مبادئ الإدارة التغيير التنظيمي في المؤسسات


هيفاء علي

كان محور حديثنا في هذا الباب من سلسلة مقالاتنا عن مبادئ الإدارة منصبًّا على توضيح أنواع الهياكل التنظيمية التي قد تستخدمها المؤسسات وعرض الخيارات المتاحة أمام المديرين عندما يرغبون في تصميم مثل هذه الهياكل التنظيمية. لكن الواقع يشير إلى أنَّ المؤسسات تتطوَّر وتطرأ عليها تغييرات مستمرة، وإنَّ من إحدى العبارات التي يتكرر ذكرها على مسامعنا هي «الشيء الوحيد الثابت في الحياة هو التغيير المستمر»، ولذلك فلا توجد طريقة مثلى مناسبة لتنظيم المؤسسة في جميع الظروف، وينبغي على المديرين الفعَّالين الإلمام بالعوامل المختلفة التي تحثُّ على ضرورة التغيير.

هناك عدة مزايا وعيوب لكل نوع من أنواع الهياكل التنظيمية المختلفة التي ناقشناها سابقًا. ينبغي على المديرين إحداث التعديلات والتغييرات التي تلائم مؤسساتهم لكي تتمكَّن من تحقيق أهدافها بكفاءة، وينبغي عليهم أيضًا معرفة كيفية التخطيط للتغيير وكيفية تنفيذه بطريقة تُساعد مؤسساتهم على النجاح والاستمرار فيه.

سنبيِّن في بداية هذا المقال أنواع التغييرات التي قد تحدث في المؤسسات، ثمَّ سنتطرق إلى نموذج دورة حياة المؤسسة الذي يوضِّح كيف تتطوَّر الاحتياجات الهيكلية للمؤسسة بمرور الوقت.

أنواع التغيير التنظيمي

هناك عدة أنواع مختلفة للتغييرات التي تحدث في المؤسسات. النوع الأول هو التغيير الهيكلي (structural change) وهو ذو صلة بما تحدَّثنا عنه إلى الآن في هذا الباب من سلسلة مقالاتنا. يرتبط التغيير الهيكلي بالتغييرات التي تطرأ على العلاقات الرسمية داخل المؤسسة ككل، ومن الأمثلة علي هذه التغييرات: إعادة هيكلة الأقسام ووحدات العمل، أو إضافة مناصب وظيفية جديدة، أو التعديل على الأدوار والمهام الوظيفية. إنَّ هذه التغييرات ينبغي أن تتوافق مع الأهداف الكبيرة للمؤسسة، مثل: تبنِّي المركزية أو اللا مركزية في اتخاذ القرارات وتنفيذ العمليات، أو تمكين الموظفين وإعطائهم المزيد من الصلاحيات، أو تعيين موظفين أكثر كفاءة لتحسين أداء المؤسسة.

أحد أنواع التغيير الشائعة الأخرى هو التغيير التكنولوجي (technological change)؛ إذ غالبًا ما يُفرض تطبيق التقنيات الحديثة في المؤسسات عندما تطرأ تغيُّرات على بيئة العمل الخارجية وما فيها من عوامل تكنولوجية وغيرها. على سبيل المثال، قد يؤدِّي ظهور تحديث جديد لحزمة برمجية شائعة إلى حاجة الموظفين إلى تعلُّم طرق جديدة في العمل، أو قد يستلزم ظهور آلات وأجهزة حديثة تعلُّم الموظفين إجراءات جديدة أو إعادة صياغة الطريقة التي يتفاعلون بها مع بعضهم بعضًا. بالإضافة إلى ذلك، تُعدُّ الحوسبة السحابية من التقنيات الحديثة التي ظهرت خلال العقد الماضي والتي أتاحت أشكالًا جديدة للتعاون بين الأفراد. في الواقع غالبًا ما ينتج عن التغيير التكنولوجي تغييرًا هيكليًا، وذلك لأنَّه يُحدث تغييرات متنوعة على طرق الاتصال داخل المؤسسة.

