لوحة المتصدرين

ما هي القضايا الأخلاقية التي تواجهها المؤسسات والأفراد في بيئات العمل العالمية؟ غالبًا ما تواجه المؤسسات التي تعمل على مستوى العالم تحديات أخلاقية صعبة بسبب العوامل الثقافية والسياسية والاقتصادية والتكنولوجية والسوقية المختلفة. كلَّما ازداد تعقيد البيئة المحيطة بالمؤسسات العالمية، ازدادت احتمالية حدوث مشكلات أخلاقية وحالات سوء تفاهم. تأمَّل في أنظمة القيم الأخلاقية التي تحدِّد اختلاف معالم السلوك ضمن المجتمع نفسه وبين المجتمعات المختلفة، بالإضافة إلى النتائج غير المتوقعة التي يمكن أن تحدث عندما يُعاد تقييم ما هو مقبول وما هو غير مقبول من القيم والمبادئ الأخلاقية في المجتمعات. تشمل المشكلات الأخلاقية العالمية الحديثة والمنتشرة: الأمن الرقمي والتهديدات السياسية، والنزاعات الدولية والحروب، وعدم المساواة في الدخل، والتغيُّر المناخي، والتلوُّث واختلال التوازن البيئي، والفساد، وانتهاك حقوق الإنسان والتنوُّع الثقافي. يوضِّح الشكل التالي مجموعة متنوعة من المشكلات والقضايا المرتبطة بإدارة أصحاب المصلحة والتي يجب على الشركات متعددة الجنسيات أن تسعى إلى منع حدوثها أو معالجتها عند إدارتها لأعمالها عبر حدود البلاد المختلفة وداخلها. القضايا المرتبطة بإدارة أصحاب المصلحة في الشركات متعددة الجنسيات (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) يعدُّ اتِّباع القوانين المرتبطة بممارسة الأعمال التجارية خارج حدود البلد تحدِّيًا آخرًا يواجه الشركات العالمية. على سبيل المثال، يمنع قانون مكافحة ممارسات الفساد الأجنبية (FCPA) الشركات الأمريكية من قبول أو تقديم الرشاوى للمسؤولين الحكوميين الأجانب، ويتعرَّض من يقوم بذلك لعقوبات قاسية، إذ تُفرض على الشركات الأمريكية غرامات ماليّة تصل قيمتها إلى 2 مليون دولار، في حين تُفرض على الأفراد (بما فيهم المسؤولين ومديري الشركات الذين ينتهكون قانون FCPA عمدًا) غرامة تصل قيمتها إلى 100,000 دولار أو يُسجنون لمدة تصل إلى خمس سنوات أو حتى قد تُطبّق عليهم كلا العقوبتين . الجدير بالذكر أن كلًّا من وزارة العدل وهيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية بدأت تتّخذ إجراءات أكثر صرامة في الآونة الأخيرة في تنفيذ البند المتعلِّق بالرشوة من قانون FCPA ومقاضاة المخالفين. على سبيل المثال، دفعت شركة هاليبرتون في عام 2017 لهيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية 29.2 مليون دولار لأنَّها قدَّمت الرشوة لصديق أحد المسؤولين في أنغولا من أجل التفاوض بشأن عقود خدمات حقول النفط بطريقة غير شرعية. لقد كانت النتيجة رد المكاسب غير المشروعة إلى جانب العقوبات التي تفرضها المحاكم على المخالفين بسبب انتهاكهم لقانون FCPA وأحكام الرقابة المحاسبية الداخلية. ينبغي على الشركات ألّا تقوم بأنشطة غير أخلاقية أو غير قانونية مثل: التمييز ضد السكان المحليين، وانتهاك القوانين والقواعد المحلية، وعدم احترام الممتلكات والبيئة. يمكن أن تساعد الشركات متعددة الجنسيات البلدان المحلية وتفيدها من خلال القيام ببعض الممارسات مثل: توظيف عمَّال محليين خلق فرص عمل جديدة المشاركة في مشاريع مع روَّاد الأعمال المحليين والشركات المحلية جذب رؤوس الأموال المحلية للمشاريع إتاحة وتعزيز نقل التقنيات الحديثة تطوير قطاعات صناعية معينة إتاحة فُرص تعلُّم مهارات الأعمال التجارية للعمال المحليين زيادة معدّل الإنتاج والتصنيع المحلي المساعدة في خفض ديون البلد وتحسين ميزان المدفوعات ومستوى المعيشة العولمة إنَّ تزايد ظاهرة العولمة (اقتصاد عالمي متكامل يتألَّف من التجارة الحرة وتدفقات رأس المال وأسواق العمالة الأجنبية الرخيصة) يدفع الشركات العالمية التي تواجه مخاطر عالمية إلى الاعتماد على الحكومات والمؤسسات غير الحكومية والأمم المتحدة وغيرها من العلاقات التجارية والتحالفات مع أصحاب المصلحة لمساعدتها في مواجهات التهديدات غير السوقية. على سبيل المثال، تعدُّ المبادئ العشرة للاتفاق العالمي للأمم المتحدة بمثابة إرشادات للشركات العالمية التي تمارس أعمالًا تجارية في البلدان لأقل نموًا وخارج حدود بلدانها، وتشير هذه المبادئ إلى أنَّه ينبغي على الشركات: دعم حماية حقوق الإنسان المعلنة دولياً واحترامها. الحرص على عدم إقدامها على انتهاكات حقوق الإنسان. دعم الحرية النقابية والاعتراف الفعلي بالحق في المفاوضة الجماعية. القضاء على جميع أشكال العمل القسري. القضاء على عمالة الأطفال. القضاء على التمييز في الوظائف والمهن. دعم مبدأ الوقاية من التحديات البيئية. تشجيع قدر أكبر من المسؤولية البيئية من خلال المبادرات. تشجيع تطوير ونشر التقنيات الصديقة للبيئة. العمل لمكافحة الفساد -بما في ذلك الابتزاز والرشوة. على الرغم من أنَّ هذه المبادئ قد تبدو واسعة جدًا وصعبة التحقيق، إلَّا أنَّها تمثِّل المعالم الأخلاقية الأساسية التي تحمي حياة الإنسان وكرامته ومصالحة وقيمه، وغالبًا ما يكون من الضروري التفاوض بشأن تحقيق التوازن بين العدالة والمساواة وبين القيم والمعايير المحلية المختلفة عندما تعمل الشركات في البلدان الأقل نموًا وفي المجتمعات ذات الثقافات الأخرى، إذ قد تختلف القيم الأمريكية والغربية مع القواعد الثقافية المحلية مثل عمالة الأطفال وحقوق الموظفين في العديد من البلدان. يقترح توماس دونالدسون وتوماس دونفي طُرُقًا لإجراء مثل هذه المفاوضات. من الأمثلة على ذلك العمل ما قامت به شركة ليفي شتراوس في بنغلاديش قبل عدة سنوات، إذ كان الأطفال الذين تقل أعمارهم عن 14 عامًا يعملون لدى اثنين من المورِّدين المحليين التابعين للشركة، وكان هذا الأمر ينتهك قواعد الشركة ومبادئها ولكنه لا ينتهك القواعد الثقافية المحلية. كان فصل الأطفال عن العمل سيجعلهم غير قادرين على تحمّل تكاليف التعليم وسيضع عائلاتهم الذين يعتمدون على أجورهم في ضائقة