسبة الاستجابة نحو ثمان مرات لتصل إلى 10.2%. وجاءتنا ردود عن مشاكل وعِلل معينة لم يخبرنا بها عملاؤنا النشطون، عقبات وعوائق في تجربة المستخدم لم ننتبه إليها، أو قلة كفاءة في سير العمل لبعض الحالات لم نضعها إطلاقًا في حسابنا. وبدا لنا بأن هذا اﻷسلوب سيوصلنا حتمًا إلى نتيجة.

فائدة: لقد وضعنا أيدينا على أطنان من البيانات القيّمة والصّالحة للاستخدام بمجرد إزالة الإجابات الجاهزة من استبيان الخروج.

اختبار A/B بسيط كاد أن يضاعف معدلات التحويل

لقد عزمنا على تحسين الاستبيان أكثر وأكثر، واختبرنا نحو ست صور مختلفة له، وفاز الشكل الذي رأيتموه في الرسالة باﻷعلى في النهاية، مع فارق بسيط، فبدلًا من "لماذا ألغيت اشتراكك؟”، وضعنا هذه الصيغة "ما الذي دفعك إلى إلغاء اشتراكك؟”.

إن هذا الفارق البسيط في تغيير أسلوب الرّسالة عاد علينا بضعف معدلات التحويل تقريبًا، فحصلنا من الصيغة اﻷخيرة على معدل ردود يُقدّر بـ19%.

لم أستطع معرفة السبب بدقة ، إﻻ أني أظن أن الصيغة اﻷولى "لماذا ألغيت اشتراكك؟" تدفع المستخدم إلى اتخاذ وضعية الدفاع، وكأنه سؤال يستنكر ما قام به، في حين أن الصيغة الثانية "ما الذي دفعك لإلغاء اشتراكك؟" ﻻ تحمل تلك النبرة.

فائدة: ليس المهم فقط أن ترسل الاستبيان، بل تحتاج أيضًا إلى تحسين سؤالك لكي تضمن أنك تسألهم الأسئلة الصحيحة بالشكل السليم، إن تغييرًا بسيطًا في بضع كلمات قد يصنع فرقًا هائلًا في الردود.

المستوى التالي: مقابلات مع العميل الذي يترك الخدمة

سمعت قبل زمن قصة جميلة عن الخبير العصامي (ورائد الأعمال العبقري) توني روبنز، وﻻ أدري هل كانت صحيحة أم ﻻ، لكني رأيت فيها درسًا مهمًا. فحين بدأ توني كمتحدث، كان يسأل بعض المستمعين بعد كل كلمة يلقيها سؤالين اثنين:

ما الذي أحسنت في أدائه، وكيف يمكن أن أتحسن في المرة القادمة؟

وكان ينال بالتأكيد تلك الردود المنبهرة بأسلوبه من الذين يمنعهم حياؤهم أن ينتقدوه في وجهه، فيقولون عادة "لقد كان أداؤك حماسيًا ومنعشًا، لم أكن ﻷغير شيئًا”.

لكن ذلك لم يُرضِ توني، فيدفعهم مرة أخرى بقوله: "أشكرك على ذلك، لكني لست بِتارِكك حتى تخبرني ولو شيئًا واحدًا أفعله بشكل أفضل في المرة المقبلة".

إن توني لم يطلب منهم ملاحظاتهم، بل طالبهم بها مطالبةً، ولقد آتت هذه الطّريقة أُكلها، لإنه يستخدمها ليطور نفسه في كل مرة، وهو الآن أحد أنجح المتحدثين في العالم (وأعلاهم أجرًا).

وأنا أعلم أنه من الصعب أن تكون متطلبًا في استبيان بريدي، لكني قررت التجربة على أي حال ﻷضع تجربة توني محل اختبار وتطبيق، فبدأنا نراسل العملاء الذين تركوا Groove، نطلب منهم مقابلة معهم لمدة خمس دقائق. وقد وعدناهم أننا لن نحاول بيع أي شيء لهم، وإنما أردنا فقط أن نتعلم كيف نطوّر Groove ونحسّنه.

وبينما لم يكن مستوى الردود كبير (نحو خمسة بالمئة)، فقد حصلنا على بعض المحادثات القيّمة وكثير من الملاحظات الصادقة من عملائنا السابقين الذين لم يعطونا إجابات صريحة من أول مرة، لقد نجح أسلوب توني بالتأكيد.

لكننا لم نعد نستخدم ذلك الأسلوب في الوقت الحالي، فإننا لم نجد فارقًا كبيرًا مقارنة باستبيان الرسائل المفتوحة، إضافة إلى أن الأمر يتطّلب موارد مادّية وبشرية للقيام به. لكني سعيد على أي حال أننا تمكنا من تجربتها، ومتأكد أنها ستؤتي أُكلها مع الشّركات التي لديها أعداد صغيرة من المستخدمين (مثل الشركات الاستشارية والوكالات).

فائدة: طلب ملاحظات في محادثة مباشرة أمر ناجح بالتأكيد، اعتمادًا على نوع نشاطك التّجاري وشركتك، لقد حصلنا على قيمة كافية من استبيان البريد المفتوح بحيث لم تمثّل لنا المحادثات المباشرة قيمة إضافية، لكنها قد تناسبك أنت.

كيف تطبق ذلك في شركتك

لقد تمكنّا من إجراء الكثير من التعديلات والتغييرات واﻹصلاحات في Groove، بما أننا بدأنا استبيان الرسائل المفتوحة منذ قرابة ثمانية أشهر، فقد تحسن مقياس بقاء المستخدمين إضافة إلى العديد من مقاييس الدّاخلية، كنتيجة لهذه التغييرات.

بل إننا بدأنا اختبار حملات استعادة لعملاء سابقين بعد أن أصلحنا المشاكل التي تسبّبت في تخّليهم عن مُنتجنا.

إن تلقي النقد أمر صعب، لكنه أحد أنجح الطرق التي تطور منتجك بها، وسيكون اﻷمر سهلًا عليك باستخدام الاستبيانات ذات النهاية المفتوحة.

فإذا لم تكن تقوم بهذا بالفعل، فإني أشجعك أن تجرّبها، وإذا كانت تجربتك مشابهة لنا، فسترى كيف أنها ستعطيك الكثير من المعلومات التي تساعدك على حفظ عملائك الحاليين.

ترجمة -بتصرف- للمقال How We Grew Our Customer Exit Survey Responses by 785% لصاحبه Alex Turnbull.

يضطر معظمنا على اختلاف أنواع الوظائف إلى حضور الكثير من اجتماعات العمل الفاشلة مقارنة بعدد قليل من الجيد منها، ولا أعتقد أنك ستسرّ إن أحصيت عدد الساعات المهدرة في هذه اللقاءات.

ورغم أن انطباعي تجاه الاجتماعات تحسّن نسبيًا منذ انضمامي لفريق Help Scout، إلا أن نظرتي السابقة لم تتغير كليًا، وكما الحال بالنسبة لك فقد بتّ على دراية بالعلامات الدالة على فشل اجتماع ما؛ أكثر مما أعلم عن مؤشرات نجاحه، ما أكسبني -على الأقل- خبرة كافية للانتباه فور بدء أي اجتماع بالانحراف عن مساره، وإليكم في ما يلي قائمة من الأخطاء -المكللة بالنوايا الحسنة- التي قد تُخرج اجتماعاتكم القادمة عن مقاصدها:

1. دعوة أكثر مما يلزم من الأشخاص

في البداية دعونا نتفق على أن حشر عدد كبير من الزملاء في قاعة الاجتماعات أو في محادثة Google Hangout هو اختيارك أنت.

وهذا الخطأ -كحال جميع الأمثلة المطروحة تاليًا- ناجم عن نية حسنة، فمن الأفكار الشائعة لدينا أن "رأسين أفضل من رأس واحد"، وبالتالي يُفترض أن يعني وجود المزيد من الأدمغة في الاجتماع الحصول على نتائج أفضل، المزيد من العصف الذهني وتبادل أفكار أكثر تنوعًا!

قد تكون الفكرة صحيحة نسبيًا لكن دون أن تتجاوز سقفًا معينًا، وهو ما يحدده جيف بيزيوس بقاعدة "بيتزاتان اثنتان two-pizza" -والتي وضعها لتحديد حجم الاجتماعات في أمازون- وتتفق هذه القاعدة مع كثير من المؤلفات التي تؤكد على أن فعالية اتخاذ القرارات تنحدر بشدة عندما يزداد تعداد الحضور ويبلغ عددًا مكونًا من خانتين، وحقيقة فإنني لم أتواجد في اجتماع ناجح خرج عن هذه القاعدة!

يمكنني طرح ثلاثة أسباب لذلك:

1. وجود عدد كبير من الآراء سيؤدي في النهاية لمناقشة أمور عديمة الأهمية بشكل محموم، وبشكل عام فإن زيادة حجم مجموعة ما يؤدي لخفض معدل الخبرة فيها.
2. المزيد من الحركة يتطلب المزيد من التنظيم، ما يولد بدوره المزيد من البيروقراطية، فوجود العديد من الأيدي على سفينة ما سيتطلب عملية موازنة دقيقة للثقل للحفاظ على بقائها طافية على سطح الماء.
3. الفائدة الناتجة عن هذا "التخبط الجماعي" لا تعوّض الخسارات الحاصلة ضمنه.

السبب الأكثر شيوعًا لزيادة عدد الحضور في أي اجتماع هو عدم الرغبة بإرسال مندوب عوضًا عن مجموعة كاملة، رغم أن انتداب أحد من الفريق سيوفر الكثير من الوقت دون أن يفوّت على البقية أيّة فائدة، وذلك من خلال نقله للنقاشات التي دارت في الاجتماع لأولئك الذين لم يحضروا.

2. تخصيص الاجتماع لإبداع/لإنتاج شيء ما

تفيد الاجتماعات -بالتأكيد- لصنع القرارات ورسم الخطط للمشاريع وليس للتّنفيذ. فالمجموعات تُبلي بشكل أفضل في تجميع الأشياء مع بعضها البعض وليس في تنفيذ/إنشاء تلك الأشياء.

وعلى الرغم من ذلك؛ فقد ارتكبتُ هذا الخطأ العديد من المرات، إذ طالما كان نتائج "اتخاذ القرارات" الجماعية مشجعة، فقد حسبتُ أنه من الطبيعي أن يكون "إنشاء" الأمور والقيام بها بشكل جماعي جيدًا أيضًا.

تعلمتُ الدرس بصعوبة بعد الكثير من التجارب، واستخلصتُ أنه وفي حين تكون الاجتماعات مفيدة لتحديد ما يمكنك القيام به، ستكون سيئة بشكل رهيب للقيام بذلك الأمر.

ما أود قوله هنا أن لكل شيء حدود؛ بما في ذلك التعاون، استخدم الاجتماعات لرسم خطّة، للحصول على حوافز دائمة ومستمرة، والوصول إلى الهدف. لكن لا تستخدم الاجتماعات للإنتاج والتّنفيذ. أبدع بمفردك، اتخذوا القرارات معًا.

3. عدم سن القواعد الضابطة للاجتماع

لا أحد يحب أن يسن القواعد، قد تشعر بأنك شخص مناهض للتعاون، أو أنك أشبه بمربية وظيفتها مراقبة الأطفال المشاكسين والإشراف عليهم.

بالإضافة إلى ذلك، نستمتع عادة بقضاء الوقت مع زملاء العمل، لذا سيكون من السهل أن يتحول الاجتماع إلى جلسة ودودة غير مقيّدة بالبروتوكولات الرسمية، وسريعًا ما يتحول هذا الود إلى "أريحية"، والتي قد تتحول بدورها إلى "لامبالاة"، وهنا مكمن المشكلة؛ فعندما لا تقترن الاجتماعات بالاهتمام لدى الحضور، ستبدأ سلسلة كاملة من العقبات بالظهور:

• لا يوجد هيكل للجلسة، لذا سيتحول الاجتماع فجأة إلى ما يشبه تبادل الأحاديث في الاستراحة مع مدرس بديل.
• سيُنظر لتوقيت بدء الاجتماع على أنه اختياري لا إلزامي، الأمر الذي سيكون بمثابة مكافئة للمهملين، وعقوبة للملتزمين.
• ليس ثمة ما يُكتب في محضر للجلسة ولا توجد أية آجال مُحدّدة لتنفيذ ما اتّفق عليه، ما يؤدي بدوره إلى "دُوار الاجتماعات"، ستدركون لاحقًا أن كل النقاشات لم تكتمل وأنها تحتاج لعصا سحرية لإتمامها، لكن مع الأسف؛ لا يوجد علاج فوري!
• عدم مراعاة قيمة الوقت، لذا لا يوجد بين الحضور من يركّز أفكاره ويهيّئها ليطرحها بشكل واضح ومدروس، ما يفضي لمزيد من هدر الوقت كالأسئلة الجدلية والمعممة، لحظات الصمت المطبق من الجميع، أو انتظار أحدهم ليتحقق "من شيء ما".

كل النقاط الواردة أعلاه تؤدي لاجتماعات محبِطة لا تتبع جدول أعمال محدد، ونادرًا ما تحقق أيًا من النتائج المرجوة منها.

وعلى النقيض من ذلك، عندما يتم التعامل بجدية كبيرة في اللقاءات، سيحاول كل فرد من المجتمعين إبداء أكبر قدر منها، وللحرص على إدلاء كل منهم بدلوه يمكن سؤال الحضور عن آرائهم الختامية بفقرة "إغلاق الجلسة"، ليعلقوا باختصار ودون مقاطعة على الطّريقة التي سار بها النّقاش.

4. الإصرار على التوصل لاتفاق

تبدو كنصيحة غريبة عند الحديث عن الاجتماعات، لكنها صحيحة؛ فالاجتماعات ليست مخصصة للتوصل لاتفاق، ولكنها تفيد في الوصول إلى أرضية مشتركة / تفاهم أوّلي، وثمة فرق كبير بينهما.

الوصول إلى أرضية مشتركة أو إلى تفاهم أوّلي يعني احتمال وجود تحفظات بل وحتى شكوك، لكن يمكن الاعتماد عليه لتبسيط اتخاذ القرار النهائي، وهو ضروري جدًا دائمًا، خلافًا للاتفاق.

هنا يغدو وجود مسيرين للاجتماع في غاية الأهمية، فيتأكدون من سماع جميع الآراء، ويصرحون بجدية باهتمامهم بكل النقاط والمخاوف المثارة، ومن ثم يتخذون القرار النهائي ويعلمون الجميع به.

في منتصف الطريق

يمكننا تشبيه الاجتماعات بكيس الملاكمة الخاص بالعمل، فنحن نلجأ إليها عندما نشعر بالإحباط من تكدس المهام والتقويم المليء بالمشاغل.

لنكن أكثر جدية، فالاجتماعات هي ضريبة صغيرة ندفعها لاستمرار العمل بوتيرة أفضل، يمكننا التقليل منها لكن بالتأكيد لا يمكن الاستغناء عنها كليًا. وما لم نخترع أداة للتخاطر؛ فسنحتاج جميعًا -وبصورة دائمة- إلى لقاءات لنتواصل، نتعاون، نتبادل الأفكار، نعبر عن تواجدنا، نتناقش، ونخرج بنتائج مبنيّة على آرائنا مجتمعة. الاجتماعات جيدة لأجل كل هذا، وسنحصل على أفضل النتائج منها عندما نستخدمها لغرضها الصحيح.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Sabotage Any Meeting لكاتبه Gregory Ciotti.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

عكف فريق المنتجات في فيس بوك بعد إطلاق خاصية "آخر الأخبار" News Feed على دراسة سلوك المستخدمين، ليعرفوا كيف يمكن حثُّهم على التفاعل والبقاء في الموقع أو العودة إليه مجددًا. ولاحظ الفريق أن هناك احتمالًا كبيرًا جدًا في بقاء المستخدم الواحد فترة أطول إذا استطاع تكوين 10 صداقات أو أكثر في 14 يوما.

وقد افترض الفريق أن 10 أصدقاء مجتمعين يمكن أن يوفروا محتوى يكفي لإنعاش صفحة أخبار المستخدم وجعله يعود مرة أخرى إلى الموقع. لقد كان هذا العدد بالنسبة لفيس بوك "10 أصدقاء" عددًا سحريًا بكل معنى للكلمة، فرغم أن الآليّة التي تحكم الأمر لم تكن واضحة، إﻻ أن المستخدمين الذين كوّنوا 10 صداقات أو أكثر لم يتركوا الموقع بعد 14 يومًا.

تكلفة الحصول على المستخدم CAC مقابل قيمة المستخدم الكلية LTV

وقبل أن ندخل في تفصيل ماهية اللحظة السحرية وأهميتها، دعنا أولًا نذكر مبدأين مهمّيْن، وهما تكلفة الحصول على المستخدم أو جلبه ليستعمل خدمتك (Cost of Customer/User Acquisition (CAC، ثم قيمته كمستخدم مدى الحياة Life-Time Value (LTV) of a customer/user.

ولشرح المبدأين ببساطة شديدة، فإن تكلفة الحصول على المستخدم CAC هي ما تدفعه لقاء جذب كل مستخدم جديد لخدمتك أو منتجك، أما قيمته مدى الحياة LTV فهي مقدار المال الذي تربحه من وراء كل مستخدم لخدمتك طالما بقيت خدمتك حية وعاملة في السوق، وطالما بقي مستخدمًا لها.

تحتاج الشركة الناشئة كي تبني خدمة أو منتجًا حيًّا (قابل للنمو والاستمرار) أن تثبت أنها تستطيع الحصول على المستخدمين بأسعار عملية وغير مكلفة، وأنها تستطيع إبقاءهم لأطول فترة ممكنة.

وهناك مجموعة من المعادلات والحسابات التي تؤكد أهمية استرداد تكلفة الحصول على المستخدم في غضون 12 شهرًا، وأن قيمة المستخدم يجب أن تكون 3 أمثال هذه التكلفة من أجل أن تكون الشركة ناجحة وفعّالة.

و ﻻ يلبث اﻷمر أن يصير صعبًا بعض الشيء، فأنت هنا لا تحاول فقط أن تحصل على المستخدمين بسرعة، وإنما تريد أن تحافظ على هؤلاء المستخدمين. توجد شركات ناشئة تستطيع جذب المستخدمين ليسجّلوا في منتجاتها، لكنها لا تستطيع أن تحافظ عليهم، لأن المنتج ﻻ يحثُّهم على التفاعل معه أو ﻷنهم ﻻ يدركون حاجتهم إليه بعد أو ﻷن المنتج نفسه ﻻ يلبي حاجة للسوق، فيسجّل المستخدمون ثم لا يلبثون أن يغادروا بسرعة. إن قيمة المستخدم هنا صغيرة جدًا مقارنة بتكلفة الحصول عليه، لذا لا يمكن أن تكون الشركة مُربِحة، ولن تصمد طويلًا.

اللحظة السحرية

لكي نشرح مفهوم اللحظة السحرية، فإني أريدك أن تفكر في الأمر على هذا النحو: يمر كل مستخدم بسلسلة من الخطوات والأفعال منذ تسجيله في الخدمة إلى استخدامه للمنتج بأي شكل كان، وكل مجموعة من هذه الخطوات تمثّل حالة محددة. وبالتالي يمكن تصنيف كل مستخدم في حالة مختلفة حسب المسار التي يتخذه.

إن اللحظة السحرية هنا هي حالة مميزة للغاية، فبمجرد أن يصل المستخدم إلى هذه الحالة، فإن احتمال تركه للخدمة أو المنتج يكون أقل بكثير. بعبارة أخرى:

Quote

"إن المستخدم العادي الذي يصل إلى اللحظة السحرية سيظل مستخدمًا لفترة طويلة، وستكون قيمته عالية، وسيكون مربحًا للشركة"

لهذا فإن اللحظة السحرية تساعد على استقرار الشركة. ربما يبدو التلخيص الأخير لها وكأنه تعريف مقلوب، وهو كذلك بالفعل.

إن الفكرة أن تعمل بشكل عكسي من الحالة التي تريدها أو النتيجة التي تود الحصول عليها، وهي بالطبع مستخدم دائم للمنتج وقيمته عالية ومُربِح للشركة، ثم تنظر في المسار الذي يوصلك إلى هذه النتيجة وهذه الحالة.

ألق نظرة على المخطط بالأعلى، في حالة فيس بوك، فإن المستخدم يسجّل في الموقع، ثم يعبث هنا وهناك، ولكن في النهاية، يكوّن 10 صداقات في خلال 14 يومًا. يصادف أن تكون هذه لحظة سحرية بالنسبة لفيس بوك، إذ أن المستخدم الذي يصل إلى هذه الحالة لا يترك الموقع لمدة ثلاث سنوات على الأقل. وبالتالي يمكننا القول إنّ حثَّ المستخدمين على تكوين 20 صديقًا يضمن عملًا مزدهرًا لفيس بوك.

دعنا ننتقل الآن إلى مثال آخر، وهو Netflix (خدمة مُشاهدة الفيديوهات لدى الطّلب)، إذا سجّل المستخدم ولم يشاهد أية أفلام، فسيلغي اشتراكه ويترك الخدمة، يمكننا أن نضع تخمينًا للحظة السحرية بالنسبة لشبكة Netflix أنها تمثّل معدلًا محددًا من مشاهدة الأفلام بالنسبة للزمن، أي س فيلم في ص وقت.

مثال: إذا شاهد المستخدم فيلمًا واحدًا على الأقل خلال 3 أشهر، فإنه سيظل يستخدم الخدمة لمدة عامين أو أكثر.

يمكن تطبيق منطق اللحظات السحرية على أي نوع من الشركات، بما في ذلك مجال البرمجيات الموجّهة للشّركات. فمثلًا بالنسبة للخدمات والمنتجات الموجّهة للشركات (Business to Business (B2B، فإن اللحظة السحرية تكون أكثر تعقيدًا، ﻷن حدوث الصفقة ﻻ يمثل سوى الضغط على الزناد ﻹصابة اللحظة السحرية، لكنه ﻻ يضمن إصابتها.

دعني أوضح الأمر بمثال، إذا استثمرت شركة "س" مالًا في صفقة حلول أمنية security solution، ثم لم تر عائدًا من هذا الاستثمار (Return On Investment (ROI، فستلغي اشتراكها بالتأكيد.

هنالك نستطيع القول أن اللحظة السحرية التي تحول دون هجر العميل تحدث إذا أثبت المنتج منفعته للعميل، وأبقى ذلك على اشتراكه، ويجب اعتبار ذلك كمتطلبات لحدوث هذه اللحظة السحرية.

كيف تصل للحظتك السحرية

إن حيلتك لكي تجد لحظة سحرية في منتجك هي أن يكون لديك افتراض عن السبب الذي يربط المستخدم بهذا المنتج، ويبقيه مستخدمًا له بشكل دائم.

ولكي تصل إلى هذا الافتراض، فإنك تحتاج أن تتصرف مثل العالِم في المختبر، أي تعتمد على حدسك في الوصول إلى ما تريد، لكن في نفس الوقت تكون مرنًا في كيفية الوصول إليه.

فلتبدأ أولًا ببناء القمع القاعدي minimum funnel، حيث تصل كل حالة بالمستخدم إلى ما تظن أنه اللحظة السحرية، وابحث كثيرًا في السبب الذي يجعلك تظن أن هذه الحالة بالذات هي اللحظة السحرية لمنتجك أو لشركتك. بكلمة أخرى، لماذا قد يعود المستخدم إليك مرة أخرى، ما هي حلقة التغذية الراجعة Feedback Loop؟

ثانيًا، فكّر في هذا القمع لفترة زمنية معينة، تذكر أن الوقت الذي احتاجه المستخدم في فيس بوك للحصول على 10 أصدقاء كان أسبوعين أو 14 يومًا. فلتعرف أنت ما هو الوقت الذي يحتاجه المستخدم للوصول إلى هذه اللحظة السحرية؟

إن اللحظات الأولى من الاستخدام حرجة جدًا، ذلك اليوم الأول، والأسبوع الأول، إذ أن دورة انتباه المستخدم قصيرة جدًا. وإذا لم ينشط في هذه الفترة، فلا يُتوقع أن يبقى مستهلكًا للخدمة أو المنتج.

وبعد أن تبني هذا القمع، فلا تتوقف عن قياسه وتحليله. فلن تجد طريقة تتأكد بها إلا بالحصول على بيانات كافية عن لحظتك السحرية وأنت في الطريق إليها، وبالحصول على بيانات عن معدل انحسار المستخدمين churn بشكل عام. وبمجرد أن تحصل على هذه البيانات يجب أن تكون قادرًا على تحديد اللحظة السحرية لمنتجك أنت، عبر كثير من التنقيح والاختبار.

ثم ما إن تعرف لحظتك السحرية، فإن النقطة التالية هي تحسين القمع الذي يوصل كل مستخدم إلى هذه الحالة، عبر توجيههم إلى تنفيذ إجراءات محددة إلى أن يصلوا إلى اللحظة السحرية.

تذكر كيف ظل فيس بوك يخبرنا أن نكوّن عشر صداقات، وكيف ظل يرشح لنا أشخاصًا قد نعرفهم لكي يحضّنا على بناء هذه الصداقات!، لقد كان يدفعنا للوصول إلى لحظته السحرية.