النوع الثالث من أنواع التغيير التنظيمي هو التغيير الثقافي (culture change)، ويُقصد بثقافة المؤسسة أنماط التفكير والتصرُّف السائدة داخل المؤسسة. تستمدُّ الثقافة جذورها من ما يحمله الناس من معتقدات وافتراضات عن أنفسهم وعن المؤسسة، إذ ينتج عن هذه المعتقدات والافتراضات العقليات التي تُشكِّل الثقافة العامة داخل المؤسسة. إنَّ التغيير الثقافي من أصعب أنواع التغيير التي يمكن إحداثها في المؤسسات، فهو غالبًا ما يتطلَّب إعادة تشكيل وتصوُّر هوية المؤسسة وجوهرها. بالإضافة إلى ذلك، يتطلَّب النجاح في عملية التغيير الثقافي بذل جهود كبيرة ويستغرق تحقيقه سنوات عديدة.

دورة حياة المؤسسة

تكون معظم المؤسسات صغيرة جدًا وذات هياكل تنظيمية شديدة المرونة عند بداية تأسيسها، وقد يساهم جميع الموظفين في العديد من جوانب عمل المؤسسة حديثة النشأة، ولكن مع نموها تزداد الأعباء والأعمال وتصبح هناك حاجة إلى المزيد من الموظفين. يميل الموظفون إلى أن يصبحوا أكثر تخصُّصًا في أعمالهم عندما يزيد عددهم داخل المؤسسة. تزداد درجة التخصُّص في مجالات العمل مع مرور الوقت من خلال ما يُعرف بالتمايز، ويُقصد بالتمايز (differentiation) عملية تنظيم الموظفين في مجموعات بحيث تُركِّز كل مجموعة على أداء وظائف محدَّدة في المؤسسة. غالبًا ما ينبغي تنظيم المهام المختلفة وتقسيمها بطريقة تجعلها مكمِّلة لبعضها بعضًا، وهذا يعني أنَّ على كل موظف أن يساهم في إنجاز أحد الأنشطة الأساسية التي تدعم أعمال ومنجزات الموظفين الآخرين والتي تترابط جميعها معًا لتحقيق أهداف المؤسسة.

ينبغي أن يتطوَّر شكل المؤسسة وهياكلها واتجاهها مع مرور الوقت نحو النمو أو التراجع، ويحدث ذلك من خلال أربع مراحل يمكن التنبؤ بها (وهي موضَّحة في الشكل التالي). المرحلة الأولى هي مرحلة التأسيس أو الإنشاء، وعادة ما تكون المؤسسة في هذه المرحلة صغيرة جدًا ومرنة ويتمحور تركيزها على المنتجات والأسواق الجديدة. عادةً ما يتوزَّع تركيز مؤسِّسي الشركات الجديدة على مجموعة متنوعة من المسؤوليات، وغالبًا ما يتواصلون بشكل متكرر وغير رسمي مع جميع الموظفين في هذه المرحلة، كما تكون العلاقات بين الموظفين غير رسمية إلى حدٍّ كبير، وتكون مهام العمل شديدة المرونة. بالإضافة إلى ذلك، فإنَّ الهياكل التنظيمية العضوية المرنة عادة ما تُستخدم في هذه المرحلة.

Organizational-Life-Cycle.jpg

دورة حياة المؤسسة (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0))

المرحلة الثانية هي مرحلة البقاء والنجاح المبكر (تُسمَّى مرحلة النمو في بعض المراجع الأخرى)، وتحدث عندما تبدأ المؤسسة في التوسُّع والسعي للاستمرار في النجاح. تتبنَّى المؤسسة في هذه المرحلة هياكل تميل إلى الرسمية بدرجة أكبر وتحدِّد مهام عمل أكثر تخصُّصًا. بالإضافة إلى ذلك، تعمل المؤسسة على استخدام الحوافز ومعايير العمل المختلفة، وتأخذ عملية التواصل فيها منحىً أكثر رسمية، ويتزامن ذلك مع تمدُّد الهرم الإداري ليصبح مشتملًا على مستويين إداريين، هما الإدارة العليا والإدارة الدنيا (أو المباشرة)، ويصبح من المستحيل أن يقيم كل موظف علاقات شخصية مع جميع الموظفين الآخرين الذين يعملون في المؤسسة. من المناسب في هذه المرحلة أن تُستخدم الهياكل الميكانيكية التي تعزِّز من الرسمية بين أجزاء المؤسسة المختلفة وتوحّد إجراءات العمل من أجل تحسين التنسيق والتعاون داخل المؤسسة.