ماليّة. تضمنَّ الاتفاق القائم على التفاوض (بشأن القيم العامة لشركة ليفي شتراوس وقواعد بنغلاديش المحلية) موافقة المورِّدين على دفع أجور لأطفال بشكل منتظم ومستمر بينما يذهبون إلى المدرسة ثم توظيفهم رسميًا عندما يبلغون 15 عامًا، وتوافق شركة ليفي شتراوس على توفير الرسوم الدراسية والكتب والزي المدرسي لهؤلاء الأطفال. ثقافة الشركات متعددة الجنسيات يجب على الشركات متعددة الجنسيات بناء ثقافة أخلاقية قائمة على الشمول أثناء تعاملها مع تعقيدات بيئات العمل الداخلية والخارجية مثل توظيف وتدريب مجموعة متنوعة من القوى العاملة، والتكيُّف مع معايير الثقافة المحلية والتوفيق بينها وبين أخلاقيات البلد الأم وقيمه، والحرص على اتباع نهج متعدد الثقافات لممارسة الأعمال التجارية عبر البلدان. حدَّد ديف هانا خمسة أسئلة استراتيجية مرتبطة بالنقاط الحسّاسة للأسلوب والنمط المناسب لثقافة المؤسسات عند ممارسة الأعمال التجارية في الخارج وفي البلد الأم هي: ماذا يتوقَّع الزبائن وأصحاب المصلحة في أسواقنا المستهدفة من مؤسستنا؟ (هل سيرتفع مستوى معيشتهم؟ هل ستُنتهَك توقُّعاتهم الثقافية؟) ما هي استراتيجيتنا للنجاح في هذا السوق التنافسي؟ (ما الذي يمكن أن نأمل في تحقيقه على أرض الواقع؟ ما هي النتائج التي نحن مستعدون للالتزام بتحقيقها؟) ما هي القيم التي تحدِّد الطريقة التي سنعمل بها مع أصحاب المصلحة ومع بعضنا بعضًا؟ ما هي القدرات التنظيمية التي نحتاجها لتحقيق هذه النتائج؟ كيف ينبغي أن ننظّم ونرتّب عملياتنا وأدوارنا وأنظمتنا حتى نكون متناغمين مع كل ما سبق؟ يؤكِّد المؤلف أنَّ هذه الأسئلة ستساعد على إيقاظ الوعي بالاختلافات الثقافية، كما ستساعد قادة المؤسسات والموظفين على التوصُّل إلى اتفاق بشأن تطويع القرارات لتناسب سوقًا معينًا إلى جانب التوفيق بين مبادئ الشركة والقيم المحلية. تأثَّرت الشركات العالمية بحركة «أنا أيضًا» التي نشأت في الولايات المتحدة والتي زادت من وعي النساء بشأن التحرُّش الذي يحصل في الشركات وأماكن العمل وشجَّعتهن على الإفصاح عمَّا يتعرَّضن له دون خوف، كما سلَّطت هذه الحركة الضوء على الحاجة إلى وجود موظفين من كلا الجنسين وتنوُّع خصائصهم حتى تتلاءم مع خصائص الزبائن. لا تستند هذه الحاجة إلى تطبيق العوامل الأخلاقية مثل العدالة والإنصاف والمساواة والحقوق فحسب؛ بل تستند أيضًا إلى تحقيق ميزة تنافسية ووعي تسويقي عبر وجود تنوّع في كادر العمل. إنَّ قادة المؤسسات يسعون إلى توظيف أفراد من كلا الجنسين، سيّما على المستويات الادارية الصغيرة إلى المتوسطة والمستويات المتوسطة إلى الكبيرة على النطاق العالمي للمؤسسة ، وقد أصبح يُنظر إلى تكافؤ الفرص بين الجنسين على أنَّه تحوُّل ثقافي استراتيجي واسع يشمل تطوير فرق قيادية ممثِّلة للأسواق المنتشرة جغرافيًا، ويدرك هؤلاء القادة أنَّ تكافؤ الفرص سيؤدِّي إلى الإبداع وفهم السوق الذي يحتاجونه لإحداث تحوُّلات تجارية مهمة أخرى، ولن يستطيعوا بدونه فهم المستجدات العالمية. على سبيل المثال، تحوَّلت شركة DSM الهولندية متعددة الجنسيات من شركة يديرها الذكور إلى شركة ذات قيادة متوازنة من خلال وضع رؤية تربط نجاح العمل بتحقيق هذا الهدف ودعم التنوُّع ومحاولة التقريب بين الموظفين من الجنسيات المختلفة وبناء الكفاءات أثناء العمل على المستوى العالمي على الرغم من تنوّع الجنسيّات والثقافات. كان 75% من كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركة من أصل هولندي في عام 2000 وكان 99% منهم ذكورًا، في حين أصبحت نسبة الهولنديين في الشركة 40% ونسبة الذكور فيها 83% في عام 2017. يخطِّط الرئيس التنفيذي للشركة إلى تقليل نسبة الذكور بمعدل 2% سنويًا لتصل النسبة إلى أقل من 75% بحلول عام 2025، وهو يركِّز على الاستدامة والمصداقية أكثر ممَّا يركِّز على السرعة. أشارت دراسة أجراها فيجاي غوفينداراجان أنَّه على الرغم من أنَّ الثقافات التنظيمية قد تختلف اختلافًا كبيرًا بين المجتمعات، إلَّا أنَّ هناك عناصر محدَّدة تميِّز الثقافة العالمية، تتضمَّن هذه العناصر: التركيز على قيم الثقافات المتعددة بدلًا من القيم القومية أو المحلية، وتحديد المكانة بناءً على الجدارة وليس على الجنسية، والانفتاح على الأفكار الجديدة من الثقافات الأخرى، والتحمُّس بدلًا من التخوُّف عند دخول بيئات ثقافية جديدة، ومراعاة الاختلافات الثقافية دون التقيُّد بها بشكل كامل. يجب على المديرين التفكير في القضايا الأخلاقية بطريقة أكثر شمولية، إذ تستخدم الشركات مجموعة كبيرة من الآليات والاستراتيجيات لدعم وتعزيز المبادرات الأخلاقية الخاصة بها على نطاق عالمي، ومن هذه الاستراتيجيات التي تساهم في غرس الأخلاق العالمية في المؤسسات التدقيق الاجتماعي الذي يقيس ويحدِّد التأثير الأخلاقي والاجتماعي والبيئي للعمليات التي تقوم بها هذه المؤسسات في المُجتمعات المختلفة. لا يزال معهد إثيسفير -الذي يقيِّم فعالية المؤسسات من حيث عمليات التواصل والتدريب والأخلاق والثقافة والامتثال- يجري دراسات استقصائية وينشر نتائج سنوية عن «الشركات الأكثر أخلاقية في العالم»، وتقدِّم هذه الدراسات معاييرًا لأفضل الممارسات والإنجازات الأخلاقية للشركات الوطنية والعالمية. من النتائج الرئيسية المذكورة في أحد مؤتمرات معهد إثيسفير أنَّ من بين 644 من الذين استُطلعت آراؤهم في تقرير (NAVEX Global 2016 Ethics & Compliance Training Benchmark Report) صرَّح 70% منهم أنَّ بناء ثقافة قائمة على الأخلاق والاحترام كان أحد أهم أهداف التدريب الخاصة بهم، ويتفق 92% من الرؤساء التنفيذيين على أنَّ وجود ثقافة راسخة للشركة أمرٌ مهم وضروري لنجاح الشركة واستمرارها. التوجهات الحديثة في الأخلاق والامتثال والمسؤولية الاجتماعية للمؤسسات بيِّن التوجُّهات المستقبلية المتعلِّقة بقضايا الأخلاق والمسؤولية الاجتماعية للمؤسسات. تتضمَّن التوجُّهات