إنّ إطلاق خاصيّة ناجحة يتطلب نفس المهارات لإطلاق منتجٍ ناجح، والفرق هو أنّك يجب أن تتعامل أيضًا مع القرارات السابقة، وترضي العملاء الحاليين كذلك. الأمر صعب.

إنّ غالبية الخصائص الجديدة تتخبّط أو تُخفق، ولكنّك لا تُلاحظ ذلك. ينتهي المطاف بالخصائص الجديدة بكونها غير مقدّرة، غير مستخدمة، وسرعان ما يتم نبذها؛ وهذا هو بيت القصيد. عليك أن تعرف أنّ التطوير والتحسين صعب في عالم البرمجيّات.

قد تقوم بإجراء الأبحاث لعدّة أشهر، تقوم بتحليل التّركيبية البشرية للمُستخدمين demographics، المقاييس metrics، البيانات الخاصة بتفهم عادات وثقافات الأفراد ethnographics، التحليلات، خواصّ التكوين النفسي للأفراد psychographics، تستطيع تسميتها ما شئت. كما تقوم بمقابلة العملاء لعدة أيام، أسابيع، أو أشهر في محاولة لفهم احتياجاتهم الحقيقية. ليس ما يقولون إنّهم بحاجة إليه، ليس ما يقولون إنّهم يُريدونه، وليس ما يطلبونه، بل ما يحتاجون إليه حقًّا. ثم تبدأ أنت ببناء ذلك، ومع ذلك ما تزال تُخفق؛ هذه هي المهمّة الصعبة.

الحقيقة هي أنّ الخاصيّة لا تُعتبر موجودة ما لم تُستخدم من قبل العميل، وهذا الأمر غالبًا ما يتم نسيانه عند الاندفاع لإتاحة الخاصيّة بشكل سريع. إنّ الأمر لا يتعلّق بإنهاء برمجة الخصائص ودفعها إلى الخادوم، ولا بالتحقق من أنّك قمت بجميع الخطوات اللازمة، الأمر يتعلّق بالوصول إلى منتج يُستخدم من قبل العملاء. لذلك قبل أن تقوم بتقديم الخاصيّة التالية، اسأل نفسك هذه الأسئلة:

1.هل سيراها ويفهمها الجميع؟

عندما قامت شركة مايكروسوفت بعمل استطلاع لمعرفة الخصائص التي يرغب المستخدمون في أن تقوم الشركة بإضافتها إلى Office، وجدوا أنّ 90% من الخصائص هي موجودة أصلًا في البرنامج. افترضت مايكروسوفت أنّ هذا هو تحدّي الوعي بالبرنامج، وبالتالي أطلقت شريط الأدوات الجديد ribbon toolbar الذي يقوم بإبراز جميع الخصائص، وبالتالي لا يتم إبراز أي شيء كما قلت سابقًا، الأمر صعب ومعقّد.

بالتأكيد أنت تريد أن يبدو المنتج متكاملًا عندما تصمّم النسخة الأولى منه، وبذلك قد لا تخطط لتوسيعه بالضّرورة، أو تترك مجالًا للخصائص الإضافيّة. وعندما تقوم بإضافة تلك الخصائص ستتيح لها مجالًا، وسيسبب ذلك المشاكل للمستخدمين في قابلية اكتشاف discoverability خصائص المنتج. فإذا وجدت نفسك تجيب على أسئلة حول مكان الخاصيّة باستمرار، اعلم أنّك تواجه مشكلة في قابلية الاكتشاف، وأنّ جميع الخصائص الجديدة ستخفق، أو على الأقل ستتطلب الكثير من الممارسة للعثور عليها واعتمادها.

2. هل تعرض على المستخدمين ما قمت به، أم ما يمكنهم القيام به؟

عندما تقوم بإخبار العملاء أنه تمّت إعادة برمجة المُنتج من الصّفر "ground up rewrite، "معتمد على HTML5"، أو "ذو تصميم متجاوب" أو أي شيء من هذا القبيل، ستفشل في الوصول إلى النتيجة المقصودة، إلّا إذا كنت تبيع للمطوّرين. لا أحد يهتم بما قمت به، أو كيف قمت به، يهتم العملاء بما يستطيعون القيام به من خلال المنتج فحسب.

ركّز رسالتك على ما يمكن للمستخدمين تحقيقه الآن مع الخاصيّة الجديدة، وبذلك تستطيع جذب اهتمامهم.

3. هل تقوم بالإعلان عن الخاصية في السياق المناسب؟

إنّ الخصائص الجديدة، خصوصًا الإضافات الصغيرة، تُضاف إلى المنتج ويُعلن عنها في السياق غير المناسب عندما لا يكون العميل يستخدم المُنتج بالفعل. يجب ألّا يكون هدفك "إطلاق الخاصيّة" وإنّما "استخدام الخاصيّة" من قبل العملاء. إنّ البريد الإلكتروني هو وسيلة خاطئة لهذا النوع من الإعلانات؛ حيث أنّه يعتبر مبالغ فيه، وعادةً ما يصل في الوقت الخطأ وفي المُناسبة الخطأ. وبذلك يكون أفضل وقت للترويج للتحسينات الجديدة هو عندما يكون أحدهم يعرف منتجك ويستخدمه بالفعل.

4. كيف سيسمع عملاء الغد عن الخاصية الجديدة؟

طالما يتطوّر المنتج فهو يتوسّع أبعد مما يمكن تعلّمه خلال فترة قصيرة من الزمن. وهذه ليست مشكلة، حيث أنّه ليس من الضرورة أن تكون الخصائص معقولة ومفهومة منذ البداية. تكون الخصائص ملائمة فقط عندما تحل المشاكل. ولتبسيط الموضوع، أنت لا تحتاج إلى إضافة وسوم إلى الملفات ما لم تنتهي عملية رفعها. كما أنّك لا تحتاج إلى دمج الوسوم ما لم يكن لديك العديد من الوسوم المختلفة. لذلك من الطبيعي أن يكون توقيت الرسالة خاطئًا عندما تخبر المستخدمين الجدد عن طريقة دمج الوسوم.

هنالك أوقات مناسبة لتقديم الخصائص للعملاء، وعندها تصبح الرسائل الموجّهة مهمّة. مثلًا، قمنا بالترويج لخاصيّة حفظ الردود في Intercom عندما أصبح لدينا عددًا من الردود المُرسلة. كما قمنا بالترويج لخاصيّة اختصارات لوحة المفاتيح الخاصّة بـ Intercom بعد أن استخدم العملاء المنتج لمدة كافية تجعلهم يهتمون بالاختصارات. هذه هي طريقة جعل الرسائل مهمّة.

5. هل تخطط للمتابعة مع المستخدمين وغير المستخدمين؟

يجب عليك بعد أن تطلق الخاصيّة أن تقوم بمتابعة مستخدميها لفهم ومعرفة كيف، لماذا ومتى تُستخدم. ابحث عن طرق لزيادة استخدامها. إليك بعض الأسئلة التي وجّهتها للعملاء حول الخاصيّة الجديدة:

• متى قمت بملاحظتها؟ ما رأيك فيها؟ هل استخدمتها مباشرةً؟ ما الذي جذبك إليها؟
• هل احتجت إلى دليل استخدام الخاصيّة؟ هل كان ذلك الدليل كافيًا؟
• هل كانت هنالك عوائق لاستخدامها؟
• هل هنالك أوقات تريد استخدام الخاصيّة فيها ولكنّك لا تستطيع؟
• هل أخبرت أحدًا عن سبب استخدامك للخاصيّة؟ ما الذي قلته؟

إنّ متابعة الأشخاص الذي لا يستخدمون الخاصيّة وفهم السبب الذي يمنعهم من ذلك له القدر نفسه من الأهميّة، إن لم يكن أكثر أهميّة، من متابعة مستخدميها. ستجد أحيانًا أن الحواجز التي تعيقهم سهلة الكسر. مثلًا؛ "أنسى دائمًا أن أراجع المنتج"، "لا أعرف إذا كان هنالك أحدًا آخر يستخدمها في الشركة"، "أنا بحاجة إلى الحصول على ملف CSV للبيانات"، إلخ. جميع هذه المشاكل قابلة للحل فيما إذا فهمتها بصورة جيّدة.

يجب أن تعرف أنّه خلال عملية التصميم قد تخطئ في أشياء معيّنة، وهذه الحقيقة يتم تجاهلها في العديد من المخططات التفصيلية للمنتج. يخطئ المصمّمون في أحيانٍ كثيرة، وعندها يصبح لديهم خياران؛ تحسين الخاصيّة، أو تجاهلها والانتقال إلى الخاصيّة التالية.

إذا اخترت الخيار الثاني، فهذا يعني أنّك ستقع في الفخ الذي وقعت فيه ميكروسوفت: إضافة خصائص لا يعرف أحد بوجودها.

ترجمة-وبتصرّف-للمقال: Why New Features Usually Flop لصاحبه: Des Traynor.

كان وضعنا على الشّكل الآتي: لم نملك أيًا من المال، كنا قد غيرنا نموذجنا التجاري مؤخراً، كنا بحاجة ماسة للعملاء ولكن لم يعرفنا أحد، وكان لدينا من المال ما يكفينا لمدة ثلاثة أشهر فقط وفي حال لم يتغير ذلك الوضع كنا سنضطر إلى إيقاف نشاطنا. كذلك لم يكن بإمكاننا تخصيص ميزانية للتّسويق، حيث كنا بالكاد نستطيع تحمل مصاريف الكهرباء والإضاءة في المكتب.

كان هذا وضعنا منذ سنة ونصف في Crew، كنّا نعرف أنّه علينا أن نكبر ولكن لم نعلم كيف سنقوم بذلك بطريقة حقيقية. فكرنا بخيارات مجدية مثل التّدوين، ولكنها بحاجة مضيّ شهور قبل أن يكون لها أيّ أثر حقيقي. كذلك كنا بحاجة إلى بناء منتج ضخم يجعل الناس تتحدّث عنه، ولكن ذلك أيضًا كان يتطلب الكثير من الوقت الذي لا نملكه.

بالرغم من أننا كنا نعمل على هذه الأشياء، كنا بحاجة إلى إيجاد طريقة لتسريع النّمو "الطّبيعي" في حال أردنا أن نستمر.

في ذلك الوقت، كنّا قيد إنشاء الصفحة الرئيسية لموقعنا. وخلال البحث عن صورة لاستخدامها لاحظنا أن جميع الخيارات كانت إما سيئة جدًا أو مكلفة جدًا أو كلاهما معًا. عوضًا عن ذلك، قمنا بتوظيف مصوّر وأخذنا مجموعة من الصور في مقهى لطيف. استخدمنا صورة واحدة وبقي لدينا العديد من الصور غير المستخدمة. فكرنا أنه هناك غالبًا الكثير من الأشخاص الذين يعانون من نفس المُشكلة التي واجهتنا فلماذا لا نقوم بنشر هذه الصور على الويب وبشكلٍ مجانيّ. بمساعدة قالب من Tumblr وبعد ثلاثة ساعات من العمل كان لدينا موقع اسمه Unsplash رفعنا عليه 10 من أفضل الصور التي لم يتم استخدامها وأضفنا رابطاً يعود إلى صفحتنا الرئيسية.

هذه صورة من النسخة الأولية للموقع:

قمنا بتشغيل الموقع ونشرنا الرابط على HackerNews. يتكوّن مجتمع HackerNews بنسبة كبيرة من المصمّمين، المبرمجين وروّاد الأعمال، حيث اعتقدنا أنّ جمهورًا مماثًلًا سيجد Unsplash مفيداً.

الأمر الذي حصل بعد ذلك أدهشني كلياً. عدا عن عدّة مئات من الزّوار للموقع، لم أظن أنه سيكون هناك جدوى كبيرة لنشر الرابط على HackerNews. تابعت يومي بشكلٍ عادي حتى وصلتني رسالة من المصوّر الذي قام بأخذ الصور. كتب فيه:

"يا رجل، أنا سعيد أنك استمتعت بالصور! لا أعلم ماذا فعلت بها ولكن هناك عدد كبير جداً من الزوّار على موقع معرضي الشخصي حالياً !"

عدت إلى موقع HackerNews لأرى ماذا يحصل هناك. كان موقع Unsplash يحتل المرتبة الأولى بين بقية المواقع.

هذه صورة تُبيّن ذلك:

بدأ الناس بالتدفق إلى موقع Unsplash. كانوا بدايةً 20،000 زائر، وبعد عشر دقائق، كان هناك 50،000 زائر. ثم لاحظنا ارتفاعًا مفاجئًا في عدد الزيارات على صفحتنا الرئيسية على Crew. أتى عددٌ كبير من العملاء، وكمية كبيرة من المحبّة. وفعلياً كان ذلك أكثر من أي نتيجة كنا سنحصل عليها من أي حملة إعلانات أو تدوينة ما. هذه صورة للتغريدات التي أتت في اللحظات الأولى لإطلاق موقع Unsplash.

كل ذلك كان نتيجة شيء تطلب وقتاً أقل من بضعة ساعات لإنتاجه. بدا الأمر كالسحر. كيف يمكن أن يحصل ذلك؟ اهتم بنا أشخاص خلال عدة ساعات أكثر من السنة الماضية بأكملها. قمنا بإنشاء Unsplash لنقدم شيئا قيّمًا للناس. كنا سنعتبر ذلك إنجازًا لو وجده بضعة مئات من الأشخاص فقط مفيداً. ولكننا لم نتوقع أنه سيحدث هذا الأثر. في ذلك اليوم، لم نشهد فقط الفوائد الآنية لإنشاء شيء ذي قيمة بل أيضاً شهدنا تحولاً كبيراً بالكيفية التي يجب أن يتم وفقها التّسويق ليكون مسموعًا.

إن أفضل التسويق هو عندما لا تعلم أنك تقوم بالتسويق

أكره الشّعور المرافق للتسويق، وكأنّه يُضحك عليّ، يجعلني ذلك أفقد الاهتمام كليًا وهذا هو حال الجميع. لا يكفي أن تدفع رسالتك التسويقية بوجوه الناس وتتوقع منهم بعد ذلك أن يشتروا منتجك. وهذا تمامًا ما يحصل هذه الأيام. كتب Jay Bauer في كتابه Youtility:

"بسبب التحوّلات الكبيرة في التقانة وسلوك المستهلك، يرغب العملاء بمقاربة جديدة تتخطّى الفوضى: تسويق مفيد بشكل حقيقي وفعليّ."

إن شبكات مثل Facebook، Twitter و Instagram تقوم بتوليد محتوى ضخم. ثم من خلال مختلف الأجهزة في المنزل والعمل وكل ما بين ذلك يتسرّب هذا التدفّق من المحتوى لكلّ ناحية من نواحي حياتنا اليومية. تتداخل رسائل شركتك مع صور الأصدقاء والعائلة وتحديثات حالاتهم. لم تعد تتنافس فقط مع شركات أخرى لتحصل على الاهتمام، بل تتنافس مع أقرب الأشخاص إلى عملائك، كما يوضح Jay.

