المحتوى عن 'طرد'.



مزيد من الخيارات

  • ابحث بالكلمات المفتاحية

    أضف وسومًا وافصل بينها بفواصل ","
  • ابحث باسم الكاتب

نوع المُحتوى


التصنيفات

  • التخطيط وسير العمل
  • التمويل
  • فريق العمل
  • دراسة حالات
  • نصائح وإرشادات
  • التعامل مع العملاء
  • التعهيد الخارجي
  • التجارة الإلكترونية
  • الإدارة والقيادة
  • مقالات ريادة أعمال عامة

التصنيفات

  • PHP
    • Laravel
    • ووردبريس
  • جافاسكريبت
    • Node.js
    • jQuery
    • AngularJS
    • Cordova
    • React
  • HTML
    • HTML5
  • CSS
  • SQL
  • لغة C#‎
  • لغة C++‎
  • بايثون
    • Flask
    • Django
  • لغة روبي
    • Sass
    • إطار عمل Bootstrap
    • إطار العمل Ruby on Rails
  • لغة Go
  • لغة جافا
  • لغة Kotlin
  • برمجة أندرويد
  • لغة Swift
  • لغة R
  • لغة TypeScript
  • ASP.NET
    • ASP.NET Core
  • سير العمل
    • Git
  • صناعة الألعاب
    • Unity3D
    • منصة Xamarin
  • سهولة الوصول
  • مقالات برمجة عامة

التصنيفات

  • تجربة المستخدم
  • الرسوميات
    • إنكسكيب
    • أدوبي إليستريتور
    • كوريل درو
  • التصميم الجرافيكي
    • أدوبي فوتوشوب
    • أدوبي إن ديزاين
    • جيمب
  • التصميم ثلاثي الأبعاد
    • 3Ds Max
    • Blender
  • نصائح وإرشادات
  • مقالات تصميم عامة

التصنيفات

  • خواديم
    • الويب HTTP
    • قواعد البيانات
    • البريد الإلكتروني
    • DNS
    • Samba
  • الحوسبة السّحابية
    • Docker
  • إدارة الإعدادات والنّشر
    • Chef
    • Puppet
    • Ansible
  • لينكس
  • FreeBSD
  • حماية
    • الجدران النارية
    • VPN
    • SSH
  • مقالات DevOps عامة

التصنيفات

  • التسويق بالأداء
    • أدوات تحليل الزوار
  • تهيئة محركات البحث SEO
  • الشبكات الاجتماعية
  • التسويق بالبريد الالكتروني
  • التسويق الضمني
  • التسويق بالرسائل النصية القصيرة
  • استسراع النمو
  • المبيعات
  • تجارب ونصائح

التصنيفات

  • إدارة مالية
  • الإنتاجية
  • تجارب
  • مشاريع جانبية
  • التعامل مع العملاء
  • الحفاظ على الصحة
  • التسويق الذاتي
  • مقالات عمل حر عامة

التصنيفات

  • الإنتاجية وسير العمل
    • مايكروسوفت أوفيس
    • ليبر أوفيس
    • جوجل درايف
    • شيربوينت
    • Evernote
    • Trello
  • تطبيقات الويب
    • ووردبريس
    • ماجنتو
  • أندرويد
  • iOS
  • macOS
  • ويندوز

التصنيفات

  • شهادات سيسكو
    • CCNA
  • شهادات مايكروسوفت
  • شهادات Amazon Web Services
  • شهادات ريدهات
    • RHCSA
  • شهادات CompTIA
  • مقالات عامة

أسئلة وأجوبة

  • الأقسام
    • أسئلة ريادة الأعمال
    • أسئلة العمل الحر
    • أسئلة التسويق والمبيعات
    • أسئلة البرمجة
    • أسئلة التصميم
    • أسئلة DevOps
    • أسئلة البرامج والتطبيقات
    • أسئلة الشهادات المتخصصة

التصنيفات

  • ريادة الأعمال
  • العمل الحر
  • التسويق والمبيعات
  • البرمجة
  • التصميم
  • DevOps