المتوقَّعة في مجال الأخلاق والامتثال والمسؤولية الاجتماعية للمؤسسات ما يلي: ازدادت شجاعة ضحايا التحرُّش للإفصاح عمَّا يتعرَّضون له، إذ أصبح بإمكانهم تقديم بلاغ داخلي أو الكشف عمَّا حصل معهم للناس عامة. ينبغي على قادة المؤسسات والمسؤولين الأخلاقيين أن يحرصوا على ألَّا يشعر الموظفون بالحرج أو التخوّف من الإفصاح عن أي تحرُّش أو إهانة أو اعتداء يتعرَّضون له في مؤسساتهم، وسيؤدِّي هذا إلى اتخاذ إجراءات ومعالجة المشكلات قبل أن تتحوَّل إلى فضائح وسيحافظ على وجود بيئة أخلاقيّة داخل المؤسسة بالإضافة إلى ضمان نزاهتها وسمعتها في الأوساط الاجتماعية. أصبح الناس يثقون بتقييمات الشركات المنشورة عبر الإنترنت أكثر من ثقتهم بما تصرِّح به هذه الشركات، وأصبحت آراء الموظفين تنتشر بسرعة عبر وسائل التواصل الاجتماعي ويؤثر ذلك على مصداقية الشركة. ينبغي على الشركات بناء ثقافة تقوم على استماع القيادة والمديرين إلى آراء الموظفين ودعمهم من أجل تحسين الشركات، إذ يساهم ذلك في أن يدرك الموظفون بأنَّ آراءهم مسموعة وأنَّها تؤخذ على محمل الجد وأنَّ الأمور سوف تتغيَّر عند الضرورة. لا تؤثِّر الكوارث الطبيعية المدمرة على السكان غير المستعدين للتعامل معها فحسب؛ بل تؤدِّي إلى خسائر كبيرة للمؤسسات غير المهيَّأة أيضًا. لقد أخذ المتخصِّصون في الأخلاق والامتثال درسًا من الكوارث الطبيعية التي حدثت عام 2017 ألا وهو ضرورة تحديث خطط الاستعداد واختبار خطوط الاتصال المباشرة للطوارئ وأنظمة الاتصالات وجاهزية الموظفين للتعامل مع أي طارئ. زيادة الحاجة إلى برامج للأخلاق والامتثال مع بدء نمو الاقتصاد مجددًا، إذ ليس من الجيِّد حدوث نمو اقتصادي في المؤسسات دون أن يرتبط ذلك بالأخلاق والحوكمة، كما أن التزام الشركات الصاعدة بالمبادئ والقيم الأخلاقية في عملها وتجاراتها لا يُضيف نوعًا من التفاؤل والإعجاب فحسب؛ بل سيزيد من مستوى العمل ويرفع من المستوى الاقتصاد للمؤسسة وسمعتها الاجتماعية. بناء ثقافة قائمة على النزاهة والأخلاق بدلًا من الاعتماد المفرط على القوانين والتشريعات. إنَّ مساءلة القيادة مهمة بالنسبة للموظفين، وما يحدث لكبار المسؤولين الذين ينتهكون القوانين سيكون له صدىً قويًا في جميع مستويات المؤسسة. زيادة الحاجة إلى أن يكون الامتثال جزءًا أساسيًا في برامج الوقاية والتخفيف من مشكلات الأمن الرقمي في المؤسسات. من المتوقع زيادة الاهتمام بأصوات المبلِّغين عن المخالفات نتيجة تزايد التدقيق التنظيمي، لذلك ينبغي على الشركات الاستماع إليهم وحل المشكلات التي يبلِّغون عنها داخليًا قبل أن يقرِّر هؤلاء المبلّغون الذهاب إلى جهات خارجية وإفصاح مشكلات المؤسسة للملأ. استمرار إدارة الثقافة وحرية التعبير والقضايا المتعلِّقة بالعِرق والنوع الاجتماعي والجنسية والدين وحق الناس في المعاملة العادلة والحماية والتمتُّع بالحقوق والمزايا التي يتمتَّع بها الآخرون. زيادة اهتمام كبار مديري الامتثال في الشركات بخصوصية البيانات لأنَّ قوانين الخصوصية والبيئات التي تنظِّمها قد تطورَّت، لذلك ينبغي إنشاء مكان عمل آمن يسوده الاحترام وحفظ الخصوصيات وأسرار المؤسسة. تطوُّر دور المتخصِّصين في الامتثال نتيجة أنَّ شبكات الإنترنت التي توفر فرصًا جديدة وغير مسبوقة لمشاركة الأفكار والتعاون تحل محل الشبكات القديمة. تسير الأخلاق والامتثال جنبًا إلى جنب كما ذكرنا سابقًا، إذ يكون الامتثال أكثر فاعلية في تفادي المخاطر في ظل وجود ثقافة أخلاقية قوية تصاحبه، كما أنَّ الأشخاص الذين يتعمَّدون خرق القوانين والقواعد السلوكية سيخلقون حالة من الفوضى إذا لم يكن هناك برامج صارمة للامتثال. هناك عنصران أساسيان للثقافات المتينة هما: وجود درجة عالية من الاتفاق حول القيم ووجود درجة عالية من التمسُّك بهذه القيم. يقول كيث دارسي -أحد كبار المستشارين في شركة ديلويت-: المبادر الأخلاقي: هل هو أحد العناصر الجديدة للقيادة الأخلاقية من التطوُّرات المبتكرة في مجال الأخلاق والأعمال هو مفهوم "المبادر الأخلاقي". وجد الباحثان مايكل براون وليندا تريفينو أنَّ الأشخاص الذين تعاملوا في حياتهم مع مبادر أخلاقي تزداد احتمالية أن يصبحوا مبادرين أخلاقيين لأنَّهم عايشوا تفاصيل ذلك، مما يُحدث تغييرًا إيجابيًا في شخصياتهم ويلهمهم ويدفعهم إلى الالتزام بالأخلاق الحسنة، وتتحسَّن على إثر ذلك درجة صلاح الفرد. أحد المفاهيم التي ترتبط بالمبادرة الأخلاقية هو القيادة الأخلاقية. يُعرِّف الباحثان مايكل براون وليندا تريفينو القيادة الأخلاقية بأنَّها: «إظهار السلوك الإيجابي المناسب من خلال التصرُّفات الشخصية والعلاقات مع الآخرين ونقل هذا السلوك للمرؤوسين من خلال التواصل المتبادل والتعزيز وعملية اتخاذ القرارات». من الأمثلة على هذا السلوك: الصراحة والأمانة والتعامل مع الموظفين بإنصاف ومراعاتهم. استُخدِمت نظرية التعلُّم الاجتماعي لفهم دور وأهمية القيادة الأخلاقية بالنسبة للموظفين وطريقة عملها وتأثيرها وانعكاسها على عملهم. إنَّ القادة الأخلاقيين هم نماذج للسلوك الأخلاقي يحتذي بها المرؤوسون. لن ينظر الناس إلى القادة على أنَّهم قادة أخلاقيون ولن يتأثَّروا بهم إلا إذا أُعجبوا بهم وشعروا أنَّهم ذوو مصداقية وشرعية، لذلك ينبغي على القادة أن يعكسوا أخلاقهم وقيمهم من خلال سلوكياتهم وأساليبهم الملائمة في التعامل والإدارة (مثل الصراحة والأمانة) وأن يتصرَّفوا بدافع من الإيثار (العدل بين الموظفين ومراعاتهم). يجب على القادة الأخلاقيين أن يجذبوا انتباه المرؤوسين إلى القيم الأخلاقية عن طريق الحديث علنًا عن القضايا المرتبطة بالأخلاق واستخدام التعزيز لدعم السلوك الأخلاقي. بالإضافة إلى نظرية التعلُّم الاجتماعي التي تركِّز على كيفية اتِّباع المرؤوسين للقائد وأسباب ذلك، هناك أيضًا حاجة إلى نظرية التنمية الاجتماعية لإدراك مفهوم القيادة الأخلاقية لأنَّها تركِّز على الاتجاه الذي