ولكي تتخطى هذا الضجيج، يقول Jay، عليك أن تخلق "تسويقاً مفيدًا لدرجة أن الناس ستدفع المال من أجله." وهذا لا يعني أنه عليك أن تتقاضى المال من الناس حتّى يصلوا إلى تسويقك، وإنما أنه على تسويقك أن يكون جيّدًا لدرجة تدفع الناس إلى أن يدفعوا ثمنه بسرور لو طُلب منهم ذلك. ولكي تمتلك عملاء ومعجبين، عليك أولًا أن تخلق قيمة. في عالم اليوم، هناك قيمة أكثر بكثير ممّا تظنّ. وعندما تخلق قيمة أولًا، تستطيع أن تحصل على انتباه الناس. وهذا بالضّبط ما وجده اثنان من الأساتذة في جامعة بينسيلفانيا عندما ألقوا نظرة على أكثر مقالات صحيفة النيويورك تايمز التي تمّ مشاركتها عبر البريد الإلكتروني.

أظهرت نتائج دراستهم أنّ أكثر ما أحبّ النّاس مشاركته هو القصص التي علمتهم شيئًا ما، حتى أكتر من القصص التي ربما تكون مفاجئة أو مثيرة للاهتمام:

أن تعطي أحدًا شيئًا مفيدًا يستطيعون تطبيقه في حياته يحدث الأثر الأكبر بالنسبة له. وبعد قراءتي لهذا البحث، كان لدي التساؤل التّالي:

"إذا كانت قصّة ذات قيمة عمليّة تملك هذا المستوى من الأثر، ماذا يمكن أن يحصل إذا تمّ تطبيق هذه الأداة العمليّة في شيء أكثر إفادًة من مجرد تدوينة؟"

المشاريع الجانبية كتسويق

تملك المشاريع الجانبيّة سمعةً سيئّة. ويبدي أصحاب الأعمال الاستفسارات التالية،

"هل تجعلنا هذه المشاريع نبدو مشتّتي الانتباه؟"

"نحن مشغولون أساسًا، هل تستحق هذه المشاريع الوقت المبذول لإنجازها؟"

لتغيير هذا التفكير، علينا أن نعيد النظر في ما يتمّ تعريفه كـ "مشروع جانبيّ". إنّ إطلاق مصطلح مشروعٍ جانبيّ على شيء ما يوحي أنّه يجري العمل عليه بشكل جانبيّ وليس جزءًا من تركيزك الرّئيسيّ. ولكن في حال كنت تقوم بمشروع ما لخلق قيمة لشركتك، فهذا لا يختلف عن العمل على أيّ مشروع لخلق قيمة ما مثل مدوّنتك.

بمجرّد احتياج المشروع كتابة برنامج كونه تطبيقٌ أو موقع، نميل إلى أن نُوسمَه كمشروع جانبيّ في حال لم يكن هو المنتج الجوهريّ. وهذا ليس صحيحًا دومًا. فقد يكون الموقع أو التطبيق هو شكلٌ متطوّر من التّسويق. بالتالي يجب ألا نتسرّع بتصنيف شيء ما كمشروع جانبي لا علاقة له بدون فهم الهدف منه.

في عالم الأعمال الحرة يعمل العديد من المحترفين مع عملاء ويمتلكون في الوقت نفسه مشاريعهم المستقلة، التي تساعد في كثير من الأحيان في بناء علامتهم الشّخصية.

عملت المصمّمة Jessica Hische مع شركات معروفة مثل MailChimp و Pinterest. ولكنها عندما بدأت كانت بحاجة أن تجد أول عملائها كما هي حال الجميع. ولكي تتميّز بدأت Jessica بالعمل على مشاريع جانبيّة بوقت مبكر من حياتها المهنيّة. أظهرت هذه المشاريع إلى جانب كونها مصممة مثيرة للاهتمام وقيّمة، مهاراتها كرسّامة.

كما توضح Jessica على موقع معرضها الشخصي:

"إن أوّل (مشروع جانبي) كان فقط لأغراض جماليّة وقد ساعد في البدء المبكّر لحياتي المهنيّة في الّنقش.ومنذ ذلك الحين قمت باستخدام المشاريع الجانبية لتدريب أجزاء من دماغي تبقى دون عمل خلال فترة العمل مع العملاء، وحظيت كذلك بتجربة رائعة بإنشاء مصادر مسلّية لمصمّمين آخرين."

أصبحت Jessica معروفة بشكلٍ جيّد بمشاريعها الجانبية مثل هذا المشروع الذي يدعى "should I work for free?":

ساعدت هذه المشاريع الجانبية إلى جانب رفع نوعيّة عملها، في تسريع لفتها للانتباه في مجتمع التصميم وجذب العملاء. وبشكل مشابه، لم يعرف أحد عن شركتنا Crew، واحتجنا إلى إيجاد طريقة للتعرّف على عملاء بشكل سريع. ولأننا شركة ناشئة تقنية، ويتم تقييم الشركات النّاشئة بشكلٍ كبير حسب نموّها، كنّا بحاجة إلى إيجاد طرق للنمو بشكل أسرع من المعدّل الطّبيعي. كان بناء الأدوات أحد الطرق التي ظننا أنه يمكننا القيام بها لتحقيق ذلك.

العائد على الاستثمار الخاص بالمشاريع الجانبية

تم توثيق الفوائد النّفسية للمشاريع الجانبية، مثل التعاون المُحَسّن والأفكار ذات المستوى الأعلى. وهذا تمامًا أحد أسباب تخصيص جوجل لـ 20% من وقت موظّفيها للعمل على أي شيء يرغبون به. ولكن هناك أيضًا أثرًا يمكن قياسه من المشاريع الجانبية.

قمنا خلال السّنة والنّصف الماضية بإنشاء Crew ، أنشأنا كذلك 4 مشاريع منفصلة عن نطاق شركتنا Crew. وقد كان أداؤها على الشكل التالي:

Unsplash

Unsplash هو موقع يعرض 10 صور مجانية كل 10 أيام.

النتائج:

• 5 ملايين زائر جديد
• الموقع رقم #1 الذي يوجه الزوار إلى Crew

يتكوّن جزء هام من قاعدة أعضائنا في Crew من مصمّمي الويب والهواتف والمطوّرين. والعديد من الذين سجّلوا في Crew أتوا مباشرةً من Unsplash. يستخدم هؤلاء المصمّمين والمطوّرين كذلك العديد من صور Unsplash في أعمالهم. هذه بعض الأعمال التي تستخدم Unsplash:

Launch This Year (أطلق مشروعك هذه السنة)

Launch This Year هو مجموعة من الدروس الأسبوعيّة حول كيفيّة بناء عمل ما، يتم اختيارها بأيدي خبراء المجال أمثال Naval Ravikant مؤسّس AngelList وHiten Shan مؤسّس KISSmetrics.

النتائج:

• تغطّيها على مواقع مثل VentureBeat, Digital Trends, Lifehacker و Tech Vibes.
• أكثر من 20،000 مشترك عبر البريد الإلكتروني

How Much to Make an App (ماهي تكلفة إنشاء تطبيق)

How Much to Make an App هو موقع يساعدك على تقدير كلفة فكرة تطبيقك خلال أقل من دقيقة.

النتائج:

• مليون زائر
• المصدر رقم 2 لزوار إلى Crew
• 25% من طلبات مشاريع Crew

Moodboard

Moodboard هو موقع يسمح لك بمشاركة أفكار لتصميم مواقع برابط فقط. دون الحاجة لإنشاء حساب.

النتائج:

• المصدر رقم 5 لزوار Crew

النتائج الكلية من المشاريع الجانبية:

• 3 من 5 أكثر مصادر لزوار Crew
• أكثر من 100،000 مشترك عبر البريد الإلكتروني
• 40% من عوائدنا

المشاريع الجانبية: أكثر فعالية من التدوين

لو قمنا بمقارنة البيانات من هذه المشاريع مع مدوّنتنا، فقد كانوا أكثر فعاليّة في بناء الجمهور.

المدوّنة

• المصدر رقم 3 لزوار Crew
• 50،000 زائر شهرياً
• أكثر من 3،600 مشترك عبر البريد الإلكتروني

على الرّغم من أن مدوّنتنا جيّدة وهي المصدر الثالث لزوار Crew إلا أنها أخذت منا أكثر من سنة و85 منشورًا لتصل إلى هذا المستوى. بينما ولّدت المشاريع التي ذُكرت في الأعلى أكثر من 25 ضعف هذا الرقم من المشتركين وبوقت استثمارٍ أقل. يتطلب إنتاج أداة غالبًا وقتًا أقل من كتابة التدوينات ولكنها تملك أثرًا أكبر. عندما تكون بحاجة إلى أن تنمو بسرعة، فأنت هنا تبحث عن الأثر الذي يجب أن تحدثه. لا شك أن الكتابة مهمّة لأسباب تتعدّى مجرّد الحصول على عملاءٍ جدد ومشتركين، فهي تهتم ببناء ثقةٍ وصلةٍ مع النّاس الذين يمكن أن يستخدموا منتجك يومًا ما. ولكنّ صناعة أداةٍ له الأثر نفسه، وإنما بمعدّل أسرع.

تمتلك المشاريع الجانبية عمر استخدام أطول

من المرجّح أنك ستستخدم منتجًا جيّدًا عددًا من المرات يفوق عدد المرات التي ستعيد بها قراءة تدوينة ما. هذه الفائدة المكرّرة هي ما تجعل المنتجات البرمجيّة ذات قيمة. عندما تقوم بإنشاء تطبيق أو موقع بهدف التّسويق، فبإمكانك استخلاص القيمة الموجودة في البرمجيّة وإعمالها في التّسويق. وسيستمرّ النّاس بالعودة على الرّغم من عدم قيامك بأيّ عملٍ إضافيّ.

وهذا ما يحصل مع العديد من مشاريعنا. هذه نظرة على الزوّار المتكرّرين على Unsplash في الشّهر الماضي. أكثر من نصف الزّوار قاموا بزيارة الموقع سابقاً.

أمّا مع المدوّنة، فأنت بحاجة إلى إنتاج محتوىً بشكلٍ مستمر، وبمستوىً وبمعدلٍ عالٍ ليستمرّ النّاس بالعودة إليها. وهذا ممكن، إلا أنّه يأخذ الكثير من الوقت. ما نزال نكتب على مدوّنتنا ولكن عندما نشعر أنّه بإمكاننا اتخاذ خطوة أبعد من تدوينة نفكّر،

"هل هناك شيءٌ أخرٌ يمكننا القيام به وسيساعد بشكلٍ أكبر عوضًا عن المدوّنة أو بالإضافة إليها؟"

4 فوائد أخرى للمشاريع الجانبية

1. التّوظيف

لم نتوقّع أن تساعد هذه المشاريع في التّوظيف ولكننا لاحظنا أن العديد من الطلبات جاءتنا بعد رؤية أحد الأدوات التي أنشأناها.

يأتينا 50 طلبًا أسبوعياً من Unsplash بمفرده. وقد أعرب تقريبًا نصف فريقCrew الحاليّ أنّهم وجدونا وتقدّموا للعمل لدينا بعد أن رأوا أحد مشاريعنا. كما لاحظنا أنّنا نميل إلى جذب الأنماط من الناس الذين يتوافقون مع إيماننا بإنشاء قيمة كأفضل شكلٍ للتسويق. هؤلاء هم الأشخاص الذين نرغب بهم في فريقنا.

2. إلهام عقلية "رفع المستوى"

عندما نرى القيم التي تقدّمها هذه المشاريع، نلاحظ أنّها تلهم أفكاراً حول كيفيّة القيام بالأمور بشكل مختلف في جميع أنحاء شركتنا.

"كيف يمكننا نقل خدمة عملائنا أو عمليّة التوظيف إلى مستوىً أخر؟"

وكما تطوّر التسويق سابقًا، فإنّ الكثير من النواحي الأخرى لبناء عمل ما ستتغيّر أيضًا. تُشجّع رؤية الأثر الذي تحدثه المشاريع الجانبية على التسوّيق عقليّة "كيف يمكننا القيام بذلك بشكل مختلف"، وليس فقط اتّباع ما قام به غيرنا لأنه نجح في السّابق.

3. اختبر دون أن تؤثر على عرضك

إن العديد من مشاريعنا الجانبيّة هي ميّزات محتملة نفكّر ببنائها ضمن Crew. ومن خلال وضعها على موقع منفصل، يسمح لنا ذلك باختبار هذه الميزات دون إضعاف عرضنا الأساسي.

4. المزيد من الفرص القادمة من عمليات البحث/الإعلام

في حال قمت ببناء أداتك على موقعٍ منفصل، فإن ما تضحّي به من خلال عدم وجوده على موقعك، تكسبه من خلال الظهور على وسائل الإعلام/مُحرّكات البحث والقابلية للتذّكّر.

هناك فرصٌ أكثر للتغطية الإعلاميّة وأن يتم تقديمك على مواقع اكتشاف المنتجات مثل HackerNews و Product Hunt.

يتذكّر النّاس اسم المشروع Unsplash، أو يبحثون عن كلماتٍ مفتاحيّة مثل "ماهي تكلفة إنشاء تطبيق؟" أكثر من تذكّرهم لنطاقٍ مثل:

• free-photos.pickcrew.com
• howmuchtomakeanapp.pickcrew.com

يكون الاستخدام المتكرّر أعلى لأنه من الأسهل تذكّر الاسم، وكذلك تداوله بين الأشخاص يكون أسرع. وبإمكانك إيجاد طريقة لربط النّطاق مع صفحتك الرئيسيّة للحصول على زيارات عن طريقه. عادةً نبدأ برابطٍ يقول "صنع من قبل Crew". وغالبًا ما يكون ذلك كافيًا بالنّسبة لنا.

يسعى أصحاب المواقع للفوز بصفقات تتعلّق بالكلمات المفتاحيّة في محرّكات البحث، وستساعدك كميّة الزيارات تلك على تحقيق ذلك. وباستخدام الأداة المناسبة تستطيع التفوّق على تدوينة والوصول إلى الصّفحة الأولى من نتائج محرّك البحث بشكلٍ أسرع. وهذا بالضّبط ما حصل مع "ماهي تكلفة إنشاء تطبيق". تطلّب الأمر بضعة أسابيع فقط قبل أن يظهر على الصّفحة الأولى على Google عند استخدام العبارة المفتاحيّة المُتنافس عليها "ماذا يكلف إنشاء تطبيق".

كيف تقوم بمشروع جانبي بالطريقة الصحيحة

ليست كل فكرةٍ خيارًا جيدًا لتكون مشروعًا يستحقّ وقتك. عندما يكون هناك فكرةٌ لمشروعٍ ما هناك عدّة معايير نبحث عنها قبل أن نقرر أن نعمل عليها:

1. المقياس الصغير

يجب أن تكون الأداة صغيرة بالحجم (عادة 1-2 صفحة). عندما أريت أحد مستثمرينا، Fred Destin، الأدوات التي أنشأناها قال لنا:

"إنها مثل صفحات هبوط لكن قوّية جدّا."

وهذا ما كانت عليه بالضبط. عندما يتعلق الأمر بمشروعٍ جانبي فإن أفضل مقاربةٍ هي أن يكون بسيطاً. قم بحل مشكلةٍ بطريقةٍ أبسط من طريقة غيرك. قلّل من الميزات إلى الحد الأدنى. لا تلقِ بالًا لإمكانية إنشاء حسابات على الموقع. لا تهتمّ حتّى بالبرمجة إن لم تُضطر لها. تمّت صناعة Unsplash بدون كتابة سطرٍ برمجيٍّ واحد. البساطة ستكون هي ما يميّزك.