تمّ العثور على 2 نتائج

  1. أن تطرد موظّفا لديك من العمل من الأمور الصعبة، لكن عدم فعلك لذلك قد يؤثّر سلبًا على عملك ويدّمره. يقولون إن الفصل أو الطرد هو كإزالة ضمادة الجرح، كلمّا تمّ الأمر سريعًا كلما كان أقلّ إيلامًا؛ "عليك فقط أن تقوم بالأمر". لكنّي اعتقد أنّ التّشبيه بإزالة ضمّادة الجرح لا يصّور واقع الطرد، وهي وجهة نظر غير عادلة لأنّها تعبّر عن طرف واحد فقط. إذا قمت بتأخير إزالة الضّمادة ستضر نفسك فقط، وإذا أزلتها بصورة بطيئة فأنت وحدك من سيشعر بالألم. إنّ قطع الصلة مع موظّف معيّن لا يؤثّر عليك فقط وإنّما على ذلك الموظّف أيضًا وبصورة كبيرة. أمّا في الفِرق الصغيرة، فإنّه يؤثّر على كل شخص ضمن الفريق. إنّها عمليّة حسّاسة مؤلمة للعديد من الأشخاص، وأواجه مشكلة في التعامل معها دائمًا لما لها من تأثير عليّ شخصيًّا، وعلى فريقي وعملي. يسألني العديد من الأشخاص حول طريقة تعاملي مع طرد أحد الموظّفين. لا أنكر أنني لا زلت أكافح مع هذا الأمر، لكنّني تعلّمت الكثير من الأخطاء التي اقترفتها خلال نشأة شركتي النّاشئة. الخطأ الذي ارتكبتهنحن في Groove محظوظون جدًّا، فلم نصرف سوى عدد قليل من الموظّفين فيما مضى. لكن مع ذلك يبقى العدد القليل كثيرًا بالنسبة للفريق الصغير. لقّد تبدّل فريقنا بنسبة 40% تقريبًا عن الفريق الذي انطلقنا به، وخلال هذه الفترة أخطأت عددًا من المرّات. وبالرّغم من أنّني أظن أنّني وظّفتُ الموظّفين بطريقة جيّدة، إلا أنّني استغرقت وقتًا طويلًا لمعرفة كيف أفصل الموظّفين بطريقة جيّدة. وخلال ذلك الوقت أدّى ترددي في رصد الموظّفين غير المؤهّلين وانتظاري لوقت طويل إلى: استغراق الفريق لوقت أطول للوصول إلى الإنجازات التي يجب أن نكون عليها لأننا لم نكن متعاونين كما يجب.تباطؤ في نَمَاء الشركة لأنّ الموظّفين غير الراضين لا يعملون بالإنتاجيّة القصوى.انخفاض في إنتاجيّتي لأنني كنت منهمكًا في محاولة جعل الموظّف غير المؤهّل مناسبًا لدوره على الرغم من أنّه ليس كذلك.الشيء الجيّد في الموضوع هو أن الفريق الذي نمتلكه الآن هو أفضل ما يكون، بالإضافة إلى أنني اكتسبت الكثير من المعرفة من خلال تجربتي. الأمر غير متعلق بالخبرةأو على الأقل بالنسبة لنا. يمكنني أن أقول بكلّ ثقة أنّ كل شخص وظّفته في Groove هو أكثر من مؤهّل للقيام بالوظيفة التي وظّف من أجلها. يعمل لدينا العديد من الأشخاص الموهوبين، وحتّى بالنسبة للأشخاص الذين لم يعودوا يعملون ضمن فريقنا، لا يوجد أحد منهم لا أنصح بتوصيته للعمل في فريق آخر. وعلى الأرجح لن يكون لديك عجز في المواهب طالما كانت عملية التوظيف التي تقوم بها صارمة وتستقطب أصحاب المواهب الفذّة. لكن ما يزال هنالك جانب سلبي في الموضوع، فإذا كان الشخص موهوبًا بما فيه الكفاية للقيام بالوظيفة سيصبح اتخاذ قرار صرفه من العمل أكثر صعوبة. ودائمًا