ينبغي على القيادة السير فيه. تهتم الدراسات المتعلِّقة بالمسؤولية الاجتماعية للمؤسسات بكيفية مساهمتها في التنمية الاجتماعية ليس من أجل حل المشكلات الاجتماعية فحسب؛ بل وتحسين الرفاه الاجتماعي وتعزيز التقدُّم الاجتماعي وخلق قيمة اجتماعية جديدة. يذكر البروفيسور ميول كابتين أنَّ هناك عنصرًا ثالثًا للشخصية والقيادة الأخلاقية -بالإضافة إلى العناصر الأساسية التي ذُكرت سابقًا- ألا وهو المبادرة الأخلاقية، إذ أنَّه يرى بأنَّ المبادرة الأخلاقية تفتح السبل لدراسة الأحداث الماضية والنتائج المتعلِّقة بالقيادة الأخلاقية التي لم تُفهم أو تُعطى مقدارًا كافيًا من الدراسة حتى الآن. لقد أظهرت الدراسات المتعلِّقة بالأحداث والسوابق في تاريخ القيادة الأخلاقية -سواء من ناحية الظروف أو الأفراد- أنَّ القادة الذين كان لديهم قدوات أخلاقية كانوا أكثر ميلًا إلى أن يصبحوا قادة أخلاقيين، كما أظهرت هذه الدراسات أيضًا أنَّ سمتي الوفاق ويقظة الضمير ترتبطان إيجابيًا بالقيادة الأخلاقية. يشير كابتين إلى أنَّه يُطلق على الشخص الذي يضع قاعدة أخلاقية جديدة لقب المبادر الأخلاقي، في حين يرى هوارد بيكر أنَّ الأشخاص الذين يُحدثون إصلاحات على مستوى القيم والمبادئ الأخلاقية هم المبادرون الأخلاقيون، ويميِّز بين نوعين من المبادرين الأخلاقيين هما: الأفراد الذين يضعون قواعدًا جديدة والأفراد الذين يفرضون تطبيق قواعد جديدة. غالبًا ما تنشأ رغبة المبادر المُلحّة لوضع قواعد أخلاقيّة جدية من تجربة قاسية كان لها وقع وأصداء سلبية دفعته للتفكير في تحويل مبدأ خلقي معيّن إلى قاعدة صارمة، ويصف كابتين هذه الرغبة بأنّها رغبة في الإصلاح من خلال تحويل قاعدة أخلاقية مرغوب فيها إلى قوانين، ولكنَّه من المحتمل أن يصبح المبادر الأخلاقي بمثابة دخيل وألّا يحظى بقبول اجتماعي واسع إذا لم يكن قادرًا على حشد داعمين ومؤيِّدين للقاعدة الجديدة. يذكر كابتين أنَّ عنصر المبادرة الأخلاقية يكمِّل العنصرين الآخرين للقيادة الأخلاقية (الشخص الأخلاقي والمدير الأخلاقي) لأنَّه يركِّز على وضع قواعد جديدة بدلاً من اتباع القواعد الأخلاقية الحالية وتنفيذها فقط. يشير بيكر إلى أنَّ مساعدة الآخرين والتحلِّي بالإيثار من الأمور المهمة بالنسبة للمبادر الأخلاقي. تشير الباحثة يورتسيفير إلى أنَّ المبادرين الأخلاقيين يُظهرون فضائل أخلاقية عالية مثل العدالة والأمانة. بالإضافة إلى ذلك، من المهم أن يكون الفرد مديرًا أخلاقيًا حتى يتمكَّن من الحصول على دعم الآخرين لاتباع القواعد الأخلاقية الجديدة، إذ يحتاج الشخص الذي يضع القواعد الأخلاقية إلى دعم الآخرين لكي ينجح. على الرغم من أن العناصر الثلاثة للقيادة الأخلاقية تكمِّل بعضها بعضًا، إلَّا أنَّه من الممكن أن يتحلَّى الفرد بعنصر واحد أو عنصرين منها فقط، وذلك يجعل القيادة الأخلاقية مفهومًا متعدِّد الأبعاد. على سبيل المثال، يمكن أن يكون الفرد مبادرًا أخلاقيًا دون أن يكون مديرًا أخلاقيًا (ما يسمِّيه بيكر واضع القواعد)، أو يمكن أن يكون مديرًا أخلاقيًا دون أن يكون مبادرًا أخلاقيًا (ما يسمِّيه بيكر فارض القواعد). ملاحظات ختامية هل يستفيد الأفراد والمؤسسات عندما يتصرَّفون بطريقة أخلاقية؟ لقد ناقشنا ذلك خلال هذا المقال و استعرضنا الحجج ووجهات النظر المختلفة. تختلف آراء الباحثين والمختصين الأخلاقيين حول ما إذا كان من الممكن أن تتنهج الشركات النهج الأخلاقي بشكل كامل أم لا، وقد اختُتم أحد المؤتمرات التي أُجريت في معهد إنسيد لإدارة الأعمال في فرنسا بالبيان التالي: «من الناحية النظرية، لا شك في أهمية المسؤولية الأخلاقية للشركات، ولكن هذا لا ينفي أهمية مسؤولية الأفراد الأخلاقية على تصرُّفاتهم بصفتهم أعضاءً في هذه الشركات. من الواضح أيضًا أنَّ هناك تخوُّف كبير بشأن عدم معاقبة الشركات على تجاوزاتها وأنَّ حُسن تصرُّفها أو سوء تصرُّفها يتأثَّر بدرجة كبيرة بمدى محاسبة الأفراد والشركات على تحمُّلهم للمسؤولية الأخلاقية». يشير هذا البيان إلى أنَّ تحمُّل مسؤولية الأعمال غير الأخلاقية وغير القانونية يقع على عاتق كلٍ من الشركات والأفراد. على الرغم من أنَّ الشركة لا تُعدُّ أفرادًا بحدِّ ذاتها، إلَّا أنَّ الأشخاص يعملون ويتعاملون في إطارها ويشكّلون بكُليّتهم هذه الشركة، وهذا هو السبب في أنّ للقادة والثقافات التنظيمية أدوارًا مهمَّة في تحديد ما هو مقبول (أخلاقيًا وقانونيًا) وما هو غير مقبول. تعمل القيم الأخلاقية والقوانين وقواعد السلوك الخاصة بالامتثال معًا على منع الأفعال غير القانونية، كما تعمل على تصحيحها وتحقيق العدالة عند الضرورة. من المستحسن التشجيع على الأفعال الأخلاقية ومكافأة من يقوم بها، كما أنَّ ذلك يكون أكثر ربحية على المدى الطويل. كشفت الدراسة التي أجرتها الباحثتان بروجين وإلمرز باستخدام تحليل الهوية الاجتماعية أنَّ الأفراد ينجذبون إلى فِرق العمل والمؤسسات ذات المزايا الإيجابية مثل: «الكفاءة والإنجازات التنظيمية» و«القيم الأخلاقية والسلوك الأخلاقي»، ولكن لا تندرج هاتين الميزتين معًا ضمن بيئات العمل دائمًا، لذلك طلبت الباحثتان من عدة طلاب من ثلاثة تخصُّصات مختلفة أن يختاروا الميزة التي يُفضلون وجودها في العمل، ووجدتا أنَّ الطلاب يفضِّلون الفِرق أو المؤسسات التي تتمتَّع بالأخلاق على تلك التي تتمتَّع بالكفاءة. ترجمة -وبتصرف- للفصلين Ethics around the Globe و Emerging Trends in Ethics, CSR, and Compliance من كتاب Principles of Management اقرأ أيضًا المقال التالي: مفهوم الإدارة الدولية وأهميتها المقال السابق: الأخلاق وثقافة المؤسسة والامتثال