لقد اكتشف فيس بوك لحظته بالتأكيد، وهو دورك الآن أن تقرر ما يصلح لمنتجك وشركتك. ما هي لحظتك السحرية؟ وكيف ستجعل المستخدمين يصلون إليها؟

ترجمة -وبتصرف- للمقال WHAT IS THE MAGIC MOMENT FOR YOUR STARTUP لصاحبه Alex Iskold.

أصبحت عملية جمع التغذية الراجعة feedback من العملاء في أيامنا من المُسلّمَات، حيث تنفق المشاريع التجارية حول العالم الكثير من الأموال لإنشاء قنوات متعددة مثل استطلاعات الرأي والبريد الإلكتروني، والمراجعات، والتقييمات، تستهدف من خلالها جمع التغذية الراجعة من العملاء.

ولكن هل يستحق الأمر كل هذا العناء؟

من المؤكّد أنّه يستحق العناء ولكن بشرط أن يتم الاستفادة منه بالشكل الصحيح.

في بعض الأحيان يصاب أصحاب المشاريع التجارية بدهشة كبيرة عند الاطلاع على تغذية العملاء الراجعة، وتدفعهم النتائج إلى تغيير طريقة تفكيرهم حول المنتج أو الخدمة التي يقدّمونها إلى العملاء بشكل كامل.

وقد مررنا بتجربة مماثلة في شركتنا بعد أن قمنا بتحديث بعض الخصائص المرتبطة بمستخدمينا من الشركات.

سأتحدث في هذا المقال عن الطريقة التي اتبعناها في الحصول على التغذية الراجعة feedback من العملاء، وكيف كانت النتائج التي حصلنا عليها سببًا في تغيير رؤيتنا بشكل كامل تجاه جزء من المنتج.

كيف تجمع التغذية الراجعة من العملاء؟

في الواقع هنا الكثير من الوسائل التي يمكنك اعتمادها للحصول على التغذية الراجعة من العملاء، فمثلًا يمكنك طلب ذلك من العملاء بشكل مباشر، أو اللجوء إلى أساليب غير مباشرة كأن تتابع طريقة استخدامهم للمنتج لتحصل على تغذيتهم الراجعة بصورة غير مباشرة.

ومن أكثر الطرق شيوعًا في هذا الصدد:

1. الاستبيانات

وهي عبارة عن نماذج قصيرة يمكنك إدراجها في موقعك الإلكتروني، أو تقديمها عبر البريد الإلكتروني أو عن طريق المحادثة. وتتضمن هذه الاستبيانات مجموعة متنوعة من الأسئلة المفتوحة (مثلًا: ما الذي ترغب في أن يتم تطويره في المنتج؟) والأسئلة ذات الإجابات المحدّدة مسبقًا (مثلًا: ما هو تقييمك للخدمة من 1 إلى 5؟).

2. اختبار المستخدمين

من الطرق غير المباشرة في الحصول على التغذية الراجعة من العملاء، وتتمثّل في متابعة طريقة استخدام العملاء للمنتج. على سبيل المثال: يمكن لشركة برمجيات أن تراقب مدى تفاعل المستخدمين مع ميّزات معيّنة في البرنامج بعد إطلاقها بفترة، كأن تحدد عدد المستخدمين الذين توصّلوا إلى هذه الميّزات وعدد المستخدمين الذين قاموا بتفعيلها.

3. التواصل مع العملاء عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني

يمكنك أن تطلب الحصول على التغذية الراجعة من العملاء بصورة مباشرة عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني. ويمكن القيام بذلك إما عن طريق التواصل مع العميل في بداية الأمر ثم سؤاله عن التغذية الراجعة في رسالة أو اتصال لاحق، أو يمكن أن تطلب رأي العميل حول المنتج أو الخدمة بصورة مباشرة دون وجود أي تواصل مسبق. تساعد هذه الطريقة في تخصيص الطلب بالنسبة إلى العميل ولكنّه يتطلّب المزيد من الجهد في الوقت نفسه.

الحصول على التغذية الراجعة باستخدام الاستبيانات

قرّرت شركتنا تطوير إحدى الخصائص في خطّتنا للمؤسّسات وهي خدمة تسجيل الدخول الأحادي SSO، وقد كانت هذه الميزة متوفّرة بصورة مبسّطة وذلك من خلال تقديم خدمة تسجيل الدخول بواسطة حساب Google. وكنا نرغب في تطوير هذه الميزة وذلك بربطها مع خدمة Google Apps للأعمال. إضافة إلى ذلك كنا نرغب في التعرّف على مزوّدي هذه الخدمة والذين تتعامل الشركات الأخرى معهم؛ لذلك قمنا بإنشاء استبيان بسيط جدًّا، نختار من خلاله مزوّد الخدمة الذي سنقوم باعتماده.

تعدّ الاستبيانات من الوسائل الأكثر شيوعًا في الحصول على التغذية الراجعة من العملاء، وذلك نظرًا لسهولة إنشاءها، كما يمكن أن تساعد هذه الاستبيانات في تكوين فكرة حول آراء المستخدمين تجاه المنتج أو الخدمة المقدّمة إليهم.

وبالإمكان تهيئة استبيان بسيط جدًّا بالاستعانة بخدمة نماذج Google وفي وقت قصير جدًّا، لتشرع بعدها بتقديمه للعملاء.

تتوفّر كذلك العديد من الأدوات التي تتيح إنشاء استبيانات متقدّمة، حيث يمكن استخدام أشكال مختلفة من الأسئلة وتقديم العديد من الخيارات، كما يمكن ربط هذه الاستبيانات مع تطبيق التسويق بالبريد الإلكتروني الخاصّ بك. ومن أشهر هذه الأدوات:

1. SurveyMonkey
2. QuestionPro
3. SurveyGizmo
4. GetFeedback

يمكنك أيضًا تقديم الاستبيانات عن طريق المحادثة المباشرة، حيث تطلب من العميل في نهاية المحادثة إبداء رأيه بخصوص الخدمة التي يحصل عليها ومدى رضاه عن جودتها وما إذا كان لديه أي تعليق بهذا الشأن.

وعادة ما تشير نتائج هذه الاستبيانات إلى بعض المشاكل أو الخيارات التي لا يمكن لصاحب المشروع التجاري أن يكتشفها بنفسه.

ففي حالتنا، كنا نفضّل بشدة استخدام خدمة Google Apps للأعمال؛ لأنّنا كنا نظن وببساطة أنّها الخدمة الأكثر شعبية وأنّها الخيار الأفضل.

ولكن نتائج الاستبيان كشفت أنّنا كنا مخطئين في اختيارنا هذا، إذ أنّ مزوّد الخدمة هذا لم يكن الأكثر شيوعًا لدى العملاء، بل كانوا مهتمّين بشكل أكبر بمزوّد الخدمة Okta، كما كانوا مهتمّين أيضًا بمزوّد خدمة آخر يدعى OneLogin ولا يتطلب اعتماده الكثير من التطوير، أما خدمة Google Apps فتعمل من خلال بروتوكول مختلف تمامًا (SAML 2.0) ويحتاج اعتمادها إلى بعض العمل من ناحية التطوير.

وبعد أن رأينا هذه النتائج، قرّرنا مخالفة فكرتنا الأولى شرعنا بربط تسجيل الدخول في موقعنا مع مزوّدي خدمة SSO الذين اختارهما العملاء.

مراقبة أداء العملاء للحصول على التغذية الراجعة بصورة غير مباشرة

بعد أن قدّمنا خدمة الربط مع مزوّدي تسجيل الدخول الأحادي (كإصدار تجريبي)، اعتقدنا أن استخدام هذه الخدمة من قبل العملاء سيتم بصورة سهلة وسلسلة، ولنتأكد من أن الأمور تجري على ما يرام، استعنّا بأنظمة المراقبة الخاصّة بنا.

تعدّ مراقبة نشاط المستخدمين في الموقع الإلكتروني إحدى أوثق أشكال التغذية الراجعة وأكثرها مصداقية، حيث ستتعرف بشكل دقيق على كيفية تعامل المستخدم مع موقعك الإلكتروني، فكل شيء سيكون مسجّلًا وبدقّة.

وهناك الكثير من الخدمات المتاحة عبر الإنترنت والتي تساعد في مراقبة نشاط المستخدمين في الموقع الإلكتروني، فمثلًا يمكن قياس كيفية وصول الزوّار إلى الموقع الإلكتروني عن طريق تحليلات Google، وهنا ستحتاج إلى تحديد نقاط الألم المحتملة لدى العملاء. فعلى سبيل المثال، إن لاحظت أن زوّار الموقع يقضون وقتًا أطول في صفحة معيّنة من صفحات الموقع ثم يتركونه بعد ذلك، فهناك احتمال كبير أن تمثّل هذه الصفحة نقطة ألم بالنسبة إلى الزوّار.

وفي حالتنا، قمنا بقياس عدد الشركات التي فعّلت خاصية الـ SSO الجديدة باستخدام Amplitude، وهي عبارة عن خدمة تتيح لك تعقّب كل شيء يحدث على برنامجك أو موقعك الإلكتروني.

وهنا كانت المفاجأة، حيث لم يستخدم إلا عدد قليل من العملاء خاصية SSO الجديدة منذ إطلاقها.

وبدلًا من محاولة التكهّن بالسبب الذي دفع المستخدمين إلى عدم التعامل مع الخاصية الجديدة، قررنا أن نطلب من المستخدمين مرة أخرى تقديم تغذيتهم الراجعة حول الخاصية، وذلك عن طريق البريد الإلكتروني.

استخدام البريد الإلكتروني للحصول على التغذية الراجعة

يمكنك استخدام البريد الإلكتروني أو الاتصال الهاتفي كوسيلة للحصول على التغذية الراجعة من العملاء، وتمتاز هذه الطريقة بدقّة أكبر ولكنها تتطلب المزيد من الجهد، كما أن تحليل التغذية الراجعة التي ستحصل عليها باستخدام هذه الوسيلة سيكون أكثر صعوبة، وذلك لأنّه يمكن أن يعلّق العملاء على جوانب مختلفة ومتباينة تمامًا من المنتج.

إضافة إلى ذلك، فإنّ كمية التغذية الراجعة التي ستحصل عليها من خلال هذه الوسيلة ستكون أقل بكثير من الوسيلة السابقة، لأنّك لن تكون قادرًا على الاتصال بالكثير من المستخدمين. أما في حالة استخدام البريد الإلكتروني فيمكن إنشاء حملة تصل من خلالها إلى آلاف المستخدمين، ولكنّ ستظهر مشكلة أخرى وهي أنّك ستكون مضطرًا إلى التعامل مع جميع الردود بشكل يدوي.

إذًا، هل سيكون استخدام هذه الوسيلة في الحصول على التغذية الراجعة من العملاء أمرًا مجديًا؟

على الرغم من عيوب هذه الوسيلة، إلا أنّه يمكن للرسائل الإلكترونية أن تكون أداة قوية جدًّا، إذ لا تمكّنك هذه الرسائل من الحصول على التغذية الراجعة من العملاء وحسب، بل هي وسيلة للتعبير عن اهتمامك بالعملاء وتقديرك لآرائهم واقتراحاتهم، وتكوين أواصر متينة كهذه أكثر قيمة على المدى الطويل من التغذية الراجعة التي ستحصل عليها من العميل.

قرّرنا إرسال رسالة إلكترونية ثانية إلى المستخدمين الذين يفترض بهم أن يستخدموا خدمة تسجيل الدخول الأحادي، ولكنّهم لم يفعلوا ذلك لأي سبب من الأسباب.

ترجمة الرسالة:

اقتباس

"نشكرك على استخدام خاصية تسجيل الدخول الأحادي. لقد لاحظت بأنّك قد راجعت بعض الدروس حول هذه الخاصية، ولكنّك لم تقم بتهيئتها في حسابك على LiveChat؛ لذا أرغب في التأكد مما إذا كان لديك أي سؤال بشأن هذه الخاصية.

أتسائل عمّا إذا كنت مهتمًا بخاصية تسجيل الدخول الأحادي أم لا؟

كما أرحب بأي معلومة أو استفسار أو اقتراح حول هذه الخاصية."

وقد تبيّن لنا أن التحوّل إلى هذه الخدمة كان خطوة كبيرة وتحتاج إلى مدّة زمنية كافية، فتغيير طريقة تسجيل الدخول في LiveChat مسألة كبيرة جدًّا وتحتاج إلى بعض الوقت وخاصة في الشركات الكبيرة.

ترجمة الرسالة:

اقتباس

"نحن متحمسون بشدة لاستخدام الخاصية الجديدة، وقد أعدت توجيه الرسالة السابقة بشأن هذه الخاصية إلى قسم تقنية المعلومات في شركتنا لنتمكن من استخدام LiveChat مع Okta".

وبعد إرسال الرسالة الإلكترونية وصلتنا الكثير من التغذيات الراجعة الإيجابية من قبل العملاء، وعلى الرغم من أن هذه الخاصية كانت مستخدمة من قبل عدد قليل من الشركات، إلا أن الكثير من المستخدمين أخبرونا بأنّهم طلبوا تضمين هذه الخاصية من قسم تقنية المعلومات IT في الشركة.

ترجمة الرسالة:

اقتباس

"أشكركم على تواصلكم معي. ليس لدي أي أسئلة في الوقت الحاضر، وأنا أجرّب الخاصية الجديدة لأرى ما إذا كانت مناسبة لي أم لا. في حال وجود أي سؤال فلن أتردد في طرحه عليكم".

استخدام التغذية الراجعة بشكل فعال

يمكنك أن تلاحظ من قصتنا هذه كيف أننا لم نتوقف عند عملية جمع التغذية الراجعة من عملائنا، ولا ننكر أنها خطة جيدة في الاتجاه الصحيح، ولكنّها ستكون عديمة الفائدة إن لم تكن مُدعومة بالإجراءات المناسبة.

وفي حالتنا، تطلّب الأمر مخالفة آرائنا وتوقّعاتنا بشأن مزوّد الخدمة المناسب واختيار المزوّد الذي يرغب المستخدمون في التعامل معه، وقد ساعدنا استبيان بسيط جدًّا في توفير الكثير من الجهد والوقت واختيار الخيار الأنسب من بين الخيارات العديدة المتوفّرة أمامنا.

وبعد إضافة الخاصية الجديدة، أردنا التأكد ممّا إذا كان المستخدمون يستفيدون من هذه الخاصية أم لا، واتخذنا بعض الإجراءات عندما رأينا أن بعض الشركات قد بدأت بالفعل اعتماد هذه الخاصية. وقد أتاحت لنا بعض تقنيات المراقبة التحقق من أداء الخاصية الجديدة ومدى تفاعل المستخدمين معها، ويمكنك استخدام نفس التقنيات لمتابعة كيفية تعامل المستخدمين مع موقعك الإلكتروني.

بعدها ساعدنا الحصول على التغذية الراجعة من العملاء مرة أخرى في أن ندرك بأنّ سبب عدم استخدام الشركات للخاصية الجديدة هو أنّ تضمين الخاصية الجديدة من قبل الشركات يحتاج إلى بعض الوقت؛ وذلك لأنّها كانت خطوة كبيرة جدًّا بالنسبة لهم. ومرة أخرى، ساعدتنا التغذية الراجعة التي جمعناها من المستخدمين عن طريق الرسائل الإلكترونية في تجنب الوقوع في استنتاجات خاطئة، إضافة إلى ذلك، ساعدتنا هذه الوسيلة في التعبير عن حرصنا على العملاء واهتمامنا بسماع آرائهم ومقترحاتهم.

نستنتج من كل ما سبق أنّه يجب أن لا تبدو محاولات جمع التغذية الراجعة مؤتمتة، بل يجب الحرص على تخصيص هذه العملية قدر الإمكان، وستكون النتيجة الحصول على تغذية راجعة ذات أهمية كبيرة، وبناء علاقة متينة مع العملاء.

هل تستخدم وسائل أخرى للحصول على التغذية الراجعة؟ هل مررت بنفس التجربة التي مررنا بها حيث كان للتغذية الراجعة أثر في تغيير طريقة تفكيرك ومعالجتك لمشكلة معينة؟ يسعدنا أن تشاركنا ذلك في التعليقات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Use Customer Feedback Effectively لصاحبه Jacob Firuta.

Josh Kopelman شريك التّأسيس في First Round Capital وهي واحدة من مؤسّسات الاستثمار المخاطر venture firms النّاجحة، قام بنشر مجموعة تغريدات على تويتر يشير فيها إلى أنّ مؤسّسي الشّركات النّاشئة يجب أن يكونوا انتقائيّين أكثر من أصحاب رؤوس الأموال أنفسهم.

اقتباس

"معظم المؤسّسين ينفقون أقلّ من خمسة في المئة من أوقاتهم على اختيار الفكرة، وأنا شخصيًّا أرى أنّ الاختيار وحده يسهم في أكثر من خمسين في المئة من نجاح الشّركة النّاشئة أو فشلها".

اقتباس

"أجد أنّ كثيرًا من المؤسّسين يتسرّعون في اختيارهم. لكنّ المفروض أنّك إذا كنتَ ستقضي ما بين خمس إلى عشرة سنوات من عمرك في تنفيذ فكرة ما، فالأفضل لك أن تختار هذه الفكرة بحكمة!"

عندما سُئِل Josh في وقت سابق عن استراتيجيّة الاستثمار في First Round ذكر هاتين النقطتين:

1. نحن نظنّ أنّ ملاءمة المستثمر للسّوق مهمّة جدًّا. فقد ضيّعت الكثير من المال بالاستثمار في مؤسّسين لديهم خبرة طويلة في التّطبيقات/الخدمات الموجهة للشركات B2B والذين أرادوا إطلاق مُنتجات موجّهة للأفراد B2C.
2. هناك أمر مهمّ جدًّا بالنّسبة إلينا، نريد أن نعرف لماذا تظنّ أنّ جميع اللّاعبين في المجال الذي تنوي الدّخول إليه هم على خطأ، ولماذا تظنّ أنّ شركة ناشئة ما (وشركتك أنت تحديدًا) قد تنجح فيه.

إذًا ما هي "ملاءمة المؤسّس للسّوق" Founder-Market Fit تحديدًا، ولماذا هي مهمّة؟.

إنّ ملاءمة المؤسّس للسّوق Founder-Market Fit هي دليل لمدى التّوافق بين المؤسّس والمشكلة التي ينوي العمل عليها.

• ما الذي دفع المؤسّس للبدء بهذا المشروع؟
• ما الخبرات التي يمتلكها في هذا المجال؟
• ما الرؤية الفريدة unique insights التي يمتلكها والتي تخوّله للنّجاح؟

في الحقيقة إنّ معظم المؤسّسين ينشؤون شركات في مجالات ليس لديهم معرفة كافية فيها.

على سبيل المثال عندما تسأل أحدهم عن النشاط التّجاريّ الذي قد يرغب في تأسيسه إن قدر على ذلك، فمعظم النّاس سيجيبون بأنّهم سيفتتحون مطعمًا.

لكن من وجهة نظرٍ استثماريّة، ففكرة المطعم هي فكرة سيّئة لـ99% من النّاس، ذلك ﻷنّ مشروع المطعم مجال أرباحه ضيّق جدًّا ومعدّل فشله عالٍ. مجرّد أنّك تأكل الطّعام وتحبّ الطّعام لا يعني أنّه من المنطقيّ أن تفتتح مطعمًا. ومعظم الأشخاص لا يمتلكون ملاءمة المؤسّس للسّوق، حتى يكون مشروعهم النّاشئ مطعمًا. على الأقلّ إنّهم لا يفهمون كم من الصعب أن تنجح في عمل مشابه.

وبشكل مشابه، فإنّنا نقابل الكثير من المؤسّسين الشّباب الذين يفكّرون ببدء نشاط تجاريّ يساعد الشّباب على استكشاف الحياة اللّيليّة nightlife في المدن الكبرى. المنطق يقول أنّ هؤلاء الأشخاص لديهم مشكلة في إيجاد ما يمكن أن يفعلوه، وكذلك أصدقاؤهم. هكذا يمكننا تفسير رغبتهم في بدء مشروع يختصّ في مساعدة النّاس باكتشاف ما يمكن فعله.

ليست هذه فكرة جيّدة لمشروع ناشئ، ولا يوجد هنا أيضًا ملاءمة بين المؤسّس والسّوق. صحيح أنّ المشكلة المطروحة في هذا المشروع حقيقيّة، لكنّها ليست فريدة، ولا يمتلك المؤسّس أيّة رؤىً واضحة فريدة فيها specific insight.

وهناك مشكلة أخرى عندما تجد مؤسّس شركات ناشئة ذي خبرة يرغب بالبدء بمشروع في مجال لا يمتلك فيه أدنى معرفة. يقول Josh بأنّ مجرّد نجاحك في تأسيس شركة تُقدّم خدمات للشّركات Business to business، لا يعني بأنّك ستنجح بالضّرورة في تأسيس شركة أخرى تقدّم خدماتها/مُنتجاتها للأفراد Business to consumer. هذا بالضّبط ما حصل معي شخصيًّا، بعتُ شركتي الأولى في مجال B2B إلى شركة IBM، ثم واجهت صعوبات بالغة في تأسيس شركتي الثّانية التي كانت تقدّم الخدمات للأفراد B2C. الخبرة في المجال والرؤى insights أمران هامّان بالفعل.

عندما تبدأ بمشروع تجاريّ في مجال لا تعرفه مسبقًا فأنت تنفق أموالك ووقتك كي تتعلم. الأمر يشبه تمامًا الذّهاب إلى الجامعة، عدا أنّ الذي ينفق عليك ليس والداك بل المستثمر الذي يموّلك. والمستثمر لا يحبّ ذلك!.

الخبرة هي أمر مهمّ خاصة في مجالات B2B، لكنّ الإلمام بالتّخصص الذي ستُطلق فيه شركتك النّاشئة هو أمر مصيريّ. فبدون فهم للمجال الذي تعمل فيه لا يمكنك تمييز الفرص الحقيقية. المؤسّسون الذين يخوضون في مجالات لا يفهمونها، عادة ما يواجهون المتاعب.

وعلى العكس، إذا كانت لديك المعرفة الكافية في مجال ما، فسيكون بإمكانك تمييز الفرص الحقيقيّة واغتنامها، وبناء مشروع ناجح. وإليك بعض الأمثلة عن مؤسّسين ناجحين كانت لديهم ملاءمة مؤسّس-سوق حقيقيّة:

• DigitalOcean هو الآن ثاني أكبر مزوّد خدمة استضافة في العالم. أسّس هذه الشّركة فريق عمِل عشرة سنوات في مجال الاستضافة ويعلم كلّ تفاصيله.
• GreatHom هي شركة حماية تركّز على منع حدوث هجمات spearfishing. قام بتأسيسها Kevin O'Brien الذي كان فيما مضى عضوًا في خمسة شركات ناشئة في مجال الحماية.
• شركة ImpactHealth التي تقدّم خدمات التّأمين الصّحي للأفراد مباشرة، كان لدى مؤسّسيها خبرة أكثر من عشرة سنوات في مجال الرّعاية الصّحية والتّأمين.
• Rahul Sidhu مؤسّس SPIDR وهي شركة تركّز على خدمات موجّهة للشّرطة، كان من قبل ضابطًا في في لوس أنجلوس.
• شركة Jukely التي تقدّم خدمة تشبه Netflix للحفلات الموسيقيّة، أسّستها Bora Celik التي قضت أكثر من عشرة أعوام كمتعهّدة حفلات موسيقيّة.

هؤلاء المؤسّسين عرفوا السّوق الذي يدخلون فيه وبسبب ذلك كانوا قادرين على تمييز الفرص الحقيقيّة والانطلاق بسرعة لبناء مشروع ناجح.

ماذا عنك أنت؟ هل لديك ملاءمة مؤسّس-سوق حقيقيّة؟ لماذا تعمل في المجال الذي تعمل فيه الآن؟ ما الرّؤى المميّزة التي تمتلكها في هذا المجال والتي ستساعدك على النّجاح؟

شاركنا خبرتك في التّعليقات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why Founder-Market Fit is so important لكاتبه Alex IsKold.

تنتشر المشاريع التجارية التي تقدّم خدمات مجّانية أو شبه مجّانية Freemium بشكل واسع هذه الأيام، ويقف وراء هذه المشاريع مجموعة كبيرة من روّاد الأعمال الشباب الذين يبحثون عن النجاح متبعين في ذلك خطى عدد من المشاريع التي حققت نجاحات كبيرة مثل Slack و Dropbox. ولكن ما إن يرى هؤلاء الشباب جولات التمويل الكبيرة والتقييم الذي قد يصل إلى مليارات الدولارات، حتى يقعوا في خطأ تقدير ما إذا كانت الخدمات المجانية مناسبة لمشاريعهم التجارية أم لا.

يصل عدد أعضاء فريق العمل في Wistia 40 شخصًا وهو في نمو مستمر، وقد قمنا في هذه الشركة بكل شيء "رجوعيًا Backwards" حسب المعايير المتبعة هذه الأيام. حيث بدأنا بخطة مدفوعة فقط، وخلال السنوات الثمانية الماضية، بدأنا بالتحول إلى الخطّة المجانية بشكل تدريجي.