2. الحد الأدنى من التحديثات

لأنّ مشروعك الجانبي سيكون صغيراً بالحجم، يجب أن تقلّص الحاجة إلى الصّيانة والتّحديثات. حيث يجب أن يكون هدفك هو أن يبدأ المشروع بالعمل دون الحاجة إلى تحديثاتٍ مستقبليّة، أو بحاجة إلى جهدٍ ضئيل لتقديم قيمةٍ مستمرّة. نقوم بتحديث أحد مشاريعنا فقط إن وجدنا أنّه يعمل بشكلٍ استثنائيّ، ويجب أن يؤمّن التّحديث إمكانيّة جعله أفضل بكثير. وعادة نقصد بعبارة "يعمل بشكلٍ استثنائيّ" أنّ هذا المشروع هو ضمن المصادر الخمسة الأولى للزيارات للموقع الرئيسي.

في حال كنت ستحدّث أحد مشاريعك التسويقيّة، اسأل نفسك،

"هل سيكون تحسين هذا المشروع ذو قيمة أكثر من بناء مشروع جديد؟"

عندما قمنا ببناء "ماهي كلفة إنشاء تطبيق" مثلاً، أطلقناه ولم نقم بالشيء الكثير بعدها. فقط عندما رأينا القيمة التي خلقها قرّرنا إجراء تحسيناتٍ ذات أثر كبير.

إذا قمت بإطلاق مشروعٍ ولم يجد أثرًا في جمهورك، اتركه وانتقل إلى شيءٍ آخر. لا تأخذ وقتًا إضافيًّا في محاولة تحسينه. من الأنجع عادةً محاولةُ شيءٍ مختلف.

يتم تعريف التّسويق اليوم بكميّة الفائدة التي يقدّمها لزبائنك. وقد ارتفع معيار الفائدة بشكل بكير. في حين كانت التّدوينات، الإنفوجرافيكس والمحاضرات عبر الإنترنت جوهرَ التّسويق، فإنّ المواقع، التّطبيقات والأدوات تحتلّ الصّورة اليوم.

لا تكن أسيرَ فكرة أنّه عليك القيام بما يقوم به الجميع لأنّه من المفترض أن ينجح. في حال قمت بذلك، فتوقّع نتائج مشابه لما وصل إليه الجميع، لا أكثر.

لإحداث أثرٍ حقيقيٍّ في آليّة نموّ شركتك، عليك خلق قيمةٍ هائلة. هذه هي السّكينة الوحيدة التي تستطيع بها قطعَ فوضى اليوم.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How side projects saved our startup لصاحبه Mikael Cho.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في كثير من الأحيان تستحوذ الشركات الناشئة على اهتمام الإعلام، وتوصَف عادةً بأنها قد حقَّقت "نجاحًا بين عشية وضحاها"، باعتبار أنَّها وصلت إلى إنجازٍ لا يُصدَّق في عامٍ أو اثنين. انتابني شعورٌ لبعض الوقت أنَّنا إذا دقَّقنا النظر فيمن أسَّسوا "تجارب النجاح بين عشيةٍ وضحاها" تلك؛ سيتضح لنا أن تلك الإنجازات ليست من قبيل المصادفة. لذا سأحاول هنا أن أُقدِّم نظرة أعمق حول الكيفية التي بدأ بها هؤلاء المؤسسين تجاربهم الناجحة.

كيفن سيستروم (Kevin Systrom) هو المؤسس الشّريك والرئيس التنفيذي لـ"Instagram"، تطبيق مشاركة الصور لأجهزة آيفون وأندرويد، الذي يُمكِّنك من إضافة "المُرشّحات" إلى الصور، ومشاركتها على التطبيق نفسه أو على الشبكات الاجتماعية الأخرى. إنستغرام هي واحدة من أكبر النجاحات التي تحقَّقت مؤخرًا؛ فقد استحوذ عليها "فيس بوك" بملياري دولار أمريكي قبل مرور سنتين على إطلاق التطبيق؛ وتجاوزت للتوِّ حاجز الخمسين مليون مستخدم (المُترجم: للتوّ هنا ترجع على تاريخ كتابة المقال الأصلي)؛ ما جعلها واحدةً من أسرع الخدمات نموًا على الإطلاق. إذًا كيف بدأ كيفن رحلته نحو تأسيس شركته الناشئة وتحقيق هذا النجاح؟ دعونا نلقي نظرة.

البدايات

• نشأ كيفن في بلدة صغيرة في ولاية ماساتشوستس الأمريكية.
• دخل أول جهاز حاسوب إلى منزله في سن 12؛ وعندما كان يلعب Doom II، بدأ في تعديل مستويات اللعبة، قائلًا: "هذه هي الطريقة التي بدأت فيها الأمور حقيقةً. سأبقى مُمتنًا لـ Doom II في كل شيء.".
• مارس كيفن هواية البرمجة أولًا مع البرمجة بلغة كيو بيسك (QBasic).
• حين حصل على AOL، طوَّر كيفن برامج باستخدام لغة Visual Basic للإقلاع دون اتصال بالشبكة.
• في المدرسة الثانوية، حضر كيفن دروس علوم الحاسب بدلًا من علم الأحياء.

أيام "ستانفورد"

• مارس كيفن البرمجة نشاطًا جانبيًا طوال الوقت الذي أمضاه في جامعة ستانفورد.
• طوَّر كيفن موقعًا منافسًا لكريغسليست (Craigslist)، يستهدف الحرم الجامعي في "ستانفورد"؛ واستخدم الخدمة 8000 شخص في الجامعة. كانت هذه واحدة من أولى تجارب كيفن في تأسيس الشركات الناشئة.

"ستانفورد هي واحدة من أفضل الأماكن لمقابلة المهندسين الأذكياء جدًا، وذوي الخبرات الهائلة أيضًا."

• سجَّل كيفن اسمه في صف علوم الحاسب في جامعة ستانفورد. يتذكَّر كيفن أنَّه وجد الصف صعبًا للغاية؛ ولم يحصل على علامات رائعة. ومع ذلك، فإنه يتذكَّر العديد من زملائه، الذين يعمل واحدٌ منهم في إنستغرام في واقع الأمر.
• وقع الاختيار على كيفن ليكون ضمن برنامج زمالة مايفيلد (Mayfield Fellows)؛ وهو برنامج عمل يهدف إلى التعرُّف إلى شركات التكنولوجيا الصاعدة. يقتصر الانتساب إلى البرنامج على القليل من الطلبة المُميَّزين في "ستانفورد" أو الطلبة الذين يدرسون درجة الماجستير جنبًا إلى جنبٍ مع البكالوريوس.
• خلال الفترة التي قضاها كيفن في جامعة ستانفورد، التقى شون باركر، ومارك زوكربيرغ، وآدم دانجيلو وغيرهم، من خلال نشاطاته وفترة التدريب في شركة Odeo.

التدريب في Odeo

• ضمن كيفن لنفسه فرصة تدريبٍ في Odeo (شركة ناشئة تنتج البودكاست). وكما يعرف البعض، ستصبح Odeo في وقت لاحق "تويتر". كان كيفن في Odeo قبل أن تصبح تويتر، ولكن مؤسس تويتر الشريك جاك دورسي (Jack Dorsey) كان أحد أوائل المستثمرين في إنستغرام بعد عدة سنوات. وسعيًا للحصول على التدريب، وجد كيفن بريد "إيفان  ويليامز" الإلكتروني عن طريق إجراء بحث عن اسم نطاق Odeo عبر خدمة whois. لم يتلقَ كيفن ردًا في المرة الأولى التي أرسل فيها بريدًا إلكترونيًا، ولكن بعد رسالتين آخرتين وافق "إيفان" على مقابلة كيفن.

"أفضل عمل هو ذلك الذي تفعله بكد؛ فهذا ما أقوم به يومًا بعد يومٍ في إنستغرام."

• يتطلَّب الأمر الكثير من العمل الشاق؛ والتدريب هو وسيلة رائعة لتعلُّم ذلك.
• في عام 2005، وخلال فترة تدريبه في Odeo، اجتمع كيفن بشون باركر، ومارك زوكربيرغ، وأتيحت له الفرصة للعمل لصالح "فيس بوك".

العمل في جوجل

• بعد ستانفورد، تولَّى كيفن وظيفة في مجال التسويق للمنتجات في جوجل.
• كانت لدى كيفن خبرةً تسويقيةً نتيجةً لتدريبه في عدد من وكالات التسويق.
• عمل كيفن على Gmail وتقويم جوجل (Google Calendar)، وتطبيق Docs (المستندات) وSpreadsheets (جداول البيانات) خلال عمله في جوجل.
• تعلَّم كيفن في جوجل "كيفية التحدُّث عن المنتجات".
• انتقل كيفن إلى فريق تطوير الشركات الذي يقوم على أمر الاستحواذ على الشركات الناشئة، الأمر الذي أطلق شرارة رغبته في أن يكون جزءًا من شركة ناشئة هو نفسه.

Nesxtstop

• يقول كيفن عن الفترة التي عمل فيها في فريق تطوير الشركات في جوجل: "رأيت الكثير من روَّاد الأعمال يستمتعون للغاية بتأسيس الشركات الناشئة حتَّى لقد انضممت إلى شركة أسَّسها بعض موظفي جوجل.".
• انضم كيفن إلى Nextstop، الشركة التي أسَّسها زملاؤه في جوجل.
• بدأ كيفن في التسويق، ولكن تحوَّل بعد ذلك إلى الهندسة. يقول: "فقط في وظيفتي التالية في Nextstop أمكنني القول إنَّني تحوَّلت من كوني هاويًا لأن أصبح قادرًا على كتابة برامج تصلح للخروج إلى النور.".
• بعد أن ترك كيفن شركة Nextstop استحوذت "فيس بوك" عليها في نهاية الأمر.

Burbn

• بعد عامٍ قضاه في Nextstop، قرَّر كيفن أن يؤسس شركته الناشئة باسم Burbn.
• عمل كيفن على تأسيس Burbn بنفسه.
• كان Burbn تطبيقًا لتسجيل الحضور عبر الهاتف المحمول (check-in) مبنيٌ بالكامل على لغة HTML5.
• حين تُسجِّل حضورك إلى مكان ما عبر Burbn، يمكنك إضافة مقطع فيديو أو صورة.
• التقى كيفن "أندرسون ستيف" من شركة Baseline للاستثمار. وخلال الاجتماع، كان كيفن سيتقبل رسائل نصية تبلغه بأن مُستخدمين جُدد كانوا ينضمون إلى Burbn. كان ستيف يعرف بعضهم؛ مما دفعه إلى اتخاذ قراره بأن ثمَّة أمرٍ ما مهم يحدث أمام عينيه. أمَّن كيفن في هذا الاجتماع أوَّل استثمار لـ Burbn بقيمة 50 ألف دولار.
• أحد زملاء كيفن السابقين في جوجل قدَّمه إلى المستثمر مارك آندرسن الذي كتب له شيكا بمبلغ 250 ألف دولار من 500 ألف دولار حصل عليها كيفن.
• استطاع كيفن جذب عددٍ كافٍ من الناس لمشروعه Burbn؛ فجمع 500 ألف دولارٍ تمويلًا مبدئيًا.
• كان "مايك كريغر" واحدًا من أوائل مستخدمي Burbn، بالإضافة إلى كونه زميلًا في برنامج Mayfield Fellows. أصبح مايك مؤسسًا شريكًا لكيفن وأحد أعمدة إنستغرام.

إنستغرام

• جلس كيفن مع مايك وقرَّرا أن تطبيقهما لم يكُن مميزًا بما فيه الكفاية في مجال تطبيقات تسجيل الحضور (check-in)؛ وأدركا أن الصور كانت شيئًا يستمتع به مستخدمو Burbn؛ فقرَّرا أن يركزا تمامًا على الصور. هكذا وُلد إنستغرام.
• بُنيَ إنستغرام حول 3 مشاكل حقيقية: لم يكُن باستطاعة المستخدمين التقاط صور جميلة بهواتفهم، وكان من الصعب نشر الصور على شبكات متعددة، وكان تحميل الصور عبر التطبيقات الأخرى بطيئًا جدًا.
• حين أُطلق إنستغرام وواجها مشاكل تتعلَّق بتوسيع نطاق العمل، أصبح "آدم دانجيلو" مُنقذهما؛ فتابع معهما خطوات الحصول على خطة بديلة. كان آدم دانجيلو أيضًا أحد أوائل المستثمرين في إنستغرام.

سلسلة من الخطوات

قد أكون مخطئًا ولكن بالنظر إلى كل الأمور المختلفة التي فعلها كيفن قبل إنستغرام وفي العمل على إنستغرام نفسه، يبدو واضحًا بالنسبة إليَّ أنه كان يبني على ما سبق في كل شيء فعله.

لم يكُن من المُرجَّح أن يجِد كيفن شغفًا في العمل على مشاريع جانبية دون أن يلعب Doom II ويستمتع بتعديل المستويات. بغير هذا الشغف، ربَّما لم يكُن ليبني موقعًا منافسًا لـCraigslist في ستانفورد، الأمر الذي من المرجَّح أنه قد لعب دورًا كبيرًا في حصوله على التدريب في Odeo.

نتيجةً للتدريب في Odeo والمشاريع الجانبية العديدة التي نفَّذها، كان كيفن في وضعٍ قوي يؤهله لتكتشفه "فيس بوك"؛ ومكَّنه ذلك من مقابلة مارك زوكربيرغ والمرور إلى آدم دانجيلو، أوَّل مدير تقني CTO في "فيس بوك"، حين كان يواجه مشكلة في توسيع أعمال إنستغرام.

يبدو أنَّ كل هذه الأمور السابقة ساهمت في حصوله على وظيفة في شركة جوجل. وخلال فترة وجوده هناك، انتقل للفريق الذي كان يُركّز على عمليات الاستحواذ على الشركات الناشئة. أعطاه ذلك خلفيةً جيدةً عن الأمر؛ وساعده على أخذ زمام المبادرة للانضمام إلى Nextstop. وخلال الفترة التي قضاها في Nextstop، انتقل من عمله بالتسويق إلى مهندس متفرغ للبرمجة بشكل كامل.

كان كيفن مُسوِّقًا بارعًا ومهندسًا مُتمكِّنًا في الوقت الذي أسَّس فيه Burbn وإنستغرام عبر كل تجاربه السابقة. كانت لدى كيفن أيضًا صلاتٌ بعددٍ كبيرٍ من الناس الذين قدَّموا له المساعدة في كافة جوانب تأسيس الشركات الناشئة.

ماذا عنك؟

هل تفعل في كل يومٍ أمورًا صغيرةً تتراكم لتبني خبراتٍ فوق بعضها البعض؟ أنا بعيدٌ تمامًا من تحقيق أي شيء على مستوى ما حقَّقه كيفن سيستروم. لكن بالنظر إلى رحلتي إلى الآن أرى بوضوحٍ أن مشاريعي الجانبية قبل وفي أثناء الجامعة، وشركتي الناشئة السابقة التي فشلت قد أثَّرا تأثيرًا كبيرًا في النجاح الذي أحرزه Buffer إلى الآن.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Achieving overnight success: Kevin Systrom لصاحبه: Joel Gascoigne.

لقد بعتُ شركتي، Smart Bear، في ديسمبر عام 2007. لم أتحدَّث عن الأمر قط على مُدوّنتي؛ وحان الوقت لأُفرِغ ما بجعبتي عن المسألة بأكملها. قد تعتقد أنَّ بيع شركةٍ ما تجربةٌ ساحرة ومثيرة، ولكنَّني فوجئت بردود الفعل التي واجهتُها.

من بين ما قيل لي:

- «كيف أمكنك بيع مشروعك الوليد؟ إنَّني مصدومٌ.»

- «اعتقدتُ بأنّك قلت بأنّ الأوضاع تسير على نحوٍ جيد.»