المرحلة الثالثة هي مرحلة النجاح المستمر أو النضج، وتتوسَّع المؤسسة في هذه المرحلة ويزداد تمدُّد هرمها الإداري وعدد المستويات الوظيفية فيها، كما تزداد مسؤوليات المديرين الذين يعملون في مستوى الإدارة الدنيا، وقد يُعيَّن عدد من المديرين للاضطلاع بمسؤوليات محدَّدة عالية الأهمية. بالإضافة إلى ذلك، يبدأ كبار المسؤولين التنفيذيين بالاعتماد اعتمادًا كليًّا على قادة المستويات الإدارية الأدنى في التعامل مع القضايا الإدارية لكي يتمكَّنوا من التركيز على القرارات الاستراتيجية التي تؤثِّر على سير عمل المؤسسة ككل. يصبح الهيكل الميكانيكي للمؤسسة في هذه المرحلة أكثر ثباتًا، وقد يُستخدم الهيكل الوظيفي أيضًا، لكن غالبًا ما تُشكِّل مسألة تحقيق التوازن في الهيكل التنظيمي معضلة؛ إذ تحتاج معظم المؤسسات في مرحلة النضج إلى عناصر البيروقراطية الميكانيكية مع الحفاظ في الوقت نفسه على وجود بيئة عمل تتيح الابتكار والمرونة اللتين تُعدَّان ميزتان من مزايا الهياكل العضوية.

المرحلة الرابعة هي مرحلة التجدُّد أو التراجع، وتحدث عندما تتوسَّع المؤسسة إلى أن تصبح عملياتها ممتدة إلى حدٍّ كبير وتكون هناك حاجة إلى الاتجاه نحو الاستقلالية في تنفيذ تلك العمليات، فيغدو من الضروري استخدام الهياكل الوظيفية وتبدأ الوحدات الفرعية في العمل على هيئة شركات مستقلة. غالبًا ما يستعصي على الشركة في هذه المرحلة تحقيق التوازن بين مزايا كلٍّ من الهياكل التنظيمية الميكانيكية والعضوية، لذلك يتوجَّب إعادة هيكلة وتنظيم المؤسسة بطريقة تساعد على زيادة التنسيق بين المجموعات ووحدات العمل الفرعية المختلفة، وقد يتوجَّب على المديرين التعامل مع المسائل الجوهرية المتعلِّقة بتحديد التوجُّه العام للمؤسسة والإجراءات الإدارية المناسبة.

خلاصة القول فيما يتعلَّق بدورة حياة المؤسسة هي أنَّ احتياجات المؤسسة سوف تتطوَّر وتتغيَّر مع مرور الوقت، وأنَّ كل مرحلة من مراحل تطوُّر المؤسسة تتطلَّب استخدام هياكل تنظيمية معينة قد تختلف مع تلك التي تُستخدم في مرحلة أخرى، كما أنَّ احتياجات الموظفين سوف تتغيَّر أيضًا. إنَّ فهم دورة حياة المؤسسة يُشكِّل إطارًا شاملًا وواضحًا للتفكير في التغييرات التي قد يلزم تنفيذها في المراحل المختلفة لتطوُّر المؤسسة.

أبعاد التغيير

هناك ثلاثة أبعاد تساهم في تقييم مدى الحاجة إلى إحداث تغيير في المؤسسة، وهذه الأبعاد هي: نطاق التغيير، ومستوى التغيير، والقصد من التغيير.