قد يبدو الأمر غريبًا، ولكن تقييد النمو في شركتنا من خلال عدم جعل منتجنا مجّانيًا منذ اليوم الأول كان من أفضل القرارات التي اتخذناها في الشركة على الإطلاق.

حدد قيمة المنتج بتسعيره منذ البداية

إن أول سؤال ستواجهه عندما تبدأ العمل كرائد أعمال هو: هل سيكون المنتج الذي تعمل على بنائه مفيدًا حقًّا للناس؟

إن قام أحد المستخدمين بالتسجيل للحصول على منتجك المجاني، فهذا يعني أنّه يرغب في أن يقضي القليل من الوقت في تجربة ذلك المنتج، وسيخبرك هذا القليل بشأن الفائدة التي يحقّقها.

أما في حالة المنتجات شبه المجّانية Freemium، فمن المحتمل أنّك لن تستطيع معرفة ما إذا كان المستخدم قد يرغب في أن يتحول من الخطّة المجّانية إلى الخطة المدفوعة إلا بعد عدة سنوات من التسجيل.

على سبيل المثال 98% من مستخدمي Evernote لا زالوا يستخدمون الخطّة المجّانية بعد عام كامل من التسجيل، و 2% فقط هم الذي يتحولون من الخطة المجّانية إلى الخطّة المدفوعة.

في Wistia، نستضيف مقاطع الفيديو الخاصّة بالمشاريع التجارية، وكما هو حال جميع الشركات الناشئة، لم نكن نمتلك أي دليل على أن منتجنا قادر على حلّ مشكلة واسعة الانتشار، فهناك فرق شاسع بين نقاط الألم المحتملة لدى العملاء، وبين الحل النظريّ.

وفي لقائي مع أوّل عميل قرر أن يدفع مقابل الخدمة التي نقدمها، اقترحت تقديم استضافة خاصة لمجموعة من مقاطع الفيديو الطبيّة التدريبية، ثمّ مرّرت له ورقة كُتب عليها: "الخفيف 99$ شهريًا، المتوسط 200$ شهريًا، الثقيل 400$ شهريًا" وهي عبارة عن جدول بالأسعار التي كتبتها بخط يدي قبل موعد اللقاء بساعة واحدة.

وكم كانت المفاجأة كبيرة عندما التقط العميل تلك الورقة ونظر إليها وقال: "حسنًا، سنعتمد الخطّة الأفضل".

شعرت في تلك اللحظة بالاطمئنان بأنّنا نحقق إنجازًا في هذه اللحظة، ولم يتطلّب الأمر أشهرًا أو سنوات لتتطور هذه القناعة لدى المستخدمين الذين يعتمدون الخطّة المجانية، وتمّ الأمر في لقاء واحد وقبل بناء المنتج.

امتلاك الخبرة الكبيرة لا يعني قدرة الشركة الناشئة على الصمود، بل يتطلّب ذلك التعلم بشكل سريع.

إن وجود رغبة لدى أحد الأشخاص في دفع مبلغ من المال مقابل الحصول على المنتج الذي تقدّمه، يعطي دليلًا دامغًا بأنّك أمام فرصة كبيرة لبناء مشروع تجاري.

يمكنك دائما تغيير السعر فيما بعد

يقع رواد الأعمال الشباب في خطأ شائع وهو القلق بشأن طريقة تسعير المنتج، حيث يمرّون بأوقات عصيبة في تحديد السعر المُناسب، إلى درجة يقرّرون معها توفير المُنتج بشكل مجّاني.

وهذا الأمر قد يبدو منطقيًا؛ لأنّه من الصعب أن تقنع نفسك بأي قيمة لمنتجك إن لم يقم أي شخص بدفع المال لقاء الحصول عليه.

ولن تمتلك في بداية مشروعك التجاري ما يكفيك من معلومات لتحديد سعر المنتج الخاص بك؛ لهذا يفضّل أن تطّلع على أسعار المنتجات المماثلة والمتوفّرة في السوق وسيساعدك هذا في تحديد السعر المناسب لمنتجك، ولكن لن تستطيع القيام بذلك إلا عندما تقوم بتسعير المنتج.

باختصار، السعر ليس مهمًا، بل المهمّ هو التسعير.

جرب الخطة المجانية

عندما أطلقت MailChimp خطّتها المجانية في 2009، كان عمر الشركة آنذاك 8 سنوات وقد غيّرت نماذج التسعير الخاصّة بها ستة مرّات، وحينها كان لدى القائمين على الشركة فهمّ عميق للطريقة التي سيتبعونها في تسعير خدماتهم، وللكيفية التي يتم من خلالها توزيع الخصائص على الخطط التي تقدّمها الشركة.

وبعد مرور عام على إطلاق الخطّة المجانية، ارتفع عدد العملاء المشتركين في الخطّة المدفوعة بنسبة 150% وارتفعت الأرباح بنسبة 650%.

في Wistia أطلقنا خطّتنا المجّانية بعد مرور ستة أعوام على انطلاق الشركة، وقد تحوّل عدد من العملاء الأوائل الذين كانوا يدفعون 50$ شهريًا إلى عملاء يدفعون 1000$ شهرياً. وقد أثبت لنا هذا أنّ المستخدمين يقرّرون البقاء في الموقع بمجرد أن يسجّلوا الدخول فيه، وعندما اتّخذنا قرارنا بإطلاق الخطّة المجّانية، كنّا مطمئنّين للغاية بأنّ قرارنا هذا كان صائبًا.

أول خطّة مجّانية قدّمناها للمستخدمين، كانت تقدّم استضافة مجّانية لثلاثة مقاطع فيديو، ومع أنّ العرض لا يبدو مغريًا، إلا أنّه كان كافيًا لتغيير مسار الشركة بشكل أساسي، وقد أتاح إطلاق الخطّة المجانية فرصة أكبر أمام العملاء المحتملين لتجربة المنتج الذي نقدّمه.

يصعب في كثير من الأحيان وصف المنتج الذي تقدّمه أو الترويج للفوائد التي يقدّمها دون تخصيص ميزانية كبيرة لذلك، إلا أن الخطّة المجّانية أتاحت الفرصة أمامنا للقيام بذلك وبشروطنا الخاصة.

بعد إضافة الخطّة المجّانية، أصبح المنتج متوفّرًا لشريحة أكبر من الناس، الأمر الذي ساهم في توسيع جمهور الشركة بشكل كبير. وبدأنا حينها توسيع أهداف الشركة بمساعدة الناس على إنشاء مقاطع فيديو جذّابة، وذلك لأنّنا أصبحنا قادرين على الوصول إلى عدد أكبر من المشاهدين.

ومع مرور الزمن، بدأت البيانات تتجمع بين أيدينا حول أسلوب العمل الداخلي الخاص بمشروعنا التجاري، وبدأنا نرى تحوّل المزيد من المستخدمين المسجّلين من الخطّة المجّانية إلى الخطّة المدفوعة وبشكل فاق جميع التوقعات، الأمر الذي دفعنا إلى الاطمئنان بأنّ الوقت قد حان لزيادة عدد مقاطع الفيديو التي يمكن استضافتها في الخطّة المجّانية إلى 25 مقطعًا.

عندما تعتمد الخطط شبه المجّانية منذ البداية وبشكل مباشر فهذا يعني أنّك تقوم بذلك دون أن تمتلك أدنى فكرة عن سلوكيات المستخدمين، والأمر أشبه ما يكون بتخفيض سعر المنتج بشكل كبير، وقد يشكّل ذلك كارثة بالنسبة إلى شركتك.

ولكن عندما تُحدّد الأسعار بشكل رجوعي، فإنّك تبدأ العمل بتوفير خطّة مدفوعة فقط، ثم تنتقل إلى الخطّة شبه المجّانية بعد أن تجمع القدر الكافي من المعلومات والذي يؤهّلك لاتخاذ قرارات تسعير صائبة وذكية. وبذلك، فأنت ترفع مقدار العائدات والأرباح عن طريق تخفيض كلفة اكتساب العميل Customer acquisition، وحينها ستشعر أنّ أمام عدد لا نهائيٍّ من الاحتمالات.

قيد النمو الأولي لتجمع المعلومات بشكل سريع

عندما يقرأ صاحب رأس المال المغامر كل ما سبق سيقول: "هذا جميل، ولكنه ينطبق على المشاريع التجارية الصغيرة فقط". إن كنت ترغب في بناء مشروع تجاري كبير فهذا يعني أنّه عليك توسيع نطاق تفكيرك أيضًا، وهذا يعني أيضًا اعتماد خطّة شبه مجّانية.

قد يكون صاحب رأس المال المغامر محقًّا في كلامه؛ لأنّ منتجك سيصل إلى جمهور أضيق، ولن تظهر على غلاف مجلّة Forbes بعد عام من اعتماد الخطّة المدفوعة فقط.

يقيّد التسعير الرجوعي Monetizing Backwards نمو المستخدمين في المراحل الأولى من عمر الشركة، ويقلل من فرص تحقيق النجاح بصورة سريعة، ولكن بالنسبة إلينا فقد كان النمو البطيء من أفضل الأمور التي حصلت في شركتنا على الإطلاق.

فقد اضطرّنا وجود عدد قليل من المستخدمين المشتركين في الخطّة المدفوعة على التركيز بشكل تام على متطلّباتهم، وكان اهتمامنا منصبًّا تمامًا على هؤلاء العملاء. وأنا فخور للغاية بأن عملائنا الأوائل لا زالوا مستمرين معنا بعد مرور تسع سنوات على انطلاق الشركة.

خلال فترات النمو السريع، يبدأ فريق العمل بالتعامل مع الأعداد الكبيرة من المستخدمين على أنّها مجرّد أعداد أو مجموعة من البيانات، متناسيًا أنّ هذه الأرقام تمثّل مستخدمين من البشر.

يساعد التواصل مع مجموعة صغيرة من العملاء الذي يدفعون لك مقابل ما تقدّمه في تعلم الكثير من الدروس القيمة، ويمكن لهذه المجموعة أن توجّه أفكارك لاتخاذ الخطوة القادمة، ألا وهي جعل المنتج أكثر فائدة للمستخدمين المستقبليين.

توسيع الثقافة يحتاج إلى الوقت والاهتمام

ثقافة الشركة من الأمور الجوهرية بالنسبة لأي شركة ناشئة حديثة، ويتطلب بناء ثقافة فريدة ومتينة وقادرة على الصمود وقتًا طويلًا جدًّا.

أنا أعمل في مجال استضافة مقاطع الفيديو منذ 9 سنوات، وكنت شاهدًا على بروز عدد من المنافسين في الساحة، والذين ينطلقون مستعينين برأس مال مغامر، ولكن ما يلبث هؤلاء أن يعودوا إلى الصفر لأنّهم لم يأخذوا الوقت الكافي لتأسيس الدعائم الرئيسية لثقافتهم ومشروعهم التجاري.

في 2011 كان عمر Wistia خمس سنوات، وكان عدد الموظفين فيها خمسة فقط، وكنا نفكّر في كيفية توسيع نطاق مشروعنا التجاري، وقد كان هذا السؤال مصدر رعب لأعضاء الفريق حينها، ولكنّ القيم المشتركة التي كنا نتمتع بها ساعدتنا على تخطّي هذا التحدي بل والاستمتاع في خوض غماره كل يوم، وزادت رغبتنا في العمل المشترك وتحقيق النجاح منذ ذلك الوقت.

قد تبدو الأشهر أو السنوات الأولى من إطلاق المشروع التجاري وكأنّها مئة عام، ويبذل روّاد الأعمال الغالي والنفيس في بناء الشركة، إلا أنّ إنجاز الأمور بالشكل الصحيح يتطلّب وقتًا طويلًا، طويلًا جدًّا.

كن على ثقة بأنّك تحصل على المعلومات الصحيحة وبشكل أسرع عن طريق تسعير المنتج منذ البداية، وسيكون التسعير الرجوعي حافزك الأكبر للتحرك بشكل أسرع وللشعور بالثقة مستقبلًا، حينما تكون جاهزًا لتحويل هذه المعلومات إلى واقع عملي ملموس.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Monetize Backwards to Build a SaaS Business That Lasts لصاحبه Chris Savage.

هذا المقال يوضّح بالرسوم البيانيّة كيف يمكن لمعدّل خسارة الزّبائن شهريًّا (أو ما يسمّى انحسار عدد المستخدمين Churn) أن يؤثّر سلبًا على مشاريع البرمجيّات الخدميّة SaaS عند توسّعها. كما ينظر المقال أيضًا إلى عامل غريب بإمكانه أن يسرّع نموّ شركة البرمجيّات الخدميّة SaaS بشكل كبير، ألا وهو عامل الانحسار العكسيّ Negative churn.

ملاحظة: يمكن تطبيق هذا المقال على أيّ نشاط تجاريّ ذي عائد متكرّر Recurring revenue وليس محصورًا بالبرمجيّات الخدميّة SaaS وحدها.

مقدمة

عندما يزداد حجم شركة البرمجيّات الخدميّة، يزداد معها حجم قاعدة المشتركين subscriptions لدرجة يصبح فيها معدّل الزّبائن الذين يلغون اشتراكاتهم كبيرًا جدًّا. هذه الخسارة في العائدات تتطلّب الكثير من المشتركين الجدد لكي يعوّضوا هذا الانحسار الضائع، ممّا يجعل النّمو الإجماليّ للشّركة بطيئًا.

لتوضيح هذه النّقطة قمت ببناء نموذج بسيط ورسمت مخرجاته في المخطّط أدناه. يبدأ المخطّط عندما يكون العائد المتكرّر الشّهريّ MRR عند الصّفر، وقيمة الاشتراكات من الزّبائن الجدد بحدود 10 آلاف دولار في الشّهر الأوّل، وتزداد بمقدار ألفين كلّ شهر (موضّح بالخط الأزرق المنقّط في المخطّط أدناه).

الخطّان الأحمر والأصفر يظهران الخسارة في العائدات بسبب انحسار عدد المستخدمين. وهما يوضّحان أثر الانحسار عندما يكون بمعدّل 2.5% للأصفر، و5% للأحمر.

بالنّظر إلى المخطّط أعلاه يمكننا ملاحظة أنّ الانحسار في الأشهر الأولى من حياة الشّركة النّاشئة ليس رقمًا كبيرًا. لكن عندما تقترب الشّركة من عامها الخامس، فحتّى مع معدّلٍ ضّئيل نسبيًّا من الانحسار (2.5% فقط) فإنّك تخسر 64 ألفًا كلّ شهر، وهذا بحدّ ذاته رقمٌ كبيرٌ يصعب تعويضه من خلال المشتركين الجدد. وبمعدّل 5% يصبح هذا الرقم 90 ألفًا.

المخطّط أدناه يظهر تأثير الانحسار على العائدات الشّهريّة المتكرّرة في كلا الحالتين، وهو كبير إلى حدّ ما.

تأثير الانحسار العكسي

من الممكن أن ننشئ برمجيّة خدميّة SaaS أو أيّ نوع آخر من الأعمال القائمة على فكرة العائدات المتكرّرة، بطريقة تمكّنّنا من الحصول على ما أسمّيه بالانحسار العكسيّ negative churn. هذا يحصل عندما تتمكّن من تحقيق عائدات جديدة تعوّض الخسارة النّاتجة عن الانحسار، هذه العائدات الجديدة ليست عبر المشتركين الجدد وإنّما عبر التّوسّع expansions أو زيادة مبيعات الزّبون up sales أو المبيعات المتقاطعة cross sales لقاعدة الزّبائن الحاليّين.

المخطّط أدناه يظهر ما يحصل للاشتراكات في خدمتك إذا كنت تحصل، إضافةً إلى الزبائن الجدد، على توسّع في العائدات من قاعدة زبائنك الحاليّين بنسبة 2.5% كلّ شهر (الخطّ الأخضر).

إنّ النّتيجة مذهلة، التّوسّع في العائدات من الزّبائن الحاليّين شيئًا فشيئًا أصبح رقمًا كبيرًا، ومع نهاية العام الخامس أصبح يساهم بما يقارب 180 ألف دولار شهريًّا. لنلقٍ نظرة على العائدات المتكرّرة الشّهريّة الإجماليّة لنرى تأثير الانحسار العكسيّ هنا (الخط الأخضر في المخطّط أدناه):

إنّها نتيجة رائعة. فالنّشاط التّجاريّ قد أصبح أكبر من ثلاثة أضعاف انحسارٍ معدّله 2.5%. إذا من الواضح أنّ الوصول إلى انحسارٍ عكسيّ أصبح أحد أهمّ مسرّعات النّموّ. وبما أنّه من الصّعب تحقيقه فهذا يطرح أمامنا سؤالًا آخر: ما الذي يحصل إذا لم نتمكّن من تحصيل انحسار عكسيّ، لكنّنا تمكّنّا من تخفيض الانحسار إلى 0%؟ انظر الخطّ المنقّط أدناه:

إنّ انحسارًا بمعدّل 0% هو أكثر بحوالي ستّين في المئة من الخطّ الأصفر (انحسار بمعدّل 2.5%).

كيف يمكنك تحقيق انحسار عكسي؟

حتّى تصل إلى الانحسار العكسيّ عليك أن تحقّق واحدًا أو أكثر من المتطلّبات التّالية:

• وسّع أرباحك من المنتج الحاليّ. والطّريقة الأفضل لتحقيق ذلك هي بوضع سياسة أسعار تقوم على زيادة السّعر بناء على زيادة الاستخدام، بالاعتماد على بعض المتغيّرات التي يتوقّع زيادتها مع الوقت. فعلى سبيل المثال عليك أن تدفع أكثر حتّى تحصل على مساحة تخزينيّة أكبر في Dropbox، وكذلك تدفع أكثر كلّما ازداد عدد المشتركين في القائمة البريديّة الخاصّة بك عندما تتعامل مع شركات التّسويق بالبريد الإلكتروني، وهكذا.
• زد مبيعاتك للزّبائن. عبر عرض نسخة للمنتج الحاليّ تتضمّن مزايا أكثر.
• شجّع زبائنك على شراء منتجات أو خدمات إضافيّة تتقاطع مع المنتج الحاليّ.

هل أستخدم نفس موظفي المبيعات لكل من التوسع / زيادة المبيعات / المبيعات المتقاطعة؟

عادة ما أفضّل فصل هيكليّة المبيعات sales organization في شركتي إلى صيّادين hunters يعقدون الصّفقات مع زبائن جدد، ومزارعين farmers يعملون على زيادة الأرباح من الزّبائن الحاليّين. وهناك سببان وراء ذلك:

• التّركيز: إذا كنتُ أنا موظّفًا لديّ الخيار بين التّواصل مع زبون حاليّ لزيادة الرّبح منه، وبين أن أصل إلى زبون جديد، فبالتّأكيد سأختار الزّبون الحالي لأنّه الأسهل. وبالتّالي سيقلّ التّركيز على الزّبائن الجدد.
• مهارات مختلفة: إنّ المهارات المطلوبة للمبيعات عن طريق التّوسّع expansion sales عادة ما تتعلّق بكيف يمكن تحقيق نجاح كبير لتجربة الزّبون مع المنتج. فالمهارات المطلوبة هنا تشمل الاستشارات، وخدمة الزّبائن، والخبرة في استخدام المنتج نفسه، أكثر من أن تكون مجرّد مهارات في المبيعات.

كيف يمكن تتبع العوامل المختلفة التي تجلب الاشتراكات

بفرض أنّ شركتك لديها طريقة للحصول على المبيعات التوسّعيّة expansion sales، فإنّ عدد الاشتراكات لديك سيعتمد على المكوّنات التّالية:

لذا فمن المنطقيّ أن نتتبّع كلّ من العوامل الثّلاثة على حدة في مخطّط بياني يشبه هذا:

متى يجب التركيز على الانحسار العكسي؟

كثير من قرّاء هذا المقال هم – على الأرجح – في بدايات شركاتهم النّاشئة، ولا أريد أن أعطيهم التّصوّر بأنّ عليهم منذ الآن التّركيز على استراتيجيّات التّسعير المعقّدة، والمنتجات المتنوّعة التي تتيح عمليّات زيادة البيع up sell و البيع بالتّقاطع cross-sell، فهذا مازال مبكّرًا على شركتك طالما أنّها ما زالت في السنتين الأولى والثّانية. إنّما الأهمّ في هذه المرحلة أن تحصل على قاعدة واسعة من الزّبائن، وهذا يعني عادة أن تكون طريقة التّسعير بسيطة حتى ولو لم تحصل على كاملة القيمة المُمكنة التي يُمكن استخراجها من العميل الواحد.

أساليب تساعدك على تقليص انحسار المشتركين churn

1. اتصل بزبائنك

إذا كنت في المراحل الأولى من حياة شركتك النّاشئة، ومعدّل الانحسار لديك كبير، فإنّ أهمّ ما يجب البدء به هو أن تتصّل بزبائنك الذين يلغون اشتراكهم لتعرف السّبب. أنصح بأن يقوم بذلك المدراء أو أصحاب الشّركة أنفسهم، فهم الوحيدون القادرون على تغيير رؤية المنتج ككلّ، أو المحدّدات الأخرى المتعلّقة بالخدمة بناء على التّغذية الرّاجعة feedback من هؤلاء الزّبائن. عادة ما ستخبرك هذه المكالمات بأنّ المنتج لا يحلّ مشكلة الزّبون، أو أنّ لديه مشكلة في استخدامه. وحلّ هذه المشاكل يكون إمّا بتغير المنتج، أو بتغيير الطّريقة التي تقدّم فيها الدّعم حول طريقة استخدامه.

2. قس تفاعل الزبائن مع المنتج

أو بكلمات أخرى: قِس مدى سعادة الزّبون، لكن بالطّبع هذا أمر من الصّعب قياسه. عوضًا عن ذلك أنا أنصح بأن تقوم بقياس تفاعل الزّبائن مع المنتج، ويمكنك القيام بذلك بإضافة بعض الأدوات للمزايا المختلفة في المشروع، والتي تصدر تقريرًا لتفاعل المستخدم ترسله إلى قاعدة البيانات الخاصّة بك. وبوضع وزنًا محدّدًا لكلّ حدث من هذه الأحداث المختلفة يمكنك أن تصل إلى تقييمٍ عامّ لمدى تفاعل الزّبون مع المنتج أو الخدمة. وهذا التّقييم الإجماليّ هو علامة هامّة تدلّك على الزّبائن الذين يستثمرون المنتج بشكل جيّد ويحصلون على نتائج جيّدة، وبالتّالي لا يرجح أن ينسحبوا قريبًا، كما تدلّك على أولئك الذين هم في خطر. والآن يمكنك أن تستخدم موظّفي الدّعم لديك وتدفعهم إلى التّواصل مع هؤلاء الأشخاص الذين يبدو أنّهم يحتاجون المساعدة، ليقدّموا لهم العون والنّصائح حول كيفيّة استثمار المنتج بشكل أمثل.

3. اعرف ما هي المزايا التي تدفع الزبون إلى التمسك بالمنتج

عانت شركة HotSpot في مراحلها الأولى من انحسارٍ شديد في المستخدمين، وذلك بسبب أنّ المنتج الأوّليّ كان يركّز على تهيئة المواقع لمحرّكات البحث SEO، وفي اللّحظة التي يصل فيها الزّبون إلى تهيئة موقعه بشكل كامل فإنّه يشعر أنّه ليس بحاجة لأن يدفع المزيد. لذلك قاموا بالبحث عن المزايا التي يمكن إضافتها لجعل الخدمة تجذب الزّبون على المدى الطّويل. إحدى الطّرق لذلك هي أن تجعل جزءًا أساسيًّا من خدمتك مرتبط إلى درجة كبيرة بأعمال يوميّة يقوم بها الزّبون، والطّريقة الأخرى هي أن تكون الخدمة نفسها مخزنًا لبيانات هامّة يحتاجها الزّبون. ففي اللّحظة التي تصبح أنت فيها من يقوم بتسجيل هذه البيانات، فسيكون من الصّعب على الزّبون أن يتحوّل عنك إلى أيّ مكان آخر.

اسأل نفسك إذا كنت تعرف المزايا التي تجعل المنتج "يعلق" stick بالزّبون، ومن خلال قياسك لتفاعل الزّبائن استكشف إذا ما كانوا يصلون فعلًا إلى هذه المزايا ويستخدمونها. وإلّا فهؤلاء الزّبائن معرّضين للاختفاء في أيّة لحظة.

4. خصص أفضل موظفيك ليتولوا مهمة الحفاظ على الزبائن الذين يتصلون لإلغاء اشتراكهم

فهناك إمكانيّة أن تنقذ زبونك الذي يوشك على الرحيل، لكنّك بحاجة إلى مهارات عالية في المبيعات حتّى تتمكّن من تحقيق ذلك.