- «يالك من مُتخاذِل، كنتَ من الأشخاص الرائعين القلائل الّذين أعرفهم.»

من المثير للاهتمام أنّ 100% من ردود الفعل السلبية جاءت من أشخاصٍ لم يؤسِّسوا شركات خاصة بهم قط. ولكن لا يجعلهم ذلك على خطأ، كما لا يقلِّل من ألم وقعِ كلماتهم، خاصةً حين يكونون من أصدقائك.

الآن وبعد مرور عامين تقريبًا، يمكنني أن أفهم تمامًا لماذا كان «بيع مشروعي الوليد» هو الأمر الصحيح. آمل أن تثير عملية التفكير هذه اهتمامك وربما تكون مفيدة لك في حالة مواجهتك نفس الخيار، ولكن الحقيقة أنَّني فقط بحاجة إلى إزاحة هذا الأمر عن صدري.

أحتاج إلى توضيح الأمر لأولئك الّذين ما زالوا يعتبرونني مُتخاذِلًا

لقد سمعتَ على الأرجح عن ما قاله Naom Wasserman عن الخيار بين أن يكون المرء غنيًا أو ملكًا؛ فمؤسِّسو الشركات يؤسِّسونها إمَّا من أجل المال (ليصبحوا أغنياء) أو من أجل بناء أسلوب حياة وهويّة شخصية (ليصبحوا ملوكًا). لقد بُنِيَت كلّ الشركات المُموَّلة بالاستثمار المغامر لكي تصبح غنيّة.

يقول Noam أنّ المؤسِّسين الناجحين يتّخذون قرار «غنيّ أم مَلِك» مُقدَّمًا، وأنَّه على الرغم من عدم أهميَّة أي طريقٍ تختار، إلا أنَّ عليكَ أن تسير على نمطٍ متجانس في أفعالك، إذ لا يمكنك الجمع بين تكتيكات طريق أن تصير «مَلِكًا» وبين الأهداف النهائية لطريق أن تصبح «غنيًّا».

إلّا أنّني قد جمعتُ بين الطريقين ونجحتُ

من الجيد أن تكون «مَلِكًا»، ولكن ماذا ستفعل عندما تجلس في مطعم لتتناول طعامك؛ فينظر الرجل الجالس أمامك إلى عينيك ويعرض عليك مالًا يغنيك عن العمل بقية حياتك؟

لطالما كنتُ أسعى وراء المال، على هيئة عملية بيع الشّركة بصورةٍ خاصة. لقَّنَّا كلّ من جاء للعمل في شركة Smart Bear هذا الموقِف بكلمات محدَّدة، فقلتُ في أكثر من مناسبة: «نحن كالعاهرات البسيطات، سنفعل أي شيء للحصول على المال».

كان الربح هو معيار كل قرارٍ نتّخذه. على الرغم من أنَّه لطالما كان الهدف النهائي هو البيع، إلا أنَّ موقفي كان (وما يزال) أنَّ الطريقة الأفضل لبيع شركتك هي أن تكون مُربحةً. فالأرباح تثبت أن المشروع يعمل جيدًا، والأرباح تؤكِّد وجود سوق، والأرباح تجعل تحديد القيمة الدُنيا لشركتك سهلًا، والأرباح تعني أنَّ المُشترِي سيُحوِّل أموال الميزانيّة إلى أموال أرباح وخسارة صافية؛ وهي المُعامَلة التي ترغب كل شركة كبيرة في إجرائها.

والأهم من ذلك، أنَّ الأرباح تعني أنَّك لستَ بحاجة إلى البيع؛ ممَّا يمنحك القدرة على رفض الصفقات، إذ أنَّك إن لَم تملك الرفض فلن تتمتَّع سوى بالقليل من القدرة على التفاوض في أيَّة صفقةٍ.

على الجانب الآخر، كنتُ أعرف أنَّني لن أكون سعيدًا سوى ببناء شركة عظيمة أصليّة؛ حيث يحل المُنتَج مُشكلًا حقيقيًّا، وتُقدَّم للعملاء خدمة فاخرة، ويكون «الدعم الفني» هو قوَّة المبيعات الوحيدة، ونجعل العالم في حالةٍ أفضل ممّا وجدناه عليها، ويكون كل موظف ذكيًا، ومُنجِزًا، وموثوقًا به لاتِّخاذ أي قرار.

ورغبتُ في المُلحَقات المُصاحبة لإدارة شركةٍ التي تُصيب بتضخُّم الذات؛ فمن الرائع أن تقول في الحفلات: «أديرُ شركتي الخاصة». ألَّفتُ كتابًا انتشر انتشارًا واسعًا (في الرُكن الصغير الّذي أسكنه من العالم) لدرجة أنَّ الناس كانوا يطلبون منّي توقيعه. (كُنَّا نمنح الكتب مجّانًا، لذا كنت أقول بأن قيمة الكتاب ستتضاعف لمّا أوقّع عليه). عندما ذهبت إلى المعرض التجاري شعرتُ وكأنّني Norm بطل مسلسل Cheers؛ إذ كنتُ أعرف الجميع والجميع يعرفني. حظيتُ بفرصة تقديم عروض في أماكن رائعة مثل مؤتمر عالم أعمال البرمجيات الذي ينظمه Neil Davidson وJoel Spolsky.

وأكتبُ هذه التدوينة، مُستغلًّا بلا خجل حقيقة نجاح شركة Smart Bear (وشركتين أخرتين) في إقناعك بأنَّني أستحق أن يُقرأ ما أكتب.

باختصار، على الرغم من أنّ هدفي كان أن أصبح «غنيًّا»، إلّا أنّني حقَّقته من خلال التصرُّف وكأنّ الهدف أن أكون «مَلِكًا». لا أعلم لِمَ يجد الناس ذلك مُتناقِضًا، فالتصرُّف كمَلِك يعني في النهاية بناء مشروع مُستدام طويل الأمد، وهذا هو تحديدًا نوع المشاريع التي تُشتَرَى.

ولكن ما زلتُ بحاجة إلى توضيح سبب أنّ كَوْني أصبحتُ «مُتخاذِلًا» كان الخيار الصحيح، لأنّ دور «المَلِك» كان مُمتِعًا وكانت Smart Bear مُربِحة. أوَّل ما ينبغي فهمه هو العلاقة غير الخطيِّة بين «نقود المُدّخرات الشخصية» و«الحُريّة المالية».

كيف تؤثر ثروتك على نمط حياتك: التأثير ليس خطيًّا

ثمَّة خطٌ عندما تتجاوزه يمكن لمُدَّخراتك وحدها تمويل نمط حياة تَرِف بدرجةٍ معقولة. سأخاطر بأن أبدو مثل جورج بوش، وأقول إن هذا هو خط الحُريّة؛ الحُريّة من القيود المُحدِّدة لما يمكنك فعله بحياتك وأسرتك وحياتك المهنية.

ملاحظاتي

1. يُغيِّر الانتقال من يسار الخطِّ إلى يمينه حياتَك جذريًا؛ ويمنحك الحرية لفعل ما يسعدك، للأبد.

2. إذا كنتَ تتجاوز الخط من اليسار إلى اليمين، فلا يهم إلى أيِّ مدى ستصل. (بالتأكيد توفِّر 100 مليون دولار نمط حياة مختلفًا عمَّا توفِّره 10 ملايين دولار، ولكنَّه ليس تغيُّرًا حاسِمًا في نمط الحياة أو السعادة كالتغير المُتمثِّل فقط في تجاوُز الخَط).

كان رقم 1 هو ما عُرِضَ عليَّ في ذاك المطعم؛ ويعني رقم 2 أنَّ قيمة العَرض لم تكُن مهمة تقريبًا طالما أنها كبيرة بما يكفي. أزعجني الكثير من الناس فيما يتعلق بالرقم 2، وكانت حُجَّتهم المعتادة هي الآتي:

تنمو شركتك بنسبة 100% عامًا تلو الآخر، فهي مُربِحة وتُدِرُّ المال. لِمَ لا تنتظر عامًا آخر وتدع العوائد تتضاعف ثانيةً، ممَّا سيجعل قيمة الشركة أكبر بستّة أضعاف (بافتراض قيمة تقدّر بثلاثة أضعاف المداخيل، وهو رقم تقريبيّ معقول لشركةٍ برمجيات نامية)؟

هذا أفضل تشبيه وجدته للتعبير عن سبب كَوْن هذا التفّكير منقوصًا، وهو يُدعى لعبة الصناديق

تخيَّل أن هناك صندوقين مُعتمين، يحتوي الصندوق أ على 10 دولارات، أمّا الصندوق ب فهناك احتمالية بنسبة 50% أن يحتوي على 20 دولارًا، واحتمالية بنسبة 50% ألّا يحتوي على أي شيءٍ على الإطلاق. عليك اختيار أحدهما وأخذ ما بداخله؛ أيُّ الصندوقين ستختار؟

ليس هناك أي فرق بالتأكيد من الناحية الإحصائيّة، إذًا فهذا السؤال ليس مُتعلِّقًا بالرياضيات أو الاقتصاد أو الذكاء، بل هو مقياس لموقفك من المخاطرة. يختار معظم الناس الصندوق ب، فالفرق بين 10 دولارات و20 دولارًا فرقٌ تافهٌ على أيَّة حال، والأكثر مُتعةً وإثارةً هو اختيار الصندوق ب. ولكن ماذا إذا كانت الأرقام مختلفة؟

الآن يحتوي الصندوق أ على 5 ملايين دولار، والصندوق ب إمَّا يحتوي على 10 ملايين أو لا شيء على الإطلاق، والنسبة 50/50؛ أيُّهما ستختار؟

ستختار الصندوق أ بالطبع! لأنّه ينقلك من يسار الخَطّ إلى يمينه، ولأن «فرصة الانتقال أكثر قليلًا» لا تستحقُّ التخلي عن يقينيَّة ذلك الحدث الَّذي سيُغيِّر حياتك. كانت هذه حُجّتي الداعمة لرقم 2 والمناهضة لنظرية «لننتظر ونرى ما سيحدث»؛ لهذا بِعتُ الشركة.

اتَّضحت صحَّة خياري على نحوٍ أليم في حالتي بسبب الأزمة الاقتصادية لعام 2008، إذا كنتُ قد انتظرتُ «عامًا آخر والمزيد من المال» -الصندوق ب- كنتُ سأجد صندوقًا فارغًا.

أعرفُ أنَّ تلك حقيقةٌ؛ فقد عُرِضَت صفقة على شركة أخرى (لا يمكنني التصريح باسمها للأسف) في نفس وقت صفقتي. أراد هذا المؤسِّس المخاطرة واختار الصندوق ب وأخَّر المُشتَرِي، مرَّ نصف عام ولم تنمُ العوائد، فرفض المُشتَرِي الصفقة. بعد أشهرٍ، وعندما كان الكساد يلوح في الأفق، حاول المؤسِّس الاتصال بالمُشتَرِي ثانيةً، راغبًا هذه المرَّة في قبول عرضٍ قليل، رفض المُشتَرِي؛ فقد فات الأوان.

هناك من لا ينطبق عليهم هذا الحساب لأنّهم يريدون أن يصبحوا «ملوكًا» مهما كان الثمن. أراهن أنَّ Jason Fried لن يبيع شركة37signals مقابل 100 مليون، وأنَّ Joel Spolsky لن يبيع شركة FogCreek. هل Joel وJason غير عقلانيين؟ بالطبع لا، كما لم أكُن أنا غير عقلاني أيضًا.

بدءًا من ديسمبر 2007 أصبحت لديَّ الحرية في العمل على أي مشروع أريد لبقية حياتي، بينما أستطيع الإنفاق على أسرتي في الوقت ذاته، دون أن أقلق ثانيةً أبدًا بشأن الفواتير، أو الديون، أو امتلاك مأوى، أو إرسال ابنتنا إلى أي جامعة تريدها. يمكنني المكوث في المنزل مع زوجتي وطفلتي الصغيرة بقدر ما أرغب، مستمتعًا بكل الوقت الثمين، والتجارب، والذكريات التي يُقال أنَّ المال لا يستطيع شراءها. ولكنَّه بضمانه تلك الحرية، فإنَّه يستطيع. وقد فعلتُ ذلك بتجاوز ذلك الخط.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Rich vs. King in the Real World: Why I sold my company لصاحبه Jason Cohen

خلال العام الأول من وجود شركة Smart Bear كان البرنامج الذي طوَّرته سيئًا. كيف حصلتُ على العملاء، ولماذا كانوا مُخلِصين بشدة لما كان، كما هو واضح، مُنتجًا جديدًا مُتذبذبًا صنعته شركة صغيرة للغاية مُكوَّنة من موظفٍ واحدٍ؟ بسبب الرجال من أمثال توم.

اتصل توم هاتفيًا في أحد الأيام. مهلًا، هذا حدث جلل. تذكَّر أنَّنا نبيع البرامج إلى مُطوِّري برامج يشتهرون ببُغضهم للهاتف (ولا أُستَثنَى منهم)، لذا دعني أقول مرّةً أخرى؛ اتَّصل بي توم، هاتفيًّا.

أراد توم الحديث معي حول خصائص جديدة، ياله من أمرٍ مريح؛ فلم أتلقَّ شيئًا لستة أسابيع سوى بلاغات بالأخطاء البرمجية، وأعترفُ أنَّها كانت أخطاء برمجيِّة حقيقيِّة. كان توم بمفرده قد تتبَّع كمًّا كبيرًا من أخطاء شيفرتي السيئة، حتى أنَّه طوَّع موظَّفيه لخدمة هذا الغرض. لِمَ فعل ذلك؟

على أيَّة حال، وضع توم قائمة بعشرين خاصيَّة جديدة يريد أن يراها في البرنامج، فمتى يتوقَّع تنفيذها؟ قال: «أعرف أنَّك تعمل وحدك؛ لذا فافعل أفضل ما في وسعك. إذا انتهيتَ منها في نصف الوقت الذي تنتهي فيه من الأخطاء البرمجيّة، سيكون ذلك جيدًا.»

ماذا؟ لم أقُل قط أنَّني أعمل وحدي! «فنحن» نستخدم دائمًا ضمير المُتكلِّم الجمع عند الحديث عن «برنامجنا» و«دورة إصدارنا» و«دعمنا الفني». كان موقعي الإلكتروني يبدو احترافيًا (أليس كذلك؟) وكان الدعم الفنيّ يُقدَّم دائمًا من خلال البريد الإلكتروني support@smartbear.com؛ فلَم يظهر اسمي قط.

إذًا هل كان توم هو شرلوك هولمز المُختص بواجهات المشاريع التجارية الصغيرة؟ لا يبدو كذلك. لم يبدُ الموقع الإلكتروني على هذا القدر من الاحترافية، وكان توم يتلقَّى الدعم الفني، ودعم المبيعات، وتصحيحات الأخطاء البرمجيِّة لأسابيع؛ فلاحظ استخدام الأسلوب والعبارات نفسها. كان يتَّصل هاتفيًا بالخطِّ الرئيسي ولم يجِد أحدًا غيري قط.

كان هذا الأمر سيُعَدّ مشكلةً (أو هكذا اعتقدتُ)؛ فتوم يعمل لصالح شركة كبيرة (لا يحقُّ لي التصريح باسمها) لديها آلاف الموظَّفين وأرباحًا بالمليارات. لا تشتري الشركات الكبيرة برامج من شركات يعمل بها شخصٌ واحد، أو هذا ما قيل لي.