البعد الأول هو نطاق التغيير، ويُقصد به درجة ما سيُحدثه التغيير المطلوب من حالة عدم استقرار في الأنماط السائدة والروتين الحالي. يُصنَّف التغيير بناءً على نطاق التغيير إلى نوعين هما: التغيير التدريجي، والتغيير التحويلي (أو الجذري). سنوضِّح كلًّا من هذين النوعين فيما يلي وسنبيِّن علاقتهما بالتغيير الاستراتيجي.

يشير التغيير التدريجي (incremental change) إلى إجراء تعديلات صغيرة على الممارسات أو الإجراءات الحالية في المؤسسة بحيث لا تتعارض هذه التعديلات مع جوانب العمل الحالية؛ بل تُعزِّزها أو تحسِّن منها. من أساليب التغيير التدريجي الشائعة هي «LEAN» و«Six Sigma» والتي تُستخدم لإحداث تغييرات صغيرة نسبيًا يمكن أن تؤدِّي إلى تحسين كفاءة عمليات المؤسسة. في الواقع، تستطيع المؤسسة تحسين كفاءة خط إنتاجها من خلال تحديد مواطن الخلل الصغيرة في عملية الإنتاج، ثمَّ إصلاحها بطريقة منهجية. عادةً لا يدفع التغيير التدريجي الأشخاص إلى اتخاذ مواقف دفاعية ولا يُخرجهم من منطقة الراحة الخاصة بهم.

في المقابل، يشير التغيير التحويلي (transformational change) إلى التحوُّلات الكبيرة التي تحدث في نظام المؤسسة والتي قد تسبب اضطرابًا كبيرًا في بعض إجراءات عملها الأساسية أو عملياتها أو هياكلها التنظيمية. تجدر الإشارة إلى أنَّ التغيير التحويلي قد يكون محفِّزًا لبعض الموظفين، ولكنَّه أيضًا قد يكون مزعجًا ومرهقًا جدًّا بالنسبة لآخرين. من الأمثلة على التغيير التحويلي التغييرات التي تطرأ على الأنظمة الكبيرة وإعادة تصميم الهياكل التنظيمية داخل المؤسسة، كما أنَّ عملية تغيير ثقافة المؤسسة غالبًا ما تتطلَّب حدوث تغيير تحويلي لكي تنجح.

قد يكون التغيير الاستراتيجي (strategic change) تدريجيًا أو تحويليًا، وهو يساعد على انسجام واتّساق العمليات التي تُنفِّذها المؤسسة مع رسالتها وأهدافها الاستراتيجية، ويُعدُّ هذا التغيير ذا أهمية بالنسبة للمؤسسة لكي تتمكَّن من التركيز على الأعمال التي تجعلها قادرة على المنافسة في الأسواق المحلية أو العالمية.

Uber-Eats.jpg

من الأمثلة على الهياكل التنظيمية الصغيرة الوظائف في الشركات التي تتبنَّى نظام الاقتصاد التشاركي، مثل السائقين في شركتي أوبر وليفت. تُبيِّن الصورة سائقًا تابعًا لخدمة Uber Eats يعمل على توصيل الطعام بواسطة دراجته على طول طريق أكسفورد المزدحم للغاية في مدينة مانشستر في إنجلترا.
(مصدر الصورة: حساب bfishshadow/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC BY 2.0))

يُقصد بمستوى التغيير مدى اتساع الدائرة التي سوف يشملها التغيير داخل المؤسسة. يُصنَّف التغيير بناءً على مستوى التغيير إلى ثلاثة أنواع هي: التغيير على مستوى الأفراد، والتغيير على مستوى المجموعات، والتغيير على مستوى المؤسسة.