أكثرُ الشّركات التي تعمل عن بُعد نجاحًا اليوم لا تبتكر فقط في المُنتجات، بل تبتكر أيضًا في العمليّة الإنتاجيّة. هنالك الكثير من التّحديات التي تواجه فرق العمل الموزعة ولعلّ تجنّب الجوانب السّيئة للعمل الموزّع أحد أبرزها.تعدّ النّتائج الى حدّ الآن واعدة: يستخدم التّطبيقات الالكترونية: doist todist ،twist أكثر من 20 مليونا مستخدما وتنتشر الفِرق الموزّعة لشركة doist على 25 بلدا مختلفا. حصل فريق Buffer الذي يعمل عن بُعد على 77000 مستخدما وحقّق إيرادات سنويّة بلغت 20 مليون دولار. أنتجت Automatic عدّة منتجات لملايين المستخدمين عبر الإنترنيت بما في ذلك الوردبريس و قفزت إلى أكثر من 1000 عامل عن بُعد. نجحت الشّركات التي تعمل عن بُعد مثل GitLab و Toggl و Help Scout و CodePen والعديد من الشّركات الأخرى على العمل كفِرقٍ مُوزَّعة تعمل عن بُعد. على الرّغم من كون العديد من هذه الشّركات تعمل بطرائق مختلفة إلا أنّها جميعها تُحفِّز البيئات التي تعترف بواقع العمل عن بُعد. تشتغل الشّركات التي تعمل عن بُعد حاليّا بدون دليل عمل وتعمل مع بعضها على إنتاج أفضل الممارسات من أجل التّعاون والتّواصل عبر مختلف المناطق والأزمنة. سنعرض أفضل الدروس التي تعلّمَتها الشّركات التي تعمل عن بعد طوال مسيرتها. الدرس الأول: انتهجْ العمل عن بُعد انطلاقا من المبادئ الأولى يتطلّب إنشاء شركة تعمل عن بُعد التخلّي عن الافتراضات المتعلّقة "بأفضل الممارسات" التي تنتهجها الشّركات التي تعمل بمكاتب ثابتة. لاحظت شركة Doist -على سبيل المثال- الصّعود الذي وصل إليه Slack عام 2015 وقررت إعتماد أداة الدّردشة الفوريّة من أجل تحسين طريقة التّواصل بين أعضاء فريقها الذي يعمل عن بُعد ولكن تَبيّن لها فيما بعد بأنّه تصرف خاطئ. كانت هذه العثرة من شركة Doist نِتاج عدم التّفكير انطلاقا من المبادئ الأساسيّة وهو أسلوب فكريّ يتحدّى الافتراضات ويُحجّم المشكلة ليُركّز على أساسيّاتها. المشاكل التّفكير بالقياس التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى تحتاج شركة Doist إلى طريقة أفضل للتّواصل كونها فريق عمل يعمل عن بُعد ومُوزّع عبر مختلف مناطق العالم. بعض الشركات النّاجحة تستخدم Slack. إذا اعتمدت Doist هذه الأداة فسيكون فريق عملها أكثر نجاحا. تختلف شركة Doist عن الشّركات الأخرى لأنها تعتمد على فريق عمل مُوزّع. إنّ تواصل أعضاء فريقها بطريقة متزامنة هو تحدٍّ صعب ويكادُ يكون مستحيلا بسبب المناطق الزمنية المختلفة. تحتاج Doist الى أداة تناسب نمط عملها غير المتزامن. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } التفكير انطلاقا من المبادئ الأولى لقد قررت شركة Doist التوقّف عن استخدام Slack وأنشأت Twist وهي أداة تواصلٍ غير متزامن لفريقِ عملها الذي يعمل عن بُعد. كان قرار Doist بتوفير 40 يوما كعطلة لكل عضو في الفريق مثالاً آخر على التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى. إذ لم يكن من المنطقي تنظيم سياسة إجازةٍ بالطّريقة نفسها التي تقوم بها الشّركات المتواجدة في نفس الموقع ( "س أسابيع" + " س إجازات وطنية" ) لأنّهم منتشرون في جميع أنحاء العالم ويلاحظون أعيادا مختلفة في مختلف البلدان، وبالتّالي فإنّ توحيد عدد أيام العطلات للجميع -بغض النّظر عن الموقع- كان أسهل وأكثر عدلا. سياسة الإجازة القديمة سياسة الإجازة الجديدة المملكة المتحدة: 5 أسابيع + 7 أعياد وطنية كندا: عطلة لمدة 5 أسابيع + 10 أعياد وطنية البرتغال: عطلة لمدة 5 أسابيع + 11 عيد وطني تايوان: عطلة لمدة 5 أسابيع + 13 عيد وطني الجميع: 40 يومًا في العام. تغيير سياسة الإجازة في Doist إنّ اتِّباع نهج الشركات النّاجحة - أو ما يبدو أنّه نجاحٌ - هو أمر جِدُّ مُغرٍ ( "Apple تفعل س، يجب أن نفعل س" ). وعلى الرّغم من أهمّية تعَلّم الدروس، إلّا أنّه من الضّروري -بالنّسبة للفرق التي تعمل عن بعد- التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى قبل اعتماد استراتيجيّات الإدارة وطُرُق سيْر العمل من أيّ شركة - بما في ذلك الشركات المذكورة في هذا المقال. الدرس الثاني: اعتماد عقليّة العمل عن بعد "كليّا" في حين أن القَبول المتزايد للعمل عن بُعد وترتيبات العمل المرنة تُعدّ أمرا إيجابيا إلى حدٍّ كبير، إلا أنّ الفشل في إنشاء قواعد وعمليات مقصودة ومُوجَّهة حول العمل عن بُعد غالبًا ما يؤدّي إلى شيء غير مقصود: التدرُّج الوظيفي الهَرَمي حيث يقع أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد في الحضيض. يحدث هذا غالبًا في فِرق عمل غير مُوزّعة بالكامل: حيث يكون للشّركة مقرّ رئيسي بينما يعمل بعض أعضاء الفريق عن بُعد: من مُدن أو ولايات أو دُول أخرى. يمكن أن يكون هذا هو الحال أيضًا عندما تكون الشّركة "تعمل عن بعد جُزئيّا"، مِمّا يُوفّر لأعضاء الفريق المرونة للعمل من المنزل لبضعة أيام في الأسبوع. العمل عن بُعد جُزئيّا العمل عن بُعد كليّا سُمِح له بالعمل عن بُعد مُفوَّض للعمل عن بُعد تفضيل التّواصل المتزامن تفضيل التّواصل غير المتزامن تدور العمليات والأدوات حول المكتب تُصمّم العمليّات والأدوات لتشمل الموظّفين عن بُعد. تُجَدول الإجتماعات لتُناسب الأشخاص في المكتب. الإجتماعات قليلة جدا و تُجَدول لتوافِق كل المناطق الزمنية. يُتاح الأشخاص وتُوفّر المعلومات للأشخاص المتواجدين في المكتب حصريّا. يُتاح الأشخاص وتُوفَّر المعلومات لجميع الموظفين بالتّساوي. تُتّخذ القرارات الأساسيّة في المكتب تُناقَش القرارات الأساسيّة على الإنترنت بمشاركة كل الموظّفين المميّزين التّحيُّز المحتمل تجاه تعزيز العاملين في المكاتب. تَكافؤ فُرص التّرقية للعاملين في المكتب والعاملين عن بُعد الموازنة بين العمل عن بُعد جزئيّا والعمل عن بُعد كليّا أدخل الشركات التي تعمل عن بعد كليّا إنّ هيكلة المؤسسة التي تعمل عن بعد "كليّا" تمنع ظهور الفجوة التي يمكن أن تتشكل بين العمّال الّذين يعملون عن بُعد وغير العاملين عن بُعد. على سبيل المثال، لدى فريق HashiCorp المُوزّع أساليب محددة حول اجتماعات المكتب حتى يتأكّد من تضمين الجميع: العمل عن بُعد "كليّا" هوعقليّة ويتَوجّب على