أسرفتُ في التأكيد على أنّي رغم كَوني الموظِّف الوحيد بدوامٍ كامل، إلا أنّني أستعين بمستشارين عندما يزيد ضغط العمل. وكدتُ أن أدخل في حالةٍ دفاعية عند الحديث عن مدى جودة خدماتنا خدماتي وكل تلك الأمور.

ولكنَّني أدركتُ، لحسن الحظ، أن توم لم يرغب في سماع ذلك. كان توم يقول «أعلم حقيقتك، وأقبَلُها. ما زلتُ أرغب في فعل ذلك. ما رأيك في إضافة بضعة خصائص بما أنَّنا نتحمَّل تلك الأخطاء البرمجيّة؟» كان عليَّ أن أماثل تلك الصراحة، فسيكون أي شيء آخر إهانةً لذكائه وخطوةً للوراء في علاقتنا.

الحقيقة أمرٌ نادرٌ للغاية، من السارِّ قولها. - إيميلي ديكينسون

لم أفهم سبب اهتمام توم الشديد بشكل كاملٍ إلَّا عندما زُرته في أوتاوا. التقينا باثنين من رؤسائه في مكتبٍ صغير لمناقشة شراء أداتنا لمراجعة الشيفرات ونشرها على نطاقٍ واسع. قدَّمني توم إليهم بطريقةٍ لم أتوقَّعها فقال: «عثرتُ منذ نصف عامٍ على هذه الشركة في أوستن. كانت لديها أداة مراجعة شيفرات أوَّلية؛ فظللتُ أوجِّه تطوُّرها حتى أصبحَت الآن ملائمة تمامًا لبيئتنا». هممم ليس ذلك دقيقًا تمامًا، أم أنَّه كذلك؟ الأضواء مُسلَّطة عليَّ الآن، فهززتُ رأسي بالموافقة.

شكَّك الرؤساء في جدوى الأداة، وتساءلوا كم من الوقت ستوفِّر؟ أجاب توم: «أقوم بستِّين عملية مُراجعة شيفرةً code review كل يوم». كان الأحرى به أن يقول أيضًا: «يمكنني اعتصار البترول الخام من فطائر اللحوم». قال أحد الرؤساء على نحوٍ قاطع: «هذا مستحيل». لستُ متأكِّدًا في الحقيقة ممَّا إذا كان يقصد قُدرة توم أم كفاءة الأداة، ولكن فَحَص كلاهما دليل توم وأبديا مُوافقتهما.

فهمتُ في تلك اللحظة دافع توم؛ كان توم بطلًا. كان توم قد اكتشف كيفية تسليم شيفرات ذات أخطاء برمجيّة أقل، وكان يُدرِّب موظَّفيه الجُدُد أسرع من قادة الفرق الآخرين. لم يفعل توم ذلك بدفع مال لشركة IBM ولا بتطبيق عمليّة قرأ عنها في موقع Dr.Dobbs وإنما عثر على شركة صغيرة (نحن، أعني أنا) وأصبح مسؤولًا بصورةٍ شخصيةٍ عن توجيه تطوُّر مُنتَجنا،؛ فكنَّا نمتثل لإشارته؛ ومن ثَمَّ تشكَّل المُنتَج المثالي (لشركتهم). كان ذلك بفضل بصيرته وإقدامه على تطوير المُنتَج، والعلاقة التي كوَّنَها مع المؤسِّس.

لا تنسَ أنّ ذلك كان قبل أن تصبح «العلاقات» relationship الكلمة الدارجة في التسويق المعاصر، قبل المدوَّنات وتويتر، عندما لم تكُن السيدات فوق سن الخامسة والخمسين يُمثِّلن المجموعة الديموغرافية الأسرع نموًا على موقع فيس بوك.

لا يمكنني أن أصف كمّ الهراء الذي تحمَّله توم على مدار السنوات. لقد أصبحنا جيدين الآن (يمكنني قول «نحن» حقًّا بعد أن أصبحنا 15 شخصًا)، ولكن في السّابق كانت الشاشات تتوقَّف، والمراجعات تختفي على نحوٍ غريب، وأدوات التّنصيب تُنصِّب ملفّات خاطئة، وكنَّا أحيانًا نلتهم ذاكرة الحاسب.

لقد تحمَّل كل ذلك، لماذا؟ لأنَّه لم يكُن هناك سوايَ وهو؛ لأنَّه كان يعلم أنّني أفي بوعودي دائمًا؛ لأنّه كان يعلم أنَّه قد يخاطر من أجل Smart Bear وأنّني لن أخذله؛ لأنّه كان يعلم أنّني سأضمن أن يحلّ المُنتَج مشاكله على نحوٍ أفضل مع تغيُّره؛ لأنّني لم أٌرِد أن أخذله. لذا جازف بسمعته الخاصة وفاز، وحصل على مكافأة إضافية حيث أصبح مُصمِّم منتجات Smart Bear. إن لَم أعترف وأتصرَّف بأمانة، ربما لم يكُن أيٌ من ذلك ليحدث على الإطلاق.

كيف سيبدو عملاؤك المائة الأوائل؟ هل سيكونون شركات كبيرة معروفة ذات أنظمة شراء بيروقراطية ستتحايل عليها؟ هل سيكونون مُدوِّنين مشهورين مناصرين للمستهلكين؟ لا، سيكونون مُستخدمين أوائل early-adopters، يحبُّون تجربة أشياء جديدة، ويحبُّون العمل مع شركات جديدة ما زال لديها بريق ولديها ما ترغب في إثباته. سيكونون أشخاصًا يرغبون في أن يكونوا جزءًا من من العملية الإبداعية، وليتمكَّنوا من إخبار أصدقائهم فيما بعد أنَّهم قد شاركوا في الأمر منذ البداية.

إذا ادَّعيتَ شيئًا غير حقيقتك، سيكتشفون ذلك. ماذا ستكون قد فعلتَ في تلك الحالة؟ ستكون قد كذبتَ على أولئك الذين كانوا سيحبُّونك كما أنت، ليست هذه الطريقة المُثلَى لبناء علاقة. لا يعني ذلك عدم الكذب أبدًا، تشير Cath Lawson إلى أن الصدق لا يعني ترك الكذبات الاجتماعية البيضاء. نعلم جميعًا الفرق بين الكذبات الصِرفة وبين ما يوازي قول «كلا؛ لا تبدين سمينة في هذا البنطال» في مجال الأعمال.

من المفترض أن تكون الأمانة أسهل من عدمها من الناحية النظرية، فإنَّك «إذا قلتَ الحقيقة، ليس عليك تذكُّر أي شيء» كما قال مارك توين. من المعروف بأننا نعتمد بالفعل في مجال الأعمال على المبالغة والاستعراض، حتى يصبح من الصعب أن تتذكَّر أن تتصرَّف كإنسان عادي. أن «تكون على طبيعتك» أمرٌ صعبٌ في عالم الأعمال بقدر صعوبته في الحياة الخاصة، ولكنَّه يستحق العناء.

ترجمة – وبتصرّف- للمقال: How to get customers who love you even when you screw up لصاحبه Jason Cohen

سأل مؤسِّس شركة ناشئة صاعد:

بعد عامٍ من العمل، أصبحت شركتي الناشئة الآن تحقِّق عوائد قدرها حوالي 6000 دولارًا شهريًا، وأرباحًا قدرها 3000 دولارًا شهريًا. استقلتُ للتوِّ من وظيفتي الصباحية لكي أعمل على الشركة الناشئة بدوامٍ كامل، ولديَّ بضعة آلاف أخرى من الدولارات يمكنني ضخُّها فيها.

ماذا عليَّ أن أفعل بعد ذلك؟ لقد سمعتُ أنّ الأتمَتة (automation) مهمةٌ لتوسيع المشروع التجاري Scaling، وأعتقد أنَّ بإمكاني توفير حوالي 1000 دولار إذا عملت على هذا الأمر؛ إذًا هل عليَّ القيام به؟

 يجب عليك أن لا تركِّز على الأتمَتة ولا على تخفيض التكاليف؛ إذ لا يمكن أن يؤدي تخفيض التكاليف في هذه المرحلة إلى تغييرٍ كبير في المشروع. لتفهم ذلك، فكِّر فيما سيحدث إذا استطعتَ حقًّا توفير 1000 دولار شهريًا، ماذا ستفعل بها؟ لا يمكنك توظيف شخصٍ ما بها، كما أنَّها لا تكفي لإعادة تصميم الموقع الإلكتروني.

يمكنك محاولة إعادة ضخّها في التّسويق، ولكن بما أنَّك تعمل بالفعل في هذه الشركة منذ عامٍ وتحقق الآن 6 آلاف دولار شهريًا فقط، فيمكنني أن أخمِّن أنَّه ليس لديك طريقة مناسبة لإنفاق عدد مُحدّد من الدولارات في التسويق لتحقِّق آليًا عوائد قدرها أربعة أضعاف ذلك. إذا كانت لديك طريقة مناسبة، لكنتَ قد استخدمتها بالفعل، ولكنت قد عرفتَ بالفعل ما عليك فعله بكل أموالك الإضافيّة، ولكانت الشركة قد توسَّعت.

إذًا فلا يمكن لتمضية وقتك (أكثر ممتلكاتك قيمةً) في توفير ألف دولار إضافية تحسين المشروع تحسينًا كبيرًا في الحال. عليك أن تمضي ذلك الوقت في شيءٍ آخر، ولكن ما هو؟

عليك أن تمضي ذلك الوقت في الحصول على المزيد من العوائد، من خلال كلٍّ من: مداخيل قصيرة المدى إلى جانب بناء طرق منهجيّة لتنمية العوائد لشهرٍ تلو الآخر (وهو أمر أكثر إثارةً للاهتمام)، كأن:

- تضاعِف كفاءة إعلانات Google AdWords في حملات ذات مجال حركة واسع (inventory headroom) لكي تحصل على ضِعف عدد الاشتراكات مقابل نفس حجم الإنفاق.

- إضافة مستويات جديدة للتسعير لكي يستطيع من يرغب في دفع 99 دولارًا شهريًا بدلًا من 9 دولارات شهريًا فعل ذلك، ممَّا سيُضاعِف متوسط مداخيلك الشهرية، وسيترتب على ذلك أكثر من مضاعفة الربح.

- تحاول الحصول على بعض الظهور الإعلامي الناجح لضخِّ بعض العملاء الجدد في هذا الشهر.

- تبحث عن قناة ثابتة لإعادة البيع، مثل وكالة تحتاج إلى خدمتك لخمسين مرَّة في الشهر.

- تبحث عن فرصة استشارية مُربِحة (consulting gig) لضخِّ النقود (طالما أنّها نقود كافية لتستحِق عناء التشتُّت بدلًا من التحوُّل إلى شركة استشارية).

- تجعل العملاء المُحتَملين الجُدد يشتركون في نشرتك البريدية لكي تستطيع تحويلهم مع الوقت إلى عملاء.

- تُعِد برنامجًا للبيع بالعمولة وركّز على إقناع المُدوِّنين والمُستشارين بمقدار ما يُمكن أن يجنونه من المال.

- تقدِّم خطةً سنوية مُقابل خصومات لزيادة التدفق النقدي الفوري. فاكتساب المال «الآن» أكثر قيمةً من اكتساب المال «لاحقًا» بما أنّك تُموِّل الشركة ذاتيًا. كَتَب Rand في موقع SEOMoz رأيه في كيفية قيامنا بذلك في شركة WP Engine.

- تُنصِّب نظامًا للمحادثات الإلكترونية الفورية لكي تتمكَّن من التعامل مع ضِعف العدد من زوار موقعك الإلكتروني، سواء كان ذلك للبيع المباشر أو لمعرفة تجربتهم مع الموقع الإلكتروني والمُنتَج.

تحقيق طفرة في أيٍ من هذه المجالات يعني مشروعًا تجاريًا أكثر استقرارًا. إذا كان نصيب المؤسِّس من العوائد أقل من 10 آلاف دولارًا شهريًا - مهما كانت التكاليف الأخرى - فلن يكون المشروع مُستدامًا. لن تتحمَّل تكلفة توظيف أيَّ شخص آخر، ولن تستطيع تخفيض ما يكفي من التكاليف لتكون ذات فائدة، ولن يتبقَّ من المال ما يكفي لتستثمره في أمور مُستقبليِّة (مثل التسويق أو الخصائص الجديدة أو أي شيء)، كما لن تكون لديك المعرفة الكافية بما يمكنك أن تستثمر فيه تحديدًا على أيَّة حال.

بمجرَّد أن تتخطَّى تلك النقطة، بأن تُحقِّق مثلًا عوائد قدرها 15 ألف دولار شهريًا وحدك، أو 40 ألف دولار شهريًا مع ثلاثة أشخاص آخرين، سيكون لديك من التدفُّق النَقدي ما يكفي، على الأرجح، للمرور بسلام ببعض التقلُّبات في مُعدَّل الطَلَب وتباطؤ العمل الموسمي، إلخ. وتظل قادرًا على الاستثمار ثانيةً في الشركة.

في الحقيقة ستجد بالتأكيد في تلك المرحلة طريقةً لتوفير ألف دولار شهريًا أو حتى 5 آلاف دولارًا شهريًا من خلال الأتمَتَة أو تغيير مزّود الخواديم أو ما تريد. وسيكون ذلك منطقيًّا بما أنّك ستملك وقتًا للقيام بذلك، وبما أنّه يمكن إعادة توجيه تلك الخمسة آلاف دولار شهريًا نحو النمو، الذي ستتمكَّن الآن على الأرجح من التأثير فيه بذلك المال.

بطبيعة الحال، لا تُبذّر مالك أيضًا، فذلك لا معنى له. لكن امض الشّهرين القادمين مُحاولًا مُضاعفة مداخيلك، بدل أن تُحاول أن تُقلّل من المصاريف.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Teeny bit of traction — what next? لصاحبه Jason Cohen

في آخر عامين أو ثلاث، أستيقظ كلّ يوم صباحًا، أفتح حاسوبي المحمول وأنقر على الحرف "g" في شريط بحث مُتصفح جوجل كروم، وأضغط "enter" فيقوم المتصفح بتكملة الرابط إلى "growth.bufferapp.com" تِلقائيًا، كانت هذه عادةً يومية أتابع فيها إحصائيات Buffer من عدة جوانب، كالدخل، الأرباح، عدد الزوار، نشاطهم اليومي والشهري.

النُّمو، مضاعفة الأرباح، وتوسيع قاعدة بيانات زبائننا كانت من أولى أولوياتي، لكن مُؤخرًا ومنذ حوالي 4 أشهر بدأت أتساءل بِجدّية طارحًا ذاك السؤال البسيط: "لماذا النُّمو؟".

وادي السيليكون، ومبدأ النُّمو Traction

في صيف عام 2011، سافرت إلى مدينة سان فرانسيسكو برفقة جوال (مؤسس Buffer)، حينها لم تكن لدينا أدنى فكرة عن طريقة عمل الشّركات النّاشئة في وادي السيليكون، هناك أمضينا وقتًا رائعًا ومُشوِقًا، توسعت فيه نظرتنا عن عالم الشّركات النّاشئة في هذا الوادي، واكتسبنا الكثير من المعارف والمفاهيم الجديدة، وكان مفهوم "النُّمو" أبرز تلك المفاهيم.