إنَّ التغيير على مستوى الأفراد يركِّز على مساعدة الموظفين على تحسين بعض الجوانب المرتبطة بأدائهم أو بالمعرفة التي يحتاجونها لكي يتمكَّنوا من المساهمة في المؤسسة التي يعملون فيها باستمرار وبفاعلية، ومن البرامج التي تستهدف تغيير وتطوير الأفراد: برامج تنمية المهارات القيادية، وبرامج التدريب، وبرامج إدارة الأداء. في المقابل، يهتمُّ التغيير على مستوى المجموعات بالعلاقات بين الأشخاص وغالبًا ما يركِّز على مساعدتهم على العمل معًا بفاعلية أكبر. من العمليات الأكثر شيوعًا للتغيير على مستوى المجموعات هي تطوير أو بناء فِرَق العمل. أخيرًا، يُعدُّ التغيير على مستوى المؤسسة من التغييرات التي تؤثِّر على نظام المؤسسة بأكمله أو على العديد من وحدات العمل فيها، وقد تكون عمليّتا التخطيط والتنفيذ الاستراتيجي من أنواع التغيير الأكثر شيوعًا على مستوى المؤسسة. غالبًا ما تتطلَّب برامج التغيير التي تُنفَّذ في المستويات العليا إجراء تغييرات على المستويات الأدنى، إذ قد يتطلَّب التغيير على مستوى المؤسسة إحداث تغييرات على مستوى المجموعات وعلى مستوى الأفراد أيضًا.

القصد من التغيير (أو النية) هو البعد الأخير من أبعاد التغيير، ويُقصد به درجة التخطيط للتغيير المقصود أو تنفيذه بطريقة متعمَّدة. يُصنَّف التغيير بناءً على نطاق التغيير إلى نوعين هما: التغيير المخطَّط له والتغيير غير المخطَّط له.

التغيير المخطَّط له هو نشاط أو مجموعة من الأنشطة التي حُدِّدت أو نُفِّذت بشكل مقصود ومتعمَّد من أجل تحقيق هدف أو غاية محدَّدة. غالبًا ما يشارك في التغيير المخطَّط له مجموعات كبيرة من الأشخاص، وغالبًا ما يتضمَّن تنفيذ العديد من الخطوات التدريجية أو الأنشطة المرحلية التي تمتد عبر الزمن. عادةً ما يحدِّد المديرون والقادة الفعَّالون أهدافًا واضحة بغرض التغيير، بالإضافة إلى الأنشطة التي ستساهم في تحقيق تلك الأهداف ومؤشرات قياس النجاح.

في المقابل، التغيير غير المخطَّط له هو تغيير غير مقصود وغالبًا ما يحدث نتيجة التفاعلات التي تجري في التنظيم غير الرسمي. قد يخدم التغيير غير المخطَّط له أهداف المؤسسة وقد يتعارض معها، وقد يحدث بطريقة تلقائية تمامًا أو بسبب رغبة بعض الموظفين في المؤسسة في إجراء تغيير، ولكنَّه يُعدُّ في بعض الأحيان نتيجة عرضية لعملية التغيير المخطَّط له؛ ويعود السبب في ذلك إلى أنَّه يصعُب على المديرين والقادة توقُّع جميع الآثار والنتائج التي تترتَّب على إجراءات التغيير المخطَّط له، إذ قد يتفاعل الموظفون بطرق غير متوقَّعة، وقد تعمل التقنيات على نحو مغاير لما هو متوقَّع منها، وقد تحدث تغييرات في الأسواق بعكس ما هو مأمول أو مُتوقّع، أو قد تكون ردود فعل أصحاب المصلحة الآخرين مفاجئة.

سنتطرق في القسم الثاني من مقالات هذا الباب إلى بعض نماذج التغيير التي تساعد على استغلال التفاعلات التلقائية بين الموظفين لصالح المؤسسة. يمكن أن يكون التغيير غير المخطَّط له قوة إيجابية دافعة للأمام عندما يُشجَّع الموظفون على المبادرة والمسارعة إلى اتخاذ الإجراءات التي يرونها مناسبة لتحقيق الأهداف المشتركة للمؤسسة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Organizational Change من كتاب Principles of Management





تفاعل الأعضاء


لا توجد أيّة تعليقات بعد



يجب أن تكون عضوًا لدينا لتتمكّن من التعليق

انشاء حساب جديد

يستغرق التسجيل بضع ثوان فقط


سجّل حسابًا جديدًا

تسجيل الدخول

تملك حسابا مسجّلا بالفعل؟


سجّل دخولك الآن