هذا النّمط من العمل الإعلام بكافة العمليّات التي يقوم بها فريق العمل المُوزّع والتأكّد من أنّ أعضاء الفريق غير مَقصيِّين من المُعادلة. فيما يلي بعض المُمارسات للشّركات الناجحة التي تتبنّى عقليّة العمل عن بعد كليّا: في Doist ، يتم إجراء جميع الاتّصالات وتُتخذ كل القرارات وتوثَّق في Twist، على الرّغم من امتلاكنا لمكتب صغير في بورتو في البرتغال. مكتب المساعدة Scout في بوسطن لا ينتقص من ثقافة الشركة التي تعمل عن بُعد. "حتى عندما يدخل الناس إلى المكتب، يَنضَمّ الجميع إلى الاجتماعات من أجهزة الحاسوب المحمولة الخاصّة بهم في غرف مختلفة، وبالتّالي فإن الإجتماع يبدو دائما وكأنه إجتماع يُعقد عن بُعد". يشجِّع Buffer الأشخاص على التّقدم بطلب العمل من جميع أنحاء العالم، وذلك بِغض النّظر عن موقعهم. لديهم حاليًا 90 فريقا مُوزَعين في 15 دولة مختلفة ويحرصون على اطلاع الجميع على كل شيء وذلك بتطبيق الشّفافية الجذريّة. الدرس الثالث: اختر التواصل غير المتزامن يمكن أن يُمثِّل العمل عبر مناطق زمنيّة متعدّدة تحدِّيًا كبيرا بالنّسبة للفِرق التي تعمل عن بُعد - كيف تريد إجراء مكالمة فيديو مع زميل في سيدني عندما تكون متأخِّرًا بـ 19 ساعة في سكرامنتو؟ لن تستطيع. ولهذا السبب تختار الفِرَق التي تعمل عن بُعد التّواصل غير المتزامن. يعطي التّواصل غير المتزامن لجميع أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد حظوظا متساوية للمشاركة في المحادثة، التعاون وكذا في عمليّة اتخاذ القرارات ممّا يساعد في إرساء الشفافيّة المُطْلقة. عندما يكون أحد أعضاء الفريق متّصلا بالإنترنت في منطقته الزمنيّة الخاصّة فإنّه يمكنه الإخبارعن ذلك بواسطة رنين، وغالبًا ما يقوم بذلك بشكل مدروس: يشجِّع الاتّصال غير المتزامن أيضا التّركيز والعمل العميق وهما ما يُفتقَد إليه في أماكن العمل في واقعنا اليوم. إنّ الشّركات التي تختار التّواصل غير المتزامن تحمي انتباه موظّفيها وتحافظ على تركيزهم لتحفيز الابتكار عِوضا عن محاربة التشتّت المستمر في الاجتماعات والمحادثات المتزامنة بين الفِرق. يمكن تنظيم سيْر العمل وإكماله بشكل غير متزامن من البداية إلى النّهاية مثل عمليّة التّصميم عن بعد في Automattic: يمكن لأدوات التواصل غير المتزامن أن تَتّخِذ مجموعة متنوّعة من الأشكال، والتي تَنشأ غالبًا من تفكير الشّركات التي تعمل عن بعد انطلاقا من المبادئ الأولى: أداة التّواصل غير المتزامن الشّركات التي تعمل عن بُعد Twist Doist GitLab GitLab الرسائل الالكترونية Hashi Corp ووردبريس P2 Automattic أدوات التّواصل غيرِ المتزامن إنّ جعْلَ معظم اتّصالات فريقك الذي يعمل عن بُعد غير متزامنة سيحَفِّز جوًّا من التّركيز الهادئ الذي سيؤدِّي إلى نتائج أفضل. الدرس الرابع: الاستخدام الاستراتيجيّ للتّواصل المتزامن يحتلّ التّواصل غير المتزامن أساس أو غالبية التّواصلات في شركة Doist، كما تمّت الإشارة إليه في هرم أدوات الاتّصال عن بُعد. ومع ذلك، فإنّهم يستخدمون تواصلات متزامنة، مثل مكالمات الفيديو والدّردشة والاجتماعات وجهًا لوجه. وتُستخدَم بشكل استراتيجيّ في مثل هذه الحالات : محادثات معقّدة ودقيقة ( مثال: حلّ المشكلات ، ورُدود الفعل النقديّة ) حالات الطّوارئ ( مثال: توقُّف التّطبيق ، مشاكل الشّبكة الإلكترونيّة ) 1: 1 اجتماعات مع المديرين تعزيز الثّقافة وروابط الفريق ( مثال: مُلتقيات الفريق ) كما يوضح الرئيس الفني لشركة Doist: تستخدم شركات أخرى تعمل عن بُعد التّواصل المتزامن بوتيرة أكبر ممّا تستخدمه شركة Doist. يعقد الفريق الهندسيّ في CodePen اجتماعات أسبوعيّة كفريق يعمل عن بُعد: يعقد الفريق الذي يعمل عن بُعد في GitLab اجتماعات يوميّة: تستخدم هذه الشّركات ممارستين رئيسيّتين تسهِّل التّواصل المتزامن للفريق الذي يعمل عن بُعد: التّخطيط للاجتماعات المتزامنة بدلاً من جعلها عشوائيّة. هذا يعطي الموظّفين إشعارا للمشاركة في الاجتماع. تسجيل الاجتماعات المتزامنة مما يسمح بالاستفادة من الاجتماعات وحضورها بشكل غير متزامن لاحقًا إذا لزم الأمر. تبقى أكثر أشكال التّواصل تزامنًا هي الاجتماع في الحياة الواقعيّة، من خلال اللّقاءات الشخصية مثل اللّقاء السّنوي للفريق. هذه ممارسة تتمّ في العديد من الشركات التي تعمل عن بُعد ، بما في ذلك Toggl: فيما توضِّح هذه الأمثلة كيف أنّ التّواصل المتزامن له مكانه في الفِرق التي تعمل عن بعد، ينبغي مع ذلك الحفاظ على مبدأ "العمل عن بعد كُليّا" كدليل مُوجِّه وإتاحة أي محادثات متزامنة للجميع بشكل أو بآخر. الدرس الخامس: قنّن طريقة عمل فريقك عندما تعمل في المكتب، فإنه يمكنك الذّهاب الى مكتب شخص آخر أو النّقر على كتفه للحصول على المعلومات التي تحتاجها. غالبًا ما يؤدّي هذا "التّأثيرالفوري" إلى انقطاع العمليّة وانعدام البحث والتّوثيق. في غياب هذه الظّاهرة، يجب أن تمتك الفِرق التي تعمل عن بُعد منهجيّة حول كيفيّة توثيق العمليّات. يجب على الجميع الوصول إلى نفس المعلومات. يُقلّل هذا من عملية الذهاب والاياب للحصول على المعلومات التي تأخذ وقتا أطول عندما ينتشر النّاس عبر المناطق الزمنيّة المختلفة. يمكن العثور على وثائق GitLab القويّة في دليل الشّركة الذي يمتدّ على 3700 صفحة ويتضمّن موضوعات مثل "القيم" و"ممارسات الأمان" و"خيارات الأسهم". بالإضافة إلى ذلك، يمكن للموظّفين اقتراح تغييرات على الدليل بشكل مركزيّ: إليك بعض النّصائح حول كيفيّة إنشاء ونشر إرشادات لفريق يعمل عن بُعد: أنشئ توثيقا لكلّ شيء: إرشادات فريق الدّعم، معايير التّحرير، إرسال تقارير النّفقات…الخ. لزيادة الشفافيّة ، احتفظ بالوثائق في موقع مركزي حيث يمكن للجميع الوصول إليها. تأكّد من مشاركة الوثائق مع أعضاء الفريق الجدد أثناء التعيين. يسمح تقنين طريقة عمل فريقك لأعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد بالعمل