كان مما تعلمناه كمبدأ يجِبُ اتباعه، أنه وضمن حديثك مع أي مُستثمر، شريك أو أي شخص آخر عن مشروعك جديد النشأة وعن عدد الزبائن كرقم أولي مثلًا، وجب اجتناب الحديث عن الرقم الأول (عدد الزبائن) دون تضمين نسبة النُّمو كرقمٍ ثانٍ وحتمِيّ، وكمثال حاليًا نتعامل مع 100 زبون مع نسبة زيادة شهرية تُقدر بـ 50 في المِئة، كما تبلغُ إيراداتنا مليون دولار سنويًا مع ارتفاع شهري يُقدر بـ 20 في المِئة. ومنه يُمكننا القول إن عدم الإشارة لنسبة النُّمو يجعلُ الرقم الأول تقريبًا بدونِ معنى.

عندما دخلت Buffer إلى حاضنة مشاريعAngelPad حينها بدأنا الاهتمام أكثر بمفهوم النُّمو، حيث كُنا نُركز على إبراز مُنحنى النُّمو خلال تقديم عُروضنا إلى المستثمرين، لأننا التمسنا منهم اهتماما كبيرًا بهذه المسألة، فإن لم نكن قد أعددنا واحدًا فكُنا شديدي الحرص على إنشاءه، ففي حالة عدم امتلاكنا لزبائن كُثر، كنا نعمل على إيجاد حُلول أخرى وتجريب شيء آخر كوقت بقاء الزبون مُتصلًا بالموقع مثلًا، بالإضافة إلى أن إبراز نسبة النُّمو واحدة من أهم المقاييس التي بفضلها تجعل المستثمرين يُؤمنون أن مشروعك يسلُك الطريق الصحيح، طريق التطور والنجاح وليس مُجرد فكرة عقيمة وجوفاء.

النُّمو، بين المحدُودية واللامحدُودية

خلال الأشهر القليلة الماضية تغيرت نظرتي ومفهومي لمُصطلح النُّمو، من نظرةٍ سطحيةٍ ومُجردة إلى أخرى أكثر شُموليًة وجِدية.

عندما نُلقي نظرة من حَولِنا، نلحظُ أن الكائنات الحية في تكاثُرٍ ونمُوٍ مُستمرٍ باستمرار الوقت، ولَعل أفضل مثال لذلك النباتات، فهي تبدأ بذُورًا ثم تراها تنمُو وتكبِر لتُصبح شيئًا عِملاقًا كأشجار الخشب الأحمر فارِعة الطُول.

من بين الأشياء المُلفتة للانتباه في مسألة النُّمو، تلك التي تتعلق بالمحدُودية، فبيولوجيًا، لا شيء ينمُو للأبد، فالنباتات والأشجار تتوقف عن النُّمو، وكذلك أجسامُنا، لكن هناك حالة واحدة استثنائية تتجسدُ فيها لنا لامحدودية النُّمو: مرض السرطان. فمن خلال فهمِي المحدود لهذه الظاهرة، أن الخلايا تستمِر في الانشطار والتكاثر وكأنها بذلك قد "تناست" بطريقة ما التوقف عن النُّمو.

من أروع الاقتباسات التي تُساعد على فهم أعمق لمعنى النُّمو:

"الرغبات الغريزية محدودة، لكن تلك المُستمدة من أفكار وآراء خاطئة من الممكن أن تكون لا محدودة،لا يملك الخطأ حدودًا له، فعندما تُسافر فمن المُؤكد أن تتوقّف رحلتك في مكان ما، لكن عندما تتُوه وتضيع، تُصبح طرقك غير محدودة. ... ولما تتساءل إن كان ما تصبو إليه يعتمد على رغبة طبيعية أولا اسأل نفسك إن كان بإمكانك التّوقّف عند حدّ ما أو لا. إن أنت اكتشفت بعد رحلة سفرٍ طويلة أنه لا يزال هناك هدف آخر يلوح في الأُفق، هنا، تأكد أنك تسير عكس الفِطرة" -سينيكا

فلو أسقطنا هذه المقولة، وبالأخص المقطع " إن أنت اكتشفت بعد رحلة سفرٍ طويلة أنه لا يزال هناك هدف آخر يلوح في الأُفق، هنا، تأكد أنك تسير عكس الفِطرة" على عالم الأعمال، الشّركات والمشّاريع النّاشئة لوجدنا بأنها ستخبرنا بالكثير. أيا كان المجال الذي تنشط فيه شركتك الناشئة فإنه وبغض النّظر عن الحجم الذي نمت إليه الشركة فإنك ترغب دائما في النّموّ أكثر. فلم يعد يبدو من المُمكن أن تُعلن آبل أو جوجل بأنهم قد نميتا بشكل كبير وأنمهما ستتوقّفان هنا.

تسريع عجلة النُّمو

المُثير للانتباه في هذه القضية بأننا في أغلب الحالات نُحاول تصنيع هذا النّمو، فالحُكومات ترغب في مُضاعفة الناتج المحلي الإجمالي والشّركات النّاشئة تود إبراز مدى تطورها ونجاحها، شخصيًا أفعل أي شيء مُمكن لتسريع وتيرة نُمو Buffer شهريًا.

اتضح لي مؤخرًا أنه في كل مرة أحاول العمل فيها على نُمو Buffer بشكل أكبر، أنني لا أركز فِعلًا على الأمور التي تُهم حقًا والتي لا أقوم بها والتي تُعتبر الأهم والتي يجب التركيز عليها. فُكل كل شيء يُصبح ذا هدف واحد ووحيد سواء تعلق الأمر باختبار ميزة أو مُنتج جديد، وحتى عند التسويق وتوظيف المزيد من الكفاءات، حيث أكتشفُ أن الهدف منها في الأخير هو تحقيق نُمو أكبر. بناء خاصية جديدة تهدف فقط إلى تسريع آلية النُمو يُعتبر من أكبر الطّرق التي تُلحق بها الشركات الناشئة الضّرر بأنفسها في عالم الشركات النّاشئة اليوم. المُشكل هو أننا لا نشعر بذلك إلا لمّا نتحدّث عن المُنتجات التي تحوّلت إلى وحوش (وهو أمر شبيه بفكرة السرطانات آنفة الذكر).

يُعتبر الابتعاد بشكل تدريجي عن دورة تصنيع النّمو اللامُتناهية من بين أكثر التّحدّيات سحرًا التي أخوضها، حيث أنني أشعر وكأنني بدأت أخفف قبضتي على أمر لم أكن أرغب بالإمساك به منذ البداية.

لا أزال مُؤمنًا بأهمية النُّمو، وأنه امتداد طبيعي لأي عمل مُنظم، لكني كُنت مُخطئًا بجعله النُقطة المركزية لكل ما أقوم به ولجعله "غير قابلًا للتّوقف في نقطة ما".

ملاحظة : هناك مصدران ساعداني على تغيير نظرتي إلى مسألة النّمو هذه : كتاب Reinventing Organizations والوثائقي The Economics of Happiness.

وأنتم كيف ترون وتيرة النُّمو في شركتكم؟ وهل تملكون مُنحنى يُبرز هذا النُّمو؟ وهل أنتم راضون عنه؟

ترجمة –وبتصرف-للمقال Why We Stopped Trying to Manufacture Growth at Our Startup لصاحبهLeo Widrich

يشرح Gonzo Arzuaga، مؤسس KillerStartups، في هذا المقال خمسة دروس تعلمها من فشل مشروعه الأخير Startups.com. الأخطاء التي ارتكبها جونزو هي أخطاء إرتكبتها أنا أيضا وما زلت أقع فيها. لذلك أكتب هذا المقال/الترجمة لأذكر نفسي أولا وأخيرا بأخطائي لعلي أنجح يوما في تفاديها.

حصل جونزو على نطاق startups.com سنة 2008 بنصف مليون دولار، ليطلق في السنة التالية الموقع كخدمة أسئلة/أجوبة (على غرار زاجل إجابات) مخصصة لرواد الأعمال. لم يحقق الموقع نجاحا كبيرا فأعاد جونزو إطلاق المشروع، شهر أبريل 2011، كموقع للصفقات اليومية، مثل جروبون، لكنه مخصص لرواد الأعمال ومدراء المواقع.

طيلة سنة كاملة لم يستطع المشروع تحقيق نجاح كبير، ولم يصمد أمام منافسه المباشر Appsumo الذي انطلق قبله ببضعة أشهر، واستطاع توفير عروض مميزة لرواد الأعمال بأسعار مناسبة للغاية، فقرر جونزو خلال مايو الماضي إيقاف المشروع، وطرح الدومين للبيع.

فيما يلي الدروس الخمسة التي يشاركنا بها جونزو على أمل أن يستفيد منها رواد الأعمال الآخرين. مع ملاحظة أن هذا المقال ليس ترجمة مباشرة بقدر ما هو إعادة صياغة للأفكار التي طرحها جونزو.

الدرس الأول: افعل ما تريد وما تحب

لا شك أن خبرا مثل بيع Instagram لفيسبوك بمليار دولار هو خبر يدير رؤوس رواد الأعمال ويجعلهم يفكرون فورا في تقليد اسنتغرام للحصول مستقبلا على نصيبهم من المليارات التي تدور في فضاء الإنترنت. الإغراء كبير، خاصة حين ترى كيف أن مشاريعا كثيرة تنجح بين ليلة وضحاها (وهذا غير صحيح بالمرة) وكيف أنه من السهل تقليدها. لكن الحقيقة التي ستكتشفها لاحقا هي أن المال يتبع الشغف وليس العكس.

افعل ما تحب القيام به فعلا وما تريده أنت بشدة، وليس ما يمليه عليك الآخرون (مثل المستثمرين) أو ما تدفعك وسائل الإعلام إلى الاعتقاد بأنه الأفضل. يقول جونزو بأن السبب الأول لفشله في مشروع Startups.com هو دخوله لمجال غير مجال تخصصه. هو متخصص في مجال النشر، وهو يبدع في ذلك. لكنه حين دخل مجال التجارة الإلكترونية (الصفقات اليومية وكوبونات التخفيض) لم يستطع تحقيق ذات النجاح الذي يحققه في مجال النشر.

افعل ما تحب وركز عليه. لا تترك للملهيات التي تبدو كأنها فرص كبيرة أن تلهيك عن ما تبدع فيه حقا. إذا وجدت أنك تفقد تركيزك في مشروعك وتنتقل بسرعة بين فكرة وأخرى فإن هذا يعني أنك لم تجد بعد المشروع المناسب لك. لا مشكلة، إنما واصل البحث حتى تجد "شيأك الخاص".

الدرس الثاني: لا توجد طرق مختصرة

الموضوع الذي نبهت إليه سابقا هو أنه لا يوجد نجاح قابل للحدوث بين ليلة وضحاها، إلا نادرا جدا وفي ظروف يصعب أن تتكرر. إذن لا تشغل بالك بأخبار الاستثمارات والنجاحات التي تقرؤها عن أقرانك كل يوم. ببساطة يومك لم يأت بعد، وهو لن يأتي لو توقفت عن التركيز في عملك وصرت ترهق نفسك بتتبع أخبار نجاحات الآخرين.

لا تبحث عن الطرق المختصرة، فهي لا تنفع دائما. إنما كافح لتجد طريقك بنفسك، ولتتعلم أثناء الرحلة ما تحتاج إليه من مهارات لإكمال الرحلة بنجاح.

الدرس الثالث: ركز على شيء واحد فقط

المتاجر الإلكترونية التي تجمع بين البائع والمشتري (Marketplaces)، مثل أسناد، هي مشاريع صعبة للغاية. يقول جونزو بأنه في هذا النوع من المشاريع يتطلب الأمر بناء طرفي المعادلة في نفس الوقت: البائع والمشتري. دون الباعة (التجار) فإن المشترين سيغادرون الموقع فورا إذ لا يوجد ما يشترونه، ودون وجود المشترين فإن التجار الأوائل سيتخلون عن المتجر، لن يستخدمونه ولن ينصحوا به أحدا لأنهم لم يبيعوا شيئا.

هذه المعضلة تعني أن نجاح مثل هذا النوع من المشاريع يتطلب وقتا طويلا، وعملا مضنيا على جانبين مختلفين تماما.. أي أن الأمر يتطلب التفرغ الكامل للمشروع.

مشكلة جونزو أنه بجانب متجر Startups.com يعمل أيضا على مشاريعه الأخرى، ولم يكن يعطي للمتجر الجهد الذي يجب أن يعطيه إياه بسبب انشغالاته الأخرى. النتيجة هي أنه لم يستطع أن يوفر للمتجر ما يكفي من الباعة لإقناع المشترين بالقدوم ولا ما يكفي من المشترين لإقناع الباعة بطرح المزيد من منتجاتهم، فكان الفشل.

نصيحة جونزو هي قم بشيء واحد لا غير، لا يهم كم هو صغير. حين تنجح في هذا الأمر الصغير سيسهل عليك لاحقا بناء شيء أكبر، أسرع وأفضل.

الدرس الرابع: اعرف متى تطوي خيمتك وتعود لبيتك

أن تعرف متى يجب أن تستسلم هو أمر غاية في الصعوبة.. لا وصفات سحرية هنا. أكثر الأمثال التي أكرهها هو الذي يحثك على عدم الإستسلام ويخبرك بقصة الذي حفر لأمتار طويلة لإيجاد جوهرة ثمينة، لكنه حين كان على مقربة منها بمتر واحد فقط توقف عن الحفر واستسلم. أكره هذا المثل لأنه يعتمد على ما يمكن تسميته بـ "الحكمة بأثر رجعي". الذي كان يحفر لا يعلم حقيقة أنه على بعد متر واحد فقط، لأنه ببساطة شديدة، منذ بدأ الحفر وهو يقول لنفسه بأنه على بعد متر واحد عن الجوهرة، لكنه استمر لأمتار طويلة بذات الفكرة ولم يصل لشيء.

الاستسلام أمر صعب. ثمة من يرى الأفق بسهولة منذ الخطوات الأولى ويعرف إذا ما كان بإمكانه الوصول إلى النهاية التي يريد أم لا، فيتوقف فورا. وثمة من يصر على أنه لم يبق أمامه إلا قليل فيبقى كذلك إلى أن ينهار تماما دون أن يصل إلى النهاية التي يريد، ودون أن تتبقى لديه القوة الكافية لإعادته لخط الانطلاق من جديد.

بعد ستة أشهر من انطلاق المشروع وجد جونزو نفسه أمام حقيقة أن المشروع لن ينجح، وتأكد لديه بأنه لا يملك الشغف لمواصلة العمل عليه، فهو ليس ما يحب القيام به. لكنه مع ذلك قرر أن يمنح نفسه ستة أشهر إضافية، لعل شيئا يتغير. لكن لا شيء تغير وفي النهاية توقف المشروع بعد تضييع ستة أشهر أخرى من الوقت والجهد والموارد التي كان بالإمكان الاستفادة منها في مشروع آخر.

الدرس الخامس: التركيز، التنفيذ والتفاصيل

تلك الأمور الثلاث هي الأصعب لدى رواد الأعمال بصفة عامة. جميعنا، يقول جونزو، نملك أفكارا كثيرة، ونرغب في كل لحظة بتغيير العالم وجعله مكانا أفضل للعيش. أينما ألقينا بصرنا نجد عشرات الفرص الكبيرة الواعدة، أغلبها يبدو أفضل من المشروع الذي نعمل عليه في ذلك الوقت.

في تلك المرحلة كل الأفكار تبدو وردية، جميلة وتستحق التنفيذ. لكن بعد التنفيذ تموت تلك الأحلام الوردية تحت أكوام التفاصيل المرهقة والمشاكل التي تظهر كل يوم.