ما أشعر أنّ حقيقية عدم نجاحهم في عملهم ليس بسبب المهارة وإنّما بسبب عدم "التّوافق الثّقافي" (cultural fit) وهو ما يجعلني ألقي اللّوم على نفسي أكثر؛ حيث كان يجب علّي اكتشاف افتقارهم إلى تلك المؤهّلات قبل توظيفهم. ينبغي على الفريق أن يكمّل بعضه البعض، وأبسط مقارنة هي الفرق الرياضيّة. كم عدد الفرق المتألّفة من لاعبين نجوم ذوي مهارات تمّ هزمها من قبل فرق تتألّف من لاعبين ذوي مهارات أقل لكن بتدريب وتعاون أفضل؟ يحصل هذا الأمر كثيرًا في عالم الرياضة، وكذلك يحصل في عالم الأعمال. بطولة الاتّحاد الدّولي لكرة السّلة FIBA 2006؛ اليونان: 101 الولايات المتّحدة الأمريكية: 95 لا يشترط بالفريق المؤلّف جميعه من لاعبين نجوم أن يكون هو الفريق الفائز. ما يهّم هو التعاون والعمل بروح الفريق. 4 خطوات لتقييم التوافق الثقافي Cultural Fitلا نقوم بتوظيف أي شخص بعقد دوام كامل مباشرةً. في البداية نقوم باختبار الموظّفين، وبجميع المستويات، لمدة من 2-4 أسبوع مدفوعة الثمن حيث ينضمّ الموظّف إلى الفريق على أساس موظّف مؤقّت (وفي بعض الأحيان موظّف بدوام جزئي اعتمادًا على ظروف عملهم الحالي). قد تبعد عنّا هذه الطريقة بعض الأشخاص الموهوبين الّذين من الممكن أن يكونوا مؤهّلين بامتياز للعمل في Groove. لكن بالنسبة لنا هذا الأمر غير قابل للتفاوض، حيث إنّه من الأساسيّات التي تعلمناها من خلال تجاربنا للثّلاث سنوات الماضية. نحن منفتحون جدًّا حول هذا الموضوع مع كلّ موظّف جديد، حيث نخبرهم بوضوح أنّ فترة الاختبار ليست بالضرورة أن تكون وظيفة مضمونة وإنّما هي مدّة مشاورة مدفوعة لمعرفة فيما إذا كان هنالك اهتمام من كِلا الطرفين لمواصلة عملية التوظيف. بالإضافة إلى ذلك هنالك أربعة أمور أرى إنّها من أكثر المؤشّرات أهمية فيما يخص تقييم المؤهّل الثقافي، وشخصيًّا أقوم باعتمادها كجزء مهم من عمليّة التوظيف: أولا: اعرف مقدما أهداف الشخص المتقدم للوظيفةليس هناك من هو أقصى أهدافه هو مجرّد العمل في الوظيفة التي يتقدّم إليها. جميع الأشخاص لديهم أهدافهم الخاصّة. هنالك من يريد أن يبدأ عمله الخاص، يصبح مسؤولًا تنفيذيًا في شركة ما، يرغب في أن يمتلك التوازن بين الحياة الخاصّة والعمل لكي يستطيع التركيز على حياته وينشئ عائلة، يعمل لدى "شركة الأحلام"، يصبح خبير في مهارة معيّنة، إلخ. جميع تلك الأهداف وجيهة، والأشخاص سواسية، لا يوجد من هو أفضل أو أسوء من غيره، لكّنهم ببساطة مختلفون. ولقد قمت بتوظيف أشخاص مؤهّلين من جميع الفئات. لكن من المهم معرفة أهداف الموظّفين لديك، لأنّك إن لم تستطع مساعدتهم في تحقيق أهدافهم سينتهي الأمر بعدم رضاهم وقلّة فعّاليتهم في عملهم. لذلك لا أقوم أثناء فترة الاختبار بتقييم أهليّتهم للعمل كأفراد أو ضمن الفريق، وإنّما بالتفكير في دورهم في Groove وفيما إذا كان هذا الدور يساعدهم على