5. حاول أن تعقد مع الزبون صفقة لمدة أطول

كل النّقاش السّابق كان يفترض أنّ الزّبائن لديك يقومون بتجديد الخدمة كلّ شهر. فإحدى الطّرق لتخفيض الانحسار هو بأن تطلب من المستخدمين أن يدفعوا مقدّمًا أجر الخدمة لعدّة أشهر تالية (ستّة أشهر أو سنة.) وهكذا ستقلّص الانحسار بأن جعلت الزّبون يلتزم مع خدمتك لفترة أطول، وبالتّالي يحصل على تجربة أطول من التّفاعل مع المنتج وتجريب جميع إمكانيّاته. لكنّ سلبيّة هذه الطّريقة أنّها ستخفّف من حجم مبيعاتك dampen sales، لذلك أفضل طريقة لمعالجة الأمر هي أن تجرّب عدّة مرّات حتّى تصل إلى الصّيغة الأمثل. كما يمكنك أن تجعل الصّفقات طويلة المدى متاحة دون أن تجعلها إجباريّة.

6. ابحث عن العوامل الأخرى التي قد ترتبط بانحسار المستخدمين

فربّما أنت تبيع الزّبائن الصّغار والكبار معًا على سبيل المثال. فعلى الأرجح ستخسر الزّبائن الصغّار أكثر من الكبار. وهذا قد يدفعك إلى أن تركّز في جهود المبيعات والتّسويق على فئة محدّدة هي التي تجلب لك الرّبح الأكبر ( مع الأخذ بعين الاعتبار CAC و LTV). لكنّك قد تجد أيضًا أنّ الزّبائن الذين يأتون من قناة معيّنة هم الأكثر عرضة لأن يلغوا اشتراكهم بعد مدّة، وفي حال حصل هذا فإمّا أنّ هؤلاء ليسوا مناسبين للمنتج، أو أنّك بحاجة لأن تُجري بعض التّعديلات على المنتج نفسه لجعله أكثر ملاءمة لاحتيجاتهم.

إدارة الانحسار أصعب عندما توجه منتجك إلى الشركات الصغيرة

السّبب في ذلك يعود إلى الشّركات الصّغيرة هي أكثر عرضة للتّوقّف، بالإضافة إلى أنّ لديها القدرة على تخفيض النّفقات بسرعة في حال لم تجري أمور العمل على ما يرام.

أضف إلى ذلك أنّه من الصّعب في هذه الحالة أيضًا أن تحصل على ما سمّيناه انحسارًا عكسيًّا، وذلك لكون الكثير من الشّركات الصغيرة لديها حدودًا واضحة لما يمكنها دفعه مقابل خدمات معيّنة.

كيف يؤثر الانحسار على قيمة الشركة Valuation

إذا كنت تعرض شركتك النّاشئة على مموّلين فلابدّ أن تتوقّع منهم أن يبدوا اهتمامًا خاصًّا لمعدّل الانحسار لدى شركتك، حتى ولو كنتَ في مراحلك الأولى، فهذا يعطيهم انطباعًا لمدى جودة المنتج وملاءمته للسّوق.

وهناك تقارير صدرت عن بنوك استثمار كبيرة تتحدّث عن العوامل التي تؤثر في قيمة شركات الخدمات البرمجية. فرغم أنّ معدّل النّمو هو العامل الأهم، فإنّهم يؤكّدون أيضًا على أنّ كلًّا من الاحتفاظ بالزّبائن retention وزيادة المبيعات upsell هما عاملان قويًّا يحتلّان المرتبة الثّانية. فالدّراسة تظهر أنّ زيادة تدريجيّة بمعدّل 2% في الاحتفاظ بالزّبائن تؤدّي إلى زيادة أرباح higher multiple بمعدّل 20% وأنّ زيادة تدريجيّة بمعدّل 2% في زيادة المبيعات upsell تؤدّي إلى زيادة أرباح بمعدّل 28%.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Unlocking the Path to Negative Churn لكاتبه David Skok.

ما الذي تقدّمه شركته النّاشئة لزبائنها؟ فيتامينات أم أسبرين؟

لست أدري من يكون صاحب هذا التشبيه، إلّا أنه تشبيه مُحكم لأنّه يمثّل الطريقة المثلى في التفكير بشأن مُنتجك والقيمة التي تقدّمها. فهل ما تقدّمه شركتك النّاشئة هو فيتامينات؟ بعبارة أخرى هل يوفّر بعض التحسينات؟ أم أنه كالأسبرين؟ بعبارة أخرى هل يحلّ مشكلة ما؟

قد يبدو العرضان مفيدان للوهلة الأولى، وهما كذلك بالفعل، ولكن هناك فرق كبير بينهما عندما يتعلق الأمر بسلوكيات المُشترين. تخيل معي أنّك لا تملك سوى دولارين، ولسبب ما فإنّك مجبر على إنفاقهما، فيأتيك أحد الأشخاص ليقدّم إليك حبة فيتامين وحبة أسبرين، وقيمة كل واحدة منهما دولاران. ما الذي ستختاره؟

إن لم تكن مصابًا بالصداع أو أي ألم في جسمك، فمن المحتمل أنّك ستختار حبة الفيتامين لما تقدّمه إليك من فوائد وقائية وصحية. ولكن إن كنت تعاني من صداع خفيف فستختار الأسبرين على الفور.

يمكنك استبدال حبة الفيتامين بحبّة مضادة للسرطان، وحينها سيختار هذه الحبّة حتى من كان مصابًا بالصداع طلبًا للعلاج الوقائي. ولكن هل ما تقدّمه أنت يماثل حبّة الوقاية من السرطان؟

وحتى لو كنت تقدّم حبّة الأسبرين، فهل يعلم عملاؤك المحتملون أنّهم يشعرون بالألم؟ أودّ تذكيرك بأن الإنسان يميل إلى تجاهل أو حتى تناسي الشعور المزمن بعدم الراحة، وهذا يعني أنّك إن كنت تقدّم الأسبرين إلى عملائك المحتملين الذين لا يعلمون أنّهم يعانون من الآلام، فعليك حينها أن توضح لهم الأمور بشكل جيد، ويمكنك القيام بذلك مثلاً من تضمين ما ترسله إليهم من رسائل عبارات مثل: (ألا تشعر بالاستياء عندما _____؟).

وكلّما كان المجهود المطلوب لإيضاح المُشكل الذي يُعاني منه المُستخدم المُحتمل والتي تحاول حلّها بمنتجها كبيرًا (أي أن المشكل ليس واضحًا وجليّا) كلما قّل بريقك في عيون المُستثمرين المُحتملين.

باختصار، على الرغم من أنّ غالبية روّاد الأعمال في الشركات الناشئة يفضلون تقديم الأسبرين، فلا ضير في تقديم الفيتامين إن كان هناك احتمال كبير بأن يقدم قيمة أعلى من الأسبرين بعد إزالة الألم. كل ما في الأمر أن زبائنك المُحتملين لديهم مشاكل كثيرة تحتاج إلى حلّ، كل ما تحتاجه هو التّركيز على المُشكل الأنسب.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Vitamin or Aspirin – Which are You Offering لصاحبه Gordon Daugherty.

إنّ ثقافة الشركة ليست من الأمور الثابتة التي لا تتغيّر، فهي دائمة التطوّر.

هناك بعض القرارات الكبيرة التي تخص الشركات والتي يجب اتخاذها بشكل صائب لأنّ لها تأثير هائل على ثقافة الشركة. تُستنبط هذه القرارات من أجوبة بعض الأسئلة الكبيرة مثل: كيف يجب أن نعطي التغذية الراجعة للموظفين؟ ما هي قِيم الشركة؟ كيف نهيكل مؤسستنا؟

وهناك أيضًا العديد من القرارات الصغيرة التي يقدم عليها جميع أفراد الفريق يوميًا. قد يكون من السهل أن نغفل عنها عندما ننشغل بمعالجة القرارات الكبيرة والعاجلة، لكنّها أمور تستحق أن نولي لها الاهتمام.

إنّ التنازل عن تلك القرارات سيجعل ثقافة شركتك تسير تدريجيًا في الاتجاه الخاطئ حتى تصل إلى مرحلة تكون فيها غير قابلة للتمييز. فبالنتيجة، ما يشكّل ثقافة الشركة على مرّ الزمن هو تراكم تلك التّغيّرات البسيطة.

نحن نحاول في شركتنا، Wistia، أن نسأل أنفسنا سؤالًا أساسيًا مع كل قرار نتخذه لكي نوجّه تطوّر ثقافتنا: "هل ستزيد أو تقل احتمالية رغبتي في العمل هنا (في هذه الشركة) بعد هذا القرار؟".

اسأل نفسك كمؤسس شركة ناشئة

قد ترغب، كمؤسس شركة ناشئة، أن تبذل كلّ ما في وسعك من أجل شركتك. فمن السهل أن تأخذ التجارب الجيّدة والسيئة على محمل شخصي، كما أنّ احترامك لذاتك غالبًا ما يكون مرتبطًا بالشركة.

لكن من المفارقات في هذا الموضوع أنّه من الممكن أن يدّمر الشّغف الزائد ثقافة شركتك.

يختلف استثمارك في نجاح الشركة، كمؤسس، عن طريقة استثمار موظفيك فيها. وهذا النوع من الاستثمار والملكية هو من الدوافع الكبيرة التي يمكن أن تلقي بظلالها على الأسباب الأخرى التي بدأت بها شركتك.

يندفع بعض مؤسسي الشركات بشكل كبير في سبيل النجاح مقوّضين قدرات فريقهم على القيام بأعمال كبيرة من خلال التركيز على المدى القريب، اتباع التّوجّهات Trends الحالية، وتقليد المنافسين.

إنَ إطلاق الاندفاع أو الشغف دون قيود يمكن أن يؤدي في الواقع إلى قرارات ضعيفة تنتهي بالمساومة على ثقافة الفريق. وبالتالي، وقبل أن تدرك ذلك، ستنُشئ مكانًا لا يرغب فريقك في العمل فيه، ومن المحتمل ألّا ترغب أنت أيضًا في العمل فيه.

كيف بدأنا شركتنا

كمؤسسين، كنّا أنا وشريكي مبتدئين، لذلك لم نكن نفهم كيفيّة الإدارة والقيادة، وكانت قرارتنا وسلوكياتنا مستوحاة من بعض الأفكار المسبقة حول ما يعنيه كون الشخص مسؤولًا، ومبينة على أقوال وأفكار المديرين الذين كنا نشاهدهم على التلفاز وفي الأفلام. فكانت تصوراتنا أنّ المدير هو الذي يخبر الناس بما يجب عليهم فعله، وأنّ الاجتماعات المغلقة ومحادثات المكاتب السريّة هي جزء من عملنا، بالإضافة إلى التحقق من وجود إجابة لكل شيء.

في السابق، لم نكن نعامل الموظفين في شركتنا بأفضل طريقة مُمكنة، كما استغرقنا وقتًا طويلًا في حل المشاكل القائمة. وبعد أن بدأت هذه المشاكل بالظهور بشكل متكرر، بدأنا نسأل أنفسنا:

"إن لم تكن هذه شركتنا، هل كنا سنرغب حقًا في العمل هنا؟"

لم تكن هذه هي الشركة التي نرغب في العمل لديها حتى تراجعنا خطوة إلى الوراء ونظرنا إلى شركتنا من زاوية مختلفة، بعدها قررنا التغيير.

أصبح اتخاذ القرارات وتطبيقها أسهل من خلال هذه الأسئلة:

• هل نرغب في العمل لدى شركة حيث القرارات فيها مكتنزة ومركزية بدلًا من توزيعها عبر الفريق؟ بالطبع لا.
• هل يبدو تنفيذ أوامر الآخرين أكثر متعة وجاذبية من تحديد جدول المهام الخاص بك؟

لقد أدركنا أننا المسؤولان عن ثقافة الشركة. ليس لأنّنا نملك الشركة فحسب، ولكن أيضًا لأنّه يجب أن نعيش ونعمل مع ما ساعدنا على إنشائه. وعندما بدأنا بإيلاء الاهتمام لتلك القرارات اليومية التي تبدو صغيرة، شعرنا بالدافع لبناء ثقافتنا الخاصة المميزة بناءً على تصوّراتنا حول بيئة العمل الممتعة.

ارجع دائما إلى "لماذا"

لقد كنا نعمل على تأسيس Wistia لمدة تقارب 10 سنوات، إذ قمنا ببناء شركة واحدة في المدة التي يمكن أن يطلق الناس 5 شركات خلالها.

خلال هذه السنوات المليئة بالنجاحات والإخفاقات، تعلّمنا أنّه في كثير من الأحيان نرجع إلى سبب قيامنا بالأمور التي نقوم بها، خصوصًا إذا كنت مؤسس شركتك. تسأل نفسك: "لماذا أرغب في العمل في هذه الشركة من بين جميع الأماكن في العالم التي يمكنني العمل فيها؟".

إذا لم تقم ببناء الثقافة التي ترغب في العمل فيها، سيبدأ شغفك بالفتور وستتوقّف رغبتك في العمل عند مرحلة من المراحل. لكن إذا قمت ببناء تلك الثقافة، وكنت محظوظًا قليلًا، سينتهي الأمر بامتلاكك وظيفة تحبّها ولا تفكّر في التخلي عنها.

تساءل عن كل شيء

عندما تنمو شركتك، لن تتمحور ثقافتها حول المؤسسين، ولا حول المدير التنفيذي ولا الفريق الأولي فقط. بل ستُعنى بكل شخص يتساءل حول قراراته الفردية، وكيف تشكّل هذه القرارات بيئة الأشخاص من حوله. فعندما يسأل كل شخص نفسه حول كيفية تأثير أفعاله على ثقافة الشركة، ستُنشأ حلقة إيجابية من التغذية الراجعة.

ستشكّل القيم الفردية لزملائك في الفريق قيم الشركة ككل، وبمرور الوقت ستتمكن من تعزيز مجتمع من أشخاص متحمّسين للوصول إلى العمل كل يوم.

العمل الممتع

في الأساس، نحن جميعًا نكره القيام بالأعمال التي لا نستمتع بها. وعندما يكون العمل غير مهم بالنسبة لنا، لن نبذل قصارى جهدنا ولن نقدّم أفضل ما لدينا. لهذا السبب كان "العمل الممتع" أحد قيم شركتنا. فنحن نؤمن بأنّ القدرة على العثور على طرق للقيام بالعمل بصورة أكثر متعة يمكن أن تعزز القدرة على الاستمرار في هذا العمل لوقت أطول، وبالتالي القيام به بشكل أفضل.

لذلك إذا كنّا نهدف إلى "العمل الممتع"، سنضع أنفسها بفعّالية في موضع رائع يمكّننا من بناء شركة يمكن لها أن تدوم طويلًا.

النمو الرائع ينبع من الثقافة الرائعة

إنّ تعزيز ثقافة قوية للشركة أمر صعب للغاية، لأنّها مسألة تيقّظ مستمر وعادة يومية، وليست إجراء لمرة واحدة فقط. وعندما تضع الثقافة ضمن أولوياتك، سيكون لها تأثير إيجابيّ على احتمالية نجاح شركتك. انظر إلى الشركات في مجالك والتي تتفوّق من ناحية الأداء (المداخيل والأرباح) ورفاهية موظفيها، وستجد أنّه وراء إنجازاتها تلك تقبع ثقافة شركة قوية.

لذلك امضِ وابنِ الشركة التي ترغب في العمل لديها، وابنها لبِنة لبِنة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Build the Company You Want to Work For لصاحبه: Chris Savage.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

من بين الأسئلة التي تطرح علينا من قبل القراء أسبوعيًا، وردنا السؤال التالي:

"أنا أعمل على فكرة يمكن من خلالها حل مشكلة معينة، ولكنّ الحل تقني ولا أملك خبرة في مجال البرمجة، فقرّرت أنّي بحاجة إلى شريك مؤسس تقني، ولكن إيجاد شخص يمتلك نفس مقدار الشغف الذي يتملّكني تجاه حل المشكلة يبدو أمرًا شبه مستحيل، وهذا يدفعني إلى الاعتقاد بأن الاستعانة بمستثمر ملاك سيساعدني في توظيف شخص خبير في البرمجة وتحويل أفكاري إلى واقع ملموس. سؤالي هو: هل طريقة تفكيري صحيحة؟ وكيف يمكنني إقناع المستثمر الملاك بالاستثمار في هذا المشروع؟"

غالبًا ما يكون لهذا التحدي وجهان مختلفان:

الأول أن يمتلك شخص ذو خبرة تقنية منتجًا ولكنّه لا يملك أدنى أدنى فكرة عن كيفية بيعه وتسويقه.

والثاني أن يكون للمسوقين وأصحاب المشاريع التجاري أفكار لمنتجات مختلفة وخطط رائعة لتسويقها، ولكنّهم لا يملكون أدنى فكرة عن كيفية بناء تلك المنتجات.

قد يبدو التحديان صعبين وهما كذلك بالفعل، ولكن هناك الكثير من الحلول التي يمكن من خلالها مواجهة مثل هذه التحديات.

فالمال (أعني به إيجاد مستثمر) هو من الطرق التي يمكن من خلالها الوصول إلى حلّ لهذه المشكلة، وقد لا يكون أسوء الحلول بالضرورة، ولكن هناك عدد من الخيارات الأخرى التي يجب النظر فيها بادئ الأمر:

1. تحقق من فكرتك من دون إنشائها

أعتقد أن هذا أمر يجب عليك القيام به حتى قبل البحث عن الشريك المؤسس، وأسهل طريقة للقيام بذلك هو التحدث إلى عميل محتمل في بداية الأمر، وتعتمد الطريقة التي ستتبعها في ذلك على المكان الذي ستجد فيه جمهورك المستهدف:

هل هم في موقع reddit أو مجتمع متخصص آخر؟ هل هم في مؤتمر أو ملتقى معين؟ هل يقرؤون مدونات أو نشرات معيّنة؟

إذًا، عليك التوجّه إلى جمهورك أينما وجدتهم مجتمعين، اذهب إليهم وأسّس لنفسك باعتبارك شخصًا جديرًا بالاستماع إليه.

وبعد مرور فترة قصيرة سترى مدى سهولة إيجاد الأشخاص الراغبين في التحدث إليك حول المشاكل التي ترغب في حلّها، وستتمكن من إيجاد الأشخاص الذين سيصبحون في نهاية الأمر المستخدمين الأوائل للمنتج الذي ستقدّمه.

كما يمكنك الاستعانة بأدوات مثل Zapier أو bubble للتحقق من فكرتك دون الحاجة إلى كتابة سطر برمجي واحد.

2. وظف شخصا لبناء نموذج أولي رخيص

هل يمكنك أن تضغط فكرتك في تطبيق صغير يمكنك من خلاله التحقق من أفكارك وفرضياتك؟

يمكنك الاستعانة بموقع مستقل للبحث عن مطوّر يمكنه مساعدتك في بناء النموذج الأولي الخام، لتقدّمه بعد ذلك إلى عملائك المحتملين.

مع أن هذا التطبيق الأولي لا يحقق رؤيتك النهائية، ولن يقدّم الحلول الكاملة لمشاكل العملاء، إلا أنّه سيخبرك بمدى اهتمام الناس بالمنهج الذي تتّبعه في حل المشكلة، وهذا الاهتمام والاجتذاب المبكر سيمنحك تقدّمًا بنسبة 99% عند البحث عن مستثمر أو شريك مؤسس.

3. ابحث عن شريك تقني

في الواقع لم أتمكن من العثور على شريك مؤسس تقني يساعدني في إطلاق Groove، فعملية إيجاد ذلك الشخص صعبة للغاية، خصوصًا بالنسبة إلى الذين يؤسّسون شركة ناشئة للمرة الأولى ودون امتلاك أي مصداقية في سوق العمل.

مضافًا إلى ذلك، تتاح للمطورين الكثير من الفرص الرائعة التي تقدّم لهم مردودًا مادّيًا مرتفعًا، لذا يجب عليك أن تكون مسوّقًا بارعًا جدًّا لتقنع المطوّرين بترك تلك الفرص والعمل إلى جانبك في تحقيق أحلامك.

ولكن إن اتبعت الخطوتين السابقتين فإنّك ستتفوق على غيرك بالمصداقية التي ستحصل عليها، وسيكون الأمر أكثر سهولة من ذي قبل.

بالإضافة إلى ذلك يجب عليك البحث بشكل جدّي، فلا تعتمد فقط على مواقع الإعلانات المُصغّرة مثلًا، بل وسّع دائرة البحث لتشمل شبكتك الاجتماعية وحاول الاتصال بأكبر عدد من الأشخاص، وعندما تحصل على ثقة كافية تمكّنك من أن تطلب منهم أن يسدوا إليك خدمة، اطلب منهم أن يزوّدوك بوسائل الاتصال بالشريك المؤسس المحتمل.

ومع ذلك، فإن اتباعك للخطوتين السابقتين قد يتيح لك إطلاق مشروعك التجاري دون الحاجة إلى وجود شريك مؤسس.

4. ابحث عن مستثمر

لا تختلف طريقة البحث عن المستثمرين الجيدين بشكل كبير عن طريقة التواصل مع الأشخاص المؤثرين، وذلك من خلال:

• تحديد شخص ترغب في التعلم منه
• فكّر في طريقة تستطيع أن تمنحهم من خلالها قيمة إضافية
• راسلهم وقدّم إليهم تلك القيمة مجّانًا
• كرّر الخطوات السابقة
• بعد أن تقدّم القيمة لأكثر من مرة، اطلب منهم ما تريد.

وأنصحك أن تقوم بهذه الخطوات من البداية (أي عندما تتحقق من منتجك)، وذلك ليطّلع المستثمرون المحتملون على الجهود التي تبذلها والتقدّم الذي تحققه والأسلوب الذي تتبعه، وعندما يحين الوقت الذي تقرر فيه سؤالهم عن تمويل مشروعك، سيكون السؤال بالنسبة إليهم حينها ودّيًا وليس عرضًا مقّدمًا من قبل شخص لا يعرفونه.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How To Start A Software Business If You Don’t Know How To Code لصاحبه Alex Turnbull.

يبدأ الكثير منّا عامه الجديد بإطلاق منتجات وأفكار جديدة، ولكن عندما يتعلق الأمر بنشر هذه الأفكار ومشاركتها مع الآخرين يتردد السؤال التالي: "كيف أحمي فكرتي من السرقة؟".

ولكن لماذا يعتقد الجميع أن أفكارهم عرضة للسرقة؟

أمضيت ساعات من البحث في شبكة الإنترنت طارحًا الأسئلة التالية:

• كم مرة تعرّضت أفكارك فيها إلى السرقة؟
• هل هناك أمثلة عن أفكار مسروقة؟
• متى تعرّضت هذه الأفكار إلى السرقة؟
• كيف تعرّضت هذه الأفكار إلى السرقة؟
• هل يدعو هذا الأمر إلى القلق؟

كانت النتائج بادئ الأمر متضاربة، ولكن ما لبثت بالتعمّق في الموضوع قليلًا حتى بدأت بعض الأنماط بالظهور.

إن كانت فكرة مشروعك التجاري في مهدها، أو كنت في مرحلة الحصول على التمويل، فإليك بعض الأفكار التي اكتشفتها حول كيفية الاحتفاظ بأفكارك والتوقيت الصائب للقيام بذلك.

أفكارك لا قيمة لها

إن أول ما اكتشفته خلال بحثي عن موضوع سرقة الأفكار هو مجموعة من التدوينات التي كتبها رواد أعمال ومستثمرون وأصحاب رؤوس الأموال المخاطرون، يتكلّمون فيها عن مدى تفاهة أفكارك وانعدام أهميتها.

فمثلًا، يطلب رائد الأعمال Penelope Trunk تجاوز الأمر، ولو حاول أحدهم سرقة أفكارك فاسمح له بذلك، واعتبر ذلك شكلًا من أشكال المجاملة.

أما صاحب رأس المال المغامر  Paul Graham فيعتبر أنّ الناس يبالغون في تقدير قيمة أفكارهم:

اقتباس

" إن أفكار الشركات الناشئة في الواقع لا تساوي مليون دولار، وإليك هذه التجربة لإثبات ذلك: حاول بيع واحدة... فحقيقة عدم وجود سوق لأفكار الشركات الناشئة يعني عدم وجود طلب على هذه الأفكار. وبكلمات أخرى، هذا يعني أنّ أفكار الشركات الناشئة لا قيمة لها".

أما اللغوي David Rosson أحد أشهر الكُتّاب في Quora فقد أصبح منزعجًا إلى درجة أنّه كتب في إحدى تدويناته:

اقتباس

"بما أن هذا الموضوع أصبح يتكرّر كثيرًا، فإنّي أشعر بأنّه قد حان الوقت لأن يقوم أحدهم بإنشاء موقع يسميه stealmyidea.com حيث ينشر الأشخاص الذي يظنّون أنّهم مبدعون أفكارهم فيه مجّانًا، ويمكن للآخرين الإعجاب بها أو التصويت عليها."

سأعفيك من عناء البحث عن هذا الموقع، فهو ليس موجودًا.

التنفيذ هو كل شيء

كما رأيت، فإن الرأي العام يشير إلى أن أفكارك عديمة النفع، وما نحتاجه الآن هو معرفة كيفية تحويل هذه الأفكار إلى أفكار نافعة.