هنا تظهر فائدة الشغف وفعل ما تحب القيام به. الشغف يجعلك تركز على مشروعك وحده، ولا تشغل بالك بالأفكار الثانوية التي تهاجمك كل حين. الشغف يسمح لك بإتقان التنفيذ ويسمح لك بتحمل المشاكل التي تختفي في التفاصيل الدقيقة.

واصل العمل بتركيز على مشروعك، إلى أن تحتك بالتفاصيل الدقيقة لمشروعك وبمشاكله اليومية. إذا إستطعت أن تواصل حبك لما تفعل فأنت في طريقك نحو النجاح. إذا لم تستطع التعامل مع تلك التفاصيل توقف فورا وانتقل للمشروع التالي.

قد يكون التوقيت غير مناسبا، وقد يكون الظرف حرجا.. لكنه واقع يجب أن نعترف به وهو أن زراعة الإنترنت العربي بخير ولكن حصادها سيكون بأيدي غير العرب.

حينما انتقلت من العالم الحقيقي للأعمال للعالم الافتراضي أو عالم الويب، كان لدي هواجس رجل التسويق التقليدي وهي أن مسألة دخول الإنترنت كبديل في صناعة الإعلان العربي سيكون صعبا جدا، ولكن خيال رجالات التسويق (كعادتنا) فرضت علي واقعا بأن الإنترنت قادم لامحالة وأن الأمر لن يستغرق سوى بضع سنوات، وكلمة ”بضع“ في اللغة قد تصل إلى ”تسع“ ولكني قدرت لها ثلاث أو أربع سنوات لنصل إلى مرحلة شاهقة في التطور والإنفاق الإعلاني، وتصورت حجيجا هائلا سينتقل سريعا إلى صناعة الإنترنت العربي.

إستفقت بعد خمس سنوات من نقلتي النوعية لأجد أن مرادف كلمة ”بضع“ قد يصل إلى حده الأقصي، وأن الأمر قد يستغرق أفقا أبعد من ”بضع“ ليكون ”عقد“ أو قد يتحول لصيغة ”الجمع“ ليكون (عقودا)... فصناعة الإنترنت العربية تبدو كـ ”ولادة قيصرية“ على يد مجموعة من أطباء ”الامتياز“ في مستشفيات تشبه ”المستشفيات الحكومية".
أطباء الأمتياز أو مايطلق عليهم ”رواد الأعمال العرب“ وهم يحاولون بشتى السبل (والكباري) تقديم جل جهدهم لتقديم (مولود) أو ”محتوى“ أو ”صناعة“ ذات قيمة وتتمتع بصحة جيدة، فلا ينقص هؤلاء الأطباء (الرواد) إلا استمرار التعلم والمحاولة وكما يبدو أنهم يقدمون عرضا جيدا ويحصلون على المزيد من الخبرة الناجمة عن ”المحاولة والخطأ"... هؤلاء الأطباء بعضهم يعمل بخيوط جراحية ”موديل قديم"، ويعالجون ”مرضاهم“ أو ”مشاريعهم“ على أسرة بسيطة.. قد يقوم بعضهم بعمليات جراحية كبرى (قيصرية) وعلى اسرة ووسائد ”مرتفعة الثمن“ ولكن وكعادة المستشفيات الحكومية ”المولود“ يموت لنقص ”التمريض الاحترافي“ أو لعدم وجود مكان النقاهة المناسبة.

الطب الحديث، ليس فقط مهارة من الطبيب ولكن بالتأكيد مجموعة من العوامل الهامة الأخرى، فالطب تحول إلى صناعة، والإنترنت العالمي تحول بدوره إلى صناعة يشار لها بالبنان، أما الإنترنت العربي فمازال يعاني من أمراض، تفتق إلى ذهني تأليف موسوعة مصغرة عنها، وسأسميها ”موسوعة بن زوين“ على غرار (ابن سينا)... سأبدء بخمسة أمراض وهي:

أخيرا يسعدني قبول التبرعات والدعاء على عنواني الحالى بمستشفي ”مكافحة إدمان رواد الأعمال العرب". أرقد فيها وأعد أيامي المتبقية... يحاول فيها الأطباء بيأس علاجي ونقلي مرة أخرى من العالم الافتراضي... للعالم الحقيقي.

رحم الله روادنا العرب في صناعة الإنترنت وأسكنهم فسيح جناته.

الخبر الذي أعلن عنه موقع Reddit (وهو مجتمع لمشاركة الأخبار والروابط والتصويت عليها) بعد أيام قليلة من بداية العام الجديد هو النتيجة القياسية التي حققها الموقع خلال شهر ديسمبر المنصرم: أكثر من ملياري مشاهدة لصفحات الموقع، حوالي 35 مليون زائر فريد يتصفحون حوالي 13 صفحة في كل زيارة ويقضون في الموقع 16 دقيقة، في المتوسط.

هذه نتيجة ممتازة لموقع كان يقبع بعيدا خلف منافسه الشهير Digg، لكن الآية قلبت خلال السنة المنصرمة وبدأ ديج في التراجع في حين إرتفع مجموع الزيارات لموقع Reddit بأكثر من الضعف.

السؤال الذي ما زال يؤرقني: في الوقت الذي نجح فيه ديج ورديت، ومواقع أخرى مشابهة في أمريكا، لماذا فشلت كل النماذج العربية التي حاولت الاعتماد على نفس الفكرة لنقل ثقافة مشاركة الروابط وفلترة المحتوى؟

لماذا فشل المرقاب؟

كان المرقاب أول مشروع جدي لي على الإنترنت، بدأته سنة 2010 وكان يهدف إلى لملمة المحتويات العربية المميزة المشتتة في مجاهل الويب العربي. بعت الموقع لاحقا وحول المشتري إسمه إلى "أعجبني".

قبل المرقاب ظهرت مواقع مشابهة أخرى، لكن -على ما يبدو لي- لم يكن حظها أفضل من المرقاب، ولم تحقق النجاح الذي كان مأمولا منها. وهو ما يدفعنا للتساؤل: لماذا لا ينجح هذا النوع من المواقع عربيا؟

أول سبب قد يخطر على البال هو أن المستخدم العربي سلبي بطبيعته، في حين أن هذه المواقع الاجتماعية تتطلب بعض النشاط من المستخدمين وإلا فإنها ستبقى خاوية على عروشها. لكن برأيي ليس هذا هو السبب. أوضحت سابقا أن مسألة سلبية المستخدم ليست حالة عربية إنما هي حالة عالمية وطبيعية، فعدد المنتجين والمتفاعلين في مواقع الإنترنت هم أقل كثيرا من العدد الاجمالي للمستخدمين.

إنما السبب الحقيقي الذي يجعل مشكلة سلبية المستخدم تبرز للسطح هو قلة مستخدمي الإنترنت العرب. فالعدد الإجمالي لمستخدمي الإنترنت في العالم العربي يبقى في حدود 70 مليون مستخدم. هذا رقم ضئيل في حد ذاته، وبالضرورة سيكون عدد المستخدمين النشيطين لمواقع وخدمات ويب العربية متدنيا جدا.

السبب الآخر لفشل مثل هذه المواقع قد يكون تواضع المحتوى العربي. فتلكم المواقع بدأت بهدف أساسي هو مساعدة القراء على الوصول إلى المحتويات الأفضل. لكن كيف نتوقع أن تكون هذه الموقع نشيطة إذا كان المحتوى الذي يفترض أن تقوم على أساسه هذه المواقع غير موجود؟

الآن بالنسبة للمرقاب تحديدا، لماذا فشل؟ مؤكد أن مشكلة نقص المحتوى أثرت كما أثر العدد القليل لمستخدمي الإنترنت العرب. لكني الآن بعد أزيد من عام ونصف من بيع المرقاب، أرى أنني تسرعت في قرار البيع، ولو احتفظت بالموقع وواصلت تطويره ولو ببطئ، لكانت النتيجة النهائية مختلفة.

لكن الحكمة طبعا لا تأتي بأثر رجعي. آنذاك كانت معلوماتي شبه منعدمة عن مشاريع الإنترنت وجوهر ريادة الأعمال. يمكن أن أقول بأن السبب الأول لفشل المرقاب هو قلة معلوماتي وجهلي بقواعد اللعبة. أما السبب الثاني فهو مادي محض. لو كنت بدأت المرقاب كمشروع جانبي في وقت الفراغ بجانب وظيفة أخرى بدوام كامل، أو لو كنت قد حصلت على تمويل استثماري لتطوير المرقاب، لربما كانت النتيجة النهائية ستكون مختلفة.

ما يمكنني أن أقوله الآن للمبادرين الشباب في مجال الإنترنت: ريادة الأعمال مبنية أساسا على المخاطرة، لكن حجم الويب العربي ما يزال صغيرا، ونجاح مشاريع الإنترنت لن يتحقق بذات السهولة التي نقرأ عنها في قصص النجاح الأمريكية. لذلك، من يريد أن يبدأ مشروعا ناشئا فليبدأه كمشروع جانبي موازي لدراسته أو وظيفته. وإلا فليبحث بسرعة عن تمويل يسمح له بالتفرغ لتطوير المشروع والصبر على النجاح البطيء دون أن يقلق على أموره المادية الشخصية.

لماذا نجح Reddit؟

بدأ موقع رديت، سنة 2005، بعد فترة قصيرة من بداية ديج، لكنه لم يكن محظوظا مثله، ففي الوقت الذي أصبح فيه موقع Digg أبرز أيقونات الويب 2.0، بقي رديت في الخلف. لا أقول بأن Reddit كان فاشلا، فبفضل عدد الكبير لمستخدمي الإنترنت في الولايات المتحدة وعدد الناطقين بالانجليزية حول العالم، استطاع الموقع أن يحصل على عدد كاف من المستخدمين ليوصف بأنه ناجح. خاصة أنه منذ أيامه الأولى حصل على احتضان واستثمار من حاضنة YCombinator.

نقطة التحول في تاريخ رديت ستأتي مع بداية سنة 2010، حين بدأ موقع Digg حملة تغيير شاملة في نظام عمله جلبت عليه نقمة الكثيرين من الأعضاء الذي خرجوا من الموقع غاضبين نحو منافسه رديت. إضافة إلى خطأ برمجي في ديج آنذاك تسبب في إظهار كثير من الروابط المؤدية إلى رديت في الصفحة الرئيسية لديج.

بالتأكيد هذا ليس سبب نجاح رديت، بقدر ما كان سببا في خلق نقطة التحول وإعادة موقع رديت لواجهة الأضواء، هو الذي كان متميزا منذ بدايته بخوارزميات ترتيب الروابط مختلفة -وأكثر عقلانية- من خوارزميات ديج. كما أن نقطة تميز رديت الأبرز هي المجتمعات الفرعية، فالموقع لم يكن محددا بنظام تصنيفات جامد، يلزم المستخدمين بالنشاط داخلها، بل يمكن لأن مستخدم أن ينشئ نسخته المصغرة من رديت (Sub Reddit) حول أي موضوع يشاء. الآن تجاوز عدد هذه المجتمعات الفرعية الرقم 100 ألف، من بينها أكثر من ثمانية آلاف ينشط فيها أكثر من 100 عضو، وقد غذت هذه المجتمعات نقطة جذب حقيقية للمستخدمين إلى رديت وتحفيزهم على المشاركة.

هل يمكن أن ينجح موقع عربي مثل رديت مستقبلا؟

كما قلت أعلاه، لو لم أبع المرقاب لكان قد قد حقق الآن نجاحا ملموسا. مشكلة الويب العربي أنه بطيء النمو، من الناحية الانتاجية، لذلك فإن الفترة المقدرة لنجاح أي مشروع تكون أطول من المعدل العالمي. نعم يمكن أن ينجح موقع عربي مثل رديت مستقبلا، فالمحتوى العربي بدأ يتحسن تدريجيا، ولا ينقصنا الآن إلا الصبر.

ملاحظة أخيرة: صيغة المقارنة في العنوان بلاغية محضة، فلا وجه للمقارنة بين الموقعين.

يبلغ عدد مستخدمي الإنترنت في الوطن العربي حوالي 65.4 مليون مستخدم، أي فقط 19% من إجمالي السكان العرب. إلا أن هذا الرقم مرشح للارتفاع بسرعة كبيرة، فنسبة نمو عدد مستخدمي الإنترنت إلى عدد السكان في العالم العربي هي الأكبر على مستوى العالم، إذ تجاوزت 2500% خلال الفترة ما بين 2000 و2011، وهو ما يؤشر بوضوح على أهمية سوق صناعة الإنترنت في المنطقة والآفاق التي يمكن أن تفتحها.

أزمة المحتوى العربي

صاحب هذا النمو السريع نمو في استخدام اللغة العربية أيضا حيث احتلت المرتبة السابعة عالميا من حيث عدد المتحدثين بها من مستخدمي الإنترنت، لكن على مستوى المحتوى المنتج باللغة العربية فإن الأرقام مؤسفة، إذ تقول كل التوقعات بأن نسبة المحتوى العربي على الإنترنت لا تكاد تمثل 1% من نسبة المحتوى المنشور على الإنترنت على مستوى العالم. في حين تجد غالبية الشركات والمواقع العربية توفر مواقعها باللغة الأجنبية فقط وأحيانا قليلة قد يتذكرون إضافة اللغة العربية، تجد الشركات الغربية توفر مواقعها باللغة العربية وتدعمها بشكل كبير وما ذلك إلا لحرصها أن تحصل على حصة في هذا السوق الواعد. أما مبادرات إثراء المحتوى العربي فتكاد تنعدم إلا من محاولات فردية بين وقت وآخر.

واقع مؤسف، إلا أن بوادر الأمل تظهر أحيانا، فلدينا الإحصائية التي تقول بأن اللغة العربية هي اللغة الأسرع نموا حاليا على شبكة التواصل والتدوين المصغر تويتر، حيث بلغت نسبة النمو ما بين يوليو 2010 وأكتوبر 2011 أكثر من 2146%، أي بحوالي 22 ضعفا، لتحتل بذلك العربية المرتبة الثامنة بين اللغات المستخدمة في تويتر، ممثلة بذلك حوالي 1.2% من نسبة التغريدات الـ 180 مليونا التي تنشر يوميا في تويتر.

كيف يستخدم العرب الإنترنت؟

عدد كبير من المستخدمين العرب ومحتوى عربي ضئيل فكم هي مدة استخدام الفرد العربي للإنترنت وكيف يقضيها؟

يقضي المستخدم العربي فترة طويلة نسبيا على الإنترنت حيث تتراوح بين 2.5 حتى 4.5 ساعة يوميا.

يأتي المغرب في المرتبة الأولى من حيث عدد الساعات التي يتصل فيها الفرد بالإنترنت، إذ تبلغ حوالي 18.6 ساعة في الأسبوع من المكتب وحوالي 15 ساعة دخول من البيت. أما مصر فتأتي في المرتبة الثانية بفترة دخول متقاربة ما بين المكتب والبيت بحوالي 14 ساعة أسبوعيا، ثم الأردن ثالثا.

وأما أكثر النشاطات التي يمارسها المستخدم العربي على شبكة الإنترنت فيظهر من خلال هذه الإحصائية أن المستخدم العربي يقوم باللعب عبر الإنترنت حوالي 5 مرات أسبوعيا، وكذلك بالنسبة لمشاهدة الفيديو وسماع الموسيقى، القراءة أو الكتابة 4 مرات فقط، استخدام محركات البحث والدردشة حوالي 7 مرات.