تحقيق أهدافهم القصوى. سيتّضح بعد عدّة أسابيع ما إذا كان الشخص قادرًا على قيادة فريق بشكل جيّد، أو مُنتِجًا بما فيه الكفاية طيلة ساعات العمل كل يوم قبل أن يعود إلى عائلته، أو لديه الفرصة للعمل على مشاريع محدّدة سيرغب في العمل عليها في Groove. ثانيا: أعط ملاحظات / تغذية راجعة مباشرة ودونها للاحتفاظ بها لنفسك سابقًا، كنتُ أنتظر فترة الاختبار حتى تنتهي لكي أعطي الملاحظات. لكن هذه الطريقة لا تنفع أحدًا. تعلّمتُ أنّ إعطاء الملاحظات المباشرة والصريحة حتّى وإن كانت يوميّة خلال فترة الاختبار يمكن أن تساعد الموظّف على التعّرف على أسلوبك في العمل وعلى كيفية الاستجابة لملاحظاتك. من الأمور الأخرى المفيدة هي تدوين تلك الملاحظات لمنفعتك الشخصيّة. بالطبع لن تتذكّر كل التفاصيل التي قُلتَها لأحدهم بعد مرور فترة قصيرة، لكن بتدوينك للملاحظات ستكون قادرًا على رصد أنماط واتّجاهات مُعيّنة في ملاحظاتك، وفصل نقاط القوّة ونقاط الضّعف الحقيقيّة عن النواقص في العمل. ثالثا: اسأل الفريق عن رأيهعلى الرغم من أنّ فريقنا صغير ونتواصل مع بعضنا طوال اليوم إلا أنّني ما زلت لا أعمل بشكل مباشر مع كل موظّف وفي كلّ ساعة. الأمر غير منطقي بالنسبة لي، فلو عملت طوال اليوم جنبًا إلى جنب مع أحد المطوّرين مثلًا فلا ينتج عن ذلك سوى عرقلة عمله وإبطائه. لكن كلّ شخص يعمل بشكل مباشر مع شخص آخر في الفريق، ولذلك اعتمد على أعضاء فريقي في تزويدي بالمعلومات حول طريقة عمل الموظّفين الذين يخضعون للاختبار. ومن جديد أقول إنّني لستُ مهتمًّا فقط بمهارة الشخص في العمل، وإنّما مهتمًّا بطريقة تفاعلهم وتأثيرهم على الأشخاص من حولهم. هنالك دائمًا درجة من الانخفاض في الإنتاجيّة عند انضمام شخص ما، وهذا الانخفاض يحصل لكلا الموظّفين الجدد والموظّفين الذي يساعدونهم على الانطلاق في العمل، لكن في هذه الحالة سيأخذ بقية الفريق فكرة أو تصوّرًا عن طبيعة الأشخاص الذين سيعملون معهم. أنا أثق بآراء فريقي أكثر من ثقتي برأيي لأنّهم يعملون بشكل مباشر مع الموظّفين الجدد. رابعا: اسأل الموظف عن رأيهصحيح أنّ المسؤولية النهائيّة في اتّخاذ القرار حول الشخص الذي سيبقى والشخص الذي سيرحل تقع على عاتق صاحب العمل، لكن لا بأس بسؤال الموظّف عن رأيه حول الطريقة المناسبة للمواصلة مع الأمر. هنالك من الأشخاص من يتفاجأ ويصاب بخيبة أمل عندما لا يسير الأمر على نحو يتوقّعه. مع ذلك صادفتُ العديد من الأشخاص من أخبرني، عندما سألتهم عن شعورهم أثناء الفترة الاختباريّة، أنّه منتوجيتهم في شركتنا النّاشئة أقل بكثير مُقارنة بمنتوجيتهم في شركات أخرى، أو أنّهم يعتقدون بأنّهم ليسوا مُتوافقين ثقافيا مع الشّركة النّاشئة. لم يُشعرني هذا بالراحة فحسب وإنّما جعل من قطع الصِلات عمليّة تعاونيّة بدلًا من أن تكون قرارًا يُتّخذ من جانب واحد. كما أنّ الحصول