يقول David Sivers مؤسس CD Baby، وصاحب أكبر متجر على الإنترنت للموسيقيين المستقلّين بأنّه لا يرغب في الاستماع إلى تفاصيل أي فكرة ما لم تدخل حيّز التنفيذ. وفي الواقع يذهب David إلى أبعد من ذلك فيقول:

اقتباس

"أفضل الأفكار وأكثرها إبهارًا لا تساوي دون التنفيذ أكثر من 20 دولارًا، ولكن تنفيذ هذه الأفكار يرفع من قيمتها إلى 20 مليون دولار".

تنفيذ الأفكار إذًا هو الفيصل بين الأشخاص الناجحين وسرّاق الأفكار.

يطلق Ramit Sethi صاحب كتاب I Will Teach You to Be Rich على هذا تسمية خرافة الفكرة العظيمة:

اقتباس

"يأتي النجاح من العمل، لا من الأفكار العظيمة".

مع ذلك هناك بعض الأمثلة على عدد من الأفكار التي سُرقت من أصحابها الأصليين، لذا أرغب في إطلاعك على كيفية حدوث مثل هذه الحالات عن طريق التوجه إلى بعض البيانات الواقعية ـ كالقصص والتقارير التي تتحدث عن سرقة الأفكار وتنفيذها - ورؤية نتائجها.

عميل محتمل يحصل على استثمار بواسطة شرائح مسروقة

كتب Steve Blank رائد الأعمال المُتسلسل (Serial entrepreneur) في Silicon Valley عن تجربته عندما سرقت فكرته من قبل شخص ادّعى بأنه عميل محتمل. حيث أخذ السارق نسخة من العرض التقديمي الخاص بـ Steve وبدأ الجولة الأولى من التمويل، حتى أنّه سبق شركة Steve بيوم واحد في إطلاق شركته الخاصة.

ولكن بالرغم من النتائج السلبية المحتملة، أدرك Steve أن القيمة لم تكن في الفكرة وحسب، بل إن الأمر يتعدى ذلك، فالعملية برمّتها ذات قيمة ابتداءً من الفكرة وانتهاء بالمنتج النهائي:

اقتباس

 

"كان منافسنا يعمل بالاستناد على فرضيات طوّرناها قبل 9 أشهر وكانت استراتيجيته جامدة دائمًا، أما نحن فقد مضينا قدمًا. اكتشفنا معلومات مفصّلة عن رغبة العملاء الحقيقية واستطعنا تحويل الفرضيات إلى حقائق ملموسة.

تمكّنا كذلك من إثبات توقعاتنا الجديدة عن طريق مجموعة من الأنظمة، وقمنا بإعادة تمحور نموذجنا الربحي أيضًا. لم تكن أفكارنا الأولى سوى مجموعة من الفرضيات غير المجربة. والحق يقال، لم نعد الشركة التي كانت في الشرائح المسروقة".

 

جدير بالذكر أن المنافس أغلق شركته بعد عدة أشهر.

عميل أجنبي يصنع نسخة طبق الأصل عن تطبيق

Timo Rein المؤسس الشريك ورئيس شركة Pipedrive التي تقدّم برنامجًا لإدارة مبيعات pipeline، تعرّضت فكرته إلى سرقة حرفية من قبل أحد العملاء في دولة أخرى، وما تمّت سرقته كان كل شيء حرفيًّا: التطبيق، واجهة الاستخدام، التصميم وأجزاء كبيرة من شيفرات الواجهة الأمامية. حتى النطاق المحلي تم شراؤه ليتم توجيه الزوّار إلى الموقع المنافس.

بدلًا من ملاحقة السارق قضائيًا، تواصل Timo مع أحد المستثمرين في شركته والذي كان يمتلك علاقات واسعة في بلد السارق، فكتب المستثمر منشورًا شديد اللهجة في فيس بوك أشار فيه إلى أوجه الشبه بين الفكرتين، وقد أنكر السارق قيامه بأي أمر خاطئ، ولكنّه مع ذلك قدّم الكثير من التنازلات.

يقول Timo:

اقتباس

"لم تنخفض نسب التسجيل من تلك الدولة في موقعنا على الإطلاق، والخسارة الوحيدة الملموسة كانت فقدان النطاق المحلي فقط".

وينصح Timo من يتعرض إلى سرقة أفكار شركته الناشئة بالقول:

اقتباس

"عد إلى العمل ولا تقلق بشأن ذلك كثيرًا".

كما ترى فإن هاتين القصتين تعزّزان المبدأ القائل بأنّ الأفكار لا قيمة لها، وأن تنفيذها هو ما يشكّل الفرق.

لذا، إن تعرضت أفكارك للسرقة، انس الأمر واعمل بجدّ.

مبرمجك "يسرق" فكرتك

ما الذي سيحدث عندما يقوم أحد الأشخاص باستعارة فكرتك وليس سرقتها (كما في أغلب الحالات)؟

يأتي الإلهام في أي لحظة، خصوصًا عندما يقدّم إليك أحد الأشخاص شيئًا يستحق العمل عليه.

أحد أشهر القصص المتعلقة بـ (استعارة الأفكار) هي قصة الأخوين التوأمين Winklevoss، الذين كانا يملكان الفكرة ولكن تنقصهما الخبرة التقنية.

ونظرًا لحاجتهما إلى شخص يمتلك موهبة في البرمجة، وقع اختيار الأخوين على Mark Zuckerburg لينفّذ فكرتهما المتمثّلة بشبكة اجتماعية لجامعة Harvard.

وعندما كان Zuckerburg منهمكًا في العمل على مشروع الأخوين، خطرت في باله فكرة موقع Facebook، فأجّل إرسال التحديثات إلى الأخوين إلى أن أطلق موقع thefacebook.com. رفع الأخوان دعوى قضائية على Zuckerberg بتهمة سرقة فكرتهما، ولكنّهما خسرا القضية وانتهى الأمر بتسوية بقيمة 160 مليون دولار أمريكي فقط.

كيف تسرق الأفكار

بعد اطّلاعي على هذه القصص وغيرها، تمكنت من استخلاص درسين مهمّين حول كيفية سرقة الأفكار:

تكون الأفكار عرضة للسرقة بشكل كبير عندما تعرضها على من يمتلك كفاءة عالية في مجال عمله. إذ يكمن الخطر في كشف التفاصيل، فإن قمت بكشف التفاصيل الكاملة لمشروعك إلى شخص يمتلك خبرة كبيرة في هذا المجال إضافة إلى مهارة عالية في تجسيد رؤية المشروع، فإن أفكارك قد تكون في خطر.

تتعرض الأفكار للسرقة عندما يكون العمل عليها جاريًا، أي هناك رؤية للمشروع وخطط على الورق. فقد بينت أمثلة كثيرة أن الأفكار تتعرض للسرقة عند توفّر خطة العمل ويكون هناك إثبات للمبدأ الذي تستند عليه الفكرة، إضافة إلى توفّر الأبحاث التي أجراها صاحب الفكرة. لذا لا تلم إلا نفسك إن أعطيت أحدهم خريطة الكنز ثمّ قام باتّباعها بدلًا عنك.

ولكن ما هو الوقت الذي يمكن فيه مشاركة الأفكار مع الآخرين بأمان؟

بعد إثبات وجود الخطر، يصبح السؤال المهم هنا: هل أشارك أفكاري مع الآخرين أم لا؟

• إن قمت بمشاركة أفكارك مع الآخرين، فأنت تعرّضها إلى خطر السرقة.
• وإن قرّرت عدم مشاركتها مع الآخرين، فكما يقول Seth Godin (كاتب ورائد أعمال في مجال التسويق): "ستموت الأفكار في السرّ".

ولكن أليس هناك حلّ وسط؟ ألا يوجد مكان آمن يمكنك فيه الحصول على ردود الأفعال تجاه أفكارك دون الوقوع في خطر التعرض إلى السرقة؟ في المسار الذي يبدأ بالأفكار المجرّدة وينتهي بالأفكار المنفّذة، أين يكون بمقدورك المشاركة؟

وجدت بعد إجراء العديد من البحوث أن أأمن مكان لمشاركة أفكارك مع الآخرين هو في المراحل الأولى في هذا المسار، أي قبل الشّروع بشكل فعلي في التّنفيذ.

يمكنك مشاركة الأفكار في هذه المرحلة، وذلك لأنّها لا تزال غير مثبتة وتبدو مندفعة، وهي غير ذات أهمّية، لأنّها لم تُبحث من قبل وهي غير مكتوبة أيضًا.

قد تساوي الفكرة في نظرك ملايين الدولارات، ولكنّها في الواقع قد لا تساوي حتى كوبًا من القهوة.

تحتاج هذه الأفكار العابرة إلى الخروج من رأسك، لذا قم بكتابة هذه الأفكار على الورق لتكون قادرًا على نقلها إلى الآخرين بشكل موجز، ثم ابدأ البحث في الإنترنت لترى إن كانت هذه الفكرة موجودة أم لا، فما ترغب في الحصول عليه هو أفكار مشابهة ولكن ليست مطابقة.

إن لم تجد أي شيء على الإطلاق، فكن حذرًا، قد تكون هذه إشارة إلى أنّك قد عثرت على سوق ميّتٍ. في أغلب الأحيان ستجد أفكارًا مشابهة لفكرتك ولكنها تختلف في بعض الأمور الأساسية. أنت تريد شيئًا تكون متيقّنًا من أنك ستقوم به بأفضل صورة.

ها قد أصبحت لديك فكرة واضحة ومحكمة تمكنتْ من تجاوز مرحلة البحث، ويمكنك الآن مشاركتها مع الآخرين، فأنت لم تبذل الكثير من الجهد في صياغتها، وهي لا تدرّ الأموال لحدّ الآن، وليس لها أي تجسيد عملي، وليس هناك أي إثبات بأنّها فكرة مشروع حيوي، لذا يمكنك مشاركتها مع الآخرين بكل أمان.

وبمجرد أن تخرج الفكرة من الصندوق ستبدأ بتلقي ردود الأفعال حولها، فإمّا أن تزداد جذوة النار أو تخبو، فإن خبت فقد وفّرت على نفسك الوقت والجهد والمال، وإن زادت يمكنك الانتقال إلى مرحلة التخطيط.

كيف تشارك أفكارك بأمان

عندما تشرع ببناء خطة مشروعك التجاري تتحول الأفكار شيئًا فشيئًا إلى حقيقة ملموسة.

إن كنت مؤسّسًا غير ملمّ بالأمور التقنية، فسيأتي الوقت الذي تحتاج فيه إلى شخص يعمل معك على بناء المنتج، كمنفّذٍ أو مبرمج.

وفي هذه المرحلة، تتغير الأمور من جديد، فالفكرة الآن أصبحت واضحة ومحكمة، وهذا يعني أنها أصبحت عرضة للسرقة.

فيما يلي بعض الطرق التي يمكنك اتباعها لمشاركة أفكارك مع الآخرين دون تعريض نفسك إلى خطر كبير:

اتفاق عدم إفشاء المعلومات (Nondisclosure Agreement (NDA

وهو عبارة عن مستند قانوني يوقع فيه الطرفان على التعهد بعدم إفشاء المعلومات المتعلقة بالمشروع الذي تتم مناقشته مع أي شخص خارج المشروع دون الحصول على الموافقة.

استخدم المقارنات

استخدم أسلوب المقارنة عندما تصف فكرتك لأحد المبرمجين أو المهندسين، فمثلًا عندما أقابل مبرمجًا بهدف تطوير تطبيق شبكة تواصل اجتماعي جديدة، فسأشرح له التفاصيل عن طريق إجراء مقارنة مع Facebook: "ما هي الخبرة التي تتمتع بها لبناء أنظمة المتابعة والتغذية والتعرف على الوجوه والإشارة كما في Facebook؟".

جزئ الفكرة

جزّئ الفكرة إلى عدة أجزاء وأرسل كل جزء إلى شخص مختلف، مثلًا يمكنك توظيف مستقل، ومبرمج تعرفه في منطقتك، وزميل في الجامعة ليعمل كل واحد منهم على جزء مختلف من المشروع، وبعد الانتهاء اطلب ممن تثق به (يفترض أن يكون المؤسس التقني الشريك) أن يربط هذه الأجزاء مع بعضها البعض. بهذه الطريقة ستمنع أحد المنفّذين من سرقة فكرة المشروع أو الحصول على الشيفرة البرمجية كاملة.

نصائح عند مشاركة عرضك التقديمي مع المستثمرين

بعد أن يتطور مشروعك التجاري ستصل إلى مرحلة تحتاج فيها إلى الحصول على بعض الأموال عن طريق المستثمرين. في هذه المرحلة أنت في منطقة الخطر وفي يدك فكرة متينة وقابلة للتنفيذ دون وجود أدنى قدر من المصداقية أو الحماية الحقيقية.

مرة أخرى ستختلف طريقة مشاركة فكرتك في هذه المرحلة عن المراحل السابقة، وإليك بعض النصائح التي يمكنك الاستفادة منها عند مشاركة عرضك التقديمي مع المستثمرين:

لا تستخدم اتفاقية عدم إفشاء المعلومات

سيرفض الكثير من أصحاب رؤوس الأموال المخاطرين أمثال Paul Graham، و Guy Kawasaki عرضك التقديمي إن كان يتضمن اتفاقية عدم إفشاء المعلومات، فهم لا يرغبون أن يكونوا مقيّدين في صندوق. إن توقيعهم على هذه الاتفاقية يعني أنّهم يقيّدون أنفسهم قانونيًا بعدم اتخاذ أي إجراء تجاه أيّ عرض تقديمي قد يقدّمه شخص غيرك في نفس المجال، وقد أصبحوا كمن يطلق النار على قدميه.

استمع إلى النصيحة الذهبية التي يقدّمها Jason Lemkin المدير العام لشركة Storm Ventures

اقتباس

"أقترح أن لا تقلق بشأن سرقة أفكارك من قبل أصحاب رؤوس الأموال المخاطرين، واعلم أنّه قد تتم مشاركة أفكارك وما ترسله إليهم من مواد مع منافسيك، لذا إن كنت لا ترغب في حدوث ذلك جرّب مثلًا تشفير ملفات PDF الخاصّة بك(يمكنك استخدام كلمة مرور بسيطة) لتمنع إرسالها إلى المنافسين عبر البريد الإلكتروني. والأفضل من ذلك هو إرسال المواد على شكل روابط إلى مستندات Google ذات إمكانية وصول محدودة، حيث يكون بمقدورك إلغاء إمكانية الوصول في وقت لاحق".

استخدم DocSend

يتيح لك DocSend معرفة الأشخاص الذين شاهدوا مستنداتك، والذين قاموا بإرسالها عبر البريد الإلكتروني، والمدة الزمنية التي تمت خلالها مشاهدة كل صفحة.

استخدم Evan Baehr الرئيسي التنفيذي لـ Able Lending هذه الأداة عندما كان يعرض شرائح العرض التقديمي الخاصّ بشركته الناشئة.

الخلاصة

ليس هناك طريقة حقيقية لحماية أفكارك من السرقة بشكل كامل، وكلّما اقتربت من مرحلة المنتج النهائي، ازدادت نسبة الخطر وكان ما بذلت من جهد عرضة للسرقة بشكل أكبر، فهذه هي طبيعة اقتصاد السوق الحرّة، والمنافسة ستنفع المستخدم في نهاية المطاف.

إذًا كيف ستحمي أفكارك بعد تنفيذها من السرقة؟ تحرّك، اعمل، نافس بشدّة.

ستكون خائفًا على الدوام من أن يقوم أحدهم بسرقة أفكارك، وهناك الكثير من القصص الموثّقة عن الأفكار المسروقة دون تحمل أي عواقب، فما الذي يدفعك إذًا إلى مشاركة أفكارك مع الآخرين بأي شكل من الأشكال ما لم تكن جاهزًا؟

في نهاية المطاف، فكرتك ستبقى ملكًا لك، وأنت الشخص الوحيد القادر على تنفيذها بالشكل الصحيح، أما الأفكار المسروقة فهي مجرّد خطط، وكما يقول Jason Fried مؤسس Basecamp:

اقتباس

"لنسمِّ الخطط باسمها الحقيقي: تخمينات".

شارك خطّطك بكل حرية، ولكن عندما يأتي الوقت الذي تتحول فيه هذه الخطط إلى أمر واقعي، احتفظ بكل شيء في صدرك.

باختصار، تذكّر هذه الجملة: شارك الأفكار العابرة، لا العروض التقديمية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The truth about idea stealing لصاحبه Dave Schools.

إن الإجابة المباشرة على هذا السؤال واضحة جدًّا، ألا وهي تسهيل عملية الحصول على تمويل، ولكن ما هي الفوائد الأخرى التي تتوقع الحصول عليها من المشاركة في أحداث تقديم العروض الخاصة بالشّركات النّاشئة Pitching Event؟

قصتك في 3-5 دقائق

قبل المشاركة في أحداث تقديم العروض، قد يكون لديك نوعان من الإجابة التي يمكنك تقديمها للأسئلة التي تطرح عليك: الأول هو العرض الموجز الذي يستغرق 30 ثانية والذي يسمى بـ "عرض المصعد Elevator pitch" والثاني هو ما تقدّمه من إجابات عن الأسئلة التي يطرحها عليك أحد المستثمرين المهتمّين بمشروعك التجاري ويستغرق عادة 30-45 دقيقة وغالبًا ما يكون على هيئة عدد من الأسئلة والأجوبة.

مشاركتك في أحداث تقديم العروض ستفرض عليك التحدّث عن أهم العناصر في قصتك خلال مدة تتراوح بين 3-5 دقائق، كما يجب عليك القيام بذلك دون انقطاع، وهذا يعني أنّك مضطر إلى ربط نقاط العرض الخاصّ بك بشكل منطقي.

مجموعة من الإجابات الموجزة

عندما تشارك في أحداث تقديم العروض فإنّك ستقدّم عرضك إلى الجمهور عدة مرات وهذا سيساعدك على حفظ تفاصيله بشكل كامل في ذاكرتك، وهذا أمر جيّد جدًا، ويمكنك الاستفادة منه في المستقبل، فعندما تلتقي بالمستثمرين المهتمين بمشروعك التجاري، سيطرحون عليك مجموعة من الأسئلة مثل: ما هو حجم السوق الخاصّ بك؟ حينها سيكون ردّ فعلك الذهني: "إنها الشريحة 3" وعندما يُطرح عليك السؤال: ما هي خطّتك في الحصول على المال؟ سيكون ردّ فعلك الذهني: "إنها الشريحة 7"، وهكذا تكون الإجابة المطلوبة حاضرة على طرف لسانك.

عرض تقديمي موجز ومحدث

قد لا تجد الوقت الكافي لتحديث العرض التقديمي الخاصّ بشركتك عندما تكون مشغولًا بالعمل. في الواقع، من الجيّد أن يكون تحت يدك على الدوام عرض تقديمي موجز ومحدّث بغض النظر عن حجم الشركة ومدى تطورها ونموها، وبما أنّ هذا العرض سيمتد لـ 3-5 دقائق، فيمكنك إضافة مجموعة أخرى من الشرائح لتحصل على نسخة جديدة ومحدّثة تكون فيها شرائح العرض التقديمي الذي قدّمته بمثابة القاعدة الأساسية.

وللحصول على المزيد من النصائح المفيدة فيما يخصّ الترتيب المثالي للعناوين في العرض التقديمي، يمكنك مراجعة المقال كيف ترتب العناوين والأقسام في العرض التقديمي الخاص بشركتك الناشئة؟

ردود الأفعال المباشرة

قد لا يقترب أحد منك بعد الانتهاء من تقديم العروض، أو قد يحصل العكس، فيمرّ بك شخصان أو ثلاثة، أو قد يتجمهر الناس من حولك.

إن لم يقترب أحد منك فعليك حينها معرفة السبب. حاول تقديم نفسك إلى المستثمرين خلال فترات الاستراحة وتعرّف على آرائهم حول العرض الذي قدّمته، ثم حاول بعدها التعمّق في الموضوع عن طريق طرح عدد من الأسئلة مثل: هل المشكلة التي نحلّها واضحة بالنسبة إليكم؟ هل نمتلك فرصة جيّدة؟ ما هي هواجسكم تجاه تمويل شركتنا الناشئة؟

التمرن على الإلقاء والحديث أمام الجماهير

إن لم تكن خبيرًا في الإلقاء والخطابة وتقديم العروض أمام الجمهور، فهذا هو الوقت المناسب لتعلم هذه المهارة.

البدء بإنشاء خطة النشاط التجاري

يتضمن العرض التقديمي الخاصّ بك العناصر الأساسية في خطة المشروع التجاري للعام الماضي والمكوّنة من 30-50 صفحة. ليس هناك حاجة لإضاعة الوقت في إنشاء مستند بهذا الحجم، ولكنّك بحاجة إلى التفكير في أهم عناصر استراتيجيتك ومشروعك التجاري. ويمكنك الاستفادة من العرض التقديمي عن طريق توسيعه للحصول على ما يمكنك استخدامه في إنشاء خطة النشاط التجاري الخاصّ بك، وللاطلاع على هذا الموضوع بشكل أكبر يمكنك مراجعة المقال: "لا تضيع وقتك في إنشاء خطة عمل" لا يعني "لا تخطط".

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why Participate in a Pitching Event لصاحبه Gordon Daugherty.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

متى يصبح الحصول على عدد معين من العملاء إنجازا مهما؟ تعتمد الإجابة عن هذا السؤال على الطريقة التي ستحصل بها على هذا العدد من العملاء والطريقة التي ستتواصل بها معهم.

وسأتحدث في هذا المقال من منظور المستثمر الملاك Angel investor.

عادة ما أتلقى الإجابات ذاتها عندما أسأل شركة ناشئة عن الأهداف التي يرغبون في الوصول إليها خلال عدد معين من الأشهر، وغالباً ما تتضمن الإجابة من قبيل: "نرغب في الحصول على 100 عميل في هذا الإطار الزمني". وعندما أطرح السؤال: لماذا يعدّ المبلغ الفلاني مناسبًا لكم، فإني أتلقى إجابة تتضمن عادة عبارة: "سيتيح لنا هذا المقدار الحصول على أول 100 عميل". ما يعيب هذه الإجابات هو الأرقام التقريبية الجميلة ومن الواضح أن استخدامها نابع من كونها أرقامًا تقريبية جميلة فقط.

قد يكون هذا الرقم لدى بعض الشركات 1,000 أو 10,000، ولكن الأمر سيّان، فما الذي يجعلني مهتماً بهذه الأرقام التقريبية الجميلة؟ وبعبارة أخرى: ما هي الأهمية التي تكتسبها هذه الإنجازات والتي تدفع المستثمرين إلى الاهتمام بها؟

إليك بعض الاقتراحات:

يمكن مقاربة الأمر من منظور مختلف، اطرح على نفسك الأسئلة التالي:

• كم عميلاً سأحتاج لأتمكن من الحصول على تحقّق أولي Initial Validation لقيمة المنتج الذي أقدمه أو للنواحي الأخرى من نموذجي الربحي؟
• ما هو عدد العملاء الذي سيتيح لي الوصول إلى مرحلة التّربّح Cash flow breakeven مع طاقم العمل الحالي (إضافة إلى ما العدد المحدد من الأشخاص الذين سأوظّفهم على المدى القريب)؟
• ما هو عدد العملاء الذي سيسمح لي بالتغلب على أحد المُنافسين؟
• ما هو عدد العملاء الذي سيتيح لي الوصول إلى نسبة معينة من حصص السوق في منطقتي الجغرافية؟

هذه هي الأهداف الجادة التي يجب أن تسعى وراءها، وما العدد المطلوب من العملاء للوصول إلى هذه الإنجازات إلا ناتج طبيعي للعمل للوصول إلى هذه الأهداف، ولو قلت أن العدد المطلوب هو 345 عميلاً فلن يعني ذلك شيئاً.

بالاعتماد على الأسئلة التي طرحناها قبل قليل، فإن الإجابة التي أرغب في الحصول عليها هي: "نحن نخطط للوصول إلى مرحلة التّربّح خلال 9 أشهر وبزيادة في عدد العملاء بمقدار 345 عميلاً جديداً، وللوصول إلى هذا العدد من العملاء سنحتاج إلى القيام بالأمور التالية: أ، ب، جـ .... الخ".

وإن كنت تبحث عن الاستثمار، فإن مقدار الاستثمار الذي ستحصل عليه سيضمن لك القيام بالأمور التي حددتها في الإجابة الأخيرة، بهدف الوصول إلى مرحلة التّربّح

هذا مثال بسيط يوضح لك كيف أن الوصول إلى مرحلة التربّح هو الهدف المنشود، وأنّ الحصول على 345 عميلًا جديدًا ما هو إلا وسيلة للوصول إلى ذلك الهدف.

لكن لا يخلو الأمر من بعض الاستثناءات، فهناك بعض الاستعمالات الجيدة للأرقام التقريبية، فعلى سبيل المثال تكون هذه الأرقام مفيدة لرفع معنويات الموظفين (مثلًا الاحتفال بمناسبة حصول الشركة على 1000 عميل)، كما يمكن الاستفادة من هذه الأرقام عندما تحاول كسب ثقة العملاء المؤهلين prospects أو المحللين (مثلاً: يمكنك أن تذكر في عرضك الموجز أنّك تتعامل في شركتك مع أكثر من 1000 عميل).