بأفضل طريقة ممكنة: باستقلاليّة وحدٍّ أدنى من الإشراف. بينما يمكن أن تكون هناك طرق عمل شاملة تتّبعها جميع الفِرق وغالبًا ما تكون هناك أيضًا عمليّات فرديّة لأقسام مختلفة مثل التّسويق والهندسة والماليّة…الخ. يحتوي فريق Toggl Engineering على دليل يصف العمليّة التّالية لإجراء مراجعات الشيفرة البرمجيّة: حاول أن تكون دقيقا في مراجعاتك لتقليل عدد التّكرارات. لا تخف من الإبلاغ عن خطأ أو من طلب تغيير ( حتى إذا كنت تعتقد أنه نوع من "تصيّد الأخطاء" ). نحن نحاول مساعدة بعضنا البعض. حدِّد الطرق المحتملة لتبسيط الشيفرة البرمجيّة أثناء حل المشكلة. إذا كنت لا تفهم قطعة من التعليمات البرمجيّة، قل ذلك. يمكن أن يكون ذلك مُربِكًا أيضًا لشخص آخر. كن واضحا وواثقًا: لا توافق على العلاقات العامة إذا تركت تعليقًا يتضمن تغيير الشيفرة البرمجية. احترم الآخرين وتقبّل أنّ قرارات البرمجة هي في بعض الأحيان آراء. إنّ امتلاك طريقة سير عمل دقيقة ومُوثَّقة ومُتاحة للجميع يُبقِي جميع أعضاء فريق العمل عن بُعد متّفقين حول صيْرورة العمل حتى في غياب مكاتب وسبورات بيضاء. الدرس السادس: وظّف بحذَر أن توظِّف شخصا للانضمام الى فريق عمل عن بُعد هو تحدٍّ في حدِّ ذاته. ومع تزايد الرّغبة في الحصول على نمط حياة من دون تنقّل بالاضافة الى المرونة التي يوفّرها العمل الحرّ، صارت الوظائف عن بُعد تشهد اقبال آلاف المتّقدمين من جميع أنحاء العالم. إن الموظّفين الممتازين الذين يعملون عن بُعد يحتاجون إلى مهارات أخرى إضافة الى كونهم محترفين وذوي تجربة في اختصاصهم: قدر كبير من الاستقلاليّة والاعتماد على النفس مهارات تواصل كتابيّة عالية القدرة على إعطاء الاولويّة للحياة المتّزنة وتجنّب الإرهاق. من أجل تقييم المرشّحين استنادا إلى هذه الصفات، يتبع الفريق في Buffer النّهج التّالي: يمتلك فريق التّصميم في Help Scout عمليّة توظيف قوية تُقيِّم المترشّحين على أساس التّوافق الثّقافي، المساهمة، المهارات الأوليّة ومهارات التّواصل: من خلال تصميم عمليّة توظيف تُقيِّم على وجه التّحديد بعض السِّمات الرئيسيّة للعاملين عن بُعد النّاجحين، يمكن للفِرق التي تعمل عن بُعد أن تتطوّر مع أعضاء الفريق الموثوق بهم في جميع القارات. الدرس السابع: سلط الضوء على الثقة كقيمة أساسية وفقًا لِكتاب العمل العميق (Deep Work) للكاتب Newport Call، أغلقت Yahoo سياسات العمل المرنة في عام 2013 لأن الرئيسة التنفيذيّة Marissa Mayer لاحظت ما كانت ترى بأنّه علامة حمراء: يتعارض هذا القرار مع العمل العميق والتّركيز الذي يتطلّبه. كما أنّه فشل للثّقة. فبدلاً من منح الثّقة للموظّفين الذين كانوا مسؤولين أمام أعضاء فريقهم وقدّموا مساهمات قيّمة، استخدمت "ماير" النّشاط عبر الإنترنت كمؤشِّر على العمل الشاّق وكدليل على التّفاني. يجب على الشّركات التي تريد أن تنجح بالعمل عن بُعد أن تقيِّم موظّفيها على أساس الإنتاجيّة، كما أنّ عليها أن تثق بأنّهم يقدّمون أفضل ما لديهم حتى يَثبُت عكس ذلك. إذا اُعطيت لك الفرصة لصياغة ثقافتك، فاختر الأولى. شركة Doist تعتقد أن المستقبل هو الثّقة وليس التعقّب. إن الشّركات التي تعطي أولوية للثّقة وتعزِّز روح المسؤوليّة ستكون أفضل الأماكن للعمل فيها كما أنّها تحقق أفضل النّتائج. بدلاً من انتهاج سياسة التتّبع والإدارة الدقيقة، استخدم الأنظمة التالية: اُنشر تحديثات أسبوعيّة فرديّة تشارك فيها العمل المنجَز في الأسبوع السّابق وكذا العمل المخطَّط له للأسبوع القادم. اُنشر تحديثات الفريق الشهريّة لتقديم لمحة عامّة عن مساهمات القِسم خلال الشّهر. قيِّم الشّخص بناءً على مردوده وتأثيره، وليس على حسب عدد السّاعات التي يقضيها. استخدم "الصراحة الجذريّة" عندما لا يقدم شخص ما أخبر بأنّه سيفعله. من خلال بناء ثقافة ثقة عالية على مستوى الفِرق التي تعمل عن بُعد، ستتوقّف الشّركات الموزّعة عن التّساؤل "كيف لي أن أعرف ما إذا كانوا يعملون" والتّركيز على "كيف يمكنني دعمهم ليقدِّموا أفضل ما لديهم؟" الدرس الثامن: لا تتجاهل الجوانب السلبية للعمل عن بعد تعرّضت حركة العمل عن بُعد عام 2013 لضربة قويّة يمثّل هذا المقتطف جزءا من مذكرة داخليّة تمّ إرسالها إلى العاملين في Yahoo ليعبّر عن التّخلي عن سياستهم المتعلّقة بالعمل من المنزل وترتيبات العمل المرِنة. بعد أن تولّت ماريسا ماير زِمام الشّركة التي كانت تمرّ بظروف صعبة رأت العمل عن بعد كعائق للنّمو والابتكار. بالنسبة لها ، كانت عودة الجميع إلى المكتب بمثابة خطوة في الاتجاه الصّحيح بهدف "أن تكون ياهو!". حَذت الشركة الرّائدة في مجال العمل عن بُعد IBM عام 2017 حذوها معلنةً أنّه على عشرات الآلاف من الموظّفين الذين يعملون عن بعد العودة إلى المكتب في خطوة تهدف على الأرجح إلى تحفيز الابتكار من خلال لقاءات الصّدفة غير الرسميّة وكذا زيادة تفاعل الموظّفين. أثارت Arianna Simpson مؤسسة ASP والشريكة الإداريّة للشّركة عام 2019 جدلاً نشطًا عبر الإنترنت بهذه التّغريدة: علّلت حُجّتها في بودكاست (حوار أجرته مع Matthew Mullenweg حول العمل عن بعد) موضِّحة أنّ الشّيء الذي لاحظته فيما يخصّ الشّركات التي تنجح في آخر المطاف هو ذلك الشعور القويّ بالمهمّة المشتركة والطّاقة المتبادلة وهو ما وجدت بأنّه صعب للغاية أن تُوجِد نظيرا له عندما يكون لديك أشخاص يعملون في مواقع مختلفة لأن شعور الزّمالة سيكون مختلفا. كما تطرّقت الى موضوع الانتكاسة المهنيّة التي قد تنجُم عن العمل عن بُعد والوحدة التي تسببها العزلة قائلة "الموظّفون الذين لا يتواجدون في المكتب الرئيسي غالبًا ما ينتهي بهم الأمر إلى عدم الاستفادة من التّرقيات، أو بشعورهم بالانفصال كما أنّهم يحسّون بضغط أكبر، وينتهي بهم الأمر بالمغادرة لأنّهم في صومعة. " سيكون من غير الحكمة بالنسبة للفرق التي تعمل عن بُعد أن تتجاهل هذه الدّراسات والحُجج. وبدلاً