على آراء وملاحظات الموظّفين الجدد يعتبر من الأمور القيّمة والمفيدة لازدهار العمل، لأنّه من النّادر تلقّي الآراء من منظور أشخاص من خارج فريق العمل. وفي كثير من الأحيان تعود اقتراحات الموظّفين الجدد علينا بزيادة في الإنتاجيّة والعمليّات. إجراء المحادثة الصعبة عندما تفصل شخص من العمل لن تكون المحادثة سهلة، ولن تصبح سهلة بعد المرّة الثالثة، أو الخامسة، ولا حتّى العاشرة. لكنّي تعلّمت أنّه من المهم إمضاء أمر الفصل بسرعة إذا كان لا بدّ منه. ولهذا السبب نجري الفترة الاختباريّة، حيث في النهاية إمّا أن نوقّع العقد الدائم أو ننفصل، وبهذا تصبح المحادثة الصّعبة أمرًا لا مفرّ منه. لقد أصبحتُ أنظر إلى فصل شخص ما من العمل كأداء المسؤوليّة تجاه نفسي، عملي، والشخص الذي أصرفه أيضًا. لا أحد يحبّ أن يُطرد من العمل. لكن إذا كانت هنالك فرصة لمطوّر أو مصمّم موهوب أن يؤدّي عمله بشكل أفضل في مكان آخر فليس من مصلحة أحد إبقائه في مكانه الحالي. أخبرني أحد الموظّفين الذين فصلتهم أنّ الإيقاف عن العمل أمرٌ صعبٌ وغير مريح. لكنّ الفصل يجبرك على الخروج من باب والدخول من باب آخر إلى المرحلة التالية، فرُبّ ضارّة ما تلبث أن تنفعك. أنا لستُ متأكّدًا فيما إذا كنت أقول ذلك لرغبتي في مساعدة الأشخاص في العثور على فرص جديدة، أو لأنّني بحاجة إلى تبرير شيء يؤثّر تأثيًرا كبيرًا عليّ، لكنّني في كلا الحالتين أؤمن بما أقوله بشدّة. كيف تطبق هذا في عملكإنّ فصل الموظّفين لسبب أو لآخر من الضروريّات من أجل بناء عملك. وعندما تفعل ذلك ببطء أو بشكل غير كافٍ فإنّك تتعرض لمخاطرة الحدّ من نماء عملك وعدم تحقيق أهدافك. لا أحد منّا يرغب بتلك المخاطرة، لكنّ ذلك لا يغيّر حقيقة أنّنا بشر، وأنّ طرد أحدهم من العمل هو من الأمور الصّعبة جدًّا للقيام بها. آمل أن تكون هذه الدروس التي تعلّمتُها خلال عدّة سنوات أن تساعدك في اتّخاذ القرار الأفضل بشأن مستقبل فريقك وعملك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Firing: How I Do the Hardest Thing as an Entrepreneur لصاحبه: Alex Turnbull. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.
  2. لقد عملتُ مع العديد من العملاء من مختلف الفئات منذ أن بدأتُ عملي IWearYourShirt (وهو عمل إعلاني يروّج للشركات أو الأعمال التجارية)، ولم أواجه أي مشكلة مع عملائي (الذين بلغ عددهم 161 عميل) حتّى تلك اللحظة التي صادفتُ فيها ذلك العميل السيئ. كنتُ قد انتهيتُ للتّو من بثّي المباشر عندما وصلني بريد إلكتروني من صاحب شركة أعلنتُ لها لم يكن راضيًا عن طريقة تحدّثي عن منتجه قائلًا إنّني لم أروّج له كفاية، وأنّه خُذِل بالطريقة التي جرى بها الحدث المباشر؛ لقد دُهشت عندها. ومع إنّني شعرتُ أنّ الحدث كان ناجحًا، لأنّ الناس أعلنوا خلال البث، الذي تضمّن أيضًا حديثًا