يقضي المستخدمون العرب الكثير من وقت تصفحهم للإنترنت على الشبكات الاجتماعية والتي تشهد ارتفاعا ملحوظا في أعداد المستخدمين العرب وخاصة بعد أحداث الربيع العربي بمعدل دخول يومي تقريبا، ففي الإمارات يستخدم الشبكات الاجتماعية حوالي 82% من إجمالي مستخدمي الإنترنت، وفي السعودية 64% من المستخدمين.

بالطبع سيكون موقع فيس بوك هو المقصد الأول للمستخدمين العرب، حيث يبلغ عدد مستخدمي الفيس بوك العرب حوالي 35 مليونا، تتصدر مصر الدول العربية بحوالي 10 مليون مستخدم للفيس بوك من بين حوالي 20 مليونا يستخدمون الإنترنت، تليها السعودية بحوالي 4.5 مليون مستخدم، ثم المغرب بـ 4 ملايين تقريبا.

الموبايل والتجارة الإلكترونية

أجهزة الجوال وخاصة الذكية منها انتشرت بشكل ملحوظ في العالم العربي وأصبح تصفح الإنترنت من خلالها شائعا جدا. حيث تبلغ نسبة تصفح الإنترنت عبر الموبايل حوالي 65% من بين مستخدمي الإنترنت في السعودية، إضافة لشرائهم الكثير من التطبيقات لأجهزتهم الذكية حيث يتوقع أن ينمو مجموع المشتريات السنوية لتطبيقات الاجهزة الذكية في السعودية والامارات والأردن من 44 مليون دولار في العام 2011 الى 210 ملايين دولار في العام 2015.

الشراء عبر أجهزة الجوال لم يقتصر على التطبيقات بل تعداه للكثير من الحاجيات الأخرى حيث بلغت مبيعات التجارة الإلكترونية في دول الخليج 3.3 مليار دولار في عام 2011.

لكن بالرغم من كبر هذا الرقم إلا أن التجارة الإلكترونية والشراء عبر الإنترنت لا يزال ضعيفا بسبب ضعف البنية التحتية وعدم توفر وسائل الدفع في أغلب المنطقة العربية. حيث نجد المفارقة البارز التالية: النسبة الأعلى من مستخدمي الإنترنت الذين يشترون عبر الإنترنت كانت في الإمارات 15%، في حين أنها في مصر لا تتجاوز النسبة 2% فقط!

كذلك الاهتمام بالبحث عن المنتجات عبر الإنترنت قبل شرائها يعاني من ذات الفوارق، إذ نجد النسبة 25% في السعودية، 18% الإمارات، 12% الأردن وفقط 7% و4% في المغرب ومصر، على التوالي.

أما سوق الإعلانات فرغم انتعاشه عالميا، إلا أن الوضع العربي سيء عموما فالإنفاق العربي على الإعلانات الإلكترونية بلغ 90 مليون دولار فقط سنة 2009 ويتوقع أن يبلغ 400 مليون خلال السنوات الأربع القادمة. وهو ما يمثل 2% فقط من نسبة الإنفاق على الإعلانات ككل حيث تلتهم الإعلانات التلفزيونية والورقية الحظ الأكبر -رغم أن نسبة استخدام الإنترنت تضاهي نسبة مشاهدة التلفاز وتتجاوز نسبة قراءة الصحف- وهذا للأسف يدل على عدم وعي المستثمرين والشركات العربية لأهمية الويب العربي ومستقبله الواعد.

الخاتمة

ماذا تعني لنا هذه الأرقام؟ تعني أن هنالك سوقا سريع النمو ينتظر رواد الأعمال العرب لاستثماره قبل أن تدخله الشركات الأجنبية العملاقة، وتعني أنه يجب علينا أن نساهم قدر استطاعتنا بتطوير الويب العربي وبإثراء المحتوى العربي كما ونوعا.

تعتبر باي بال (PayPal) من أبرز مشاريع الإنترنت الأمريكية، ليس فقط لتميز المشروع والفائدة التي يحققها للمستخدمين، بل أيضا لأن المشروع ساهم في تخريج فئة من رواد الأعمال كان لهم تأثير كبير على منظومة ريادة الأعمال الأمريكية، بفضل الأموال التي ضخوها، لاحقا حين خرجوا من باي بال، في مشاريع ريادية أخرى، وبفضل الأفكار الجديدة التي ساهموا في تنفيذها وتحويلها إلى أعمال تجارية ناجحة جدا.

بسبب الحضور البارز لهذه المجموعة من رواد الأعمال ممن ساهموا في تأسيس باي بال أو كانوا من الموظفين الأوائل فيها، حصلت المجموعة على لقب ”مافيا باي بال“ للدلالة على التشعب الأخطبوطي لأذرع هذه المجموعة في كثير من المشاريع الناشئة في وادي السيليكون الأمريكي.

الأب الروحي بيتر ثيل Peter Thiel

مافيا باي بال ليست مجموعة رسمية مهيكلة، إنما اللقب اسم غير رسمي أطلق على هذه المجموعة المتميزة من الرواد، من طرف الصحافة. رغم ذلك فإن لقب الزعيم (الدون) يجب أن يمنح لأحدهم -إنها قواعد المافيا- وليس ثمة من هو أنسب من بيتر تيل.

شارك بيتر تيل في تأسيس باي بال سنة 1998، وشغل في الشركة منصب المدير التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة. خرج بمبلغ 68 مليون دولار، من صفقة بيع باي بال إلى eBay سنة 2002 التي تمت بمليار ونصف المليار.

كان بيتر أول المستثمرين في فيسبوك، حيث ساهم بنصف مليون دولار. وله عدد من الاستثمارات المتعددة الأخرى. وهو الآن يشغل منصب الرئيس في الصندوق السيادي Clarium Capital، ويدير صندوقا استثماريا متخصصا في مشاريع الإنترنت The Founders Fund.

صاحب الفكرة ماكس لافتشين Max Levchin

ماكس هو صاحب الفكرة التي تحولت لاحقا إلى باي بال. شغل في الشركة منصب المدير التقني، وقد كان نصيبه من صفقة بيع باي بال حوالي 34 مليون دولار. أسس سنة 2004 شركة Slide لإنتاج التطبيقات للشبكات الاجتماعية، ثم باع الشركة لجوجل سنة 2010 بمبلغ 182 مليون دولار، وانظم لجوجل في منصب نائب الرئيس للهندسة، إلى حدود أغسطس 2011 حيث ترك الشركة، بسبب قرار جوجل إيقاف جميع منتجات Slide.

ساهم ماكس في الاستثمار في عدد من المشاريع الناشئة المميزة، أبرزها شبكة المراجعات المحلية Yelp، التي يشغل فيها حاليا منصب رئيس مجلس الإدارة.

الرائد ريد هوفمان Reid Hoffman

يعتبر هوفمان واحدا من أبرز رواد الأعمال والمستثمرين في وادي السليكون. كان له الفضل في عقد أول اجتماع بين بيتر تيل ومؤسس فيسبوك، وقد ساهم بدوره في الاستثمار في فيسبوك في مراحله الأولى.

حصل هوفمان على الماجستير في الفلسفة من جامعة أوكسفورد وعلى البكالوريوس من جامعة ستانفورد، وقد بدأ حياته المهنية في أبل وfujitsu في إدارة المنتجات. ثم أسس مشروعه الأول SocialNet.com وهو موقع إلكتروني للتعارف، في نفس الوقت الذي كان فيه عضوا في مجلس إدارة باي بال، قبل أن يتفرغ ليشغل منصب نائب الرئيس التنفيذي. ثم بعد بيع باي بال قام بتأسيس شبكة قطاع الأعمال الاجتماعية لينكدإن.

استثماراته في الشركات الناشئة كثيرة ومتنوعة، من أبرزها شركة تطوير الألعاب الاجتماعية Zynga بجانب الشبكة الاجتماعية فيسبوك.

مشاريع أخرى

تتجاوز عدد المشاريع التي أسسها الموظفون السابقون لباي بال الثلاثين شركة ناشئة. من بينها:

• يوتيوب، الذي أسسه المهندسان Steve Chen وJawed Karim رفقة المصمم Chad Hurley.
• Yammer الشبكة الاجتماعية المغلقة للشركات، وخدمة بناء الشجرة العائلية Geni. كلاهما من تأسيس مدير العمليات السابق في باي بال David Sacks.
• الشبكة الاجتماعية للمراجعات المحلية Yelp، وقد أسسها Russel Simmons أحد أوائل المهندسين في باي بال، مع Jeremy Stoppelman نائب الرئيس للتقنية. وقد حصلت الشركة على تمويل أولي بقيمة مليون دولار من طرف Max Levchin.

مثل هذه الأعمال هي ما يساعد على تمكين ثقافة المبادرة وتطوير منظومة ريادة الأعمال. إذ تجد أن المبادر الذي ينجح في مشروعه يبدأ مباشرة بالاستثمار في مشاريع أخرى، وما إن يبيع مشروعه حتى يبدأ فورا في مشروع آخر أفضل. ليس كمن يتنفس الصعداء حين يبيع مشروعه الأول ويعتبرها ضربة حظ لن تتكرر، فيكدس ما خرج به من صفقة البيع ليعيش به بقية عمره أو يستثمره في مجال آخر أقل مخاطرة -في نظره- من الإنترنت.

(مصدر الصورة)

يمكن الملاحظة بسهولة أن عدد الشركات الناشئة الناجحة التي بدأت من الأردن أكبر من مثيلتها التي بدأت في دول عربية أخرى، كما أن قصص النجاح بدأت تتكرر في الأردن -خاصة في مجال الإنترنت- أكثر من أي دولة عربية أخرى. فهل رواد الأعمال الأردنيون أفضل من أقرانهم العرب؟

يحب رواد الأعمال الأردنيين أن يروا أنفسهم أفضل من أقرانهم العرب، وهي ”شائعة“ بدأ باقي العرب في تصديقها. لكني رأيت من خلال زيارتين قصيرتين إلى عَمان ما يكفي لكي أقول بأن الشباب الأردني لا يتميز بأي مؤهلات تفوق أقرانهم العرب. فلماذا إذن تفشل مشاريع رواد الأعمال العرب أكثر مما تنجح مشاريع رواد الأعمال في الأردن؟

سؤال مماثل لهذا طرحه الريادي والمستثمر بول جراهام، حين رأى عدم التناسق بين نسبة عدد الشركات الناشئة في الولايات الأمريكية وعدد السكان في كل ولاية، بجانب تركز نجاح الشركات الناجحة في وادي السيليكون. سؤاله كان: لماذا تفشل الشركات الناشئة في أغلب الأماكن؟ لكنه لم ينتبه إلا مؤخرا إلى أن صيغة السؤال خاطئة. السؤال الحقيقي هو: ما الذي يحمي أغلب الشركات الناشئة من الفشل في وادي السيليكون؟

يقول بول جراهام بأن الفشل (والموت) شيء طبيعي في الشركات الناشئة. لذلك فإن المشكلة ليست في أن أغلب المدن تتسبب في قتل المشاريع الناشئة. المشكلة هي أن الشركات الناشئة تولد بطبيعتها وهي هشة مريضة قابلة للموت في أي لحظة. لكن القليل من المدن توفر لتلك الشركات الترياق الذي يحميها من الموت. فما الذي تقوم به تحديدا أماكن مثل وادي السليكون في أمريكا وعَمان في الأردن لحماية الشركات من الفشل والموت؟

ما تقوم به تلك الأماكن شيئين: هي أولا تجعل من عملية تأسيس الشركات الناشئة أمرا مألوفا ورائعا، وثانيا تتيح الفرصة لرواد الأعمال للقاء من يمكن أن يساعدهم.

يعتبر الانقطاع عن الدراسة أو الاستقالة من الوظيفة، لأجل تأسيس شركة ناشئة، ضربا من الجنون في أغلب الدول العربية، لكنه ليس كذلك في الأردن. أن تستغرق كل وقتك في بناء شركتك الناشئة -التي لن تدر عليك الربح قبل شهور وربما سنوات- يجعلك مجرد شخص آخر عاطل عن العمل، في نظر أقرانك في أغلب الدول العربية. لكن الوضع مختلف -ولو نسبيا- في عمَان.

هذه نقطة مهمة تساعد الشباب على المبادرة بإنشاء أعمالهم الناشئة. فلو كنت في وسط لا يحترم ريادة الأعمال فإنك غالبا ستحجم عن المبادرة كما سيحجم غيرك عن ذلك ولن يتغير الأمر أبدا. لكنك لو كنت في وسط يحترم ويقدر ريادة الأعمال ستبادر سريعا بدورك لإنشاء شركتك كما سيبادر آخرون، وسيؤدي ذلك إلى تحسن منظومة ريادة الأعمال واستفادة كل الأطراف معا.

النقطة الثانية التي بفضلها تساعد بعض الأماكن الشركات الناشئة على الحياة، هي توفير الفرصة للقاء أشخاص آخرين لهم نفس الاهتمام بالشركات الناشئة، مثل رواد الأعمال، المرشدين والمستثمرين.

تأسيس الشركات الناشئة ليست بالعمل الهين أبدا. فأنت تبتكر وتدخل مجالا جديدا تماما عليك، ستواجه الكثير من الصعوبات والمشاكل وستحتاج إلى من سيساعدك. فمن أين ستأتي به؟ إذا لم تجد من سيساعدك فإنك على الأرجح ستصل إلى النهاية المتوقعة: الفشل. لكنك لو كنت محظوظا بالتواجد في أماكن مثل وادي السليكون أو عَمان ستجد أنه من السهل لقاء من يمكن أن يساعدك، حتى دون أن تطلب. إذ من السهل أن تلقى مستثمرا ما أو مبادرا آخر سبقك بأعوام من الخبرة في أي مكان قد تذهب إليه؛ مقهى مثلا، مطعم أو سوق، أو حتى أثناء تمشيتك في الشارع.

بفضل نجاحات سابقة لشركات ناشئة في الأردن، فإن الحكومة الأردنية انتبهت لإمكانيات ريادة الأعمال في مجال التكنولوجيا فبدأت في دعم القطاع. هذا أيضا ساعد منظومة ريادة الأعمال في الأردن بالتشكل، وساعد في نشر فكرة أن المبادرة بتأسيس الأعمال الناشئة شيء طبيعي، فبدأ عدد الشركات الناشئة يتزايد مما عزز من قدرة الأردن -بالضبط عَمان- على تكوين ترياق حماية تلك الشركات من الموت.

المسألة إذن ليست أن الشباب الأردني أفضل من غيره -نفس الحقيقة تنطبق على الأمريكيين، هم ليسوا أفضل من غيرهم- بل الفضل في نجاح الشركات الناشئة التي تتأسس في عَمان يعود إلى وجود منظومة صلبة لريادة الأعمال تجعل من تأسيس الشركات الناشئة أمرا عاديا، وتوفر لرواد الأعمال الجدد الفرصة للدعم، الإرشاد والتمويل.

خلال السنوات القليلة القادمة لن تبقى عَمان لوحدها مركزا للشركات العربية الناشئة الناجحة، فستظهر مدن أخرى تدلي بدلوها، فالآن نلاحظ بداية تشكل لمنظومة ريادة الأعمال في كل من بيروت والإسكندرية بفضل عودة أبناء المدينتين من المهجر برغبة تسكنهم في تقديم شيء جديد لمسقط رؤوسهم، وإلى حد ما ثمة حراك آخر في السعودية تقوده الحكومة وبعض الشركات الخاصة لدعم ريادة الأعمال، نأمل أن يأتي بأكله سريعا وتتحرك باقي المدن العربية كذلك بدورها.