من هنا يتّضح لنا أنّ استخدام الأرقام كجزء من الأهداف التي ترغب في تحقيقها يتطلب منك بادئ الأمر التفكير بالهدف الذي تسعى للوصول إليه.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال When is Achieving a Certain Number of Customers a Meaningful Milestone لصاحبه Gordon Daugherty.

واحدة من القضايا التي ستكتشفها فجأةً ما إن تبدأ شركتك الناشئة بالنموّ وتحقيق بعض المكاسب هي أنّ لكل شخصٍ رأيه الخاص بمنتجك، إذ ستجد نفسك غارقًا في بحرٍ من الآراء المتعدّدة. لكن من أين تأتي هذه الآراء؟ وما الذي يمكنك تجاهله بثقة؟

النمو هو نتيجة للحصول على العملاء، الذي سيكون لهم - بالتأكيد - آراءً مختلفة حول ماذا يجب أن تضيفه لمُنتجك لاحقًا. فإذا أعجبتك فكرة ما يمكنك توظيف أشخاص إضافيين للعمل عليها كما يُمكنك تجاهل بعض الأفكار. ربما سيكون لشركتك مستثمرون ومرشدون قد يدلون بآرائهم أيضًا. وقد تبدأ وسائل الإعلام أيضًا بتسليط الضوء على منتجك والحديث عن المزايا التي لا بدّ أن يحتويها، أو كيف سيكون مستقبل تطبيقك أو مُنتجك، مما يسبّب لك مزيدًا من التشويش. وحتى لو لم يملك الصحفيون أراءً خاصّة بهم فإنهم سيرسلون لك الكثير من آراء الناس.

في البداية نحن نتفق بالتأكيد على أن الزبون هو الملِك، فهو المستخدم الذي يدفع مقابل استعمال منتجك في نهاية المطاف، لذا فإن رأيه يحمل قيمة فريدة، ولا بدّ من شكره وتقدير آرائه حينما يقدّم لك ملاحظاته لكنّ التحديّ يكمن في معرفة مدى ملائمة هذه الملاحظات لك.

إليك ثلاثة أنواع من ملاحظات العملاء التي لا يجب عليك الاستماع إليها:

1. الملاحظات الطموحة

الرغبة في تحسين الذات هي جزء من الطبيعة البشريّة، لذا نحن نُقنع أنفسنا أحيانًا بقدرتنا على تطبيق أهداف طموحة للغاية. غالبًا ما نميل لهذا النوع من التفكير مع بداية العام حينما نُشجّع على وضع "قرارات العام الجديد"، ولهذا ستجد أن أكثر أيام النوادي الرياضيّة ازدحامًا هي بداية الأسبوعين الأولين من شهر يناير (إنها الطبيعة البشرية التي ترغب بالمحاولة من جديد مع بداية كل أسبوع أو كل سنّة). وهذا ما يُفسّر سبب بيع الصالات الرياضية سبع أضعاف قدرتها الاستيعابية من الاشتراكات، فهم ببساطة يستفيدون من التطلعات الطموحة للناس ويقدّمون تخفيضات سنوية ضخمة لذلك. في كثيرٍ من الأحيان تُثبت التقارير بأنّ الملاحظات الطموحة التي يقدمها الناس تُناقض سلوكهم.

يحدث هذا أيضًا في عالم الأعمال. قد يخبرك العملاء بأنهم يريدون اجتماعات أقل، لكن لو بنيت منتجًا يهدف إلى تخليصهم من الحاجة إلى اللقاءات قد تجد أن قلّة قليلة فقط ستستخدمه. بعض الناس يُقدّرون - لا شعوريًا - الطريقة التي تمنحهم بها الاجتماعات فرصة لمغادرة مكان العمل إلى مساحة أخرى، أو التمتع ببعض التفاعل الاجتماعي مع فريقهم، على الرغم من أنهم لا ينتبهون لذلك أو يصرّحون به. وبالنسبة لكثيرٍ من الناس لا تُعتبر مشكلتهم مع الاجتماعات بحدّ ذاتها بل مع الاجتماعات السيئة تحديدًا، ربما تكمن رغبتهم الحقيقية في الحصول على اجتماعات أفضل فقط.

في معظم الأحيان يعتمد ما يطلبه الناس منك على السياق الخاص بهم والحلول التي يمكن لهم تخيلها، لقد تحدّث رجل الإعلانات العظيم روري ساذرلاند عن ذلك بشكل رائع في أحد أفضل عروض Ted، فذكر أنه حينما تمّ تكليف المهندسين بتحسين رحلة قطار Eurostar التي تنقل الركاب من لندن إلى باريس نصّ الحل على بناء خط سكك جديد بتكلفة 6 مليار جنيه استرليني لتقليص زمن الرّحلة بـ40 دقيقة فقط من إجمالي وقت الرحلة البالغ 3.5 ساعة، قد لا يبدو هذا حلًا سيئًا لمن يظنّ بأنّ الركاب يريدون حقًا وقتًا أقصر كما يطلبون. يقول روري عند الذهاب إلى ما وراء الطلب الحرفي للمسافرين فهناك العديد من الحلول البلدية لهذه المشكلة التي ستكون أكثر توفيرًا بالنسبة للشركات وأكثر متعة للزبائن، وتمثّل أحد الحلول توفير مشروبات أفضل في القطار مع بعض الموسيقى الهادئة، تحسين المقاعد، وتوفير خدمة WiFi، وحينها قد يسألك الناس لو كان بإمكانهم الحصول على رحلة أطول.

2. الافتراضات

غالبًا ما يحبّ الناس التكهّن بسلوكهم في مختلف الظروف (حتى تلك التي تبدو غير واقعية)، وفيما يتعلق بالتغذية الراجعة لمنتجك هذا يعني حصولك على الكثير من الافتراضات، كأن يخبرك البعض أنهم سوف يرقّون اشتراكهم إذا أضفت خاصية مُعيّنة إلى المنتج، أو سوف يستخدمونه عندما يصبح حجم الفريق كبيرًا بما فيه الكفاية، ورغم الإغراء الكبير الذي تحمله هذه الافتراضات لدفعك على تعديل المنتج إلا أن ذلك يُعتبر خطأً.

في العموم لا يُمكن للشركات الصغيرة أن تتوقع الطّريقة التي ستعمل بها لما تنمو أكثر، لا تعرف ما إذا كانت ستشتري شيئًا قبل أن ترى السعر، ولا تعرف إذا ما كانوا سيستخدمون شيئًا قبل أن يكون هناك حاجة فعلية له.

3. ملاحظات الطرف الثالث

• س: هل ستشتري هذا المنتج؟
• ج: لستُ أنا، لكن رئيسي في العمل مسؤول عن تحديد الميزانية وهو بالتأكيد سيدفع 1000$ شهريًا لهذا المنتج؟
• س: هل سوف تستخدم ميزة التحليل؟
• ج: نعم، من المُحتمل أنني سأستخدمها، لكنني هل تعلمون مَن يحتاج لمثل هذا؛ فريق التسويق

قد تبدو هذه النصائح كما لو أنها تحمل الكثير من الصحة، لكنها في نهاية المطاف مجرّد تخمين طرف ثالث لسلوك شخص أو مجموعة يدّعي أنه يعرفها جيدًا. في أفضل الأحوال ستكون هذه الفرضية موضع بحث وتحقّق بالنسبة لك، وفي أسوأ الأحوال ستجد أنها مجرد ثرثرة من شخص يحاول استرضاءك.

إذا كنتَ تنوي الاستماع لهذه النصائح فإن الخطوّة التالية هي الذهاب مباشرةً إلى الطرف المعني (رئيس العمل/فريق التسويق) والتعامل معهم بشكل مباشر، وإلا فإنك تخاطر في إسناد قرار تطوير المنتج الخاص بك على ما يظنّه شخصٌ واحد تجاه شخصٍ آخر، وهذا ليس أساسًا ملائمًا لبناء منتج جديد أو تطوير آخر.

يقول Anand Sanwal الرئيس التنفيذي لشركة CB إن أخذ النصائح من أطراف ثالثة أو من الناس التي لن تكون زبائنك يومًا هو مجرّد مضيعة للوقت، ثم يستشهد بمقولة Mark Cuban "لا تأخذ المشورة من شخص لن يتحمل نتائجها".

كيف تبدو المشكلة الحقيقية؟

في Intercom نعمل بمبدأ "Jobs-to-be-Done" والذي ينصّ على أنّ النّاس لا يشترون المُنتج لأنه ينتمي إلى عائلة مُعيّنة من المُنتجات أو لأنهم ينتمون إلى فئة مُعيّنة من المُستخدمين، ولكن لسبب آخر تمامًا. سيواجهون مشكلة ما في حياتهم ويقولون "نحن في حاجة لحلٍ ما، ماذا يمكننا أن نفعل"، وهنا سيأتي دورك الطبيعي.

لا يجب أن يستند الدليل على وجود مشكلة حقيقة على مجرّد تمنّيات طموحة، افتراضات، أو تخمينات، بل على تجربة فعليّة بشكل واضح، ومهمّتك هي إيجادها.

يمكنك معرفة ما إذا كان المُنتج الذي يرغب أحدهم في تعريفك به لا يؤدي أي وظيفته من العبارات التي يردّدونها في البداية "ألن يكون من الجيد إذا.."، وفي الواقع لا شيء ذي قيمة يمكن بناءه انطلاقًا من هذا النوع من التفكير.

أحد أكثر الأمثلة انتشارًا على ذلك قولهم "ألن يكون من الجيّد لو كان بالإمكان استخدام تطبيق واحد فقط لإتمام جميع مراسلاتك؟". فهل هي مشكلة فعلًا أن تستخدم واتساب، فيس بوك مسنجر، تيليغرام، الخ. بشكل منفصل؟ أمّ أنها مجرد دعوة أخرى تستند على رغبات طموحة أو تخمينات، وقد لا تُسبّب مشكلة حقيقية بحيث تُحفّز أحدهم على الدفع مقابل تقديم حلّ لها؟ في مثل هذه الحالات ستتضاعف تحديات التسويق الخاصة بك، إذ يتوجب عليك أولًا إقناع الزبائن بأن لديهم مشكلة، ومن ثم إقناعهم بأن المنتج الخاص بك هو حلها المثالي. يمكنك القيام بذلك بالتأكيد لكن من الأسهل أن تتجنب هذه الأساليب.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Product Feedback You Should Ignore لصاحبه John Collins.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

دائمًا ما يلقى التجديد مقاومة. سواء تعلّق الأمر بـإعادة التّمحور أو بتجديد الآليات والطّرق المُتّبعة، ومن الصعب حدوث التّغيير بسلاسة.

تحرى Tony Schwartz و Christine Porath في مقال منشور بصحيفة نيويرك تايمز تحت عنوان "لماذا تكره العمل" عن السبب الذي يجعل معظم الناس يكرهون وظائفهم. لقد اكتشفوا ما يرغب به الموظفون حقًا في مكان العمل من خلال استطلاعات أجروها بالشراكة مع هارفرد بزنس ريفيو Harvard Business Review ونشرت على Gallup.

أدار Schwartz وPorath برنامجًا تجريبيًا pilot program على 150 محاسب يعملون في شركة واحدة خلال موسم الضرائب، الموسم الذي ينتشر فيه التوتر والإرهاق بين الموظفين كالنار في الهشيم. لقد أقنعوا الشركة بتجربة استراتيجية جديدة: استخدام الاستراحات المتقطعة، حيث يحصل الموظفون على استراحة قصيرة بعد كل 90 دقيقة عمل مُركزّ، واستراحة لمدة ساعة كاملة بعد الظهر، بالإضافة إلى السماح للموظفين بالانصراف عند إنهاء عملهم. (البرنامج التجريبي pilot program هي تجربة قصيرة الأمد تتم على نطاق ضيق تساعد على فهم كيف ستعمل المشاريع الكبيرة على أرض الواقع).

وكانت النتيجة قيام الموظفين بعمل أكثر في وقت أقل، الانصراف أبكر، تسجيل مستويات أقل من التوتر، وانخفاض معدل دورانهم (معدل الدوران Turnover rate هي النسبة المئوية من الموظفين في المؤسسة الذي يتركون العمل خلال فترة معينة). إنها تبدو علاقة (ربح-ربح) لكلا الطرفين، لكن هناك فقرة واحدة في المقال أربكتني بشكل كامل:

اقتباس

"كان مسؤولو الشركة الرئيسين مدركين للنتائج، لكن لم تغيّر الشركة أيًا من ممارساتها، حيث أخبرنا أحدهم: "لا نعرف أيّة طريقة أخرى لقياس أداء الموظفين إلا عن طريق ساعات عملهم." ومن ثم تلقينا مكالمة مؤخرًا من نفس الشركة، وطلب منا أحد المسؤولين فيها العودة مجددًا حيث قال: "لا يزال موظفونا يعانون من الإرهاق في موسم الضرائب".

لكن لماذا؟

لا يقتصر ما تعكسه هذه القصة على المحاسبين أو حتى على الشركة المذكورة في موضوعنا هذا، وإنما في الواقع على الطبيعة البشرية وصعوبة تغيير أفكار الشخص. إن الشّركات (والمسؤولون عنها) التي تزدهر -وليس فقط تستمر في العمل- قادرة على تمييز وفهم الحاجة إلى التكيّف عندما تكشف التغذية الراجعة عن مكامن الخلل لديها.

على أية حال، إن البشر عنيدون بطبعهم.

فن التبرير الذاتي المخيف

في كتاب "(Mistakes Were Made (But Not By Me"، شارك Carol Tavris وElliot Aronson دراسة رائعة عن الانحياز الذاتي confirmation bias، تشرح لماذا من الصعب جدّا تغيير أفكارنا ومعتقداتنا بعد تّشّكٌلِها، وماذا نفعل عندما نواجه وجهة نظر معارضة.

اقتباس

"في الواقع، من الممكن أن تجعلك قراءة المعلومات التي تتعارض مع وجهة نظرك أكثر اقتناعًا بأنك على حق. قام الباحثون في أحد التجارب باختيار أشخاص يؤيدون أو يعارضون عقوبة الإعدام وطلبوا منهم قراءة مقالتين علميتين مزودتين بالمصادر عن موضوع ما إذا كانت عقوبة الإعدام تردع جرائم العنف. توصلت إحدى المقالتين إلى أنها تردع جرائم العنف، بينما توصّلت المقالة الثانية إلى عكس ذلك. في حال كان القراء يعالجون المعلومات بشكل منطقي فإنهم سيدركون على الأقل أن الموضوع أكثر تعقيدًا مما كانوا يظنون سابقًا، وبالتالي ستتقارب وجهات نظرهم بعض الشيء حول عقوبة الإعدام كرادع.

لكن تتوقع نظرية التنافر dissonance theory أن يجد القراء طريقة لتحريف كلا المقالتين، وهذا ما حدث بالضبط. ولم يقتصر الأمر على محاولة كل طرف رفض حجج الطرف الآخر، وإنما أصبح كل طرف أكثر تزمتًا بحججه."

يدعى هذا القلق بالتنافر المعرفي Cognitive dissonance: ويأتي هذا الشعور عند وجود معتقدين متعارضين لدى الشخص. مثلًا "لدي خبرة في قيادة الأعمال التجارية لأكثر من 20 عامًا" وأدرك أن "أعمالي التجارية فاشلة".

إننا نُخفضّ من التنافر المعرفي عن طريق التبرير الذاتي، حيث نبحث عن مبرر ومن ثم نبتدع قصة تجعلنا في النهاية نشعر بشكل أفضل اتجاه القرارات التي اتخذنها والسبب الذي دفعنا لاتخاذها. وبدون التبرير الذاتي سنكون خاسرين في النتائج النهائية وينتابنا الأرق ونحن نفكر بما فعلنا وبما لم نفعل.

شارك Tavris وAronson تفسير علم الأعصاب لصعوبة تغيير أفكارنا ولماذا هذا الشيء جزء من طبيعتنا:

اقتباس

"لقد برهن علماء الأعصاب على أن هذه التحيزات في التفكير موجودة في طريقة معالجة الدماغ للمعلومات نفسها-كل الأدمغة، وبغض النظر عن انتماء أصحابها السياسي. على سبيل المثال، في دراسة أُجريت على أشخاص تمت مراقبتهم من خلال التصوير بالرنين المغناطيسي (MRI) عندما محاولتهم معالجة معلومات متناقضة أو منسجمة عن جورج بوش أو جون كيري، وجد Drew Westen وزملائه أن مناطق التفكير المنطقي في الدماغ "أُغلقت" عندما واجه المشاركون في الدراسة معلومات متناقضة، وأضاءت الدوائر العاطفية في الدماغ بسعادة عندما عاد الانسجام. تزودنا هذه الآليات بأساس عصبي لملاحظة أنه عندما تتشكل أفكارنا فمن الصعب أن تتغير."

ويفسر هذا السبب لماذا توظف المؤسسات مستشارين، ويوظف المؤلفون محررين، ويوظف الرياضيون مدربين: يمكن لشخص ما غير متعلّق عاطفيًا بأعمالهم أن يكون موضوعيًا في التعامل مع تحليلاتهم ويساعدهم على خلق فهم أوضح لما هم بحاجة لإصلاحه وكيفية إصلاحه.

ومع ذلك، حتى عند وجود دليل مؤكد على أن القيام بالأشياء بطريقة أخرى سيكون مثمرًا أكثر، فإن هذه القصة تثبت لنا أنه من الصعب جدًا القيام بالتغيير. ولكن هذا لا يعني أن الأمر مستحيل، لكن على أية حال فإن أعمالك التجارية ستواجه هذه العقبة، والتي قد تكون في الواقع لحظة حاسمة.

إذا تغيرت الأفكار، فإنها تتغير ببطء

لإصلاح الأشياء التّالفة علينا الوصول إلى مستوى من الموضوعية من خلال وضوح الرؤيا وتوقع العقبات التي تغير أفكار الشخص.

مؤخرًا في Help Scout، ساعدتنا Becca في تحسين عملية التسويق بالمحتوى. حسب نظرتي السابقة للوضع فقد كان كل شيء جيدًا، وعندما طُلب مني تقديم اقتراحات لم أتمكن في الواقع من التفكير بشيء ﻷن كل شيء كان يسير على ما يرام بالنسبة لي. لذلك عندما أطلعتنا Becca على نظام Asana الجديد شعرت بالطبع بعدم الرغبة في قبوله ﻷنني كنت معتادًا على الطريقة القديمة في إنجاز الأمور.

أرسلت لنا هذا عبر البريد الإلكتروني لتشرح كيف سيبدو النظام الجديد:

كان نظامنا القديم يعمل كالتالي: أكتب شيئًا ما ثم أرفعه إلى دروب بوكس وأرسل تنبيهًا إلى الموظفين، ثم انتظر ردود أفعالهم عبر البريد الإلكتروني. في ذلك الوقت كنت أعتبر هذه العملية جيدة.

زودتنا Becca برؤية شاملة عن الآلية التي سيحسن فيها هذا النظام من عملية التسويق بالمحتوى الخاصة بنا، بالإضافة إلى السبب الذي يجعله مناسبًا على المدى الطويل. ومن خلال التمرين على نظام Asana وإجراء اجتماعات قصيرة لطرح الاقتراحات والمخاوف، تأقلمنا خلال عدة أسابيع مع النظام الجديد كما لو أننا نستخدمه منذ سنوات.

لقد أدركت متأخرًا أنني كنت قادرًا على رؤية كل مكامن الخلل في الطّريقة القديمة، لكنني كنتُ مرتاحًا للغاية ومتعلّق بها عاطفيًا مما شوش على قدرتي على رؤية الأشياء كما هي بالفعل، والأكثر سوءًا من ذلك، قدرتي على ابتكار أفكار ابداعية لتحسينها.

مع النظام الجديد، هناك مسؤولية ومرونة في العمل، كما يوجد طريقة محددة لإنجاز الأمور مقابل الفوضى التي كانت تحصل في الطريقة القديمة. وهذا الأمر ليس جيدًا الآن فقط، وإنما في المستقبل أيضًا.

العمل نحو التغيير

يحتاج كل مشروع تجاري، وبغض النظر عن كم تبدو الأشياء عظيمة الآن فيه، إلى ممارسة السلوكيات الثلاث التالية للوصول إلى مستوى من الموضوعية يسمح بوضوح الرؤية:

وجود وعي ذاتي

هل يمكننا النظر إلى أفعالنا بشكل موضوعي ونقدي؟ هل يمكننا أن نفهم سلوكياتنا والنتائج المترتبة عليها؟ هل يمكننا الخروج من دائرة التبرير الذاتي، والتبرير الدائم بأن الأمور على ما يرام عندما تكون في الواقع نقيض ذلك.

أطلب أو وظف أشخاصا للمساعدة

هل نحن بحاجة إلى عيون جديدة لمساعدتنا على الرؤية بشكل أفضل؟ ما هي الأشياء التي يراها الآخرون ونحن نفوّتها؟ كيف يمكن لشخص آخر القيام بذلك؟ منذ متى ونحن نقوم بالأشياء بطريقة خاطئة؟ ولماذا؟

وضع استراتيجية

نحن نعرف ما هي الأشياء التي تحتاج إلى إصلاح، إذًا فما هي الاستراتيجية اللازمة للاستفادة من هذه النتائج؟ ما هي الأدوات التي سنستخدمها؟ وكيف نحصل عليها؟ متى نبدأ؟ وكيف ستفيد هذه الاستراتيجية المؤسسة، الفريق، والأشخاص الذين نخدمهم على المدى الطويل؟

سيكون التغيير صعبًا دائمًا، سواء كان في حياتنا الشخصية أو في المؤسسات التي نعمل بها. قد تضطر للمبالغة في الأمر لتتمكن من تنفيذه، نحن نرى أن التنافر المعرفي انتهى إلى نتائج كارثية مثلما حدث مع كوداك التي لم ترغب في التخلي عن الأفلام لصالح التصوير الفوتوغرافي الرقمي الذي كان مجال التّصوير يتّجه إليه بشكل تدريجي. لكن هناك أيضًا قصص نجاح: قال Denise Morrison المدير التنفيذي لشركة Campbell’s soup أنه احتاج وقتًا ليتمكن من إقناع شركة عمرها 145 عامًا بتقبل التغيير، لكن توقف المؤسسة عن التعلق بأمجادها كان المفتاح الرئيسي للتغيير نحو الأحسن.

من يعتمد على التبرير الذاتي كمن يتخبط في الرمال المتحركة، لكن من خلال إدراكنا لمواقفنا وسلوكنا عندما نواجه وجهة نظر معارضة يمكننا اختيار أن نكون أكثر يقظة وأن يكون لدينا المزيد من الوعي الذاتي لتحليلاتنا وكيف نستفيد من التغذية الراجعة.

إن المشاريع التجارية-مثل البشر- تتطور بشكل مستمر. لمّا تدرك فجأة أن الأشياء التي تقوم بها ليست مثالية فإنّك ستشعر بنوع من الانزعاج، لكن هذا أمر طبيعي الحدوث. إن تجديد الطّرق القديمة التي كُنّا نعتمدها يتطلب غالبًا جهدًا كبيرًا، ويؤدي إلى نتائج مجزية. كما يحتاج نقد ماهو مُسلّم به وقياسي أو "طريقة قيامنا بالأشياء" إلى الشجاعة. لكن إظهار أنه يوجد في الواقع طرق أكثر فعالية لإيجاد بيئة عمل أفضل يساعد على بناء مشاريع تجارية أفضل.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Why Businesses Have a Hard Time Fixing What’s Broken لصاحبه Paul Jun.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في هذه الأيّام، تدّعي جميع الشركات الناشئة التابعة لأي حاضنة مشاريع بأنها ستكتسح السوق وستغيّر قواعد اللعبة فيه (مُستخدمة وصف disruptive أو فعل disrupt لدى الحديث عن مُنتجاتها)، لكن دائمًا ما يسقط هذا الادّعاء بعد الاختبار الدّقيق. وعادةً ما يكون السبب أحد هذه الأسباب الثلاثة.

هنالك نوعان من الاكتساح Disruption

في كثير من الأحيان، يعلن المدراء التنفيذيّون أنّ المُنتج الخاص بالشركة يكتسح السّوق، ولكّنهم يخفقون في تحديد نوع اكتساحه. هنالك نوعان من الاكتساح، وكل نوع له مقاييس مختلفة للنجاح. يمكن أن يكون المنتج مُكتسحًا بكلا النمطين، وفي هذه الحالة يجب قياس التّقدم وفقًا لكل نوع.

اكتساح أسواق جديدة New Market Disruption

يحدث هذا الاكتساح عندما يستهدف المُنتج عملاء لم يُستهدَفوا من قبل في هذا المجال، أي أنّ المُنتج مُتوفّر بطريقة لم تُستخدم من قبل من طرف المُنتجات الحالية.

من الممكن أن يكون ذلك المُنتج الجديد أقل كلفة، متوفّرًا في أماكن أكثر، في بلدان أكثر، بلغات أكثر، إلخ. ولسبب ما يوجد عملاء لا يُمكن لهم استخدام المٌنتجات الحاليّة، ولكن بإمكانهم استخدام هذا المنتج الجديد.

بإمكانك الإعلان بأنّ شركتك ستكتسح أسواقًا جديدة عندما لا يستطيع أغلب العملاء الذين سيستخدمون مُنتجك استخدام أي من المُنتجات التي تشغل مكانة حاليّة في السوق.