مباشرًا بين المشاهدين وصاحب الشركة، أنّهم سيقومون بشراء منتجه أو أنّهم بالفعل قاموا بذلك، ألا إنني أُربكت عندما شجبني ذلك العميل. وجدُ نفسي في المراسلات البريدية التي تلت تلك الرسالة أتمعّن في كلّ خياراتي. لقد بدا وكأنّ جميع جهودي ذهبت سُدى. لكنّي عندها أدركتُ أنّ ذلك هو أول عميل سيئ بالنسبة لي. لقد تعلّمتُ العديد من الدروس القيّمة من تلك التجربة التي اتخذتها منذ ذلك الوقت كمنهج في تعاملي مع مختلف العملاء الذين وصل عددهم إلى 2000 عميل. إليكم تلك الدروس التي تعلّمتها وكيف طبّقتها لتجنّب التعامل مع عميل سيئ محتمل: أولا: كن واضحا حول ما ستقوم بتسليم وثابتا بمنهجكيجب عليك إنشاء المنهج الذي يتيح لك إنجاز عملٍ أفضل، سواءً كنت مُصمّمًا، مطوّر، كاتبًا، إلخ. من السّهل أن تتغاضى عن منهجك عندما يطلب عميل كبير العمل معك، لكن عادةً ما يؤول ذلك إلى نتائج كارثيّة. هنالك قصّة مشهورة عن Steve Jobs والمصمّم Paul Rand، والتي توضّح هذه النقطة تمامًا: عندما أراد Jobs تصميم شعار لشركته NeXT أوكل هذه المهمّة إلى المصمم Rand، وطلب منه أن يُسلمه -حسب الأسلوب التقليدي- عدّة خيارات للاختيار من بينها. لكنّ Rand رفض قائلًا: "لا؛ أستطيع حلّ مشكلتك وستدفع لي. إذا أردت خيارات اذهب وجِد غيري. لكن أنا سأحل المشكلة بأفضل طريقة أعرفها. والأمر راجع لك سواءً استخدمتها أم لا" يقول Jobs في مناسبة لاحقة عن Rand: "إنّه من أكثر الأشخاص المهنيين الذين عملتُ معهم من قبل. لأنه وازن بين كل ما يتعلّق بالعلاقة الرّسميّة بين العميل والمهني مثله هو". من خلال ذلك نعرف أنّ علينا بناء قيم ومناهج خاصّة بنا نتمسّك بها عندما يتعلّق الأمر بالعمل، ففي النهاية نحن أناس، ونمتلك الموهبة. وإذا كان هنالك عميل لا تروق له تلك المناهج فاعلم أنّه ليس العميل المناسب لك. إذا لم تكن تمتلك منهجًا يساعدك على تقييم العملاء المحتملين، يجب أن تفكّر في إنشاء واحد. وهذا لا يتطّلب منك مستند بـ 10 صفحات، وإنّما استمارة من صفحة واحدة تكفي. فيما يلي أمثلة على بعض الأسئلة التي أوجهها للعميل الجديد: ما هي أهدافك من هذا المشروع؟ما هو الجدول الزمني للمشروع؟ما هي الأمور التي يجب علي تسليمها خلال هذا المشروع؟هل لديك مشكلة في استخدام أسلوب مرح (وليس جدّيا) في الرّسائل بيننا؟أستطيع من خلال هذه الأسئلة الأربعة أن أحصل على جميع المعلومات التي تمكّنني من بدء العمل. ينبغي عليك أن تجد الأسئلة التي تمثّل عملك وأسلوبك بشكل أفضل. بالنسبة لي أعتبر السؤال الأخير هو الأهم؛ لأنّني أريد التأكّد من أنّ الأشخاص الذين أعمل معهم لديهم شخصيّة، يستمتعون ببعض المرح، ولا يبالغون بالجدّية في كل الأمور. ثانيا: انتبه إلى إشارات الخطر منذ البدايةإذا أظهر العميل تردّدًا في ملء استمارة منهج من صفحة واحدة فهذه إشارة خطر مباشِرة. أمّا إذا قام بملئها