من ذلك، يجب عليها أن تأخذ هذه الحقائق في الحسبان، أن تفكِّر فيها بعمق وأن تُهَيكل شركاتها لتقليل عيوب العمل عن بُعد. البقاء مبتكرًا إن فكرة كون الابتكار والإبداع هما وليدا التّفاعلات العفويّة والمحادثات العشوائيّة ليست سوى جزء من القصة. لكي تكتمل الصّورة فينبغي التّفكير في أنّ الابتكار يحتاج مزيجا من لقاءات الصّدف غير الرسميّة والتّفكير العميق في عزلة. وهو ما يعرف بالابتكار المحوريّ الذي وصفه Cal Newport في كتابه Deep Work ويستخدمه Bell Labs لتطوير تقنيّات تغيير اللّعبة والفوز بجائزة نوبل. من المحتمل أن تكون الفِرق التي تعمل عن بُعد والتي تتبنّى التّواصل غير المتزامن غير مستفيدة بالكامل من التّفكير الكبير والعمل الذي يأتي من التّركيز العميق. غير أنّه يمكنها الاستفادة أيضا من السّعي المتواصل للقاءات الصّدفة التي تُشعِل جذوة الابتكار. فيما يلي نصائح لتحفيز الابتكار: أدرِج جلسات العصف الذّهنيّ المتزامنة والاجتماعات الافتتاحيّة في بداية المشاريع قم بإعطاء الأولويّة للخلوات الشخصيّة حيث يمكن للفريق التفاعل بِحُريّة ومناقشة الأفكار اجعل غالبيّة اتصالات الفريق الداخليّ عامّة ومتاحة للجميع للتّعريف بالمشاريع بين مختلف الأقسام خصّص ميزانية للمؤتمرات من أجل تشجيع الموظّفين عن بُعد على الالتقاء والاختلاط مع الأشخاص المتعلّقين بالمجال. عزز ثقافة الشركة تفتقر الفِرق التي تعمل عن بُعد لبَعض المظاهر التي توجد في الشركات ذوَات المكاتب الثابتة مثل: وجبات الغداء الجماعي، غرف المعارك في يوم الإطلاق واحتفالات الشّركة المميّزة وغالبًا ما يُنظر إلى المكتب على أنّه المكان الذي تظهر فيه ثقافة الشّركة. ومع ذلك، يمكن للفِرق التي تعمل عن بُعد بناء ثقافة مميّزة لشركتها. في شركة Doist، تم إنشاء بيئة لا تتضمّن فقط العمل المتواصل. بدلاً من ذلك شُجِّع الجميع على التّحدث عن حياتهم والمشاركة في المحادثات الممتعة ، وذلك بشكل متزامن وغير متزامن أيضا. تجد فِرق أخرى تعمل عن بُعد طرقًا مثيرة للاهتمام للبقاء على اتّصال وبناء ثقافة عن بُعد. تقيم Zapier حفلات افتراضيّة بعد ظهر الجمعة ويُعدّ هذا النشاط خاتمة لأسبوع العمل. تحتوي GitLab على استراحات القهوة الافتراضيّة حيث يمكن لأعضاء الفريق التّواصل فيما بينهم. أطلقت Buffer برنامج شراكة العقل المدبِّر Mastermind Partnership Program لربط الزّملاء فيما بينهم من أجل إجراء مناقشات عميقة. لبناء ثقافة قويّة للشّركة التي تعمل عن بُعد فعليك ابتكار ممارسات وعادات فريدة وخاصّة بفريقك والأشخاص الذين يعملون معك. فيما يلي نصائح لبناء ثقافة شركة تعمل عن بّعد: إنشاء مساحات على الإنترنت حيث يمكن أن تُجرى المحادثات بصفة غير رسميّة. تشجيع التّفاعل الاجتماعي بين الفِرق لتقليل العزلة والانطواء. إجراء مناقشات حول الهوايات المشتركة ( مثل الموسيقى والكتب والحياكة وألعاب الفيديو وما إلى ذلك ). الإرهاق بدون تمييز واضح بين مكان العيش ومكان العمل، غالبًا ما يجد الموظّفون عن بُعد أنفسهم يعملون باستمرار وغير قادرين على الانفصال فعليّا. فيما يلي بعض النّصائح للتّعامل مع الإرهاق: ضع سياسة إجازة سخِيّة تسمح للموظّفين بأخذ قسط من الراحة. شجِّع أعضاء الفريق على استخدام كامل الوقت المخصص لعُطلتهم كلّ عام. يجب على المديرين تقييم عبء العمل باستمرار والتأكّد من عدم إرهاق الأفراد والفِرق. الركود الوظيفي هناك افتراض بأنّ العمل عن بُعد يمكن أن يكون له تأثير سلبيّ على حياتك المهنيّة. يمكن أن يكون هذا هو الحال بالتّأكيد في البيئات التي تعد العمل عن بُعد كليّا أو حيث يوجد عدد قليل من الأعضاء في الفريق الذي يعمل عن بُعد. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يؤدي التسلسل الهرَميّ الوظيفيّ المنخفض لبعض الفِرق التي تعمل عن بُعد إلى جعل التقدّم الوظيفي أكثر صعوبة. وأشار مقال نشرته مجلة هارفارد بيزنس ريفيو إلى أن "العمّال الذين يمكثون لفترة أطول في نفس الوظيفة بدون تغيير لقب من المُرجَّح أن يغادروا إلى شركة أخرى بُغية الانتقال الى الخطوة التالية في حياتهم المهنيّة". على الشّركات أن تبذل مجهودا كبيرا حتّى توفّر للموظّفين الذين يعملون عن بُعد مسارا قابلا للتّقدم لكي تجعل العمل عن بُعد جديرا بالاهتمام. فيما يلي بعض النصائح لتجنّب الرّكود الوظيفي: إنشاء سلالم مهنيّة فرديّة للمساهمين والمديرين. جعل التّرقيات خاصة بالموظّفين الثّابتين والموظّفين الذين يعملون عن بُعد على حدٍّ سواء. الوحدة والعزلة العمل من المنزل يمكن أن يُخلِّف شعورا بالعزلة وعدم الارتباط وغالبا ما يشعر الموظّفون عن بُعد بمشاعر الاكتئاب والقلق. كن استباقيًا في معالجة هذه المشكلات التي الممكن أن يعاني منها فريقك الذي يعمل عن بُعد. فيما يلي نصائح لمنع الشعور بالوحدة والعزلة: وفّر ميزة تمكِّن أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد من الانضمام إلى مساحات العمل المشتركة. تحدَّث بصراحة وأمانة عن الصّحة النّفسيّة في العمل. خصِّص "أيام الصّحة العقليّة" أو أيّام المرض التي تخدم نفس الغرض. يمكننا تعلم دروس مهمّة جدّا من النّجاح والفشل على حدٍّ سواء. قصص من الصّالات الدّاخلية لشركة Yahoo! كما انّه على شركة IBM ان لا تخوِّف الفِرق من العمل عن بُعد. وبالتّوازي لا ينبغي أن يكون التّأييد من الفِرق التي تعمل عن بُعد - الكبيرة والصغيرة - دافعًا لتوقيف إيجار مكتبك وبيع أثاث الشّركة. بدلاً من ذلك ينبغي رؤية العمل الموزّع بعين ناقدة ومفتاحُ ذلك التّفكير بعمق في الأساليب النّاجحة والأخرى غير المُجدِية. من خلال مشاركة ومناقشة كل من أخطاء العمل عن بُعد وانتصارات الفرق الموزّعة، نكون جاهزين أكثر لإدارة كل ما يخبِّئه لنا مستقبل العمل. ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎8 Lessons from the Best Remote Companies in the World لصاحبته Fadeke Adegbuyi