مثلًا، قامت شركة الطيران منخفضة الكلفة، Ryanair، بإنشاء سوق جديدة من المسافرين محدودي الميزانيّة، ولم يقوموا بذلك عن طريق استدراج عملاء من شركات أخرى كـ Lufthansa أو KLM، وإنّما بواسطة توفير مسارات ورحلات لم تُوفّر من قبل وبأسعار تنافس الرّحلات عبر القطارات والحافلات.

اكتساح النهاية المتدنية Low End Disruption

يحدث هذا الاكتساح عندما يجذب المُنتج أرخص وأسوء العملاء من قاع السوق الحاليّة، وعادةً عن طريق إيجاد نماذج أعمال تتناسب مع العروض الأقل كلفة. وتظهر هذه الفرص لهذا النوع من الاكتساح عندما تقوم الشركات الرائدة في السوق بإنتاج مُنتجات بمعايير تفوق ما يطلبه السوق. ومن الجدير بالإشارة إلى أنّ المقصود بالكلفة هنا هي كلفة الاستخدام، وليست بالضرورة أن تكون كلفة ماليّة. مثلًا نشر المحتوى كتغريدة تويتر أرخص من نشره كمقال مدوّنة.

يكون المُنتج في هذه الحالة بجودة أقل، ولكن العملاء لا يلاحظون أو لا يهتمّون بذلك لأنّ المُنتجات الحاليّة تهتم بجودة لا يهتمون لها لأنّها تفوق احتياجاتهم.

بإمكانك القول إنّ شركتك مكتسحة للنهاية المتدنيّة عندما تمتلك مُنتجًا فعّالًا ومُربحًا يقوم باستهداف وسلب العملاء ذوي القيمة المنخفضة من المُنتجات التي تشغل مكانة حاليّة في السّوق.

على سبيل المثال؛ قامت كاميرا Flip الرّقمية بسلب العملاء من شركات الكاميرات الرّقمية بسبب كونها سهلة الاستخدام وذات سعر مقبول. استحوذت Cisco على هذه الشّركة مقابل 590 مليون دولار. كانت كاميرات Flip وقتها محبوبة جدًا ومثالًا جيّدًا عن اكتساح السّوق، وهو ما قد يوحي بأن لها مُستقبًلا مُزهرًا.

تبيّن بعد ذلك بأن هناك كاميرات أسوأ وأرخص من كاميرات Flip وكان الناس سعداء باستخدامها؛ ويتعلّق الأمر بالكاميرات المجّانية الموجودة في هواتف iPhone وAndroid.

وبعد سنتين من شراء Flip، عانت هذه الكاميرات نفسها من اكتساح النهاية المتدنيّة، لذلك تم إيقاف إنتاجها وقرّرت Cisco فصل 550 موظفًا نتيجة ذلك.

الأمر يحدث أسرع مما تتوقع، وهذا يقودنا إلى النقطة التالية.

الاكتساح يمكن أن يكون سريعا

تعطي بعض الأمثلة على الاكتساح، مثل معالجات Intel، مصانع الصّلب، والحواسيب المركزيّة mainframe computers، انطباعًا على أنّ الاكتساح يستغرق سنوات، أو حتّى عقودًا لكي يؤثّر بشكل كامل على صناعة معيّنة.

لكن الحقيقة ليس كذلك. ففي عالم بيع التّجزئة الإلكتروني، متاجر التّطبيقات، والمُنتجات التي يتم توفيرها على نطاق واسع وفي جميع الأسواق العالمية، يستغرق الأمر دقائق فقط، وليس حتّى أشهرًا. تذكّر دائمًا كلّما رأيت عبارة "هذا المُنتج هو الأسرع مبيعًا في التاريخ" أنّ انتشار المُنتجات الجديدة يحدث سريعًا جدًّا هذه الأيام، وما يزال يتسارع. مثلًا، تمّ بيع مليون نسخة من إصدار Windows 3.1 في شهرين، بينما تمّ بيع 40 مليون نسخة من Windows 8.0 في أقل من نصف تلك المدّة.

أمّا كاميرات Flip، فقد بقيت في قمّة السوق لمدة 18 شهرًا قبل استسلامها. ومثال آخر على هذه الحالة، شركتا الملاحة عبر الأقمار الصناعيّة؛ Garmin وTomTom. حيث كانت قيمة الشركتين مجتمعة تساوي 38 بليون دولار في أيلول 2007. وبعد 12 شهرٍ تقريبًا، لم تعد تلك الشركتين تساوي حتّى 8 بليون دولار، ما الذي حدث؟ تم إطلاق هواتف iPhone.

خسرت صناعة تقدّر قيمتها 38 بليون دولار ثلاثة أرباع قيمتها السّوقيّة بسبب أنّ أحدهم قرر إضافة تطبيق خرائط إلى الشّاشة الرّئيسيّة لهاتف ذكي. وكما ذكرت سابقًا، الأمر يحدث أسرع مما تتوقّع.

فإذا كنت تدّعي بأنّ منتجك كاسح وأنّه لا توجد عوائق لانتشاره(كالعوائق التكنولوجيّة، عوائق البنية التّحتيّة، العقود القائمة على المدى الطويل، عوائق اللغة، عوائق السّعر، إلخ) فهذا يعني بأنّ مُنتجك سيشهد معدل انتشار وبسرعة عالية.

أمّا إذا كنت ترى بمرور الوقت أنّ انتشار مُنتجك أبطأ مما كُنت تتوقّع، فلا يزال بإمكانك امتلاك مشروع ناجح، لكنّه على الأرجح لن يكون مُكتسحًا للسّوق Disruptive كما كنت تدّعي.

السعر المنخفض لوحده لا يكفي ليصبح المنتج كاسحا

تنبع الابتكارات المُكتسحة (disruptive innovations) من مزايا تكنولوجيّة أو مزايا نماذج الأعمال التي يمكن أن تتوسّع كلما اتّجهنا نحو العملاء ذوي الدخل العالي بحثًا عن طلب demand أكثر.

ستشهد أحيانًا ظهور شركات جديدة تعرض خدمات ومُنتجات مُقابل أسعار مُنخفضة جدًا في حين أن أسعار المُنافسين تكون عشرات أو مئات أضعاف تلك الأسعار. والمثال في الصورة أعلاه يوضّح هذا. فلو عرض ذلك الفندق الصغير على جانب الطريق نفس منتج فندق Four Seasons، لن يكون بإمكانه اكتساحه، لأنّه سيحتاج إلى موقع أفضل، حدائق أفضل، موظّفين أفضل، ومنشآت أفضل لكي يجذب العملاء الذين يزورون فنادق Four Seasons. وباختصار، عليه أن يُقدّم خدمة مُكلفة بنفس مُستوى خدمات فنادق Four Seasons، وهذا يعني أنّه لم يعد بالإمكان البيع بسعر أفضل منه.

يمكنك أن ترى نفس المثال في المواقع الإلكترونيّة، حيث يظهر كل بضعة أشهر موقع جديد لبيع الصور الفوتوغرافية، يبيع الصورة مقابل 1$ ويدّعي أنّه سيكتسح موقع Getty Images. مرّة أخرى، لكي يستطيع هذا الموقع جذب أصحاب الدخل العالي والمجلات ودور التّصميم الراقية عليه أن يبدأ بتوظيف مصوّرين موهوبين، وعرض مجموعات واسعة من الصور. ولفعل ذلك عليهم اعتماد إنفاق الكثير ، يعني تمامًا مثلما تُنفق Getty Images نفسها، وبالتّالي لن يستطيع اكتساحه.

مع ذلك هنالك فرصة لاكتساح السّوق الجديدة في هذه الحالة، حيث يوجد الكثير من العملاء الذين سيدفعون مقابل صور 600px لاستخدامها في المدوّنات والنّشرات الإخباريّة، وهؤلاء هم العملاء الأقل اهتمامًا بالجودة الذين لا يستطيعون تحمّل التكلفة العالية للمقال أو النّشرة الإخباريّة.

ليس بالضرورة لمنتج أن يكتسح السوق

ليست كل الشّركات الناجحة مُكنسحة بالضّرورة، فبإمكانك أن تنافس الشّركات والمُنتجات الحالية بل وأن تتفوّق عليهم. يمكن أن يتحقق ذلك بعدّة طرق؛ تكنولوجيا أفضل، تصميم، مُنتج، سعر أفضل، إلخ. وهذا موضّح بخط " التكنولوجيا المستدامة" في المخطط السّابق، وهي طريقة أثبتت نجاعتها من قبل.

إذا كنت تدّعي أنّ منتجك سيكتسح عليك أن تتذكر ثلاثة أشياء: يجب أن تقرر بأي طريقة هو مٌكتسح لكي تستطيع قياس النجاح، أنّه ليس بالضرورة استغراق الكثير من الوقت لتبني مُنتجًا كاسحًا، وإذا كان منتجك رخيصًا فهذا مؤشّر على أنّه ليس بمٌكتسح للسّوق.

الأمر ليس بتلك السّهولة بحيث نُطلق هذه الأوصاف الرّنانة كلّما أطلق أحدهم منتجًا جديدًا، لكنّه مع ذلك يبقى الأمر مُمكنًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What everyone needs to know about disruption لصاحبه: Des Traynor.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

دوران الموظّفين أو ما يُعرف بـ Employee Turnover (وهو مصطلح يعبّر عن معدّل ترك الموظّفين للشّركة) يكلّف الشركات الكثير من الخسائر الماليّة، وتشير بعض التقديرات إلى أنّ الخسائر الناجمة عن دوران الموظّفين قد تصل إلى أكثر من ضعف راتبهم الابتدائي. وإضافةً إلى تلك الخسائر الماليّة الكبيرة، فكّر في الوقت الذي سيضيع وأنت تحاول أن تبحث عن موظّفين جدد، وتجري المقابلات الشخصية معهم، وتدرّبهم، وتهيّئهم وتدمجهم في الفريق.

عندما تفكّر في كلّ هذا ستدركُ أنّ دوران الموظّفين خطيرٌ على نشاطك التّجاري وشركتك.

القليل من دوران الموظّفين أمرٌ طبيعي، الموظّفون قد يتركون وظائفهم في شركةٍ ما لتطلّعهم لتجربة وظائف أخرى، أو أحيانًا -ولأكون صادقةً معك- لا تناسبهم ثقافة الشركة ويستقيلون مهما حاولت جاهدًّا الحفاظ عليهم، لكن على كلّ حال من المفترض أن تفعل كلّ ما بوسعك لتقلّل من دوران الموظّفين.

البعض ينسى عادةً الآثار النفسية الكثيرة التي يتركها المعدل المرتفع لدوران الموظّفين على موظّفي الشركة الآخرين وعلى الروح المعنويّة في الشركة بشكلٍ عام. الوضعُ في بعض الشركات للأسف أشبه بالباب الدّوّار (هذا موظف جديد داخل، وهذا موظف قديم خارج)، وبطبيعة الحال سيكون الجميع في مثل هذه الشركات في حالة توتّرٍ وقلقٍ وانتظارٍ لدورهم في الإقالة. وهذا الجوّ الموتِّر يدمّر الإنتاجية والابتكار.

هل تتطلع لأن تعرف طرقًا فعّالة تستطيع من خلالها خفض معدّل دوران الموظّفين بشركتك؟ إليك 3 طرق لتفعل ذلك:

1. لا تتسرع في توظيف أشخاص جدد

أفضلُ طريقة لتقليل معدّل دوران الموظّفين، هو توظيف الأشخاص المُناسبين من البداية.

يمكن قول هذا بسهولة، لكنّ تطبيقه صعبٌ بعض الشيء. على كلّ حال، هناك بعض الأمور التي يمكنك فعلها لتضمن أنّك توظّف بطريقةٍ صحيحة.

أوّل فكرةٍ ألهمتني بها مقالة لـ Matt Mullenweg (مؤسس ووردبريس، أشهر نظام لإدارة المحتوى والمواقع والتدوينات) نُشرت في Harvard Business Review . في هذه المقالة يتحدّث "مات" عن طريقة اختياره للموظّفين، وهذه الطريقة أصبحت شائعة الاستخدام في مجال التقنية.

تسمى هذه الطريقة "التوظيف بناءً على تجارب الأداء" (Hiring by auditions). طريقة عمل هذه الوسيلة هي أن يخضع المتقدمون للوظيفة لفترة اختبارٍ تجريبية مدفوعة الأجر، يُكلّفون فيها بأداء مشروعٍ بسيط.

من الهام الإشارة إلى أنّها "مدفوعة الأجر" ويجب أن يتقاضى هؤلاء الموظّفين أجرًا معقولً كما لو كانوا مستقلّين (Freelancers).

كما أنّه من الحكمة أن تجرّب شيئًا قبل أن تشتريه، كصاحب عمل، يجب عليك –قبل أن توقّع عقدًا مع الموظّفين - أن ترى كيف ينجزون الأعمال، والوقت الذي يستغرقونه لإنجازها، وكميّة المساعدة التي يحتاجونها.

كنت أتحدّث مع صديقٍ لي يعمل في Wix، وقال لي أنّهم يستخدمون هذه الطريقة في اختيار الموظّفين. أخبرني بأنّه عندما تقدّم للعمل في الشركة أوّل مرة لدورٍ تسويقي، كُلّف بإنتاج نموذجٍ لبيان صحفي كمشروعٍ تجريبيّ.

المثير للاهتمام هو أنّه لم يتلقّ أي تغذية راجعة أو ملاحظات على ذلك المشروع التي كُلّف به مما يعني أنّهم في الشركة لم يهتمّوا حقًّا بمحتوى المشروع، فليس هذا هو مقصدهم. الغاية من ذلك هي أن يروا كيف يعمل الموظّفون. هل يطرحون الأسئلة؟ هل يبحثون بأنفسهم وباجتهادٍ عن إجاباتٍ لها قبل أن يطرحوها؟ - هذا ما تهتم به الشركة وتستقصيه في هذه الحالة.

الجزء الثاني في عملية التوظيف هو التعمّق في فحص بيانات المتقدّمين للوظيفة. قد تفكّر في مُراسلة مصادرهم التي ذكروها في سيرتهم الذاتية، لكنّها قد تكون مزيّفة.

أعتقد أن من الأذكى استعمال وسائل التواصل الاجتماعي. أراهن أنّك ستجد جهات اتّصال مشتركة بينكما في LinkedIn، وإن لم تجد، تواصل مع أشخاصٍ من الشركة التي كان يعمل بها سابقًا.

ثمّ، عندما تتواصل معهم، أرسِل لهم رسالةً تطلب منهم فيها أن يقيّموا المتقدم للوظيفة (سلّم من 10 نقاط)، ثم اسألهم عن سبب تقييمهم.

إعداد برنامج أجور تنافسيّة أمرٌ مهمُّ جدّا للاحتفاظ بالموظفين. يجب أن تكون مطّلعًا على بيانات الأجور في مجالك بشكلٍ واسع . Payscale مصدرٌ عظيمٌ لهذه البيانات.

حاول أيضًا أن تجذب الأكفاء والمبدعين بواسطة المزايا المختلفة التي تعتقد أنها ستُغري الموظّفين الحاليين والجدد.

معظم الأشياء التي بإمكانك فعلها لجذب الموظّفين الأكفاء لشركتك مجّانية، لكن أيضًا يجب عليك دائمًا أن تقدّم للموظّفين ميزاتٍ تنافسية. الكثير من الشركات تقدّم الكثير من الامتيازات الرائعة، وهذه أشياءٌ مهمّة حتّى إن لم تكن مصدر الإلهام الأهم.

2- احترم موظفيك

احترامُ الموظّفين هي أفضل طريقةٍ للمحافظة عليهم.

أفضل نصيحةٍ يمكنني إسداؤها حول هذا الأمر هي أن تكون مرنًا. هناك الكثير من أصحاب الشّركات النّاشئة الذين لا يدركون أهمّية المرونة. قد تكون عبارة "كن مرنًا" واسعةً وغامضةً بعض الشيء، وهذا شيءٌ مقصود، يجب أن تكون مرنًا بالقدر الذي تقتضيه طبيعة عملك.

كن مرنًا حيال طريقة إدارة وقت الموظّفين وأعمالهم. من المهم خلق جوّ مريح يهدئ الموظفين ويزيل توتّرهم ليستطيعوا التركيز على العمل.

عندما تؤسّس ثقافةً مرنةً ومريحة، كلّ شيءٍ سيكون على ما يرامٍ فيما بعد. يجب عليك أيضًا احترام وقت الموظّفين، وتفهّم أنّه لديهم ظروفًا وشؤونًا خاصة في حياتهم كما لديك. يجب عليك حقًّا أن تعرض العمل عن بعد (من المنزل) كخيارٍ للموظّفين. التطوّرات في التقنيّة الحديثة تجعل من الصّعب رفض فكرة العمل عن بعد. وفرت التقنية بعض الأدوات التي تجعل الموظّف كأنّه في مكتبه في الشركة، فكلّ هذه الأدوات بُنيت في الأساس لتكون طرقًا للتواصل عن بعد، ومنها:

• Sqwiggle
• Trello
• Yammer
• HipChat
• Skype
• Google Docs

من الطرق الأخرى لإظهار الاحترام لموظّفيك هو أن تريهم أنّك تريدهم أن يكونوا أشخاصًا أفضل.

أرِهم أنّك تسعى لتساعدهم أن يتحسّنوا ويتطوّروا. يجب أن تشجّعهم بفعاليّة على أنّ يتعلّموا عبر الكورسات المتوفّرة على الإنترنت، وقراءة الكتب والمدوّنات.

مثلًا، يمكنك استعمال تطبيق Yammer بداخل الشركة لمشاركة التدوينات ويمكن للموظّفين استخدام خاصيّة المجموعات للاشتراك في المواضيع التي تثير اهتمامهم.

على سبيل المثال، أحاول في مجموعة التسويق أنّ أشارك الكثير من المحتوى الذي يساعد الموظّفين الذي لديهم شغفٌ بتعلّم المزيد حول التسويق.

معظم الموظّفين الآن يريدون أن يكون رؤساؤهم في العمل بمثابة المدرّبين أو المرشدين. إذا كنت تريد الاحتفاظ بموظّفيك يجب عليك إرشادهم بدلًا من مجرّد إعطائهم الأوامر. لا أحد يستجيب بفعاليّة عندما يؤمَر بما يجب عليه فعله. يستجيب الموظّفون جيّدًا عندما يتعلّمون ويدركون بشكل صحيح وبالتفصيل كيف يمكنهم فعل المهام الموكلة إليهم.

3. ركز على ما يعزز القيم الجوهرية

أُثبت مرارًا وتكرارًا أن المكافآت المعنويّة (التي تخدم القيم الجوهريّة للموظّفين) هي أفضل ما يحفّزهم.

كنت أتحدث مع صديقٍ لي، وهو خبير في مجال إدارة الموظفين، وأخبرني عن قصةٍ مثيرةٍ للاهتمام عن إظهار المكافآت لنتائج عكسيّة مع الموظّفين. ما حدث هو أنّ إحدى الشركات نفّذت برنامج مكافآتٍ حول مُنتج كانوا يعملون على إطلاقه، والمكافآت كانت عبارةً عن "بطاقات هدايا" (gift card) بقيمة 50 دولار. والأمر هو أنّه عندما يبذل الموظف كل جهده ووقته ليستحقّ مكافأةً ما، ثم يقدّم له مُكافئة بقيمة 50 دولار، ينتابه شعورٌ أنّ الخمسين دولارًا هو كلّ ما يستحقّه جهده، وهذا له أثرٌ سيء على روحه المعنوية. في حين قد تبدو الشارات والأوسمة شيئًا صغيرًا، فهي مُجدية ولها تأثيرٌ إيجابيُّ كبير من الناحية النفسية، وقد أجريت دراساتٌ نفسيّة كثيرة لمعرفة سبب فعالية هذا النوع من المكافآت.

على كلّ حال، هناك ثلاث قيمٍ أساسيّة يجب أن تركّز عليها وتستمر في تعزيزها لدى الموظّفين: الاستقلاليّة، الشفافيّة، ووجود الهدف.

الاستقلالية

حتى إن كنت لا تمنح الموظّفين تحكّمًا كاملًا، أعطهم انطباعًا بامتلاكهم لزمام الأمور، فالانطباعات تتحوّل لواقعٍ أحيانًا. قول هذا أسهل من فعله، فمن الصّعب تحقيق التوازن بين الأمرين: منح الاستقلالية للموظّفين، وأن تكون مدرّبًا ومرشدًا جيّدًا. أفضل ما يمكنك فعله بهذا الصدد هو أن تكون منفتحًا وصريحًا وتتحدث مع موظفيك بشفافيّة. اسألهم ما المشروع الذي يريدون العمل عليه، أو ما إذا كان هناك مشروعٌ معيّن يريدون أن يشرُعوا فيه...الخ

الشفافية

كن صادقًا مع موظّفيك دائمًا. شارك كلّ شيءٍ، مع كلّ شخص في الشركة. ما الذي يجب عليك إخفاؤه؟ إذا كنت تثق بهم بشكلٍ كافٍ لتوظيفهم ولأن تجعلهم يتعاملون مع عملائك، يمكنك الوثوق بهم في أي شيءٍ آخر بخصوص الشركة. الشفافية أيضًا تعزّز الابتكار، لأنه عندما يكون الموظّف قادرًا على رؤية ما يحدث في الشركة على نطاقٍ واسع، سيستطيع التفكير فيما يجب تطويره وتحسينه.

وجود الهدف

ببساطة، يجب أن يكون الموظف قادرًا على الإجابة على سؤال "لماذا أنا هنا؟" أعطِ موظّفيك أسبابًا ليستيقظوا إلى عملهم في الصباح. بدلًا من أن تقول: "نحن نبيع البرمجيّات" قًل "نحن نُحسّن من بيئة عمل مستخدمي تطبيقاتنا" مثلًا . ركّز على القيمة، وليس على المنتج فحسب. أراهن أنّ شركتك لها رؤية وقيم جوهرية يمكن أن تغرسها في موظّفيك، ركّز دائمًا على تعزيزها ومخاطبة الموظّفين انطلاقًا منها. تذكّر الموظّفين لسبب وجودهم في شركتك في المقام الأوّل سيقلّل احتماليّة تركهم للخدمة بها.

سأختم هذا المقال بتقريرٍ أعدّه مركز التقدم الأمريكي ( The Center for American Progress) عن الخسائر الفادحة التي يسببها دوران الموظّفين.

هناك العديد من الطرق البسيطة لتقليل دوران الموظّفين والمحافظة عليهم والتي تقود إلى امتلاك موظّفين أكثر رضًا وإنتاجيّة. هل لديك نصائح أخرى لمشاركتها معنا حول دوران الموظّفين؟ سنسعد برؤيتها في خانة التعليقات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 3Ways To Reduce Employee Turnover لصاحبه Jacob Shriar.

مع استمرار التكنولوجيا في جعل الكثير من الأمور مُمكنة بعد أن كانت تبدو بعيدة المنال، أصبح الناس يستغلون الأدوات التكنولوجية المُتوفّرة ما بين أيديهم لتنظيم وقتهم بشكل أفضل سمح لهم بالعمل على أكثر من مشروع جانبي إلى جانب وظائفهم النّهارية.

بعبارة أخرى، إذا كنت تعمل في وظيفة بدوام كامل، سواء كنت موظفا في شركة أو تُدير عملا استشاريا خاصا بك، لا يعني ذلك أنّك غير قادر على العمل في وظائف جانبية أو مشاريع ابتكارية في نفس الوقت.

في الكثير من الشّركات الناشئة التي تُقدّر حرّية العمل بالطريقة التي يرغب فيها كل عضو في الفريق خاصّة إذا كان الفريق يعمل عن بعد، وموزّع على عدة مناطق ويركّز على النتائج وليس على الوقت الوقت، يُشجَّع الموظفون على البدء في مشاريع جانبية لمساعدتهم على أن يصبحوا منتجين ومكتفين إبداعيا. وبذلك يُصبحون قادرين على تطبيق الدروس المستفادة والأفكار الإبداعية التي استخلصوها من هذه المشاريع في وظائفهم اليومية، وهذا ينعكس على سعادة الموظّفين وشعورهم بالاكتفاء.

لقد مرّت سبعة أشهر منذ أن بدأت وظيفتي الجانبية، على مشروعي الجانبي، في نفس الوقت الذي أعمل فيه في وظيفة بدوام كامل. لقد تعلّمت، وما زلت أتعلم، المحاسن والمساوئ، ما يصلح وما لا يصلح في إدارة وقتي وطاقتي. وبناءً على تجربتي، إليك سبع نصائح، آمل، أن تساعدك في تحويل تلك الفكرة التي تجول في فكرك إلى واقع في نفس الوقت الذي تبدع فيه في وظيفتك المنتظمة.

1. ابحث عن مرشد يساعدك على التركيز

أشارك في برنامج "رائد أعمال مُقيم" في شركتنا النّاشئة (التي أشغل فيها وظيفة بدوام كامل)، حيث اجتمع مع مديرتنا التنفيذية Kate لبضع ساعات من كل شهر للإجابة على الأسئلة ووضع الاستراتيجيات لعملي الجانبي، وهذا الأمر مفيد جدا بالنسبة لي.