وما زلتَ تشعر بشعور غريب في داخلك بشأن إجاباته فهذه إشارة خطر أيضًا. نحن لا نستمع إلى ردود أفعالنا الأوليّة، وإذا بدا شيء غريبًا فهو على الأغلب كذلك. قد يبدو الأمر غريبًا، ولكن لتتأكّد من ردّة فعلك الأوليّة هذه عليك بتتبع العميل باستخدام الطراز القديم بالبحث على الإنترنت. ابحث عن اسم العميل في Google وانظر فيما إذا كانت هنالك بعض الأمور السلبيّة في نتائج البحث. أو ابحث عن حساب العميل في تويتر وانظر فيما إذا كانت هنالك بعض التعليقات التي تقلقك. كما يمكنك قراءة التغريدات الخاصّة به لمعرفة طبيعته كشخص وفيما إذا كان من النوع الذي يتذمّر عَلَنًا أو الذي يمكن أن يسبّب الضّرر لعملك. إذا لم يكن للعميل حساب تويتر يمكنك البحث على المنصّات الأخرى مثل فيس بوك وLinkedIn. هنالك طريقة أخرى لمعرفة فيما إذا كان العميل سيُتعبك وهي سؤاله عن أسماء أشخاص آخرين سبق له أن تعامل معهم. قد تبدو لك هذه الفكرة تقليدية لكنّها تنفع في بعض الأحيان. يجب أن يكون العميل مستعدًّا لتزويدك بقائمة الأشخاص الذين يتغنّون بمحامده. وإذا لم يشأ العميل ذلك فهذا يعني أنّه: إمّا مخاصم للجميع ولا أحد يريد أن يشهد لصالحه.أو أنّه ليس على استعداد لاتباع منهجك، وهذه الحالة إشارة خطر كبيرة.يجب عليك أيضًا تقييم توقّعات العميل وأهداف مشروعه، وإذا كانت تلك الأهداف لا تتماشى مع قيمك فإنّها تعتبر إشارة خطر أيضًا. على سبيل المثال؛ لنفترض أنّك مصمّم وطلب منك صاحب أحد المطاعم إعادة تصميم موقعه على الإنترنت. ذلك العميل رائع ونجح في ملء استمارة المنهج الخاص بك. لكنّه يخبرك في أول مكالمة هاتفيّة، وبلا مبالاة، أنّه لا يهتّم بطبيعية الأكل الذي يُوفّره (لنفرض أنه مطعم للأكل النباتي فقط) وأنّ ما يهمّه هو اتّباع موضة الأكل النباتي فقط. يمثّل هذا العميل إشارة خطر عليك تجنّبها إذا كان الغذاء النباتي وإدارة عمل بقيم أخلاقيّة هي من المسائل التي تهمّك. لا أقول إنّ جميع قيمك يجب أن تكون مشتركة مع قيم العميل، لكن إن كانت كذلك فالأمر لا يضرّك بالتأكيد. ثالثا: تذكر أن أحدث عميل لك لم يكن موجودا منذ أسبوعفي كثير من الأحيان نشعر بالاندفاع بسبب عميل جديد. فنحن ننجذب بسبب بريق بعض الأمور كاحتماليّة زيادة الدخل، بداية مشروع جديد، أو الحصول على ذلك التّكريم الذي يأتي من العلاقة مع العميل، لكنّنا ننسى أنّ ليس كلّ ما يلمع ذهبًا وأنّ ذلك العميل المُحتمل ليس آخر عميل، وعميل اليوم لم يكن موجودًا منذ أيام قلائل ولن يكون آخر شخص على كوكب الأرض للعمل معه. لقد أخطأتُ عدّة مرّات في اندفاعي للتعامل مع شركة بارزة، شخص أقدّره، أو مجرّد فرصة رائعة مُنحت لي. ثمّ بعدها يخفق المشروع لأي سبب من الأسباب. بعد أن يحدث ذلك أجد نفسي، ولفترة من الوقت، تعيسًا. عندها أفكّر في التعديل على قيمي وأساليبي لتجنّب حدوث الأمر ثانية. لقد تعلّمتُ أن آخذ نفسًا عميقًا وأفكّر أنّ ذلك العميل المحتمل لم يكن موجودًا أبدًا. بالطبع من غير السّار ألّا تجري الأمور كما ينبغي مع عميل معيّن، لكن هنالك الكثير من العملاء غيره لاكتسابهم. كيف تصرف عملائك السيئين الحاليينلن أقول لك إنّ طرد العميل أمرٌ سهل. لكن بمجرّد أن تفعل ذلك ستشعر وكأنّك أزلت حملًا ثقيلًا من على كتفيك. هنالك بعض الأمور التي يجب أن تأخذها بعين الاعتبار عندما تنهي العمل مع عميل معيّن: لا تدعه معلّقًا: يجب أن تفعل ما في وسعك لجعل المشروع الذي تعمل عليه في مرحلة انتقاليّة. لا يعني هذا أن تنهي الموقع أو التطبيق مثلًا، لكن عليك الوصول إلى مرحلة رئيسية ثمّ إنشاء التّوثيق اللازم لتسهيل مهمّة التحويل إلى طرف آخر.أعد إليه الأموال المدفوعة للأعمال المستقبليّة: لا ينبغي عليك الاحتفاظ بالأموال التي دفعها العميل للأعمال التي لم تنتهي بعد. أجرِ محادثة شفوية صادقة مع العميل ولكن لا تتهاون. لأننا في بعض الأحيان نذعن عندما نشعر بالسوء تجاه شخص ما. كن صارمًا وصادقًا. حدد موعدًا للتحويل، وتأكّد من إشعار العميل مسبقًا لكي يبدأ بإجراء التغييرات.تأكّد من أنّك لم تنتهك شرطًا متّفقًا عليه أبدًا: إذا قمت بتوقيع عقد من أيّ نوع كان راجعه جيّدًا قبل محاولة إنهاء العلاقة مع ذلك العميل.العميل ليس بصفقة، وإنما شريكاهتمّ بعملائك وهو سيهتمّون بك بالمقابل. فإذا أنشأت علاقة عمل جيّدة مع الناس فمن الممكن أنّهم سيرغبون في التّسويق لعملك. احرص على حلّ مشاكل عملائك، وحقق لهم أهدافهم قدر استطاعتك. لا أعني أن تعمل 10 أضعاف الوقت اللازم، لكن افعل الأمر بطريقتك لجعل حياتهم أسهل وإعطائهم الأدوات المناسبة للنجاح. وبالطّبع هذا يتحدّد اعتمادًا على ما يقدّمه عملك. ستكون علاقة العمل أسهل بكثير إذا استطعت تغيير نظرتك تجاه العميل واعتباره كشريك. أي بدلًا من أن تفكّر أنّك تُدين بعدد معيّن من ساعات العمل لشخص ما، يمكنك أن تفكّر أنّك تستثمر السّاعات لمساعدة أحدهم في الوصول إلى هدفه. هنا يحدث النّجاح الحقيقي. الشراكة النّاجحة لها نفس منافع العميل الراضي، لكنّها تؤدّي أيضًا إلى إحالات أكثر، مشاريع إضافيّة، وعلاقات عمل طويلة الأمد. استمّر بعض عملائي الذين حصلت عليهم عند بداية عملي في دعمي في مشاريعي الجديدة حتّى هذا اليوم. نحن نحترم بعضنا البعض، وقمنا ببناء أساس راسخ الذي يستمر في كونه ذو منفعة متبادلة سنة تلو الأخرى. لكنّني ما كنتُ لأحصل على الطّاقة للحفاظ على هذه العلاقات دون أن أنهي علاقتي مع العملاء السّيئين. أزِل الضّمادة من على الجُرح بسُرعة وكرّس نفسك للعمل والعملاء الذين يستحقون. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: It’s not me, it’s you: Why you need to fire bad clients لصاحبه: Jason Zook. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.