تساعدني Kate على التركيز على الأمور الأكثر أهمية، وليس فقط امتلاك الأفكار الممتازة لتحسين المنتج والتجربة. فهي تشير إلى المشتتات، وما الشيء الذي يجب التركيز عليه خلال المراحل المختلفة للمشروع. وفي الحقيقة، لا يستطع أحد فعل ذلك بكفاءة وصدق غير الشخص الذي عاش التجربة بنفسه. ولذلك أعتبر Kate كمرشدتي الحكيمة فيما يتعلّق بأمور العمل.

عندما تملك شخصا يوجّهك في الاتجاه الصحيح، ويبعدك عن المشتتات المحتملة ستتمكن بذلك من استغلال وقتك بحكمة وبشكل أفضل؛ أي قضاء وقت أقل في القيام بأعمال عديمة القيمة، ووقت أكثر في القيام بأعمال هادفة.

2. حدد الأولويات وركز على التأثير

في مرحلة ما، سيصبح امتلاك الوقت الكافي للتفوّق في وظيفتك الصعبة والعمل على مشاريعك الجانبية تحديا كبيرا، إن لم تكن تواجه هذا التحدي دائما. وسيأتي وقت تحتاج فيه إلى قبول حقيقة أنّ ليس كل شيء في قائمة مهامك سيُنجز في الميعاد النهائي الذي فرضته على نفسك. عليك بتحديد الأولويات.

بالتأكيد، يأتي عملك، معاشك، أولا. وكيفية تحديد الأولويات هنا قد تختلف عن كيفية تحديد الأولويات في عملك الجانبي.

وبالنسبة لمشروعك الجانبي، حاول أن تسأل نفسك الأسئلة الأربعة التالية:

1. ما هو الشيء الأهم الذي أواصل تأجيله؟
2. ما هي الأمور التي لا يستطيع أحد غيري إنجازها؟
3. إذا كان لدي المال أو المصادر، ما الشيء الذي أستطيع تفويضه إلى غيري بسهولة؟
4. ما هو الشيء الذي يجب إنجازه قبل الانتقال إلى شيء آخر؟

ومن خلال هذه الأسئلة يمكنك القيام بالتالي:

• تخصيص أحد أيام عطلة نهاية الأسبوع (وليكن السبت مثلا) لإنجاز أكثر الأمور التي تشغل تفكيرك وتقلقك.
• التركيز على المهام أو المسؤوليات ذات التأثير الأعظم.
• تفويض المهام الصغيرة إلى غيرك.

إنّ الطريقة التي أفضلها شخصيا في إدارة المهام هي: إنشاء قائمة من الأمور التي يجب إنجازها، تحديد الوقت المقدّر لإنهاء كل مهمة أو نشاط، ثم حجز هذا الوقت على التقويم للالتزام بإنجازها.

3. ابحث عن المواضع غير الفعالة، وجد لها حلولا

دعونا نواجه الأمر، جميعنا نضيّع الوقت في القيام بشيء ما. وأقر بأنّ الأمر مؤلم وصعب، خصوصا إذا كنت معتادا على العمل على عدد من المهام بالتّوازي، مثلي، ولكن عليك أن تتعقّب وقتك.

هل تقضي أربع ساعات في الرد على رسائل البريد الإلكتروني؟ ربّما يمكنك حفظ الأجزاء التي تكرر استخدامها دائما، أو العثور على طريقة للحد من البريد الوارد.

أو ربما تقضي الكثير من الوقت في إنشاء الفواتير أو بناء قوالب البريد الإلكتروني. في هذه الحالة ابحث عن برنامج ليفعل ذلك بالنيابة عنك. هناك الكثير من البرامج التي تقوم بكل المهام التي تخطر على بالك.

4. تعلم كيفية تفويض بعض المهام إلى غيرك

لا يُناسب التفويض أغلب الناس، فبالرغم من كل شيء، من الأسهل، الأسرع، والأكثر كفاءة أن نقوم بمهامنا بأنفسنا، صحيح؟ لا، ليس صحيحا! إذ ستتمكن من التركيز على بناء شركتك/مشروعك التجاري حالما تتقبّل مساعدة الآخرين في إنجاز المهام غير المهمة والتي تستغرق معظم وقتك. يجب عليك التحضير للأمر فقط، حيث يتطلّب التفويض تواصل، توجيهات، ومنهاجًا واضحًا، وهذه الأمور تستغرق وقتا لإعدادها. خصص عطلة نهاية الأسبوع للتحضير لها، فستجد على المدى البعيد أنّها تستحق هذا الوقت.

ينصح الخبراء بتفويض المهام المتكررة، الدورية، والتي تتبع نمطا قياسيا إلى مساعد إداري أو إلى مساعد افتراضي virtual assistant. يمكنك الاستفادة من Zirtual  للحصول على مساعدة عالية الجودة وبأسعار معقولة.

يُعنى التفويض أيضا بإدراك نقاط قوتك ونقاط ضعفك، وكذلك معرفة متى تتخلى عن القيام ببعض الأمور. هل تقوم بإدارة شؤون مشروعك على وسائل التواصل الاجتماعي بنفسك؟ حتى إذا كنت جيدا في القيام بهذا الأمر وتستمتع به، على الأرجح هناك شخص يقوم به بشكل أفضل وأسرع. فكّر في توظيف شخص لبضع ساعات كل أسبوع ليساعدك في إنجاز هذه الأنشطة. ابحث على خمسات أو على مُستقل، ستجد من يقدر على القيام بذلك بدلًا منك.

أعلم أنّه من الصعب تقبّل فكرة ضخ الأموال في شيء لم يُظهر عائدات بعد. حاول أن تحسب أجرك بالساعة، وحدّد "المبلغ" الذي تضيّعه عندما تأخذ على عاتقك القيام بكل الأمور التي يجب إنجازها.

وإذا كنت لا ترغب أبدا في إنفاق المال لتوظيف مساعد لك، ابحث عن متطوّع، متدرّب، أو صديق. فعلى الأرجح لديك من معارفك شخص يتحمس لمُساعدتك في مشروعك.

5. قم بإعداد آليات وروتين لنفسك، فهذا سيحفظ صحتك العقلية

بالإضافة إلى إنشاء توجيهات ومناهج لمساعديك، يجب أن تقوم بإعداد منهج وأنشطة متكررة لنفسك أيضا. هل هناك ساعات أو أيام معيّنة تخصصها للعمل على مشروعك؟ يجب أن تعرف ما الذي يجب عليك إنجازه قبل أن يأتي ذلك الوقت، وقم بوضع استراتيجية لذلك.

قم بإنشاء أنشطة روتينية للترويح عن نفسك. اسمح لنفسك بأخذ استراحات وتخصيص وقت للأمور الاجتماعية، لكن حافظ على نظامك. أنا غالبا ما أفسد نظامي بأخذ استراحات لمشاهدة التلفاز في الأوقات ما بين أنشطة وظيفتي المنتظمة ومشروعي الجانبي. فبدلا من ذلك، يجب أن أمارس القليل من الجري واستحم، لكي أركز لبضع ساعات على إنجاز عملي، ومن ثم الخلود إلى النوم مبكرا، الاستيقاظ، وهكذا دواليك.

باختصار، يجب أن تعثر على النهج الذي يصلح لك، لكن ستجد نفسك في حال أفضل كلما أسرعت في إعداد هذا النهج.

6. اعثر على شريك لمساءلتك

لقد أصبحنا أنا وKate شريكتين تُساعد إحدانا الأخرى على الالتزام بالعمل، حيث تعمل كل واحدة منا على مشروعها الجانبي. حتى أنّها تستطيع الوصول إلى لوح Trello الخاص بي لتتأكّد من أنّني أسيّر عملي بشكل جيّد. ابحث عن شخص لتكون تحت إشرافه وتلتزم أمامه، فهذا سيساعدك على البقاء على المسار الصحيح والتقدم دائما إلى الأمام.

7. اعرف متى تقول "لا" وكيفية التعامل بسهولة مع هذا الأمر

من الصعب جدا أن نقول "لا"، فلا يوجد من بيننا من يرغب في خذل الأصدقاء أو العائلة. والكثير منا أشخاص اجتماعيون، يحبون لقاء الناس الذي يشابهونهم في طريقة التفكير، النقاش حول مختلف الأمور، وتبادل أفضل الممارسات.

مع ذلك، تحتاج أن تعمل وتُركّز لتنهي المهام التي يجب القيام بها، وهذا يعني قول "لا" ورفض الكثير من الأمور التي ترغب في القيام بها. وهذا الشيء سيساعدك على تحديد الأمور الأكثر أهمية بالنسبة لك، على أقل تقدير.

بالنسبة لي، يعني هذا التخطيط لمواعيد العمل وتوضيحها للأصدقاء، تحديد الأولويات للحفلات ("لا أستطيع الحضور يوم الجمعة، لكنني سأذهب إلى عرض يوم السبت في حال كنت ترغب في الذهاب معي")، وعندما أستطيع تخصيص الوقت للخروج مع الأصدقاء، أحرص على جعله وقتا ممتعا ومهما. وهذا يعني إبعاد هاتفي عندما أتناول الطعام مع صديق لم ألتقِ به منذ أشهر.

قد لا يبدو دائما أنّ أحباءك يتفهمون الأمر، لكنهم في الواقع سيتفهمون. تأكّد فقط من أن تكون حاضرا في المواقف التي يكون تواجدك فيها ضروريا ومهما أكثر من أي وقت مضى.

خاتمة

لا توجد طريقة علمية دقيقة أو خطوات مباشرة للعمل على مشروعك بينما تستفيد أقصى فائدة من عملك اليومي المنتظم وتصبح أفضل عضو في الفريق. الأمر يتطلب الممارسة، تجربة أمور جديدة، وتعلّم كيفية التحسين للأمثل. حاول، جرّب، وشاركنا الدروس التي تتعلمها.

ما هي النصائح التي ترغب في مشاركتها حول إدارة مشروع جانبي؟

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to be awesome at your job while pursuing creative side-gigs لصاحبته: Shannon Byrne.

يعد دوران الموظّفين (Employee turnover) (دخول وخروج الموظّفين إلى ومن أحد الأقسام أو الإدارات) أهمُّ العوامل التي يجب عليك قياسها وتتبُّعها. وليس ذلك فحسب، ينبغي عليك أيضًا أن تعمل بفعاليّة على تحسين ذلك المعدّل وتقليله قدر الإمكان.

أعتقدُ أنّ دوران الموظّفين بنسبةٍ قليلة أمرٌ طبيعيّ، لكن يجب أن تسعى دائمًا لتقليل تلك النسبة والوصول إلى أقلّ نسبةٍ تستطيع بلوغها.

بالإضافة إلى الأثر المالي السلبي لارتفاع معدّل دوران الموظّفين، فإن له أيضًا العديد من الآثار النّفسية، والتي سأناقش بعضها.

الآثار المالية لارتفاع معدّل دوران الموظّفين مخيفةٌ بعض الشيء. وتشير بعض التقديرات إلى أنّ الخسارة قد تصل إلى أكثر من ضعف راتب الموظّفين الابتدائي. وتزيد المشكلة سوءًا عندما تحاول أن تجد موظّفين ليحلّوا محل دور تخصّصي جدًّا يصعب إيجاد من يشغله.

والأكثر أهميّة برأيي، فإنّ لارتفاع ذلك المعدّل تأثيرًا فظيعًا على الروح المعنويّة في الشركة. فهو يخلق ثقافةً عملٍ سيئة حيث يكون كل الموظفين في حالة تأهّبٍ وانتظارٍ لخطاب الفصل، لا يهتمّون بالشركة أو بأن يبذلوا مجهودًا في أداء أعمالهم بسبب ذلك.

هذه طريقةٌ مؤسفةٌ للإدارة، لكن للأسف، أظنّ أن الكثير من الشركات تُدار بهذه الطريقة.

من المهم الإشارة إلى أنّ قلة انخراط الموظّفين في العمل يمكن أن يزيد معدل دوران الموظّفين لذلك يجب عليك أن تسعى دائمًا لأن تزيد من حماسة الموظّفين.

أسباب دوران الموظفين

أساليب التوظيف

وفقًا لوكالة التوظيف Group RainMaker فإنّ مشاكل التوظيف تسبب 80% من دوران الموظّفين. ولهذا فإنه من المهمّ جدًّا أن تتأكّد أنّ لديك طريقة توظيفٍ جيّدة، وأن تبحث دائمًا عن طرقٍ لتحسينها.

أوّل خطوةٍ لذلك هو أن تكتب مسمًّى وظيفيًّا جيّدًا حتى يستطيع المتقدّمون للوظيفة معرفة ما الذي يجب أن يتوقعوه بالضبط.

ومن ثمّ، أوصي باستعمال تقنية مكالمات الفيديو للمساعدة في إجراء المقابلات الشخصية (interview). تستطيع استعمال تقنية بسيطة مثل Skype ،Google Hangouts، أو أداة متطوّرة مثل HireVue.

وأخيرًا، من الجيد استعمال طريقة التوظيف بناءً على تجارب الأداء (hire by auditions) والتي تتمثّل في إعطائك للمتقدّمين للوظيفة مشروعًا بسيطًا تجريبيًّا لترى كيف سيكون أداؤهم ويتقرّر قبولهم من عدمه بناءً عليه.

المدراء السيؤون

المدراء السيؤون من الأسباب المهمّة التي تسبب دوران العملاء. ليس كل المُدراء كذلك، لكن الكثير منهم لا يستطيعون معاملة الموظّفين بشكلٍ جيّد ومناسب بسبب الضغوط.

تقول شركة PricewaterhouseCoopers أنّ 9 من كل 10 حواجز تواجه نجاح برامج تشجيع الموظّفين متعلّقة بالأشخاص في بيئة العمل.

تذكّر، معظم الموظّفين لا يتركون وظائفهم، إنهم يتركون "رؤساءهم" في العمل. هذا يعني أن هذا الأمر سهل الإصلاح، كل ما على المدراء فعله هو تقدير موظّفيهم. يجب أن يتعلّموا كيف يعاملوهم بلطف، يحترموهم، ويعاملوهم كما يحبّوا أن يُعامَلوا.

كيف تحسب معدل دوران الموظفين

دعني أريك صيغة حساب معدّل دوران الموظّفين:

على سبيل المثال، افترض أنّ لديك شركة بها 200 موظّف، وقام 30 موظّفًا منهم بترك الخدمة خلال السنة. في بداية السنة، كان لديك 200 موظّف والآن لديك 195 موظّف ( يجب أن تضمِّن الموظّفين الجدد في الحسبة)، فسيكون حساب معدّل دوران الموظّفين كالآتي:

قام مركز التقدم الأمريكي (The Center for American Progress) بإعداد تقرير رائع عن الثمن الذي يكلّفه دوران الموظّفين وأوصي بشدّةٍ بقراءته.

هناك العديد من الطّرق التي يمكنك اتباعها لخفض معدّل دوران الموظّفين، دعنا نناقش بعضها.

طرق لخفض معدل دوران الموظفين

حسن عملية التوظيف

كما ذكرتُ سابقًا، في معظم الأحيان فيما يتعلّق بتقليل معدّل دوران الموظّفين فإن أهم شيءٍ يجب أن تعمل عليه هو "عمليّة التوظيف". إذا أدركت ذلك، وبدأت في توظيف الأشخاص المناسبين لكلّ وظيفةٍ ولثقافة الشركة، سينخفض معدّل دوران الموظّفين لا محالة.

درب مدراءك

ذكرتُ أنّ المدراء السيئين من أهمّ أسباب دوران الموظّفين أيضًا، لذلك من الطرق البسيطة لخفض معدّل دوران الموظّفين هو تدريب المدراء.

أؤمن حقًّا أن علم النفس يلعب دورًا كبيرًا في مجال القيادة، وأتمنى لو أنّ المزيد من المدراء يتلقون تدريبًا في مجال الذكاء العاطفي وعلم النفس الإيجابي.

أوصي بشدّة كلّ مديرٍ يقرأ هذا المقال أن يأخذ مساقًا تدريبيًّا مجّانيًّا من كورسيرا يدعى Inspiring Leadership Through Emotional Intelligence الذي يُدرّسه Richard Boyatzis وهو بروفيسور جامعيّ بارز، وبروفيسور في مجال السلوك التنظيمي، علم النفس، وعلوم الإدراك.

أعطهم فرصة للنمو

ما يحتاجه الموظّفون حقًّا - كما ذكر الكاتب دان بينك - هو الاستقلاليّة، الإتقان، ووجود الهدف. تستطيع بسهولةٍ تلبية احتياجهم للإتقان بأن تدعهم يحسّنون ويطوّرون أيّ مهارةٍ يحتاجونها لوظيفتهم. هذا مكسبٌ من جميع النواحي في الواقع، لأنّهم عندما يصبحون أفضل فيما يفعلونه، ستزيد إنتاجيّتهم وكفاءة عملهم.

قدر موظفيك

وفقًا لبحثٍ أجرته شركة الأبحاث بيرسن Bersin، فإنّ أعلى 20% من الشركات التي تبني ثقافةٌ غنيّةً بالتقدير يكون لديها في الواقع معدّل دوران الموظّفين الاختياري أقل بنسبة 31%.

من الأمور المهمّ ذكرها حول البحث هي أنّه من الأهمّ لدى الموظّفين الحصول على التقدير من قِبَل زملائهم أكثر من مُدرائهم، لذلك هيئ بيئةً مناسبةً للموظّفين تتيح لهم تقدير بعضهم البعض.

هل لديك أي نصائح لمشاركتها معنا حول كيفية حساب معدلات دوران الموظفين؟ وهل تساعدك هذه الحسابات في خفضها؟ أخبرنا عن ذلك في التعليقات

ترجمة -وبتصرف- للمقال Why Should You Calculate Employee Turnover Rate لصاحبه Jacob Shriar.

أصبح تضخيم قيمة/سعر الشّركات النّاشئة في أيامنا هذه الشغل الشاغل للكثير من الرّياديين، فغالبًا ما ترى شركات تُحدّد تقييمًا لنفسها لما قبل الاستثمار Pre-money valuation ما بين 10 و 15 مليون دولار وهي لا تمتلك عائدات كبيرة أو اجتذابًا قويًّا للعملاء traction.

سيكولوجية المليون دولار

عندما رغبنا في شراء المنزل الذي نسكن فيه الآن، استعنّا بسمسار عقارات ذي خبرة عالية، وكان المنزل معروضًا بقيمة 950 ألف دولار وكان هناك عدد من العروض المقدّمة لشراءه. اقترح السمسار أن يكون عرضنا بقيمة مليون دولار، وقد فعلنا ذلك وحصلنا على المنزل. إن الفرق بين 950 ألف وبين مليون دولار ليس 50 ألف دولار فقط، بل الأمر أكبر من ذلك بكثير، فالفرق ليس مادّيًا وحسب بل هو معنويّ كذلك.

لن يقتنع مؤسّسو الشركات الناشئة أن التقييم هو الخطوة الأخيرة في عملية بناء الشركة الناشئة، وعادة ما يكون التقييم أوّل ما يخطر على بال هؤلاء المؤسسين، إذ أنّهم يساوون بين التقييم والنتائج، ويتجاهلون مصطلحات مثل الأغلبية التي تسمح بفرض القرارات في مجلس الإدارة (Control of the board)، أسهم المُوظّفين ( Option pool)، أو كيفية تحويل الديون Debt Conversion.

يُصبح تقييم ما قبل الاستثمار الذي يضعه هؤلاء المؤسسون شُغلهم الشّاغل ومع أنه لا يتوجّب عليهم التّركيز عليه كثيرًا، إلّا أن الواقع يقول عكس ذلك.

لنفرض بأنه بإمكانك كمؤسس لشركة ناشئة أن ترفع قيمة شركتك النّاشئة من 4 ملايين دولار الحالية إلى 6 ملايين أو إلى 8 أو ربّما حتى 10إلى ملايين أو أكثر. قد تتساءل إن كنت فعلًا قادرًا على ذلك فما المانع من القيام بذلك؟ لكن من المُحتمل جدًا أن تُغيّر رأيك في الأمر لو نظرت إلى الأمر من زاوية أخرى، وبدل أن تطرح هذا السؤال طرحت سؤالًا آخر: من الذي سيستفيد من ذلك؟

من المستفيد؟

من الذي سيستفيد من كون التقييم عاليا جدا؟

من المؤكد أن المستثمرين لن يستفيدوا من ذلك، فهم يشعرون بأنّ الاستثمار الذي ينوون القيام به في شركتك النّاشئة قد ينتهي به المطاف بشكل سيّء، وأنّ المستقبل مجهول بالنسبة إليهم، ومن اليوم الأول من استثمارهم في شركتك سيكون بالهم مشغولًا وغير مُرتاح.

من جهة أخرى، لن يستفيد المؤسّسون من هذا التقييم المرتفع أيضًا، فكما يعبّر Josh Kopelman فإنّ هؤلاء المؤسسين سيصطدمون بالواقع خلال أشهر معدودة، وذلك عندما يرغبون في الحصول على جولة استثمارية جديدة ( Series A ) أين يُفترض بهم تقديم أرقام حقيقية عن قلّة مداخيلهم وضعف اجتذابهم للعملاء، وهذا يعني أن هذه الشركة إما أن تفقد جزءًا كبيرًا من قيمتها السّابقة، أو أنها ستحافظ على نفس التقييم في أفضل الحالات.

قد يخطر ببالك السؤال التالي: ولكن ما الفرق بين أن تبدأ بتقييم مرتفع وتخفيضه في وقت لاحق، أو البدء بتقييم منخفض ثم رفعه لاحقًا. في الواقع هناك فرق كبير بين الحالتين، والأمر يرتبط بالناحية النفسية، فتخفيض قيمة الشّركة النّاشئة أو بقائها بنفس القيمة (رغم حصولها على جولة استثمارية جديدة) ستكون سببًا في نفور المستثمرين، وسيسبب ذلك انخفاضًا في المعنويات.

ولكن إن كنت حصلت على استثمار قليل في مرحلة التمويل الأولي وبتقييم ذي قيمة معقولة، ثم أطلقت شركتك الناشئة ونجحت في اجتذاب الزبائن إليها، فسيكون لديك فرصة للتّحسّن في جولة التمويل القادمة، وسيكون لديك الفرصة كذلك لإيجاد مستثمرين جدد أو دفع المستثمرين الحاليين إلى الدخول في جولة التمويل بتقييم أعلى.

عندها ستكون المعنويات مرتفعة، وتصبح الأمور أكثر سهولة، وسيكون المؤسّسون مستعدّين للانطلاق والتوسع بشكل كبير.

إذًا بالعودة إلى سؤالنا الأول، من المستفيد من التقييم المرتفع بشكل غير مبرر في مراحل التمويل الأوليّة؟

تقييم السوق أم القيمة الحقيقية؟

قد يقول أحدهم: الأمر ليس بيدي، فالسوق هو المُتحكّم في الأمر. وبما أن السّوق وافق على هذا التّسعير فيعني بأنه سعر حقيقي. لكن يجب أن لا نغفل على أمور أخرى مثل القيمة الحقيقية لما تقوم به وكيف يُمكن لك أن تخلق ثروة.

إن كنت قد قضيت مدة 3 إلى 6 أشهر في محاولة إطلاق شركتك الناشئة دون الوصول إلى نتيجة جيدة، فإن قيمة شركتك الناشئة لما قبل الاستثمار لم تصل لا إلى 10 ملايين دولار، ولا إلى5 ملايين دولار أيضًا. حيث أنه يجب أن تنظر إلى هذه الأرقام على أنها أرقام حقيقية لأموال مستقبلية حقيقية في قيمة مشروعك التجاري.

أصبح أغلب المؤسسين أشبه بالباعة الذين لما تسألهم عن سعر السلعة التي يبيعونها يجيبونك :”أخبرني أوّلا كم من المال معك".

أصبحت القيمة التي يجب أن تقدّر بها الشركة تعتمد على المبلغ الذي سيدفعه المُستثمرون الرّاغبون في الاستثمار، فالأمر أشبه بمزاد علني، وفي الواقع لا يختلف هذا عن طريقة البائع آنف الذّكر.

المؤسسون

إنّ قضية القيمة وخلق القيمة أمر جوهري هنا، فالمؤسسون هم الذين يبنون، وهم الحالمون، وهم أصحاب المبادئ، وهم المنصفون، ولا يحبون التعرض إلى الخداع كما لا يحبّون خداع الناس.

وعليه، فإني أهيب بجميع المؤسسين أن يتعلّموا من التاريخ وما يقدّمه من معلومات، وأن لا يتبعوا الآخرين على نحو أعمى، بل عليهم أن يطرحوا الأسئلة، ويكونوا منصفين، ومنطقيين، وأن يفعلوا الصواب من الأمور.

لا تحاول أن تُجهض أمرًا قبل أن يُبصر النّور، لا تُحاول أن تقتل شركة النّاشئة وهي لا تزال في مهدها خاصّة وأنّك ستبذل الغالي والنّفيس من أجلها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The valuation madness or how to kill your startup before it even starts لصاحبه Alex Iskold.